Documento del Curso

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Tabla de contenido
PRESENTACIÓN 4
OBJETIVO GENERAL 5
OBJETIVOS ESPECIFICOS 5
RESUMEN DE CONTENIDOS 5
Metodología: 6
La Caja de Herramientas del Curso: 6
EVALUACIÓN 7
Blog de apoyo al curso 8
BIBLIOGRAFÍA 9
Diagnóstico 9
Conceptos, Métodos y Técnicas 9
Trabajo Social 11
Varios 12
TEMA 1: INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO 13
1.1.-¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO? 13
1.2.-EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO 13
1.2.1.-ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO 14
1.3.-PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LOS ACTORES LOCALES Y EL PROCESO DE
ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 14
1.3.1.- La participación ciudadana en Chile, como recurso estratégico para la
elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o municipio. 14
1.3.2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo 15
TEMA 2- ASPECTOS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA 23
2.1.- Definición de los objetivos y áreas de la investigación diagnóstica 23
2.2.-Conocimiento previo de información básica sobre la comunidad 23
2.3.- Información básica necesaria para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico
social participativo. 24
2.3.1.- Información Relevante: 25
2.4.-Métodos de obtención de Información Cualitativa 26
2.5 El proceso de análisis de la información. 27
2.6 Interpretando los resultados del proceso de sistematización de la información. 29
2.7.- Conclusiones 30
TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO
PARTICIPATIVO 32
3.1.-Repaso de conceptos básicos: 32
3.2.- Realización de un Diagnóstico Participativo 32
3.2.1.-¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo? 32

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3.2.2. Síntesis de Fases de un Diagnóstico 33
3.3.3.- Metodología explicada y ampliada de la aplicación de un Diagnóstico
Participativo 34
III. FASE DE SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN. 38
Paso III.1) Sistematización de la Información. 38
Paso III.2) Evaluación de la Información 39
Paso III.3) Elaboración de Propuestas de solución de problemas 40
III.4) Conclusiones e Informe final 45
ANEXOS 46
1) BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS) ¿CÓMO SE APLICA? 46
Técnicas de brainstorming adicionales 48
2) TÉCNICAS DE FACILITACIÓN EN REUNIONES 51
3) WORLD CAFÉ 53
Desarrollo de un World Café: La metodología 53
4) LA OBSERVACION 55
5) INVESTIGACIÓN CUALITATIVA 56
6) MÉTODO FODA 58
7) TÉCNICA DE TRABAJO EN GRUPO: PHILIPS 66 65

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PRESENTACIÓN
El diagnóstico social, está directamente relacionado con el concepto mismo de trabajo
social. En el trabajo social, los problemas son definidos y clasificados con referencia al
factor desencadenante del conflicto que aparece como principal y que determina la acción
prioritaria (económico, vivienda, salud, etc.).
La elaboración de un diagnóstico se basa siempre en un estudio o colecta de datos, que
relacionados, permite llegar a una síntesis e interpretación. En el terreno de las relaciones
personales y sociales, el profesional que recoge la información escucha, observa,
descubre, relaciona, e interpreta, no basándose solamente en los datos sino en el efecto
que producen en la persona.
M. Colomer 1
define el diagnóstico como “el procedimiento utilizado por los trabajadores
sociales, por el cual se hace un juicio interpretativo de una situación personal o de grupo,
y se establece una jerarquización de las necesidades según su naturaleza y magnitud,
para entonces encontrar una conveniente hipótesis de trabajo e intervención profesional,
como base de una acción programada que responda eficazmente a las necesidades”.
Otro autores lo definen como "un proceso de aproximaciones sucesivas que, partiendo de
la relación entre teoría y práctica, proporciona un conocimiento de la realidad concreta, y
que permite identificar carencias, necesidades, problemas, aspiraciones, así como la
magnitud de los mismos, su génesis, cómo se manifiestan, y su priorización".
No puede desvincularse la finalidad del diagnóstico con la finalidad de la profesión y del
método, en cuanto a procedimiento utilizado para modificar la situación social. La finalidad
del diagnóstico es aportar los elementos suficientes y necesarios para la explicación de la
realidad social de cara a la acción y transformación de las situaciones –problemas que
presentan individuos, grupos y comunidades–.El diagnóstico social debe señalar los
núcleos de intervención sobre los que se va a actuar susceptibles de modificaciones, y
que precisan de una actuación profesional programada para su transformación. Uno de
estos núcleos es el referido al territorio en el cual se asientan los habitantes y en especial,
el referido al ámbito comunal y local (barrios y comunidades).
Es a este nivel en el cual se puede aplicar adecuadamente el instrumental de diagnóstico
apoyado en la participación ciudadana. De aquí que se haya incorporado el término
«Diagnóstico social participativo» al conjunto de herramientas conceptuales y
metodológicas útiles para estudiar y conocer la realidad social de los municipios y
comunidades (barrios, sectores de los barrios, etc.) de nuestro país, identificando los
problemas que los afectan, con la participación activa de los actores pertenecientes a las
sociedades de esos municipios y comunidades.
Se define al Diagnóstico Social Participativo como “el proceso que permite identificar y
explicar los problemas que afectan a la población de una realidad social que se quiere
intervenir en un momento determinado, con la participación de los ciudadanos y las
comunidades organizadas”.
Cabe señalar que desde principios de 2011, nuestro país cuenta con una ley de
participación ciudadana en la gestión pública (Ley Nº 20500, de 16.02.2011) en la que se
define y se regula el derecho de asociación, la personalidad jurídica sin fin de lucro, el
interés público y las asociaciones de interés público, el voluntariado y norma la
1
M.Colomer citado por Lillo Herranz,N. y Roselló Ladal, E. “Manual para el Trabajo Social
Comunitario”,Narcea S.A. de ediciones, 1989, México DF.,pg 104

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participación ciudadana en la gestión pública reconociendo el derecho de las personas a
participar en la generación de políticas, planes, programas y acciones del Estado.
De aquí la importancia de introducir elementos participativos en la generación de un
diagnóstico social, ya que nos permite acceder al conocimiento de sus realidades de
modo sistemático y organizado validando sus resultados, mediante la participación
ciudadana en este proceso.
OBJETIVO GENERAL
El curso apunta hacia la entrega de conceptos básicos de Diagnóstico Social Participativo
y de algunas técnicas y métodos de análisis como herramientas prácticas para realizar el
diagnóstico. Se espera que el alumno pueda desempeñarse en situaciones reales
aplicando los conceptos que se les entregarán, y resolver situaciones que requieren de
análisis con estas herramientas, para poder llegar a un diagnóstico social participativo.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.-Desarrollar herramientas conceptuales y técnicas que permitan la participación de los
ciudadanos en la elaboración de un diagnóstico social participativo.
2.-Identificar y aplicar técnicas y procedimientos para recabar y analizar la información
social básica que se requiere para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico social
participativo.
3.-Identificar y aplicar conceptos, técnicas y procedimientos para realizar un diagnóstico
social participativo en una comunidad o en un municipio del país.
4.-Señalar y analizar la importancia del diagnóstico social participativo para el diseño de
planes, programas y proyectos dirigidos a promover el desarrollo de una comunidad o un
municipio.
RESUMEN DE CONTENIDOS
Unidad Uno: Introducción al Diagnóstico Social Participativo
1.1.- La participación ciudadana como recurso estratégico para la elaboración de un
diagnóstico social en una comunidad o municipio.
La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para mejorar las
condiciones de vida en las comunidades y el municipio.
La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para enfrentar los
problemas que afectan a las comunidades y al municipio.
La ejecución de planes, programas y proyectos.
El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y proyectos
dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.
1.2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo. ¿Qué es un
Stakeholder?
Los actores locales y el proceso de elaboración de diagnósticos
¿Quiénes participan en la realización del diagnóstico social de una comunidad o de un
municipio?
Posiciones que puede asumir un actor frente a otros actores o a un problema en el
proceso de elaboración de un diagnóstico social participativo: Mapa de Stakeholders,
Mapa de Influencias

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Unidad Dos: Aspectos preliminares de la investigación diagnóstica
1.- Información básica necesaria para iniciar el proceso de elaboración del diagnóstico
social participativo.
2.-Información que requieren los líderes comunitarios desagregada por niveles
territoriales.
Oferta de Bienes y Servicios. Matriz Taxonómica de información sobre bienes y servicios
3.-Fuentes de información
Unidad Tres: Aspectos relevantes en la elaboración del diagnóstico
1.- Definiciones básicas. Pasos a seguir en la elaboración de un Diagnóstico Participativo.
2.- Identificación de problemas y jerarquización.
Aplicación de la Matriz de Problemas y Soluciones y del Método FODA.
3.- Análisis del problema
Identificación de Indicadores, Causas y Consecuencias del Problema: Uso de la Matriz de
Problemas-Soluciones.
4.- Recolección y análisis de la información sobre los problemas identificados en el
diagnóstico social participativo.
Utilización de la Matriz de Investigación para la búsqueda de información que pueda
explicar el problema.
5.- Identificación de posibles soluciones: Método del Árbol de Problemas-Objetivos.
Unidad Cuatro: El diagnóstico social y los planes de desarrollo comunitario
1.- El diagnóstico social participativo como fase inicial en el proceso de elaboración de
planes.
2.- Definición de objetivos para el desarrollo de la comunidad o municipio
3.- Definición de “La Visión” y creación de un escenario de desarrollo local.
METODOLOGÍA:
El curso se desarrolla en un nivel conceptual y otro de tipo práctico orientado a la entrega
de conocimientos sobre el manejo de técnicas participativas en la generación de
diagnósticos. Cada Tema, será desarrollado entregando conocimientos teóricos mediante
presentaciones docentes y un taller práctico enfocado a entregar herramientas y técnicas
utilizadas en participación local y micro-local, en la obtención de diagnósticos. Para esto
se desarrollarán ejercicios grupales y juegos de actores de modo que el alumno vea en la
práctica como se aplica y resuelve un diagnóstico basado en la aplicación de estas
técnicas.
La Caja de Herramientas del Curso:
Como primer paso se estima conveniente que los alumnos conozcan y sepan aplicar
técnicas referentes a los actores sociales que tomarán parte en ejercicios participativos de
diagnóstico. La técnica que se enseñará mediante ejercicios grupales, como herramienta

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de preparación de un diagnóstico, es la Gestión de Stakeholders, que cuenta con la
ventaja de poder valorar las relaciones de fuerza entre los actores y a su vez, estudiar sus
convergencias y divergencias, con respecto a un cierto número de posturas y objetivos
asociados.
En el Tema correspondiente a los aspectos preliminares de la investigación diagnóstica,
estudiaremos el método de la Matriz Taxonómica de información sobre bienes y servicios.
Esta técnica se utiliza para organizar la información acerca de la oferta de bienes y
servicios sociales en una comunidad o un municipio.
La técnica de base para el desarrollo de un diagnóstico participativo compartido, es el
método FODA. El método FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de
problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la
unidad social-territorial, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y
Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. La información
obtenida en este trabajo se analiza mediante técnicas taxonómicas, con el fin de organizar
y jerarquizar la data obtenida. Para el estudio de esta técnica, desarrollaremos un taller
extensivo en el cual haremos una simulación de una situación real, llevando paso a paso
el desarrollo del método hasta el final.
El taller se complementará con un ejercicio en el que se desarrollará un árbol de
problemas y objetivos, con los datos obtenidos en el FODA. El árbol de problemas es una
ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en
encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los
involucrados en relación con el problema en cuestión.
Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas
principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre
el cual se concentrarán los objetivos necesarios para la solución de dichos problemas.
Por último, si hay tiempo suficiente, se espera poder hacer un ejercicio prospectivo que
permita generar un escenario de futuro, el cual debería responder a una planificación
necesaria para llegar a resolver los problemas detectados y potenciar las fortalezas
existentes en una entidad socio-territorial.
Para desarrollar estos talleres de aplicación de técnicas de diagnóstico participativo, será
necesario que los alumnos los desarrollen mediante un juego de roles.
Técnicas para crear Dinámica de Grupos.
Durante el desarrollo del curso, se aplicarán diferentes técnicas de dinámica de grupos,
para fortalecer su coherencia, colaborar en formar equipo y entregar apoyos en materias
tales como: Escucha Activa, Solución Innovativa de Problemas, Jerarquización de
problemas, Selección de Alternativas, etc.
EVALUACIÓN
El curso tiene una parte teórica que sustenta a la parte práctica, por tanto no son
independientes una de otra ni separables entre sí. Es de la mayor importancia para
entender el sentido y las bases de los elementos prácticos, asistir a la parte teórica del
curso. En este curso se aplicará la norma de la universidad respecto de la asistencia, es
decir cumplir con un mínimo de un 70%. Para ello se tomará asistencia al comienzo de

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cada clase. Las listas y los porcentajes de asistencia de cada alumno, serán entregados a
la Escuela al final del semestre, antes del examen semestral
Habrá una primera calificación individual correspondiente a un breve ensayo sobre un
texto que se entregará oportunamente. El ensayo debe entregarse dos semanas antes del
fin de las clases semestrales. El calendario definitivo se entregará al inicio del curso.
Habrá una segunda calificación grupal en la que se calificará el desempeño de los grupos
en los ejercicios prácticos que se desarrollarán en los talleres para el aprendizaje de las
técnicas reseñadas en el programa del curso. La calificación se hará en base a los
siguientes parámetros:
 Asistencia y permanencia
 Preparación de temas
 Nivel de intervenciones, argumentación y aportes a la discusión
Al final de cada taller se colocará una calificación grupal.
A la mitad del semestre se realizará una prueba de conocimientos. Está será escrita y se
responderá mediante múltiple elección. Entrará toda la materia pasada hasta una semana
antes de dicha prueba. La fecha exacta se comunicará al inicio del curso.
El promedio de estas 3 notas será la nota de presentación al examen final del curso, que
se realizará al terminar el semestre en la fecha que señale la Dirección de la Escuela.
En caso de inasistencias por motivos de enfermedad justificada, la licencia y/o certificado
médico deberá ser entregado en Unidad de Registro Curricular. El estudiante deberá
llevar una copia de dicha licencia y/o certificado y ser entregado al profesor/a
correspondiente.
En caso de no rendir pruebas y/o entregar trabajos en plazos estipulados, se descontara
un punto por día no justificado.
Blog de apoyo al curso
Cada clase se apoya en un documento docente y en documentos de referencia
bibliográfica, que serán subidos al blog del curso:
www.intervencionsocial3.blogspot.com
En este blog se podrán encontrar además otras informaciones del curso, las
calificaciones, el material bibliográfico obligatorio y referencial, así como otro material que
sea de interés. Además servirá de medio de comunicación de los alumnos con el docente.

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BIBLIOGRAFÍA
La mayor parte de los documentos corresponde a publicaciones y estudios realizados en
diversos países latinoamericanos. Estos documentos están disponibles en el sitio web o
bien solicitándola por mail al profesor del curso (mailto:carlos.fuensalida@gmail.com)
Diagnóstico
Sheila Galíndez, DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO: ETAPA FUNDAMENTAL PARA EL
DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DEL SERVICIO SOCIAL COMUNITARIO (PPT)
S/N, DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (PDF)
C.Fuensalida, EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (DOC)
Silvia García, DESARROLLO DE LOS DIAGNOSTICOS PARTICIPATIVOS (PDF)
Conafor-Semarnat, DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (PDF)
Olga Nirenberg, EL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO LOCAL EN INTERVENCIONES
SOCIALES (PDF)
S/N, DIAGNOSTICO SOCIAL (PDF)
Cedepo, METODOLOGIA DE LA EDUCACION POPULAR: EL DIAGNOSTICO (DOC)
Hernán Oyanedel, EL DIAGNOSTICO SOCIAL (PPT)
S/N, ¿Cómo HACER UN DIAGNOSTICO SOCIAL? (PPT)
Maite Martin, MANUAL DE INDICADORES PARA EL DIAGNOSTICO SOCIAL (PDF)
Minsal, GUIA DE DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO (PDF)
Programa de Formación de Líderes Comunitarios, DIAGNOSTICO Y PLANIFICACIONM
COMUNITARIA (PDF)
Utmach, MANUAL PRACTICO DE VINCULACION CON LA COMUNIDAD (PPT)
C.Fuensalida, ¿Qué ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO? (DOC)
Sename, LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO
PARTICIPATIVO LOCAL DE INFANCIA (PDF)
Conceptos, Métodos y Técnicas
C.Fuensalida, ¿Cuáles SON LOS REQUISITOS PARA DEFINIR UN BUEN OBJETIVO?
(DOC)
Capalla (Perú), ¿Cómo CONSTRUIR UN ARBOL DE PROBLEMAS? (FLV)
Ilpes-Cepal, ANALISIS DE PROBLEMAS Y BUSQUEDA DE SOLUCIONES: METODO DE
ARBOLES (PDF)
Rodrigo Salas, EVALUACION DE PROYECTOS: METODOLOGIA PARA ANALISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMAS (PDF)
S/N, METODOLOGIA PARA ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS: ARBOL DE
PROBLEMAS (PDF)
Liliana Neriz, METODO BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA
(PDF)
European R&D Organizations SMES, BRAINSTORMING (PDF)
Ricardo Osorio, EL CUESTIONARIO (PDF)
Secretaria Técnica de Planificación, EL ARBOL DE PROBLEMAS (PDF)
Norberto Figuerola, EL MAPA DE INFLUENCIAS (PDF)
Pilar Maira, MATRIZ DE PUNTAJE GRUPAL (PDF)
The World Café Org., METODOLOGIA DEL WORLD CAFÉ (PPT)

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Michael Quinn, QUALITATIVE EVALUATION CHECKLIST (PDF)
Allan Villegas, ¿COMO HACER ENCUESTAS? GUIA PARA LA CONSTRUCCION DE UN
CUESTIONARIO ESTADISTICO (PDF)
Lina Jiménez et al, TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION (DOC)
Edison Morales, LA RECOLECCION DE DATOS (PDF)
Phil Rabinowitz, MÉTODOS CUALITATIVOS PARA EVALUAR ASUNTOS
COMUNITARIOS (PDF)
Phil Rabinowitz, RECOLECTAR Y ANALIZAR LA INFORMACION (PDF)
Yolanda Gallardo et al, RECOLECCION DE LA INFORMACION (PDF)
S/N, RECOPILACION DE INFORMACION (PDF)
F. Kerlinger, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS (PDF)
InSites, TIPS FOR ANALYZING QUALITATIVE DATA (PDF)
Ellen Taylor-Powell et al, ANALYZING QUALITATIVE DATA (PDF)
Marie González, LA INVESTIGACION CUALITATIVA Y EL TRABAJO SOCIAL (PPT)
Pilar Folgueiras, METODOS Y TECNICAS DE RECOGIDA Y ANALISIS DE
INFORMACION CUALITATIVA (PDF)
Mayra Piña, INVESTIGACION CUALITATIVA E INVESTIGACION CUANTITATIVA (PPT)
Cecilia Concha, METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION SOCIAL (PPT)
Melitza Anany, ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS (ACTORES) COMO INSTRUMENTO
POTENCIAL EN LOS PROCESOS DE PARTICIPACIÓN DE LAS AGENDAS 21 LOCAL.
EL CASO DE SONÁ (PANAMÁ) (PDF)
Humberto FalÇao et al, ¿EN QUIÉN SE PONE EL FOCO? IDENTIFICANDO
"STAKEHOLDERS" PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN ORGANIZACIONAL (PDF)
IESE, LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS ESCRITOS DE ED
FREEMAN (PDF)
Rachel Allen, STAKEHOLDER ANALYSIS (PDF)
Rachel Thompson, STAKEHOLDER MANAGEMENT (PDF)
John Bryson, WHAT TO DO WHEN STAKEHOLDERS MATTER (PDF)
James Mayers et al, STAKEHOLDER INFLUENCE MAPPING (PDF)
Murhaf Ashi, STAKEHOLDER ANALYSIS (PDF)
Val Renault, ANÁLISIS FDOR: FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
RIESGOS (PDF)
BussinesBalls.Com, SWOT ANALYSIS METHOD AND EXAMPLES (PDF)
Kevin Sandler, HOW TO DEVELOP A SWOT ANALYSIS (PDF)
William McCoy, HOW TO TEACH SWOT TO COLLEGE STUDENTS (PDF)
Duncan Haughey, SWOT ANALYSIS (PDF)
C.Fuensalida, ANALISIS DE LA MATRIZ FODA (DOC)
C.Fuensalida, ANALISIS FODA: 5 PASOS PARA DESARROLLAR EL ANALISIS (DOC)
S/N, ANALISIS FODA (PPT)
Fundación Chile, QUE ES Y COMO APLICAR UN DIAGNOSTICO FODA (DOC)
Jesús Lau, METODOLOGIA ANALISIS FODA (PPT)
Giovanni Arias, DIAGNOSTICO ESTRATEGICO FODA (PPT)
Martin Carnap, EL METODO FODA DINAMICO (PDF)
Oscar Gómez, LA MATRIZ FODA (FLV)
URBICAD, METODOLOGIA DE ANALISIS MEDIANTE MATRIZ DAFO (FLV)
BIBLIOGRAFIA DINAMICA GRUPAL (PDF)
Silvia Contreras, DINAMICA DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO (PPT)
María Gaby Boshell, ESTRATEGIAS Y TECNICAS DIDACTICAS EN LA DOCENCIA
UNIVERSITARIA (PDF)
Deustu, DINAMICAS DE GRUPO (PDF)
Esther Villegas, EL TRABAJADOR SOCIAL EN EL TRABAJO DE GRUPO (PDF)

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Rosa Barroso, EQUIPOS DE TRABAJO Y DINAMICAS DE GRUPO (PPT)
BusinessBalls, JOHARI WINDOW INGHAM AND LUFT'S JOHARI WINDOW MODEL
DIAGRAMS AND EXAMPLES - FOR SELF-AWARENESS, PERSONAL DEVELOPMENT,
GROUP DEVELOPMENT AND UNDERSTANDING RELATIONSHIPS (PDF)
Managing-Change.Net, DISCOVER YOUR WEAKNESSES AND GROWTH AREAS WITH
THE JOHARI WINDOW MODEL (PDF)
Liderazgo y Mercadeo, DINAMICAS DE GRUPO (PDF)
C.Fuensalida, EL METODO PHILIPS 66 (DOC)
Luis Romo, TALLER DE DINAMICAS Y JUEGOS VIVENCIALES PARA FACILITAR
PROCESOS GRUPALES (TEAM BUILDING)(DOC)
PjcWeb.Org, TECNICAS Y DINAMICAS PARA TRABAJAR EN GRUPO (PDF)
G.R.Bushe, APPRECIATIVE INQUIRY: THEORY AND CRITIQUE (PDF)
Federico Barona, “TODAVÍA ES POSIBLE SOÑAR” TEORÍA APRECIATIVA (PDF)
FH, LA INDAGACION APRECIATIVA (PDF)
C.Fuensalida, ¿Qué ES LA INDAGACION APRECIATIVA? (DOC)
Adam Fletcher et al, GUIDE TO COOPERATIVE GAMES FOR SOCIAL CHANGE (PDF)
StepsToolkit.Org, STEPS: PASOS PARA TRANSFORMAR LA PRACTICA DE
EVALUACION PARA PROMOVER EL CAMBIO SOCIAL (PDF)
Trabajo Social
Alberto Dieguez, LA CUESTIÓN SOCIAL HOY. ¿TIENE FUTURO EL TRABAJO SOCIAL
DE HOY? ¿QUÉ FUTURO BUSCAMOS? (PDF)
Diana Tibaná, FUNDAMENTACION DE LA INTERVENCION DE TRABAJO SOCIAL:
SISTEMA CONCEPTUAL Y AVANCES (PDF)
Rosa María Cifuentes, APORTES PARA LEER LA INTERVENCION DE TRABAJO
SOCIAL (PDF)
Paula Meschini, APORTES DEL ENFOQUE MARCUSEANO A LA CONSTRUCCIÓN
FILOSÓFICA DEL TRABAJO SOCIAL CONTEMPORÁNEO (PDF)
S/N (Esquema), METODO CRITICO RADICAL (PDF)
Natty Gordillo, METODOLOGIA, METODO Y PROPUESTAS METODOLOGICAS EN
TRABAJO SOCIAL (PDF)
Claudia Barreto et al, METODOLOGÍAS Y MÉTODOS DE TRABAJO SOCIAL EN 68
LIBROS UBICADOS EN BIBLIOTECAS DE UNIDADES ACADÉMICAS DE TRABAJO
SOCIAL EN BOGOTÁ (PDF)
Esther Raya, MODELOS DE INTERVENCION EN TRABAJO SOCIAL COMUNITARIO
(PDF)
Mónica Vargas et al, POLÍTICAS SOCIALES Y TRABAJO SOCIAL UN ANÁLISIS
HISTÓRICO DESAFÍOS, DILEMAS Y PROPUESTAS (DOC)
Tatiana Fonseca et al, COMPRENSIÓN CRÍTICA DE CONCEPCIONES Y ENFOQUES
DE DESARROLLO DESDE TRABAJO SOCIAL: ESTUDIO DOCUMENTAL (PDF)
Alberto Dieguez, EL TRABAJO SOCIAL CRITICO (PDF)
Katia Marro, COMPRENSIÓN CRÍTICA DE CONCEPCIONES Y ENFOQUES DE
DESARROLLO DESDE TRABAJO SOCIAL: ESTUDIO DOCUMENTAL (PDF)
Revista Síntesis, DISCUSIONES URGENTES DEL TRABAJO SOCIAL CRITICO:
CONVERSACION CON CARLOS MONTAÑO (PDF)

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Varios
PNUD, LA INFORMACION PUBLICA MUNICIPAL: HERRAMIENTAS PARA EL USO
PRACTICO Y TRASPARENTE DE LA INFORMACION EN LOS MUNICIPIOS (PDF)
Ley 18.575 BASES DE LA ADMINISTYRACION DEL ESTADO (PDF)
LEY 20500 DE ASOCIACIONES Y PARTICIPACION CIUDADANA (PDF)
LEY 20609 DE ANTIDISCRIMINACION.

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TEMA 1: INTRODUCCION AL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO
1.1.-¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO?
La primera etapa en el ciclo del Trabajo Social o de cualquier intervención de tipo social
está constituida por el diagnóstico, que consiste en investigar los problemas que se tienen
en la organización o en la realidad que nos rodea. Necesitamos investigar lo que pasa en
nuestro alrededor, porque es imposible actuar eficazmente sobre algo que
desconocemos.
El diagnóstico social representa una de las fases iniciales y fundamentales del proceso de
intervención social. Constituye uno de los elementos clave en la medida en que procura
conocimiento sobre una situación sobre la que se va a realizar una intervención y en
particular, sobre los diferentes aspectos que es necesario tener en cuenta para resolver
la situación diagnosticada.
SIN UN DIAGNOSTICO
Podemos equivocarnos con la selección de problemas a resolver. A lo mejor atendemos a
los secundarios y no a los principales o urgentes.
Podemos entender mal las causas y relaciones entre los problemas. Así no acertaríamos
en las soluciones desperdiciando trabajo, tiempo y dinero.
Podemos planificar y ejecutar mal las acciones, por no conocer suficientemente los
diferentes aspectos del problema, los obstáculos y posibilidades que hay en la realidad.
UN DIAGNÓSTICO NO SE ELABORA SOLO PARA SABER QUÉ PASA. SE ELABORA
CON PROPÓSITOS BIEN DEFINIDOS:
Para obtener una información básica que sirva para programar acciones concretas.
Para generar un cuadro de situación que sirva para diseñar y escoger las estrategias de
actuación.
En otras palabras: a partir de los datos del diagnóstico, se diseñan las operaciones y
acciones que permiten enfrentar, con la mayor racionalidad y organización posible, los
problemas y necesidades detectadas en el mismo.
1.2.-EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO
El diagnóstico participativo forma parte de un proceso más amplio, que es, ante todo, una
acción política; se hace porque queremos producir determinados efectos en determinadas
direcciones. Desde esta perspectiva, el diagnóstico desempeña básicamente dos papeles
en un proceso comunitario: por una parte, pone encima de la mesa los temas que hay que
debatir para poder transformar lo que se pretende transformar; por otra, pone a los
actores en condiciones de hacerlo, puesto que las prácticas transformadoras tienen que
desarrollarse desde la propia comunidad.
Un diagnóstico participativo sirve para:
Para conocer mejor la propia realidad, los problemas y sus causas, dando especial
relevancia al punto de vista de quienes viven esa realidad.
Para seleccionar áreas de intervención de acuerdo a criterios comunes de priorización.
Para motivar a la comunidad hacia la búsqueda de soluciones viables.

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Para levantar propuestas de solución compartidas entre la comunidad y las instituciones
públicas y privadas (según sea el caso).
La realidad no se contempla siempre desde la misma óptica ni de la misma forma.
El diagnóstico debe incorporar a la comunidad como sujeto de conocimiento y al mismo
tiempo, debe convertir a los actores en protagonistas de una intervención transformadora
, ya que al participar la comunidad en la definición y en el conocimiento de su realidad
cotidiana, se construyen nuevas formas de actuar y de relacionarse.
Hay tres aspectos en el proceso:
El autoaprendizaje
El Empoderamiento
El refuerzo de lazos sociales
1.2.1.-ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
El esquema del marco del diagnóstico se presenta en las siguientes etapas o pasos:
1. Identificar el problema o comunidad que vamos a diagnosticar.
2. Elaborar un plan de diagnóstico.
3. Recoger las informaciones que necesitamos.
4. Procesar las informaciones que hemos recogido.
5. Socializar los resultados.
1.3.-PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LOS ACTORES LOCALES Y EL PROCESO
DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
1.3.1.- La participación ciudadana en Chile, como recurso estratégico
para la elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o
municipio.
Marco Legal: Ley 2500 de Asociaciones y Participación Ciudadana en la Gestión Pública,
D.O. 16 Febrero 2011 y Norma General de Participación Ciudadana, Res.Ex., 12 agosto
2011.(SECPRES).
La ley reconoce a las personas “el derecho de participar en la elaboración de políticas,
planes, programas y acciones, pues cada órgano de la administración pública debe
establecer las modalidades formales y específicas de participación que tienen las
personas y organizaciones en el ámbito de su competencia”. La ley garantiza el derecho a
asociación. Y crea consejos comunales de organizaciones de la sociedad civil en
reemplazo de los Cescos.
La ley involucra a los actores locales en la elaboración de diagnósticos sociales
participativos en el proceso de planificación local. “Se entiende por diagnóstico social
participativo el proceso que permite identificar y explicar los problemas que afectan a la
población de una realidad social, que se quiere intervenir en un momento determinado,
con la participación de los ciudadanos y las comunidades organizadas.”

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Ámbitos de Participación:
La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para mejorar las
condiciones de vida en las comunidades y el municipio.
La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para enfrentar los
problemas que afectan a las comunidades y al municipio.
La ejecución de planes, programas y proyectos.
El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y proyectos
dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.
¿Qué ventajas trae la participación ciudadana en el proceso de elaboración del
diagnóstico social?
Desarrolla y profundiza la democracia e incrementa los niveles de responsabilidad tanto
del ciudadano como del gobierno municipal.
Propicia el desarrollo basado en la atención permanente y duradera de las necesidades
de la población.
1.3.2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social
participativo
1.3.2.1.-¿Qué es un actor social?.
Se le denomina como Stakeholder
(Stake= interés. Holder= el que tiene el interés, “el interesado”),
Stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o
intereses (directos o indirectos) con o sobre la investigación que estamos realizando.
Cuánto más gente se afecte, mayor será la posibilidad de que las acciones impacten a
personas que tienen influencia sobre nuestros proyectos. Estas personas pueden ser un
importante respaldo para nuestro trabajo – o pueden convertirse en un obstáculo
infranqueable.
La Gestión de Stakeholders es una disciplina importante que la gente exitosa utiliza para
conseguir el apoyo de otros. Ayuda a asegurar que sus proyectos prosperen mientras que
otros fallan.
El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar las personas
clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Planificación
de Stakeholders se llevarán a cabo las acciones necesarias que ayudarán a lograr el
éxito del proyecto.
Los beneficios de utilizar este tipo de técnicas son:
 Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos para moldear
el proyecto adecuadamente en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable
el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará la calidad
del proyecto.

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 Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más
recursos – esto aumentará la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos.
 Mediante una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede
asegurar que comprendan completamente el trabajo a realizar y sus beneficios
esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea necesario.
 Se pueden anticipar las posibles reacciones al trabajo, e incluir en el plan las
acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario.
1.3.2.2.-Análisis de Stakeholders
El primer paso en el análisis es identificar a los Stakeholders. El siguiente paso es
entender su poder, influencia e intereses, de modo de poder identificar en quien es
necesario enfocarse. El paso final es desarrollar un buen entendimiento de
los Stakeholders más importantes, de modo de saber cómo será su respuesta, y de este
modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis puede registrarse en un Mapa
de Stakeholders.
Luego de utilizar esta herramienta y crear el Mapa de Stakeholders, se puede utilizar la
herramienta de Planificación de Stakeholders para planificar cómo será la comunicación
con cada Stakeholder.
1.3.2.2.1.-Análisis de Stakeholders paso a paso
Paso 1 – Identificar a los Stakeholders
El primer paso en el Análisis de Stakeholders consiste en armar un grupo de apoyo que
incluya informantes calificados. Estos informantes son personas que conocen la situación
y pueden colaborar en definir quienes deberían estar en el listado de Stakeholders.
Paso 2 - realizar un brainstorming (Tormenta o Lluvia de Ideas)
Se hace para identificar a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesario pensar en
toda la gente que estará afectada de alguna forma por el proyecto, quiénes tienen
influencia o pueden ejercer poder sobre él, o tienen algún interés en su éxito o fracaso.
Generalmente se utiliza el método de convocar a un grupo de Informantes Calificados
para que participen en la Lluvia de Ideas, aportando sus conocimientos a la detección de
Stakeholders.
La siguiente lista (a modo ejemplar) muestra alguna de las personas o grupos de
personas que podrían ser Stakeholders en sus trabajos de análisis:
Alcaldes, Concejales, directores municipales, empleados municipales, asociaciones
comunales, clubes, organizaciones no gubernamentales, asociaciones gremiales, prensa,
el equipo de proyecto, grupos de interés, la comunidad organizada. La comunidad como
público, las iglesias, entidades de gobierno regional y nacional, entidades internacionales,
etc.
Recuerden que aunque los Stakeholders pueden ser tanto organizaciones como
personas, al final la comunicación será siempre con personas. Es necesario asegurarse
de identificar a los individuos correctos dentro de las organizaciones.

17
Paso 3 – Ordenar y Priorizar los Stakeholders
Puede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que son
afectadas por el proyecto. Algunas de ellas pueden tener poder ya sea para facilitar o
para bloquear el avance. Algunas pueden estar interesadas en el resultado del proyecto, a
otras puede no importarle.
Ubique sus Stakeholders en un Mapa de Stakeholders como se muestra a continuación, y
clasifíquelos por el poder e interés que tienen sobre el proyecto.
Mapa de Stakeholders
Por ejemplo, es probable que el Alcalde tenga una gran influencia y poder sobre sus
proyectos, y un alto interés también. Una familia puede tener un alto interés, pero es poco
probable que pueda ejercer poder.
De acuerdo a la posición de un Stakeholder en el mapa, serán las acciones que deben
tomarse:
Gente con mucho interés y poder: estas son las personas con las que debe
comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas: Actores Relevantes
Gente con mucho poder, pero menos interés: en este caso es necesario hacer el
trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la
información.
Gente con poco poder y mucho interés: a estas personas es necesario mantenerlas
adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan
problemas importantes.

18
Gente con poco poder y poco interés: de nuevo, monitorear a esta gente, pero no
aburrirla con comunicación excesiva.
Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, de modo
de poder ver fácilmente de cuáles Stakeholders se puede esperar oposición o crítica, y
cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma de hacer esto
es utilizar código de colores, mostrando en verde los que están a favor, en rojo los
opositores y críticos, y en naranja los neutrales. La siguiente figura muestra un
ejemplo de esto:
Paso 4 – Entender a los Stakeholders - Actores Relevantes
Es necesario conocer bien a los Stakeholders, saber cómo pueden sentirse y reaccionar
respecto al desarrollo del proyecto. También es necesario conocer cuál es la mejor
manera de comprometerlos con el proyecto, así como la mejor forma de comunicarse con
ellos.
El tipo de preguntas clave que ayudarán a entender a los Stakeholders son tales como:
¿Qué interés comunitario, personal o emocional tienen en el resultado del trabajo? ¿Es
positivo o negativo?
¿Qué es lo que más los motiva?
¿Qué información del trabajo requieren?
¿Cómo quieren recibir la información? ¿Cuál es la mejor forma de comunicarse con ellos?
¿Cuál es su opinión actual del proyecto? Esta opinión, ¿está basada en buena
información?
¿Quién influencia sus opiniones en general? ¿Quién influencia su opinión sobre el
proyecto? ¿Convierte esto a las personas que generan influencia en Stakeholders?
(Mapas de Influencia)
Si es probable que no sean positivos, ¿Cuál es la forma de ganar su apoyo al proyecto?

19
Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, ¿Cómo se puede manejar su
oposición?
Ejemplo Mapa de Influencia:
1.3.2.3.- Aplicación de Criterios para la una Tipología de los Stakeholders y
su ubicación en un gráfico de influencias, de acuerdo a los atributos
de cada uno.
Atributos y Descripción
Poder
Se reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir los resultados que
desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder de manera coactiva basados
en la fuerza física, la violencia; poder utilitario por medio de recursos materiales o
financieros; o por medio del poder normativo a través de recursos simbólicos.
Legitimidad
Implica la opinión generalizada de los integrantes de un sistema social de que las
acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las
normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social.
Urgencia
El grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atención inmediata.
Esta solicitud de atención inmediata se plantea en base a la existencia de dos
condiciones:

20
(1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención;
(2) la demanda es importante o crítica para el Stakeholder.
Tipologías de Stakeholders según sus Atributos, gráfico general.
Los Stakeholders que solo poseen un atributo se denominan “Latentes”. Existen los tipos
siguientes de Stakeholders latentes, según el atributo único que poseen:

21
Los que tienen dos atributos, se denominan “Expectantes” y tienen la siguiente tipología:
Los que tienen los tres atributos, se denominan “Definitivos”:

22
1.3.2.4. - Planificando acciones sobre los Stakeholders.
Después de completar el análisis y el ordenamiento de los Stakeholders, conviene hacer
una planificación estratégica de cómo abordar cada caso durante el trabajo que se va a
realizar.
Para ello se puede usar una tabla simple como la del ejemplo:
Nombre del
stakeholder
Cargo o
actividad
Ubicación
en el mapa
atributos Acción estratégica por
desarrollar
Encargado de la
acción
estratégica

23
TEMA 2- ASPECTOS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA
Objetivo: Identificar y aplicar técnicas y procedimientos para recabar y analizar la
información social básica que se requiere para iniciar el proceso de elaboración del
diagnóstico social participativo.
2.1.- Definición de los objetivos y áreas de la investigación diagnóstica
Antes de iniciar el proceso de elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o
en un municipio de forma participativa, es necesario que los actores que, tengan muy
claro qué objetivo se persiga con la realización del mismo. La realización del diagnóstico
social participativo tiene como objetivo:
“Identificar, explicar y jerarquizar los principales problemas que afectan a la población de
una comunidad o municipio, partiendo de la opinión de los actores que la integran y
apoyándose en instrumentos y técnicas que garanticen la confiabilidad de la información,
con el fin de emprender acciones dirigidas a la búsqueda de soluciones que contribuyan
con el bienestar de la población”.
2.2.-Conocimiento previo de información básica sobre la comunidad
Para el momento de iniciar el diagnóstico social y convocar a los diferentes actores que
deben participar en su elaboración, los encargados técnicos deben manejar la mayor
cantidad de información posible sobre las comunidades, debido a que deberán:
 Mostrar conocimientos sobre la comunidad.
 Informar y orientar a los actores durante el proceso de construcción del diagnóstico
social participativo.
 Coordinar el proceso de participación de los actores en la elaboración del
diagnóstico.
 Coordinar el proceso de búsqueda de la información para explicar los problemas
identificados por los actores.
Para ello deben:
 Identificar las instituciones públicas o privadas que tienen presencia en la
comunidad y suministran bienes y servicios sociales, utilizando la matriz de
registro de instituciones y programas.
 Identificar los programas y proyectos sociales que se ejecutan en la comunidad.
 Diseñar el objetivo que se persigue con la elaboración del diagnóstico social
comunitario.
 Explicar cómo se delimitó el ámbito espacial donde se va a realizar el diagnóstico
social comunitario.
 Presentar los resultados del trabajo en equipo al conjunto de ciudadanos
interesados en realizar el diagnóstico.

24
2.3.- Información básica necesaria para iniciar el proceso de elaboración
del diagnóstico social participativo.
Los responsables de promover y coordinar la realización del diagnóstico social
participativo en una determinada comunidad o municipio, deben contar con toda la
información necesaria que les permita conocer previamente la situación general de la
realidad social sobre la cual aplicarán el diagnóstico. Esta información conforma el
“Dossier” documental básico del equipo de Diagnóstico y que será el punto de partida del
trabajo de campo.
Deben disponer de información básica de tres tipos:
A. Ubicación geográfica
Información básica:
Superficie aproximada de la comunidad o municipio
Límites de la comunidad o municipio.
B. Demanda de servicios y bienes sociales
Son las exigencias que hace la población de una comunidad o de una comuna para
satisfacer sus necesidades de: nutrición, salud, educación, seguridad, cultura, recreación,
deportes, agua potable, electricidad, teléfono, información, participación, etc.
Población por sexo y estratos de edad
Número de familias
Número de viviendas
C. Oferta de bienes y servicios
Son los bienes y servicios que suministran las instituciones públicas y privadas en una
comunidad o comuna para atender las necesidades de la población, utilizando diferentes
formas de intervención social.
Número de viviendas sin servicio de agua potable, electricidad, alcantarillado
Que instituciones públicas y privadas que prestan servicios y bienes sociales están
localizadas en la comunidad o en la comuna. Ejemplo: Educación, Salud, Organizaciones
comunitarias, Iglesias, etc.
Que programas y proyectos sociales atienden la población de la comunidad o de la
comuna. Ejemplo: programas del Ministerio de Educación, programas de deportes,
programa quiero mi Barrio, proyectos del Minvu (urbanización, áreas verdes,
pavimentación, etc.)
La información recogida de la oferta de bienes y servicios puede ser organizada mediante
la siguiente matriz de Bienes y Servicios.

25
Matriz Taxonómica de Bienes y Servicios: Comuna…..Población/Barrio…………
Nombre/organismo Organismo 1 Organismo 2 Organismo 3
Tipo organización
Pública
Privada
mixta
Representante
organización
teléfono
e-mail
Nombre programa o
proyecto
Objetivo programa o
proyecto
Cabe señalar que en la preparación inicial es necesario identificar los grandes campos de
inquietud del grupo específico que será contactado, de manera de poder definir un listado
de temas, sobre los cuales se harán las preguntas, y que serán colocados en las
reuniones grupales. Se trata de enunciados de temas generales o transversales. Los
contenidos serán entregados por la comunidad.
Ejemplos de temas transversales:
 Salud
 Educación
 Seguridad ciudadana
 Cultura
 Derechos humanos y ciudadanos
 Trabajo
 Tercera edad
 Etc…
2.3.1.- Información Relevante:
La información relevante puede ser obtenida de fuentes secundarias, complementada con
observación directa, en los casos que se considere necesario.
2.3.1.1.- Fuentes de Información comunales:
A) Bases de datos municipales: DIDECO, SECPLA y DOM (SIG, si lo hay)
B) Catastro municipal (si existe)
C) PLADECO
D) Observación directa2
2
La observación directa puede mejorarse usando técnicas de la Investigación Cualitativa. Ver
Anexo.

26
2.3.1.2.- Fuentes de información regional y nacional3
A) Censos de población y vivienda INE
B) Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM), Subdere
C) Secretaría Regional de Planificación (SERPLAC) de MIDEPLAN
D) Gobierno Regional
E) Ministerio Desarrollo Social (Ex MIDEPLAN) encuesta CASEN y otros datos
F) MINVU
2.4.-Métodos de obtención de Información Cualitativa
La razón básica de usar métodos cualitativos es porque existen ciertos tipos de preguntas
y algunas dimensiones de la evaluación comunitaria que se exploran mejor con los
métodos cualitativos que con los cuantitativos.
Los métodos que se usen, deben ser determinados por las preguntas que se están
formulando.
Debido a que puede ser difícil el convencer a políticos y a algunas otras personas de que
los métodos cualitativos son útiles, entonces, ¿por qué molestarse siquiera en usarlos?
Algunas de las principales razones son:
Responden algunas preguntas que los métodos cuantitativos no pueden.
Se conectan directamente con la población y la comunidad con la que se trabaja.
Pueden mostrar ciertas realidades subyacentes de la situación.
Pueden involucrar a la población de interés o a la comunidad en general en ayudar a
evaluar los asuntos y necesidades de la comunidad.
Normalmente permiten un análisis más profundo de la situación o de la comunidad.
Permiten que se dé el factor humano.
Cuando se quiere involucrar a la comunidad en la evaluación de la forma más directa
posible.
Cuando se está realizando investigación participativa basada en la comunidad.
La información cualitativa (también denominada “narrativa”) puede ser obtenida de
fuentes primarias (directamente en el campo) o secundarias (documentales y
bibliográficas). Las fuentes secundarias son la base
de la información de partida con la cual se inicia el proceso de análisis de la situación
social de una comunidad, ya que con ésta se conforma el archivo de antecedentes básico
(Dossier) con el que se llega a la comunidad, tal como se ha señalado anteriormente.
La información primaria es la que se recoge directamente de la comunidad, generalmente
representada por
Actores Relevantes. Esta información deberá ser analizada debidamente para llegar a
definir un diagnóstico. En el caso de un diagnóstico participativo, la comunidad forma
parte del proceso de definición de éste.
3
http://www.sinim.gov.cl/; http://www.censo.cl/2012/08/resultados_preliminares_censo_2012.pdf;
http://www.minvu.cl http://www.serplacsantiago.cl/index.php;
http://www.ministeriodesarrollosocial.gob.cl/; http://www.gobiernosantiago.cl/

27
Los métodos más usuales para obtener información para un análisis de la situación actual
son:
Cuestionarios abiertos o tabulados; formularios
Entrevistas grupales o individuales; testimonios; grabaciones de audio y/o video
Grupos de discusión; Focus groups; actas de grupo; grabaciones de audio y/o video
Aplicación del método FODA o métodos similares para obtener información jerarquizada y
tematizada; actas,
Observación simple o participante; diarios de campo, grabaciones, fotografías, etc.
2.5 El proceso de análisis de la información.
El primer paso:
Es el del conocer y comprender la información recogida. Esto implica leerla, escuchar las
grabaciones, ver los videos y fotografías, varias veces de modo de poder iniciar el
proceso de categorización. Permite a su vez, separar la información relevante de la no
importante. La calidad de la información es de gran importancia. El hecho de tener una
gran cantidad de información recogida, no quiere decir que toda esa información es
relevante o de calidad suficiente para apoyar el diagnóstico.
Al descartar información no relevante o banal, pueden aparecer vacíos que deberán ser
cubiertos con una segunda intervención de campo. Esta vez dirigida exclusivamente a
llenar estos vacíos o a completar información faltante o deficiente.
Hay que tener muy presente que es la única oportunidad en que se establece un contacto
formal con la comunidad con el propósito exclusivo de obtener información para un
análisis.
En general, los contactos de este tipo con la comunidad son bastante extensos y
extenuantes, por lo que no es factible hacer una segunda ronda de contactos solamente
para corregir o completar información, repitiendo la metodología empleada inicialmente y
con igual intensidad.
Esto implica por lo tanto, una preparación previa adecuada y el máximo de cuidado y
atención durante el proceso de contacto con la comunidad, para asegurar que se han
cubierto todos los temas importantes y que se ha recogido información relevante para
cada uno de ellos.
El segundo paso
Es el de la focalización por temas del análisis. La focalización depende del propósito
(objetivo) del análisis, el que debe fijarse a priori (es decir, antes de los encuentros con la
comunidad) y será revisado a posteriori (durante el procesamiento de la información).
Se hace mediante una Focalización por temas: La información se analiza
transversalmente pregunta por pregunta (o tema por tema) de modo de identificar
consistencias y diferencias en las respuestas de los participantes.
El tercer paso
Categorización de la información, es la base de un análisis que lleva a un diagnóstico
completo y bien realizado.

28
El proceso se inició con la selección de temas relevantes sobre los cuales se hace las
preguntas, o bien se llevan a los grupos de discusión. Una vez terminado el proceso de
trabajo en terreno con la comunidad, Esto permitió que se pudieran focalizar las
respuestas y otro material obtenido u observado, en torno a estas grandes líneas
temáticas.
Ahora lo que corresponde hacer es establecer un sistema de índices para agrupar la
información obtenida.
Los índices pueden ser códigos o bien palabras clave que nos permitirán desagregar la
información de cada línea temática en subcategorías que correspondan a un campo de
problemas o inquietudes de la comunidad
Por ejemplo en línea temática Educación, podemos encontrar subcategorías tales como:
educación primaria; educación técnica; educación secundaria, etc.
Dentro de cada una de estas subcategorías, podremos establecer nuevos índices que
especifican, cada vez más, el sub-tema puntual que representa un problema. Estas sub-
temáticas se denominan temas emergentes.
Ejemplo:
1.-Tema: Educación
1.1.-.Sub-tema: Educación primaria
1.1.1.-Tema Emergente: Padres y apoderados
1.1.1.1.-Problema: Falta de participación
Se pueden usar índices numéricos, letras clave, etc. Lo importante es que, en la medida
que se avanza en el proceso de categorización, los índices (o claves) se van anotando en
un “Libro de claves”, el que debe acompañar al análisis hasta el final. Se trata de poder
identificar fácilmente cada problema detectado mediante su codificación. En este sentido
– aunque parezca obvio repetirlo – hay que tener precaución en que la codificación sea
única. Es decir que cada problema cuente con un código único que lo identifique durante
todo el proceso.
Uno de los productos inmediatos del proceso de categorización, es la detección de
subtemas y temas emergentes, que no fueron tratados con la comunidad, pero que es
posible deducir en este momento y que deberían estar presentes, los que serán tratados
en la segunda intervención de campo, tal como se señaló anteriormente.
El proceso de categorización y ordenamiento de la información, se puede hacer mediante
tarjetas, o bien llevarla
a una matriz en Excel o Word para facilitar su procesamiento. Existen técnicas que
apoyan este proceso, como por ejemplo el uso de la Matriz de Problemas:
EJES SUB-TEMAS TEMA
EMERGENTE
PROBLEMA CAUSAS CONSECUENCIAS

29
A partir de un instrumento como este, se hace fácil ordenar y categorizar la información
que se ha recogido en los trabajos de campo con la comunidad, así como de otras
fuentes, durante la fase de recogida de información del diagnóstico. Es importante tratar
de que la comunidad colabore en determinar las causas y las consecuencias de los
problemas que han surgido durante el trabajo de campo, de otra manera el equipo de
diagnóstico deberá hacer inferencias para poder completar la información. La falta de esta
información, motiva - normalmente – el regreso al campo mediante trabajos puntuales
con comisiones o mediante entrevistas a informantes calificados de la comunidad. La
información puede ser complementada y completada mediante estos trabajos adicionales.
2.6 Interpretando los resultados del proceso de sistematización de la
información.
El objetivo de la interpretación es buscar un significado más amplio a las respuestas
mediante su trabazón con otros conocimientos disponibles. Ambos propósitos, por
supuesto, presiden la totalidad del proceso de investigación, todas las fases precedentes
han sido tomadas y ordenadas para hacer posible la realización de estos dos últimos
momentos.
Este aspecto del proceso se realiza confrontando los resultados del análisis de los datos
con las hipótesis formuladas y relacionando dichos resultados con los procedimientos de
la investigación.
Cuando el plan de la investigación ha sido cuidadosamente elaborado y las hipótesis
formuladas en términos adecuados para una observación confiable, los resultados
obtenidos son interpretados fácilmente.
Dado que los métodos cualitativos proveen resultados que no siempre son fáciles de
comparar o cuya precisión resulta difícil de comprobar, las personas que quieren
evidencia real y rápida usualmente los consideran cuestionables. De hecho, tanto las
medidas cuantitativas como las cualitativas son importantes y necesarias dependiendo de
la situación. Cuando se están evaluando los aspectos comunitarios, como hemos
discutido, normalmente se apreciará mejor el panorama completo usando ambas. El
problema es convencer a aquellos que necesitan ser convencidos- políticos, donadores,
etc. – de que las medidas cualitativas tomadas son confiables.
Dentro de las guías que pueden resultar útiles para discutir la confiabilidad de las
evaluaciones cualitativas se incluyen:
Hacer un reporte preciso y completo. Ya sea que se esté entrevistando, observando o
participando en alguna otra técnica, es necesario documentar fielmente ciertos detalles
como el momento y lugar de la actividad, quién participó, cuál era el problema, etc. De
esta manera se podrá ver similitudes y diferencias y hacer comparaciones cuando sean
apropiadas. La trascripción de entrevistas, observaciones y otros tipos de información
debe ser tan precisa y completa como sea posible (por ejemplo: palabra por palabra en el
caso de entrevistas).
Formular las preguntas adecuadas y dirigirlas apropiadamente. Ocasionalmente funciona
bien “pescar” información, por ejemplo, empezar sin tener idea alguna de qué es lo que se
quiere averiguar. En la mayoría de los casos, sin embargo, es necesario saber qué
preguntas son importantes y dónde se necesita buscar las respuestas. Entre más claro se

30
pueda ser – y entre más claras sean las preguntas que se están haciendo para conducir a
un verdadero entendimiento y a una acción efectiva, más credibilidad tendrá la
investigación.
Usar métodos cualitativos específicamente para adquirir información que no se puede
obtener fácilmente mediante métodos cuantitativos. Es posible cuantificar cuántos
miembros de una minoría específica viven en un vecindario en particular. Es mucho más
difícil cuantificar una verdadera interpretación de la calidad de la relación entre los vecinos
y por qué.
Usar el o los método (s) que ayuden más a responder las preguntas que se están
haciendo. Si se quiere saber el estado en que se encuentran los lotes vacantes en una
ciudad, es menos probable lograrlo preguntándoles a las personas que si se va
personalmente y se buscan los lotes. Por otra parte, usualmente se puede obtener mayor
información acerca de las opiniones de las personas a través de hablar con ellas que
mediante la sola observación.
Separar los propios sentimientos y comentarios subjetivos y los de los demás de la
realidad objetiva y tratar de asegurarse de que los descubrimientos sean objetivos. Es
fácil quedar atrapado en la pasión de las opiniones de los entrevistados o en la respuesta
propia a condiciones particulares. Si se desea que los descubrimientos sean fiables, es
necesario eliminar de todo lo que se descubra y se registre, toda la información subjetiva
posible (una forma de llegar a ello es hacer que más de una persona documente y analice
cada entrevista u observación y luego averiguar cómo coinciden tanto sus registros como
sus interpretaciones de la información).
2.7.- Conclusiones
El diagnóstico, en estricto sentido, es el resultado de una interpretación de la
sistematización de la información recogida.
¿Qué quiere decir que se “interprete” la información sistematizada?
Interpretar significa dar sentido y relevancia a lo que hemos deducido de la
sistematización de la información recogida.
Dar sentido y relevancia significa poder deducir cuáles elementos son más importantes
que otros. Ya sea porque afectan a más personas, o porque son problemas cuyas
soluciones implican grandes inversiones, o bien porque son una traba al desarrollo de esa
comunidad. etc. El ordenamiento jerárquico de estas deducciones se llama: Conclusiones.
Las conclusiones representan el paso final del diagnóstico y deben ser expresadas en un
informe final, en el cual se trata de hacer una descripción ordenada de las conclusiones a
las que hemos llegado, explicando por qué son consideradas como relevantes para esta
comunidad y cuáles serían las ventajas de aplicarlas en un futuro de corto, medio o largo
plazo. La aplicación de soluciones propuestas en distintos períodos de tiempo futuro, se
denomina un Plan de Acción. Las posibles combinatorias de soluciones y tiempos
producen lo que se denomina: Escenarios Probables.
Las conclusiones deben integrarse al Informe Final del Diagnóstico. Este informe en su
versión inicial – borrador – deberá ser llevado nuevamente a la comunidad, mediante un
trabajo en grupo (pude ser realizado solo con los Stakeholders principales), con el objeto
de revisarlo, complementarlo y validarlo.

31
Una vez efectuado este trabajo de validación, se redacta el informe final, el cual será
repartido a quienes corresponda.

32
TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES EN LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO
PARTICIPATIVO
3.1.-Repaso de conceptos básicos:
Diagnóstico social participativo
Es el proceso que permite el conocimiento de una determinada realidad social (un
barrio, una comunidad, un municipio), a través de la identificación y explicación de los
problemas que afectan a la población, con el fin de actuar sobre ella para ocasionar
cambios, tomando en cuenta la participación activa de las organizaciones que agrupan a
la población y las instituciones vinculadas a la realidad social estudiada (actores sociales).
Los problemas sociales de un municipio o de una comunidad (un barrio) tienen estrecha
relación con las distintas personas, grupos y organizaciones que conviven en ellos, lo cual
hace indispensable involucrarlos tanto en la identificación y selección de problemas como
en la búsqueda de solución a los mismos.
Problema social
Los problemas sociales son situaciones reales que la población de una comunidad y las
autoridades de un municipio (actores sociales) consideran insatisfactorias, y a la vez
susceptibles de ser mejoradas o superadas.
Un problema social es la diferencia entre una realidad tal y como es y otra mejor que se
asume como referencia.
Stakeholder (Actor social)
Es la persona natural o jurídica que en una determinada situación asume una posición
frente a un problema u otros actores.
3.2.- Realización de un Diagnóstico Participativo
3.2.1.-¿Cuándo y quien realiza el diagnóstico social participativo?
Puede realizarse en cualquier momento. Es el inicio de un proceso o acción para
intervenir una determinada realidad social, es decir: un barrio, un sector de un barrio o de
un municipio.
La elaboración del diagnóstico social participativo es promovida o liderada por un actor o
grupo de actores (stakeholders), pero debe ser ejecutada por un equipo de profesionales
, ya que implica un conjunto de actividades coordinadas en el tiempo, el logro de
productos y la utilización de recursos.

33
3.2.2. Síntesis de Fases de un Diagnóstico
El equipo u organizaciones que están promoviendo la realización del diagnóstico deben
seguir las siguientes fases:
I) FASE DE PREPARACION
Paso I.1) Actividades iniciales:
I.1.1.- Elaboración del plan de trabajo del equipo. El plan de trabajo debe considerar
aspectos como: ¿Cuál es el Objetivo general del diagnóstico?, ¿sobre qué aspectos
realizaremos el diagnóstico?, ¿qué técnicas utilizaremos para diagnosticar cada aspecto?,
¿con qué recursos contaremos para hacer el diagnóstico?, y ¿cómo nos organizaremos
para hacer el diagnóstico?
I.1.2.- Formar el Dossier documental de la Realidad Social que será analizada.
Paso I.2) Identificación de los actores vinculados a la Realidad Social sobre la cual se
quiere actuar: Técnicas de Gestión de Stakeholders.
II) FASE DE EJECUCION
Paso II.1. Reunir Información:
II.1.1.- Se convoca a una reunión con los Stakeholders definidos como “Actores
relevantes”. En esta reunión se presenta, se debate y se ajusta el Plan de Trabajo hasta
ser aprobado y se conforman las comisiones de trabajo.
II.1.2.- Convocatoria de las reuniones de diagnóstico. El número de reuniones necesarias
se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales (trabajo, ferias, festivos, etc.), de
manera que se pueda contar con participación de la mayor cantidad de los principales
actores. Se deben considerar las reuniones generales de grupos, las de comisiones de
trabajo y las instancias de encuentros individuales para entrevistas.
II.1.3.- Realización de reuniones de trabajo grupales con stakeholders vinculados a la
Realidad Social sobre la que se quiere actuar, con el objetivo de determinar y acordar los
problemas que afectan a la comunidad del barrio o municipio.
jerarquización de los problemas
identificación de causas y consecuencias de los problemas
definición de indicadores de los problemas
propuesta de posibles soluciones a los problemas identificados.
Técnicas: World Café, lluvia de Ideas, FODA, Philips 66.
II.1.4.-Reuniones de comisiones de trabajo y Stakeholders seleccionados, con el fin de
precisar conceptos y validar las propuestas que surgen del proceso participativo.
Técnicas: Entrevistas, Focus-Groups.

34
III) FASE DE SISTEMATIZACION Y ANALISIS
Paso III.1) Análisis de la Información
Análisis y procesamiento de la información utilizando las siguientes técnicas:
Matrices de Problemas, Arboles de Problemas y Soluciones.
Paso III. 2) Realizar una investigación sobre ASPECTOS QUE NO QUEDARON
SUFICIENTEMENTE ACLARADOS O CON INFORMACIÓN INSUFICIENTE
Para dar respuesta a preguntas clave:
indicadores del problema
explicación de las causas
población afectada y localización del problema
actores vinculados al problema
instrumentos para la recolección de información
fuente de información para conocer sobre el problema.
Técnicas a utilizar: Investigación Cualitativa: entrevistas focalizadas.
Paso III.3) Conclusiones del Diagnóstico
Las conclusiones iniciales se llevan a un Taller de validación del diagnóstico participativo,
donde se presente la información analizada a la comunidad y se compruebe si responde a
la realidad y aporta a encontrar soluciones a los problemas.
Técnicas a utilizar: Focus-Groups, World Café, lluvia de Ideas,
Paso III.4) Presentación de Informe con los resultados del Diagnóstico .
3.3.3.- Metodología explicada y ampliada de la aplicación de un
Diagnóstico Participativo
A partir de las Fases reseñadas anteriormente, se aplican las siguientes metodologías y
etapas en la ejecución de un Diagnóstico Participativo:
I. FASE DE PREPARACION
Paso I.1) Actividades iniciales:
I.1.1.-Definir equipo técnico y Elaboración del plan de trabajo del equipo Este paso es
previo al inicio del trabajo en terreno y en gabinete y se ejecuta apenas recibido el
encargo de hacer un Diagnóstico Participativo en una determinada Realidad Social.
Se inicia consolidando la composición del equipo técnico que estará a cargo del trabajo y
definiendo el Plan de Trabajo que se aplicará.
Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar información
relevante para realizar un trabajo. A partir del Objetivo Central, el Plan de Trabajo
establece un cronograma, designa a los responsables de cada área y/o tarea; marca
metas y objetivos específicos; define una estrategia de trabajo; establece las tácticas con
las que se abordarán los diferentes aspectos del trabajo y define una estrategia
comunicacional. Por último establece el sistema de seguimiento y evaluación que se
utilizará durante el proceso de análisis y en el de implementación.

35
Para desarrollar un cronograma que exprese el Plan de Trabajo en el tiempo, se utiliza
una Carta Gantt. Previo a ingresar los elementos del Plan de Trabajo a la Carta Gantt, es
necesario ordenarlos secuencialmente – es decir – colocados en el orden en que deben
ser ejecutados. De otra manera la Carta Gantt no reflejará adecuadamente la secuencia
de operaciones. La carta consta de dos partes: una serie de filas, en las que se colocan
las actividades del Plan de Trabajo y una serie de columnas que representan períodos de
tiempo, en los que se deberá completar cada actividad. La cantidad de columnas depende
del plazo que se haya fijado para el trabajo en general. Si el plazo es en meses, podrá
haber columnas que representen un mes, subdivididas en semanas. Si el plazo es menor
a un mes, las columnas representarán semanas y se pueden subdividir en días, y así
sucesivamente.
Ejemplo de una Carta Gantt
Paso I.2) Creación del Dossier documental.
El Dossier se forma a partir de información secundaria contenida en documentos, libros,
informes, etc. que estén disponibles en oficinas de la administración pública y de páginas
Web en Internet.

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Se puede levantar información directamente mediante información verbal que pueda ser
recogida de informantes calificados así como otra información relevante que pueda ser
recogida directamente en terreno (si fuese necesario).
El equipo debe conocer a fondo el contenido del Dossier así como el Plan de Trabajo.
Paso I.3) identificación de Stakeholders
Se debe seguir la metodología ya explicada en el curso, es decir:
1.- Formación de un grupo de apoyo de Informantes Calificados y mediante un trabajo de
Grupo tal como Brainstorming o world café, definir un listado tentativo de Stakeholders.
2.- A este listado aplicar la metodología de Gestión y Análisis de Stakeholders:
Ordenar y Priorizar Stakeholders mediante Mapa de Stakeholders para clasificarlos según
el Poder y el Interés.
3.- Usar el Mapa para situar los Stakeholders según se les identifique como a favor,
neutrales y en contra del trabajo por hacer.
4.- Hacer un análisis de los nexos de influencia mediante el Mapa de Influencias.
5.- Aplicar la teoría de Criterios para la Identificación de Stakeholders, en base a los
criterios de Poder, Legitimidad y Urgencia (Usar el Gráfico de Criterios o bien colocarlos
en una tabla).
II) FASE DE EJECUCION
Paso II.1) Reunir Información:
II.1.1.- Aprobación del Plan de Trabajo:
Para este efecto se convoca a una reunión a Stakeholders considerados como relevantes
en el análisis de Stakeholders realizado en la fase inicial. En esta reunión se presenta el
Plan de Trabajo y se reparte en un documento impreso a cada Stakeholder.
Se aplica un método de trabajo en grupo: World Café, Lluvia de Ideas o Philips 66 con el
propósito de recoger observaciones al Plan y obtener la definición operativa del Objetivo
del trabajo de diagnóstico, desde el punto de vista de los actores.
Durante la pausa el equipo introduce modificaciones al Plan siguiendo el tenor de las
observaciones. En la segunda parte de la reunión, se presenta el Plan ajustado, y se
busca la aprobación del grupo a esta versión, incluyendo la definición del Objetivo.
Se aprovecha de revisar el calendario de reuniones previstas y se solicita apoyo para
realizar la convocatoria al Diagnóstico.
II.1.2.- Convocatoria de las reuniones de diagnóstico:
El número de reuniones necesarias se fijará teniendo en cuenta los tiempos comunales
(trabajo, ferias, festivos, etc.), de manera que se pueda contar con participación de la
mayor cantidad de los principales actores. Se deben considerar las reuniones generales
de grupos, las de comisiones de trabajo y las instancias de encuentros individuales para
entrevistas. El calendario definitivo de estas reuniones ya se ha visado previamente con el
grupo de Stakeholders relevantes en
la actividad de aprobación del Plan.
En el trabajo inicial, se deberá investigar la presencia de medios de comunicación en la
comuna y en la Realidad Social que será analizada, ya que para las convocatorias será

37
necesario usar estos medios. Además se repartirán volantes a todas las organizaciones
que serán convocadas, así como se colocarán afiches en puntos estratégicos de la
comuna y del sector a intervenir en especial. Si existiese una radio comunal, se pasarán
avisos informativos y se verá la conveniencia de hacer algunas entrevistas a miembros
del equipo y del grupo de Stakeholders relevantes, así como al alcalde y/o personeros de
la municipalidad.
El equipo con la colaboración del municipio y de miembros de la comunidad, se encargará
de las tareas de producción de estos eventos (salas, amplificación, pizarras, útiles y
materiales necesarios, refrescos y otras comidas, disponibilidad de servicios, etc.).
Paso II.2): Realización de las actividades grupales e individuales para reunir
información:
Primero se tratarán las actividades grupales extensivas. Estas corresponden a reuniones
con grupos relativamente grandes (máximo 50 personas por actividad) para efectos de
este curso, el método que vamos a utilizar principalmente es el análisis FODA.
El propósito del análisis es el de poder sacar a la luz las Debilidades (aspectos negativos -
problemas) de la comunidad, así como sus Fortalezas (aspectos positivos), así como
también poder analizar los obstáculos (Amenazas) y las circunstancias favorables
(Oportunidades) que podrían aparecer desde el medio externo a la comunidad. Ver
método FODA en los Anexos)
A través de la aplicación del FODA, la comunidad trasmitirá un cuadro de la situación
actual en la que se encuentra. De este cuadro, lo principal será poder aislar los aspectos
problemáticos que serán tratados mediante el método del Arbol de Problemas, para poder
identificar sus causas y establecer soluciones.
Es de la mayor importancia que los cuatro elementos de la matriz FODA vengan en
documentos individuales y reflejen la jerarquización que ha colocado la comunidad. Si se
ha definido una 5ª lista, los temas que se hayan anotado en ella deberán distribuirse entre
las cuatro listas y en el orden jerárquico que les corresponde.
El equipo deberá registrar cuidadosamente el desarrollo y los resultados de la aplicación
del FODA para poder traspasar la información recibida a un documento final del taller
FODA.

38
III. FASE DE SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN.
Paso III.1) Sistematización de la Información.
La información recogida del taller FODA se traspasa a dos matrices para su
sistematización.
Debilidades y Amenazas
Las debilidades y amenazas se ingresan en la Matriz de Problemas adaptada para el
análisis FODA
Matriz de Debilidades y Amenazas
COMPONENTE TEMAS SUB-
TEMA
PROBLEMA CAUSAS CONSECUENCIAS
Debilidades Seguridad
educación
Trabajo
Salud, etc.
ingresarlos en
orden
jerárquico
Amenazas
Los temas corresponden a las líneas transversales que ha establecido el diagnóstico, de
modo que exista coherencia total en todos los pasos del diagnóstico. Estos temas son
tales como Educación, Salud, Seguridad Ciudadana, Urbanismo y medio ambiente,
desarrollo social y comunitario, cultura, actividades productivas y empleo.
Los sub-temas, corresponden a mayores precisiones en cada línea temática. Por ejemplo,
en Educación, puede ser la Educación Primaria.
El problema es extraído de la debilidad anotada por la comunidad, ya que es a lo que se
le buscará una vía de solución. El problema se anota y se complementa con su causa y
las consecuencias que produce. Muchas veces la comunidad expresa una debilidad
explicando la consecuencia y no el problema. Es necesario en estos casos extrapolar lo
que han dicho para poder inferir el enunciado del problema y anotarlo en la matriz. Los
problemas se ingresan a la matriz en el orden jerárquico que la comunidad les asignó.
Lo mismo se hace con las amenazas, entendiendo que en general son menos específicas
que las debilidades, pero no por eso pueden dejarse de lado en el análisis. Si se
encontraran amenazas no clasificables en los temas del diagnóstico, se anotan al final de
la matriz dejando en blanco la casilla de tema. Pueden separarse mediante una línea roja
en la matriz para hacerlas más visibles.

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Fortalezas y Oportunidades
Las Fortalezas y Oportunidades señaladas por la comunidad, se ingresan a la Matriz de
Fortalezas y Oportunidades:
Matriz de Fortalezas y Oportunidades
COMPONENTE TEMAS SUB-
TEMA
TOPICO CARACTERISTICAS CONSECUENCIAS
Fortalezas Seguridad
educación
Trabajo
Salud, etc.
Enunciado
de la
fortaleza.
Ingresar
en orden
jerárquico
Oportunidades
En esta matriz se ingresan las fortalezas separadas por temas y por sub-temas (si
existiera ese nivel). En Tópico se coloca el enunciado de la fortaleza, luego se agregan
sus características y por último las consecuencias de contar con esa fortaleza en la
comunidad.
Para las Oportunidades se hace lo mismo. Entendiendo que en general son menos
específicas que las Fortalezas, no por eso pueden dejarse de lado en el análisis. Si se
encontraran Oportunidades no clasificables en los temas del diagnóstico, se anotan al
final de la matriz dejando en blanco la casilla de tema. Pueden separarse mediante una
línea roja en la matriz para hacerlas más visibles.
Sistematización de la información
La sistematización es simplemente un ordenamiento de la información de acuerdo a sus
atributos. Los atributos son:
 Los Temas a que pertenecen
 Los Sub-Temas
 Y los Temas Emergentes
Lo que se hace es ordenar la información agrupándola de acuerdo a sus atributos en las
matrices señaladas anteriormente. Una vez agrupada, se coloca en el orden jerárquico
que definió la comunidad. Cuando se maneja gran cantidad de información a veces se
hace difícil su manejo, por lo que se recomienda recurrir al sistema de indexación y
procesarla en una base de datos computacional, que puede ser un Excel.
Paso III.2) Evaluación de la Información
En este paso corresponde evaluar la información disponible de manera de precisar si se
ha recolectado adecuadamente.
Para este análisis evaluativo, se revisan las listas contenidas en las matrices para
comprobar que se disponga de toda la información relevante. Por ejemplo, es factible

40
encontrar que existen elementos en las matrices que no tienen toda la información
requerida. No están categorizados en sub-temas, no tienen la descripción, o no se
conocen las causas, por señalar algunos casos a modo de ejemplo.
Corresponde entonces efectuar los contactos con:
1) representantes electos de la comunidad,
2) o bien con Stakeholders (si no fuesen los mismos),
3) o – en su defecto – con informantes calificados de la comunidad.
Estos contactos son para completar la información faltante y para revisar en conjunto las
matrices de información, antes de procesarlas definitivamente. Las formas de contacto
pueden ser mediante focus-groups, un pequeño taller tipo Philips 66 o un World Café,
esto en el caso de poder convocar un grupo pequeño. Si esto fuera difícil de concretar, se
puede recurrir a entrevistas a individuos de la comunidad que estén dentro de los tres
grupos señalados anteriormente.
Con la información que se ha recogido en estos encuentros, se completan las matrices.
Paso III.3) Elaboración de Propuestas de solución de problemas
Para elaborar propuestas de solución de problemas existen dos caminos:
1.- Recurrir a una Matriz de Problemas y Soluciones
La Matriz de Problemas y Soluciones, es un medio eficaz para definir las condiciones
necesarias para transformar un problema en un objetivo y éste en una solución.
La Matriz de Problemas y Soluciones:
AREA DE PROBLEMAS AREA DE SOLUCIONES
TEMA SUB-
TEMAS
TEMA
EMERGENTE
PROBLEMA META POR
ALCANZAR
MEDIOS Y ACCIONES
En el paso anterior, un problema ha quedado encasillado dentro de un Tema, de un Sub-
Tema y posiblemente de un Tema Emergente, además, puede estar indexado para su
mejor manejo. Este problema será ingresado a la Matriz de Problemas y Soluciones para
su proceso.
La operativa es la siguiente:
1) En la parte correspondiente al Area de Problemas, se ingresan los datos que lo
identifican:
Tema, Sub-tema, tema emergente, formulación del problema.

41
2) Se cambian las condiciones negativas de la formulación del problema para convertirlo
en un objetivo o Meta por Alcanzar.
Ejemplo:
Tema: Educación
Sub-tema: Educación secundaria
Tema Emergente: Disciplina escolar
Problema: Los colegios municipales presentan altas tasas de indisciplina escolar
Meta por Alcanzar: Disminución de la tasa de indisciplina escolar en los colegios
municipalizados.
3) A partir de la meta formulada, se analiza una propuesta de solución mediante medios
por aplicar y acciones por ejecutar.
Ejemplo:
Tenemos ya la Meta por Alcanzar: Disminución de la tasa de indisciplina escolar en los
colegios municipalizados.
¿Qué medios podemos utilizar para alcanzar esta meta?
 Medios indagativos
 Medios formativos
 Medios coercitivos
¿Qué acciones correspondientes a estos medios podrían producir los resultados
esperados?
Dentro de los medios indagativos podemos plantear acciones tales como:
 Estudios sociales de los hogares y familias de los alumnos con mala conducta
 Perfiles psicológicos de estos alumnos
Dentro de los medios formativos, podemos plantear acciones tales como:
 Talleres de civilidad para los alumnos
 Capacitación a padres y apoderados para mejorar clima de civilidad y tolerancia en
los hogares.
 Capacitación al cuerpo de inspectores escolares.
Dentro de los medios coercitivos, podemos plantear acciones tales como:
 Compartimentar los patios de recreo por ciclos de cursos
 Incrementar el número de inspectores.
Lo fundamental en este ejercicio es tener claro que las acciones que se colocan en la
matriz, solo son una propuesta que deberá ser presentada a los especialistas
institucionales (en el caso del ejemplo, al Departamento de Educación del municipio), para
ser revisada.

42
En esta revisión podrán surgir complementaciones, contra-argumentaciones, otras
propuestas, rectificaciones, etc. Las que serán incorporadas a la matriz final en calidad de
Propuestas Ajustadas.
Las propuestas ajustadas se llevarán a la comunidad para su conocimiento y debate en
grupo, utilizando cualquiera de las técnicas de trabajo en grupo: Lluvia de Ideas, World
Café, Philips 66, etc. (No se puede utilizar el análisis FODA para este efecto, ya que su
propósito es otro distinto). En este trabajo comunitario se espera obtener la versión
definitiva y sancionada del conjunto de acciones que será incorporado al informe final.
2. Recurrir a la formulación de un Árbol de Problemas
El método de los árboles de problemas, se emplea cuando del análisis de la información
surge la certeza de que los problemas detectados en un cierto tema, son todos derivados
y dependientes de un problema central o principal. La solución del problema central puede
ser la solución del conjunto de problemas.
Ejemplo:
Usando el mismo tema: educación, si detectamos que los sub-temas, los temas
emergentes y los problemas anotados, apuntan todos hacia que el sistema educacional
está en crisis, no es adecuado intentar solucionar los problemas individualmente porque
no se consigue un resultado eficiente, ya que el problema real es mucho mayor a los
problemas individuales. Tenemos una situación en la que existe un problema central
(crisis del sistema educacional) y problemas secundarios o dependientes.
Lo que debemos hacer es analizar el problema central para buscar una posible solución,
mediante el método del árbol de problemas.
Pasos:
1) Identificar las causas, que serán las raíces del árbol.
Los problemas secundarios en un ejemplo como el que analizamos, normalmente son
manifestaciones de efectos o consecuencias, por lo que es importante tratar de encontrar
las causas específicas de ellos, ya que normalmente coincidirán con causas del problema
central
2) el problema central constituye el tronco.
3) Las consecuencias o efectos serán las ramas.
Como veíamos, los problemas secundarios forman las consecuencias.
Podemos armar un gráfico como el siguiente:

43
4) Transformar el problema central en un objetivo o meta por alcanzar. Siguiendo el
ejemplo, si el problema central es que el sistema educacional está en crisis, al
transformarlo en una meta se señalará como: sistema educacional funcionando
normalmente.
5) Transformar las causas en fines o resultados esperados. Para esto se toma cada una
de estas causas y se analiza para ver qué acción se puede aplicar sobre ella para
resolver el problema específico.
6) Transformar los efectos en resultados esperados de la aplicación de acciones a nivel
de causas. Este cuadro de resultados esperados debe estar referido al objetivo o meta
central.
Cuadro 1: Ejemplo de un Árbol de Problemas (Fuente: Ministerio de Salud Pública del
Ecuador)

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Cuadro 2: árbol arreglado para contener objetivos, metas y acciones propuestas
Como se aprecia, el problema central de una alta tasa de enfermedades infecciosas, pasó
a ser una meta: baja tasa de enfermedades infecciosas. Los efectos aparecen como
resultados de la aplicación de acciones sobre las causas. Todos están relacionados con la
meta central
Si se analizan los efectos en el cuadro 1, se ve que coinciden con problemas secundarios
o relacionados directamente con el problema central. Por ejemplo la inasistencia laboral y
la inasistencia escolar, claramente están relacionadas directamente con la presencia de
enfermedades infecciosas. En el cuadro 2 han sido reemplazados por buena asistencia
laboral y escolar. Ese es el resultado esperado del mejoramiento de la salud pública, aun
cuando no haya causas específicas para estos problemas.
Los resultados de la aplicación del método son incorporados al informe final en borrador,
el cual deberá ser presentado a la comunidad, tal como se hace en la alternativa 1,
reseñada anteriormente.
III.4) Conclusiones e Informe final
Terminado este proceso, se redacta el informe final el cual deberá contener las
conclusiones del trabajo de análisis de diagnóstico.

46
ANEXOS
1) BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS) ¿CÓMO SE APLICA?
Las Cuatro reglas del brainstorming
Hay cuatro reglas básicas para el brainstorming que sirven para reducir la inhibición social
que surge en los grupos por el miedo al juicio de los demás y que puede afectar a la
generación de ideas creativas y/o radicales.
1 No critique – el objetivo es generar un ambiente de apoyo y colaboración en que no se
oculte ninguna ideas, por muy extraña que parezca, por miedo a las críticas.
2 Acepte las ideas extrañas – las ideas poco habituales pueden servir para abrir nuevos
caminos de observación o reflexión sobre el problema y para generar mejores soluciones.
3. Consiga una buena cantidad – cuantas más ideas se generen, mayor será la
probabilidad de obtener una solución buena y eficaz para el problema.
4. Combine y mejore ideas – a veces, un conjunto de buenas ideas puede combinarse
para crear una única idea muy buena.
¿Cuáles son los factores de éxito del brainstorming?
Se recomienda que el grupo haga un breve ejercicio de relajación y/o creatividad antes de
iniciarse el proceso de brainstorming. Dicho ejercicio puede ayudar a romper el hielo y a
que los participantes se relajen desde el principio.
La inhibición social puede aparecer en las sesiones de brainstorming y afectar seriamente
a la creatividad del grupo. La inhibición social puede aparecer en forma de miedo al
ridículo, miedo al juicio de los demás, bloqueo productivo, escaqueo social, distracción,
etc. Para evitarlo, es fundamental que el orientador se asegure que todos los participantes
comprendan las cuatro normas básicas del brainstorming.
Hay que tomar en cuenta lo siguiente:
• Durante el brainstorming, no se pueden analizar ideas individuales ya que dicho análisis
se desvía del proceso de generación de ideas.
• Se debe rechazar la asistencia de jefes y superiores para garantizar la creatividad y no
cohibir a los participantes para que generen ideas poco habituales.
• Fomentar el uso de dibujos, símbolos y colores para estimular la creatividad.
• Finalizar las sesiones analizando la aplicación de las ideas aceptadas.
Es importante comprender y transmitir bien al grupo la esencia de las ideas de cada
participante. El recopilador de ideas debe asegurarse que el modo en que ha escrito la
idea refleje el significado que pretendía transmitir el participante. Para facilitar la plena
participación en el análisis final, se recomienda anotar las ideas en una pizarra con bloc
de papel o en una pantalla.
El proceso del brainstorming
• Defina el problema con claridad para llegar a una solución óptima y satisfactoria. El
problema debe plantearse como una pregunta. Dicha pregunta debe ser concisa e ir al
grano, sin información adicional innecesaria.
Por ejemplo: ¿cómo podemos realizar nuestro análisis de la comunidad con mayor
eficacia? o ¿qué contenido debemos incluir en nuestro sitio web?
Si el problema es de gran alcance, debe dividirse en cuestiones más pequeñas y
manejables

47
• Nombre a un orientador para que gestione y dirija el proceso. El orientador debe conocer
las conductas y asuntos que merman la eficacia del brainstorming, por ejemplo, el miedo
a las críticas, el bloqueo productivo, etc., y debe poder gestionar el proceso con
sensibilidad para que todos los participantes puedan ser productivos. Un buen orientador
es sensible, tiene la capacidad de hacer que todos los participantes se sientan cómodos y
se asegura que todos tengan las mismas oportunidades de participar en el tiempo
asignado.
• Elija a participantes que estén involucrados en el problema y a personas ajenas al
problema pero que lo comprendan. Deben conocer los criterios de selección y el problema
antes de iniciar la sesión. Al comienzo de la sesión, divida a los participantes en grupos.
Los grupos de ocho a diez personas suelen ser más eficaces que grupos mayores.
• Nombre a una persona para que anote las ideas en la pizarra.
• Establezca un tiempo, por ejemplo, 15 - 25 minutos. Los grupos de mayor tamaño quizás
necesiten más tiempo para que todos sus miembros puedan participar. También puede
poner un límite en el número de ideas, por ejemplo, 30 ideas.
• Dirija la sesión – el orientador da comienzo a la sesión presentando el problema y
pidiendo ideas. Si hay reticencias iniciales a participar, el orientador puede comenzar
sugiriendo una o dos ideas. Cada participante presenta sus ideas y el anotador las apunta
en una pizarra, o en un papelógrafo o en una pantalla.
• El anotador puede numerar las ideas para que el orientador pueda guiarse y animar a
que se den más ideas, por ejemplo, “tenemos ahora 44 ideas, venga, vayamos a por las
50”.
• Debate final – cuando transcurre el tiempo fijado, el orientador preside una reunión sobre
las ideas generadas. Según proceda, se combinan o relacionan entre sí las ideas
similares. Se eliminan las ideas duplicadas o inviables. El resto de ideas pueden
analizarse y clasificarse según los criterios acordados, por ejemplo, recursos necesarios,
posible resultado, etc.
• Una vez clasificadas y ordenadas las ideas, se procede a votar por ellas, de manera de
establecer una jerarquización final.

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Ejemplo de la secuencia de un proceso de Lluvia de Ideas
Técnicas de brainstorming adicionales
El Brainwriting es una técnica de creatividad que facilita la participación de todos los
miembros del grupo. En lugar de expresar las ideas oralmente, los participantes las
escriben. El orientador las recopila y comparte con el grupo. Puede resultar útil cuando se
ha creado un grupo nuevo o si hay participantes que se muestran reticentes a hablar en
público porque, de esta manera, todos tienen la oportunidad de participar. También puede
ser más fácil de organizar porque el orientador no necesita ser tan experto como en la
sesión de brainstorming.
La técnica del grupo nominal es una forma de brainwriting desarrollada por Delbecq y
Van de Ven. Se divide a los participantes en pequeños grupos y se les pide que escriban
sus ideas de manera anónima. El anotador recoge las ideas, que se registran y son
votadas anónimamente por todo el grupo. A veces, las ideas mejor valoradas pueden
volver a someterse a una sesión de brainstorming en el grupo o en sub-grupos. La ventaja
de este proceso es que el anonimato permite que todo el grupo participe en igualdad de
condiciones y se evitan las distracciones. Una de las desventajas es que no deja
oportunidad para la generación cruzada de ideas o la convergencia de ideas durante el
proceso.
El brainstorming electrónico es una versión informática del brainstorming y se puede
realizar vía e-mail. El orientador envía la pregunta a los miembros del grupo, que envían
sus ideas directamente al orientador. Se hace una lista de las ideas generadas que se
envía a los miembros para obtener las opiniones pertinentes.

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El brainstorming electrónico puede reducir algunos de los problemas ligados al
brainstorming convencional como el bloqueo productivo.
El brainstorming avanzado sigue las reglas convencionales pero emplea técnicas y
herramientas especializadas. Las herramientas y técnicas modernas que se utilizan son:
• Herramientas de software para brainstorming
• Técnicas de pensamiento creativo
• Brainsketching, escritura de atributos, storyboarding
El método de los mapas de ideas en equipo comienza con un tema bien definido. Cada
participante genera un brainstorming individual sobre el asunto. A continuación, todas las
ideas se organizan en un gran mapa de ideas. En esta fase de consolidación, los
participantes pueden descubrir, cuando comparten los significados de sus ideas, que
comprenden el asunto de manera similar a sus compañeros. Mientras comparten las
ideas, pueden surgir nuevas ideas por asociación. Estas ideas también se añaden al
mapa. A continuación, se generan ideas a nivel individual y grupal. Una vez captadas
todas las ideas, el grupo puede priorizar y/o tomar medidas.
Ejemplo de un Mapa de Ideas (o Mapa Mental)

51
2) TÉCNICAS DE FACILITACIÓN EN REUNIONES

53
3) WORLD CAFÉ
¿Qué es el World Café?
El World Café es una metodología © que posibilita la creación de redes informales de
conversación y aprendizaje social, favoreciendo la comunicación y el intercambio de
experiencias entre un amplio número de personas sobre cuestiones relevantes de una
organización o comunidad.
Es un proceso que permite generar ideas, acuerdos y caminos de acción creativos e
innovadores, en un ambiente acogedor, semejante al de una cafetería.
¿En qué consiste?
Las personas y las comunidades evolucionan gracias a la conversación. A través de la
conexión con otros se crean nuevos patrones de conducta y se toman decisiones que, de
alguna manera, van conformando una nueva realidad. Esto se consigue mediante la
conversación informal.
Dentro de la metodología World Café se establecen rondas de conversación y la gente
cambia de mesa entre las rondas, permitiendo la creación de una red densa de
conexiones que se tejen en un corto período de tiempo. Las ideas se van polinizando en
los diferentes círculos de conversación y las conversaciones se empiezan a mover a
niveles más profundos.
Es importante que el World Café se desarrolle en un ambiente acogedor, un espacio
“seguro” donde todos y todas se sientan libres para ofrecer sus opiniones.
Desarrollo de un World Café: La metodología
 Metodología participativa. Paso de ideas individuales a colectivas
 Mesas redondas de 4 o 5 personas.
 Pregunta sobre la que girará el debate: Las preguntas deben abrir una perspectiva
positiva y apreciativa. Los grupos deben hablar de lo que quieren conseguir en el
futuro, no de los problemas que tienen en el presente con relación al tema. Analizar
problemas quita la energía vital y las energías necesarias para la transformación de
las realidades; no nos ayuda a construir estados de futuro.
 Rotación de las personas por las diferentes mesas. Importante interactuar con el
mayor número de personas posible.
 Figura del “anfitrión” o “host”: Durante los cambios una persona permanece en cada
mesa para ser el anfitrión de la mesa. Esta persona resume la conversación de la
ronda previa para las nuevas personas que llegan asegurándose que cualquier punto
importante se ponga a disposición para la consideración de la siguiente ronda e invita
a los viajeros a compartir brevemente la esencia de las rondas previas permitiendo a

54
todos involucrarse más profundamente en la conexión de la red de conversación. Es
Importante definir esta figura en cada mesa al principio de la primera ronda.
 Recogida y puesta en común de conclusiones
Las conversaciones:
La responsabilidad de la persona que habla es enfocarse en el tema y expresar sus
pensamientos tan claramente como le sea posible.
Para los que escuchan, la responsabilidad es escuchar lo que la persona que está
hablando dice. Escuchar con voluntad para ser influido, escuchar desde que perspectiva
está hablando la persona y apreciar sus puntos de vista.
Uso del Talk-stick:
El talk-stick es un objeto que da a la persona que lo tiene el derecho de hablar, y que
debe ir pasando a todas las personas en la mesa. Cualquiera que toma el talk-stick es el
único que tiene el poder para hablar en ese momento. No es necesario utilizarlo todo el
tiempo, pero en casos donde el tema ocasiona respuestas “apasionadas”, puede ser una
forma muy efectiva para asegurar que todos tengan la oportunidad de contribuir.
Las rondas de conversación:
La gente debe cambiar de mesas entre rondas, lo que permite la creación de una red
densa de conexiones que se tejen en un periodo corto de tiempo. Cada vez que un
participante viaje a una nueva mesa estará llevando consigo la esencia de la última ronda
e intercambiándola con otros participantes.
La gente que llegó con posiciones fijas comúnmente encuentra que está más abierta a
ideas nuevas y diferentes.
Compartir los descubrimientos colectivos
La última fase del World Café implica poner en común entre todos y todas las
participantes lo que se ha comentado en los diferentes grupos.
Para ello es importante que en la última ronda se dediquen unos minutos en cada mesa a
recoger las 2 ó 3 conclusiones más importantes de lo que se ha comentado. El anfitrión
será el encargado de plasmar esas conclusiones en una hoja.
Luego se desarrolla una sesión plenaria en la que el anfitrión de cada mesa expone las
conclusiones y relata cómo se ha vivido la experiencia en su mesa. Para esto, cada
anfitrión deberá colgar en lugar visible las hojas de conclusiones de su mesa, donde todas
las personas participantes puedan acceder a ellos después del café.

55
4) LA OBSERVACION
Es una técnica de investigación que consiste en percibir lo que sucede alrededor
utilizando nuestros sentidos de una manera sistemática, esto con el fin de obtener los
datos que necesitamos para nuestra investigación. La observación de campo es una
actividad natural del ser humano, pero bien aprendida y afinada es una herramienta
poderosa para la investigación cualitativa y cuantitativa.
Características
Como técnica cualitativa, se preocupa más por la descripción y la explicación que por la
medición y la cuantificación.
El observador participante necesita utilizar todos sus sentidos para captar los ambientes y
a sus actores.
Es importante que el observador tenga o desarrolle una buena memoria para recordar
signos no verbales, palabras específicas y otros aspectos, además de que lleve registros
escritos y grabe las descripciones, para que al momento de analizarlas no deje afuera
algo que resulta importante.
Casos de Observación
1. los participantes saben que son estudiados pero el observador no participa
2. Los participantes saben que son observados, el observador participa.
3. Los observados no saben que lo están y el observador no participa.
4. El observador participa en el fenómeno en investigación, pero no es identificado como
tal
El esquema siguiente ejemplifica lo anterior:

56
Propósitos de la Observación
• Explorar y describir ambientes, contextos, subculturas y la mayoría de los aspectos de
la vida social. Así como las personas que participan en tales actividades y los significados
de las actividades que realizan.
• Comprender procesos, interrelaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias.
• Identificar problemas.
• Generar hipótesis para futuros estudios.
Ventajas de la Observación
• No hay intermediación entre el entrevistador y el hecho social
• Nos llega directamente de la fuente misma
Tipos de observación
• Simple: nosotros somos observadores sin intervenir, los investigados no saben que lo
investigamos
• Participantes: nosotros participamos en el hecho social al mismo tiempo que
observamos.
Tipos de Registro
• Diario de campo: anota focalizadamente lo que le interesa
• Video: se registran datos tal como son, es necesario un permiso.
Lo que se espera de un observador
Elementos que debemos tener en cuenta a la hora de ser observador:
• Concentración
• Descripción neutral
• Priorización
• Focalización / globalización
• Experimentación subjetiva
• Introspección
Observación Participante
Es uno de los métodos más comunes para la recolección de los datos en la investigación
cualitativa, sin embargo es un método exigente ya que requiere que el investigador se
vuelva un participante en la cultura o contexto que se observa y cumpla ciertos requisitos
para que se pueda llevar a cabo.
5) INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
Características de la Investigación Cualitativa
 Es inductiva: comprensión de los datos
 Es holística: Análisis como un todo.
 Naturalista y sensible: interacción natural del investigador y sujetos sociales.
 Comprensión de las personas: Realidad experimentada por los sujetos sociales.
 Humanista: Las personas influyen sobre el modo en que las vemos.
 Se pueden desarrollar investigaciones abiertas o encubiertas.

57
 Es flexible: no se rige por un patrón estándar.
 No busca generalizar.
 Es particular.
 Validez: Desde los testimonios de las personas. Todos los escenarios y personas son
dignos de estudios.
Algunas Técnicas de Recolección de datos cualitativos
Notas de Campo.
Se procura obtener notas de campo detalladas, estas se registran después de
encuentros cara a cara y conversaciones telefónicas.
Investigación encubierta.
No se les informa a los informantes en perspectiva el tema de la investigación. Se limita a
mirar y a tomar notas sin relacionarse con los miembros del grupo. Esta alternativa debe
tomarse antes de entrar al campo de trabajo.
Entrevista en profundidad
la entrevista es quizás la técnica de investigación más utilizada para obtener información.
En la entrevista abierta a profundidad, el entrevistador tiene amplia libertad para las
preguntas y sus intervenciones, permitiéndose toda la flexibilidad necesaria en cada caso
particular.
El modelo a seguir es el de una conversación entre iguales, y no de un intercambio formal
de preguntas y respuestas. El Investigador es el instrumento de la investigación y no el
formulario de entrevistas. El rol implica no sólo obtener respuestas, sino también aprender
qué preguntas hacer y cómo hacerlas
Observación participante
es una técnica flexible de investigación en la cual se recogen datos, de modo sistemático
pero no intrusivo. El investigador debe hacer un trabajo de convencimiento con el grupo a
investigar, para que ser aceptado como parte del mismo y luego poder decidir dónde,
cómo y qué debe escuchar y observar. El investigador debe seleccionar un conjunto de
informantes, a los cuales además de observar e interactuar con ellos, puede aplicarles
técnicas como la entrevista, la encuesta, la revisión de documentos y el diario de campo o
cuaderno de notas en el cual se escribe las impresiones de lo vivido y observado, para
organizarlas posteriormente.
Lluvia de Ideas:
Es una técnica que se aplica a grupos, con el objetivo de poder encontrar respuestas
sobre problemas de la comunidad.
FODA:
El análisis FODA, es un sistema que se aplica mediante técnicas de apoyo, tales como
Lluvia de Ideas, World Café, Philips 66, etc. Busca develar la estructura organizacional del
grupo analizado y a través de ello, poder determinar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas a las que se ve sujeto este grupo. El análisis culmina con
la redacción de propuestas estratégicas que permiten mejorar las fortalezas y
oportunidades y mitigar los efectos de las debilidades y amenazas.

58
6) MÉTODO FODA
Su nombre se deriva de los términos clave que utiliza:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
El análisis FODA surgió de una investigación conducida por el Stanford Research Institute
entre 1960 y 1970 y produjo una revolución en el campo de la planificación estratégica. El
objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la institución, grupo
comunitario o entidad territorial bajo análisis, así como determinar la mejor estrategia a
seguir para potenciar sus fortalezas, disminuir las debilidades y lograr un mejor
posicionamiento externo respecto de las oportunidades y amenazas detectadas en el
análisis.
El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
La Matriz FODA
La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la Organización.
Elementos de la Matriz FODA:
De tipo interno:
• FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que
cuenta una organización. Son de vital importancia para el funcionamiento y desarrollo.
• DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que cuenta
una organización. Son las principales responsables del funcionamiento interno.

59
De tipo externo:
• OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que tiene una
organización. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geográfico,
cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización.
• AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra el desarrollo
de una organización. Estas amenazas también se encuentran en el medio natural,
geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización.
¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de nuestro grupo, comunidad o
institución y a cuáles Oportunidades y Amenazas nos estamos enfrentando?
Para encontrar respuesta a estas interrogantes debemos pensar inicialmente en términos
más generales sobre la Organización o Grupo y su ambiente externo.
Para ello podemos agrupar los positivos y negativos, haciendo un análisis más simplista,
pero que ayuda a entender mejor la situación general.
A partir de la tarea anterior, el FODA puede ser analizado como un modelo de una
realidad que puede ser optimizada, es decir, maximizar o minimizar según el caso, los
aspectos positivos y negativos respectivamente, de la matriz FODA, para alcanzar los
objetivos propuestos.
En términos generales podrán ser dos:
1. Minimizar los aspectos negativos, teniendo como eje evitar que las amenazas se
conviertan en debilidades. Es decir, evitar que lo externo pase a lo interno.
2. Maximizar los aspectos positivos, enfocados en promover que las oportunidades se
traduzcan en fortalezas. Promoviendo que lo externo se ubique en el interior.
De esta forma, podremos definir objetivos mucho más claros (considerando ambas
variables del modelo: positivo/negativo e interno/externo) para desarrollar modelos
estratégicos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
Hasta aquí los objetivos genéricos los podemos resumir como:
1. Evitar que las amenazas (externas) se transformen en debilidades (internas).

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2. Capitalizar(1) las oportunidades (externas) transformándolas en fortalezas (internas).
3. Anticiparse e influir sobre las amenazas (negativas) de modo de convertirlas en
oportunidades (positivas).
4. Capitalizar las oportunidades (externas) así como las fortalezas (internas).
(1) Capitalizar en el sentido de mejorar una situación en beneficio del grupo.
El foco principal se aplica en las FORTALEZAS. El objetivo central es maximizar los
aspectos internos-positivos. Para ello hay que mejorar lo interno-negativo (debilidades),
llevándolo a Fortalezas y lo externo-negativo (amenazas) para convertirlos en positivos
(oportunidades) y así llevar desde el exterior al interior lo favorable.
¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos previos
1) Antes de iniciar el trabajo FODA, es necesario precisar el Objetivo central del trabajo
que se va a realizar, el cual puede ser precisado mediante objetivos específicos
El objetivo central y los específicos corresponden al resultado esperado del trabajo, por lo
que toda acción que se desarrolle durante su ejecución, debe ceñirse estrictamente al
conjunto de objetivos.
Los objetivos deben ser afirmaciones simples y directas, de modo que el grupo o
asamblea de participantes puedan entenderlos fácilmente y sentirse partícipes de la
voluntad por llegar a resolverlos adecuadamente.
2) Organización del trabajo y del Equipo que aplicará el FODA.
El equipo debe estar completamente al día de los objetivos y de la metodología de
aplicación del FODA, de modo de poder cumplir el rol de facilitadores con el grupo de
participantes. El equipo se reúne previamente a estudiar la metodología y a definir en
detalle cada paso del trabajo, así como los materiales y equipos que se van a utilizar. El
equipo deberá reconocer previamente la sala donde se realizará el trabajo, con el fin de
saber de antemano la distribución de grupos que sería posible hacer de acuerdo al
mobiliario y espacio disponible. Lo mismo se hace para verificar si hay pizarras, telones,
mesas auxiliares, servicios, etc.
¿Cómo desarrollar un análisis FODA?: Pasos Metodológicos
1) Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de escucha y
dinámica de grupo, que pueda mantener el proceso en movimiento y orden.
2) Designar un registrador de información para que colabore con el líder si el grupo es
grande. Utilice papelógrafos o pizarras grandes para registrar los análisis y puntos de
discusión. Posteriormente usted podrá guardar estos datos en otro material (cuaderno de
notas o en su computadora, por ejemplo) para compartirlo con las personas interesadas y
para poder actualizarlos
3) Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo a su audiencia. Esto
puede ser tan sencillo como preguntar: “¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde podemos
dirigirnos?” Si tiene tiempo, usted podría brindar un ejemplo basado en experiencias
anteriores o temas bien conocidos por el público.

61
4) Permita a todos los participantes presentarse ellos mismos, dependiendo de la
naturaleza de su grupo y el tiempo disponible. Mejor aún sería si se puede entregar un
gafete a cada participante, o bien una pegatina en blanco donde escribir su nombre.
Luego, divida a las personas involucradas en grupos.
El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los grupos de talleres
pueden variar de 3 a 10 personas, si el número es mayor algunos miembros podrían no
participar (invitados de piedra).
Si a la asamblea han concurrido representantes de grupos u organizaciones (con
diferente experiencia o conocimiento), asegúrese que estos queden representados en
cada uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtener un rango mayor de
perspectivas.
5) Habrá un miembro del equipo técnico en cada grupo que actuará como relator de
información, él se preocupará que cada integrante tenga su papel o gráfico de la matriz
FODA. Se da inicio al trabajo con el Facilitador dirigiendo el trabajo colectivo de crear un
análisis FODA. Se usará el formato que escogido antes de iniciar la asamblea (cuadro,
columnas, una matriz y hasta una página para cada característica).
6) Se da a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas (pueden usarse
otras técnicas de trabajo de grupo) para rellenar su cuadro de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas según lo que cada uno percibe de su comunidad u
organización. El relator debe motivarlos a no descartar ninguna idea dentro de lo posible,
así como debe estar listo para contestar dudas sobre el procedimiento que puedan tener
los miembros del grupo. Puede brindar algunos consejos para tomar en cuenta al listar la
información:
”Al listar las ideas tengan en mente que el modo para tener una buena idea es tener
muchas ideas, ya que el refinamiento puede darse después”.
7) Se ordena la información.
Para esto, el relator de cada grupo hace un listado único de cada componente. Para esto
recoge en orden los papeles de cada integrante y traspasa a un nuevo papel todas las F,
las O, las D y las A en orden, que el grupo ha generado, de manera de terminar con 4
listas.
8) Trabajo de jerarquización.
Tomando en cuenta las listas generales, los integrantes del grupo ordenan cada lista de lo
más relevante a lo menos relevante, mediante el método de votación de los 100 puntos.
Pueden discutir entre ellos el valor de cada tema y llegar a un consenso final para cada
uno. El relator rehace la lista según esta jerarquización dejando no menos de 5 y no más
de 10 temas en cada lista.
9) Análisis del informe de los grupos con la asamblea.
Los grupos se disuelven y se regresa al formato asamblea. Se hace un break, durante el
cual el relator de cada grupo entrega al Facilitador la información que se encuentra en los
papeles de relatoría de su grupo y le ayuda a colocarlos ordenados siguiendo el orden F-
D componentes internos y luego los externos: O-R. Se pegan en la pizarra o en la pared
de manera visible.
10) Se convoca a la asamblea para analizar los resultados.
Se avanza componente por componente. El primer paso es analizar todas las listas del

62
componente en revisión (las listas de todos los grupos relativas a Fortalezas, después
todas las de Debilidades, etc.).
Se van leyendo en voz alta cada tema de cada lista y se abre un espacio de discusión en
asamblea para revisar cada tema de cada lista, pidiendo la palabra. Las intervenciones
deben ser cortas y solamente referidas a la materia que se está analizando.
Si alguien quiere introducir otro tema, debe esperar hasta el momento apropiado en que
se agregarán otros temas. El Facilitador debe velar por el orden y prontitud del debate.
Lo primero que se hace es detectar temas que son similares o recurrentes. A estos temas
se les dará mayor valor ya que aparecen en dos o más grupos. Luego se buscan temas
que podrían no corresponder al componente de manera de ubicarlos en el componente
adecuado (por ejemplo, en el análisis de las Fortalezas, podría aparecer un tema que en
realidad es una debilidad).
Una vez reordenadas las listas se hace una lista única para cada componente (se tienen
cuatro listas: una para F, otra para D, una tercera para O y finalmente una para A.
Terminado este trabajo, se piden intervenciones para ver si surgen nuevas ideas o temas,
las que se van anotando en una quinta lista. Terminado este período de agregar temas.
Se revisa la quinta lista y se distribuyen los temas en las cuatro listas. Los temas que no
caben en ninguna lista FODA, se dejan en la quinta lista.
Durante el análisis en asamblea, se busca también establecer cuáles temas pueden estar
conectados entre sí (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otra Oportunidad”), por lo
que un buen facilitador debe provocar que esta información salte a la vista cuando surge.
Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hasta
finalizar la Matriz. Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideas y
apreciaciones al mismo tiempo que usted lo realiza, esto permitirá que el proceso
continúe siendo creativo y colaborativo, porque estas ideas pueden aplicarse durante el
análisis de las 4 listas, o incluirse en la 5ª lista más tarde.
11) Dependiendo del tiempo disponible, se continúa con el proceso de Jerarquización de
Resultados. En el caso de ser ya tarde o haber constricciones de tiempo, se cita a una
nueva asamblea para realizar este proceso y en este caso, se pide a los participantes que
copien los temas de cada lista (no van a ser más de 40 ni menos de 20) para que los
analicen en el intertanto.
Se busca llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría.
Para esto cada participante reparte 100 puntos en cada lista, comenzando por las listas
correspondientes al análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y terminando con las del
análisis externo (Oportunidades y Amenazas). Se sacan los promedios de las votaciones
para establecer el orden jerárquico de los temas de cada lista.
12) Relacionar el análisis con los objetivos del análisis, para hacer una planificación de
acciones y estrategias.
Para esto es necesario considerar que un reconocimiento realista de las debilidades y
amenazas existentes, es el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto de
fortalezas y oportunidades. El análisis FODA identifica sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para ayudar a establecer una planificación estratégica y
colaborar en la toma de decisiones. Se buscan estrategias que permitan:

63
 Construir sobre sus fortalezas.
 Minimizar sus debilidades.
 Medir las oportunidades.
 Contrarrestar las amenazas.
El análisis FODA es muy útil para darle soporte a la visión y misión correspondientes a la
planificación del futuro deseado para este grupo u organización, partiendo de los objetivos
que previamente se han planteado.
Este análisis, podría al menos brindar perspectivas y a la vez podría revelar conexiones y
áreas de acción.
GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Al tener ya determinadas cuales son las FODA como primera parte del análisis, nos
permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades.
Después de obtener un listado lo más exhaustivo posible, se jerarquizan y ordenan por
importancia cada uno de los aspectos FODA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para la realidad social o la institución. Los listados se reducen hasta
tener solo 5 elementos en cada ventana de la matriz.
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En
la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de
manera concurrente y de manera concertada, pero para propósitos de discusión, el
enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
1) La Estrategia Debilidades-Amenazas (DA) denominada: Mini-Mini.
En general, el objetivo de la estrategia DA es el de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y

64
con debilidades internas, podría encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.
Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus
operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar.
La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades),MINI-MAXI, intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que
le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
Por ejemplo, a ARCIS se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible
sería adquirir esa capacidad mediante créditos bancarios. Una táctica alternativa podría
ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias, subiendo
aranceles. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar
pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
3) La Estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), (Maxi-Mini). se basa en las fortalezas de
la institución que pueden verse afectadas por las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a
buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
(4) La Estrategia F(fortalezas) O(oportunidades) (Maxi-Maxi). A cualquier institución le
agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO.
Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo,
ARCIS con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas,
podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y
profesionales altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido
que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre
hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para
sobreponerlas y convertirlas en fortalezas.

65
13) Informe del trabajo FODA.
Terminado el trabajo con la generación de estrategias, se prepara un informe del trabajo
realizado, detallando paso por paso, su desarrollo. Es conveniente tomar fotos durante el
trabajo en asambleas y en grupos, para incluirlas en el informe.
Se debe tener especial cuidado en detallar los resultados de los pasos Nº 7 al 11, ya que
son los pasos medulares del análisis realizado.
7) TÉCNICA DE TRABAJO EN GRUPO: PHILIPS 66
Se trata de armar grupos de 6 personas las que discuten durante 6 minutos un tema y
durante otros 6 minutos se sacan conclusiones.
El moderador presenta el tema que deberá ser discutido por los grupos

66
Cada grupo debe nombrar un relator, quien levanta un acta de las conclusiones de grupo.
El grupo tiene 6 minutos para discutir el tema y 6 minutos para llegar a conclusiones. Se
trata de obtener ideas-fuerza como conclusiones.
En los 20 minutos siguientes, los relatores exponen las conclusiones de cada grupo ante
la asamblea. El moderador anota las conclusiones en una pizarra.
A partir de este punto se puede obtener una lista jerarquizada de conclusiones, mediante
votación. Cada integrante de la asamblea distribuye una cierta cantidad de puntos entre
las conclusiones. Al final se ordena por orden de puntos obtenidos.
Antes de hacer la jerarquización es conveniente ver si hay temas repetidos, o que
pudieran ser combinados en uno solo.

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