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- 1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Evaluación del Desempeño 1
- 2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIC E.- INDIC E.- q q EVALUAC IÓN DEL DESEMPEÑO EVALUAC IÓN DEL DESEMPEÑO q q FINALIDAD FINALIDAD q q BARRERAS BARRERAS q q APLIC AC IONES DE UN SISTEMA DE EVALUAC IÓN DEL DESEMPEÑO APLIC AC IONES DE UN SISTEMA DE EVALUAC IÓN DEL DESEMPEÑO q q PROC ESO DE IMPLANTAC IÓN PROC ESO DE IMPLANTAC IÓN q q MÉTODOS DE EVALUAC IÓN MÉTODOS DE EVALUAC IÓN q q LA ENTREVISTA DE EVALUAC IÓN LA ENTREVISTA DE EVALUAC IÓN 2
- 3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Evaluación del Desempeño Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. 1.1. Finalidad. § Los responsables: o Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada. o Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las áreas donde debe mejorar. o Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su trabajo. o Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho. o Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores. § Los colaboradores: o Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable. o Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo. o Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales. o Saber cómo se le va a valorar. § La organización: o El establecimiento de un estilo de dirección común. o Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados. o Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales o Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. o Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas (promoción, retribución..) 3
- 4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Adecuación persona-puesto de trabajo Perfil del puesto Evaluación del Estrategias Adecuación Potencial de capacitación persona-puesto desarrollo y desarrollo Perfil de la persona 1.2. Barreras ante una evaluación del desempeño A pesar de las ventajas anteriormente citadas, un sistema de evaluación del desempeño no es garantía de éxito. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema como éste. Entre las más importantes destacar: Ø Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación. Ø Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado. Ø Mala utilización de los resultados de las evaluación a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones inherentes a los recursos humanos. Ø Falta de motivación de los responsables a la hora de realizar las entrevistas Ø Problemas técnicos y de comunicación Uno de los problemas más importante es la oposición de los trabajadores, para lo cual será fundamental la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación. Una 4
- 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO campaña que difunda de forma muy clara; los objetivos, beneficios, etc.. 1.2. Aplicaciones de un sistema de evaluación del desempeño. Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información de suma importancia que repercute en el resto de las siguientes áreas de desarrollo de los recursos humanos: A) Selección Mediante la evaluación del desempeño, se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Así mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de selección, se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo. B) Formación A través de la evaluación, se detectan las áreas de mejora, constituyendo éstas áreas, un dato fundamental para la elaboración de un plan de formación integral individual y grupal (conocimientos técnicos y habilidades) C) Análisis del Potencial De la evaluación se obtiene una información valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organización en su puesto y en otros posibles. D) Ajuste persona-puesto La evaluación, actúa en los relativo a rendimiento, observación del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Es posible que la persona esté en un puesto inadecuado donde no puede desarrollar al máximo sus capacidades. E) Planes de Carrera En el momento que tenemos identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en los referente a promoción y futuro dentro de la organización. 5
- 6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO F) Comunicación interna La evaluación del desempeño implica un proceso de comunicación entre responsable y trabajador, proceso en el cual existe un cambio de impresiones sobre formas de trabajar y resultados. G) Motivación El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivación dentro de la organización. H) Política retributiva La evaluación del desempeño facilita, de una forma más objetiva, tomar decisiones relacionadas con retribuciones, incentivos,... 1.3. Proceso de implantación. Para la implantación de un sistema de evaluación del desempeño, existe cuatro fases: 1.3.1. Fase de diseño: Ø Los objetivos que se pretenden conseguir: de progreso, de apoyo, de supervisión. Ø A las personas que va destinada la evaluación Ø Enfoque, criterios, métodos. 1.3.2. Fase de implantación: Se establecen las bases para que tenga éxito el sistema, como por ejemplo la comunicación a los interesados, diseño del programa de formación de evaluadores, .... 6
- 7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.3.3. Fase de aplicación: Lo más importante de este fase es la entrevista de evaluación (*). Sin embargo no se pueden perder de vista aspectos relacionados con el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas.... 1.3.4. Fase de desarrollo Tiene como finalidad que el sistema siga fiel a los objetivos predeterminados y requeridos para la organización. En esta fase también se pueden introducir aportaciones de los evaluados, dándole de este modo mayor credibilidad y utilidad al sistema. Diseño Implantación Aplicación Desarrollo § Definición de § Estrategia de § Etapas de la § Aplicación de objetivos implantación puesta en los § Definición de § Formación de marcha mecanismos destinatarios los § La entrevista de control del § Elección método participantes de evaluación sistema criterios, enfoque 1.4. Métodos de evaluación. En cuanto a los posible métodos, es importante buscar uno que permita tener en cuenta y dejar reflejado la aportación concreta de cada persona con un alto grado de objetividad. En cualquier caso cada método intenta comparar las cualidades y los resultados, respecto a determinados índices de medición, de la personas en su puesto de trabajo 7
- 8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.4.1. La evaluación por objetivos Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso. Además no compara con otros evaluados. Para aplicar este método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe conseguir. Ventajas: Ø Altos niveles de objetividad Ø La evaluación no se centra en el análisis de la persona sino de sus logros Ø Es personalizada, considera funciones por puesto Ø El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador Ø Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias Ø Fomenta la planificación de los recursos Ø Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador Inconvenientes: Ø No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir Ø Requiere una formación específica en el evaluador Ø La definición de objetivos lleva mucho tiempo Algunas consideraciones que podrían suavizar los problemas: Ø Hacer participar a los evaluados en la definición de los objetivos Ø Recoger las opiniones de los evaluados sobre como conseguir los objetivos Ø Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de los evaluados 8
- 9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.4.2. La evaluación por escalas En esta, se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado. Lo normal es que todos los criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados (ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente...) 1.4.3. Evaluación por medio de acontecimiento significativos El evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimiento predeterminados a observar. El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índice de su actuación global. 1.4.4. La evaluación abierta El evaluador emite por escrito, de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste del proceso es reducido. Existen dos métodos: & Por clasificación. Se establece por parte del evaluador una clasificación entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el trabajador más eficaz y en el último lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos. 9
- 10. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Ventajas: & Tiempo reducido & Poca formación de los evaluadores & Bajo coste Inconvenientes: & Es un método muy subjetivo & Genera desconfianza y escepticismo & Por distribución determinada Se parte de la premisa de que en la organización existe tres tipos de trabajadores según su desempeño sea bajo, medio y alto. Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal. Ventajas: & Tiempo reducido & Poca formación de los evaluadores Inconvenientes: & Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo. 1.4.5. Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias. En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: Ø Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) Ø Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) 10
- 11. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona . Finalidad de la Evaluación Mejorar la actuación futura § Establecer un estilo de dirección participativo § Crear un canal de comunicación entre responsable y colaboradores § Informar a las personas de cómo lo están haciendo Mejorar los § Evaluar objetivamente las contribuciones individuales resultados de la § Motivar a las personas mediante el reconocimiento trabajo bien hecho Organización § Involucrar a las personas en los objetivos § Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces 1.4.5.1. Evaluación 360º En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en la organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este método consiste en cumplimentar 11
- 12. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. Evaluación 360º Global y objetiva Otras personas con Colaboradores relación Persona evaluada Superiores Puestos paralelos 12
- 13. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.5. La entrevista de Evaluación La entrevista de evaluación es un diálogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre aspectos de su actuación y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo básico y más importante, es conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deberá: OFRECER UNA SÍNTESIS CONTRASTADA Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sintética. De este modo, en primer lugar a partir de un análisis de los elementos significativos (resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una síntesis que ponga de manifiesto los puntos fuertes y débiles y su peso relativo. CONCEDA TODA SU IMPORTANCIA A LO QUE SE HA CONSEGUIDO Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. También tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con él al respecto. Haga preguntas como: ¿ Que obstáculos, qué dificultades ha encontrado ? ¿ Cómo ha conseguido superarlas ? ¿ Qué necesitaría para hacerlo mejor ? Haga preguntas auténticas, no meras apariencias; interésese realmente por las respuestas. Y déjese sorprender. 13
- 14. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES Lo negativo, lo que debe ser rectificado o añadido, hay que definirlo únicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicológicas sobre la persona evaluada. DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIÓN La entrevista de evaluación es una reunión, por tanto debe ser un diálogo. El Directivo, el Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones, toma o valida las decisiones de actuación. Pero también es fundamental que la persona cuyos resultados están siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas pertinentes. No se trata solamente de <<intercambiar>>> con él / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexión. Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas preguntas ayudan a progresar y a descubrir. Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre responsable y colaborador. ESCUCHAR, RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer. CONCLUIR CON PLANES DE ACCIÓN La entrevista de evaluación, debe aportar el máximo de respuestas a esta preguntas: ¿ Qué es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos enseñan ? ¿ Qué podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras ? 14
- 15. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La entrevista no concluye, con la valoración atribuida ( aunque obviamente ésta es importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo que viene. 1.5.1. El desarrollo de la entrevista Es conveniente que durante la entrevista se encuentre otra persona con usted, que sea la que vaya cumplimentado la información del dossier, y usted puede prestar toda su atención al entrevistado, preservando la calidad de los intercambios de esta reunión. Para conservar durante la entrevista el máximo de disponibilidad para su interlocutor y para el fondo de lo que están evaluando juntos, le recomendamos proceder de la siguiente manera: Redacte previamente su evaluación de los resultados En relación con los objetivos resalte los puntos fuertes y los débiles que éstos ponen de manifiesto, su evaluación global, sus recomendaciones sobre la evolución profesional, etc.. Trate en primer lugar todos los puntos positivos y las conclusiones que usted saca de todo ello y discútalo con su colaborador Cuando concluya este capitulo, anote las conclusiones en el dossier, utilizando ampliamente sus notas previas. Luego haga lo mismo con todos los puntos negativos. Y por ultimo la valoración global. 15
- 16. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO RECUERDE QUE: Su colaborador al igual que usted, debe preparar su evaluación. Al concertar con él / ella, dos o tres semanas antes de la entrevista, NO OLVIDE RECORDÁRSELO CRITERIOS DE CALIDAD Lo consideraremos desde un doble punto de vista: el Directivo o Mando intermedio cómo conduce la entrevista ; y el colaborador, sus conclusiones, su sensación al termino de la entrevista. EL DIRECTIVO / M. INTERMEDIO C Muestre los elementos positivos, el éxito, exprese su satisfacción, sea entusiasta. C Muestre también lo que no va bien y lo que quiere ver en su lugar, sin agresividad pero con firmeza. Sea ASERTIVO C Estimule el intercambio y la expresión del colaborador C Intente hacer progresar o acorralar a su colaborador C Anuncie de manera clara y firme su valoración y abra expectativas de futuro. C Llegue, en los puntos esenciales, a conclusiones prácticas de progreso 16
- 17. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EL COLABORADOR El colaborador debe pensar: Mi jefe y yo hemos hecho, juntos un análisis correcto de mis resultados. Hemos sacado conclusiones de acción; para mí y eventualmente para nuestro trabajo en común. He podido expresarme He sido escuchado He percibido satisfacción de mi jefe por lo que he logrado. He comprendido lo que tengo que modificar Mi evaluación me parece objetiva, justa, formadora y motivante. Querer influir en su colaborador Querer convencer no significa invadir el terreno Utilice a fondo lo positivo, construya sobre puntos fuertes Estar convencido y convencer a su colaborador LO ESENCIAL 17