Expo Tesis
- 1. “ DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD DEL SIMA CHIMBOTE” Por: Oscar Segundo Zelada Pozo Tesis Para Obtar el Titulo Profesional de Ingeniero de Sistemas e Informatica Chimbote Perú 2004
- 4. Un cambio radical está en marcha, actualmente nos movemos de la Era Industrial hacia la Era de la Información. Contrariamente a la creencia convencional, aún no estamos totalmente en la Era de la Información, actualmente nos encontramos en un período de transición entre la Era Industrial y la Era de la Información. Un tiempo que Gartner G2 llama: Transición de Automatización.
- 5. ERA DE LA INFORMACIÓN – AÚN NO HEMOS LLEGADO 1720 1960 2010 ¿? Fuente: Gartner G2, Noviembre 2002 Era de la información Transición de Automatización Era Industrial
- 6. Tecnologías iniciales de la Era de la Información como son: La estrategia, estructuras y procesos, son actualmente aplicadas al pensamiento de la Era Industrial. Para ser competitivos, los negocios deben sustituir la estrategia de la Era Industrial, por la información basada en procesos a tiempo real y paradigmas El tiempo y la información conducirán la Era de la Información, y la competitividad será basada sobre el interés a la previsión que se obtiene de la información en tiempo real y actuando sobre ello en forma puntual y con eficacia. Las compañías deben desarrollar un nuevo proceso estratégico continuo y a tiempo real, que reflejen la realidad de la Era de la Información.
- 7. Estabilidad Cambio Estabilidad Era Industrial vs Era de Información Cambios en la Era Industrial Cambio en la Era de la información Discontinuidad Cambio (Periodos de no estabilidad) Fuente: GartnerG2, Noviembre 2002
- 8. La planificación estratégica Actual No Funcionaria en la Era de la Información Por lo Sgte.: La planificación estratégica, depende de la predicción del futuro a largo plazo con exactitud. Pero como el paso del cambio para el negocio acelera y se hace mas discontinuo, predecir con exactitud el futuro a largo plazo se hace mas difícil. La planificación estratégica, pone a las empresas en posturas reactivas hacia el cambio. No hay bastante esfuerzo de prever y planificar para el cambio, si este es especialmente discontinuo.
- 9. Tomando en consideración la carga extensiva de paquetes de data, veremos que toma mucho tiempo formular la planificación estratégica, y con el cambio frecuente del entorno, una estrategia es a menudo no vigente en relación al momento que fue diseñada. La planificación estratégica, como la entienden la mayoría de las empresas, es inflexible e incapaz de situar a las compañías lo bastante lejos en un impredecible y/o rápido cambio del mundo. El foco de la planificación estratégica es la creación de un plan, por lo general, un curso de acción para alcanzar un solo punto del final. El cambio fácilmente invalida el plan, a menudo hay un pequeño o ningún eslabón entre el plan y la ejecución. Después de que una estrategia es desarrollada, las compañías se encuentran en la situación de que no pueden cerrar por un año o más, con el fin de poner en práctica la nueva estrategia porque el entorno cambia rápidamente.
- 10. EL PROCESO ESTRATÉGICO EN TIEMPO REAL consiste de cuatro componentes unidos en un proceso continuo con bucle de retroalimentación en tiempo real: Previendo y desarrollando una estrategia. Diseñando los cambios requeridos para ejecutar la estrategia. Alineando la organización. Ejecutando la estrategia. El proceso entero debería trabajar como cuatro engranajes entrelazados que giran el uno al otro, haciendo actividades continuas, supervisando y haciendo ajustes de los componentes individuales de la estrategia, retro alimentando a los otros componentes.
- 11. 4.Ejecutar 3. Alinear 2. Diseño Cambios externos Fuente: GartnerG2, Noviembre 2002 1.Prever PROCESOS ESTRATÉGICOS A TIEMPO REAL UN CICLO CONTINUO
- 12. LOS MECANISMOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN La dirección del SIMA CHIMBOTE decidió implantar la norma ISO tanto en el Astillero como en Metal Mecánica, como plataforma para sus estrategias funcionales, por ser una norma que tiene una cultura que permite integrar la estructura (procesos, planeamiento estratégico...) , las personas , la gestión como un todo sinérgico para el apoyo de las estrategias, y; el Balanced Scorecard como una herramienta de medición de las estrategias.
- 14. INTRODUCCION A LA NORMA ISO 9001 : 2000 Las normas ISO 9000, son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad, que desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. La familia de normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas
- 15. ISO 9000 : Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario. Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO. ISO 9001 : Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Esta es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, para así conseguir la satisfacción del cliente. ISO 9004 : Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
- 16. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD Las normas ISO 9001 están basadas en ocho principios de gestión de la calidad, las cuales están definidas en la norma ISO 9000:2000; sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y vocabulario. Estos principios son Principio 1 .- Organización orientada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas .
- 17. Principio 2 .- Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Principio 3 .- Participación del personal. El personal en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación, posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
- 18. Principio 4 .- Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado, se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados, se gestionan como proceso. Principio 5 .- Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
- 19. Principio 6 .- Mejora continua. La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Principio 7 .- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces, se basan en el análisis de los datos y la información. Principio 8 .- Relación mutuamente beneficios con el proveedor. Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa, aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
- 21. ORIENTACIÓN A PROCESOS Esta norma internacional, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de aumentar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos. La norma ISO 9001:2000 define un proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada, en resultados”
- 23. BALANCE SCORE CARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) El Cuadro de Mando Integral (BSC), es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa, a partir de un conjunto de indicadores financieros y no financieros en cuatro perspectivas diferentes:
- 24. PERSPECTIVA FINANCIERA Define las medidas y los objetivos financieros que se esperan obtener de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de mando. Los indicadores están relacionados con el rendimiento del capital invertido, la generación del flujo efectivo, etc. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los cliente; satisfacción, fidelidad, rentabilidad con los segmentos de clientes y mercados seleccionados. Esta claro que si las empresas han de conseguir una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por el cliente.
- 25. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta). Utiliza indicadores de calidad, tiempo y costo, los objetivos e indicadores de esta perspectiva, se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del cliente. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
- 26. ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero? . Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas Finanzas ¿Para alcanzar nuestra visión, cómo debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar? . Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas Visión y Estrategia ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos? . Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas . Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestro y accionistas y clientes? Clientes Finanzas Procesos Internos Formación y Crecimiento
- 27. MAPA ESTRATÉGICO Es un diagrama que establece las relaciones causa-efecto, entre los objetivos (y medidas) de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. A través del diagrama causa-efecto se posibilita establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí / entonces) permitiendo anticipar a futuro y como negocio creará valor para los clientes.
- 28. Maximizar el valor agregado Generar confianza en el cliente Entender necesidades cliente Dar mejor servicio al cliente Competencia del personal Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectivas Proceso Internos Perspectiva Formación y Crecimiento Ejemplo de un Balanced Scorecard (Mapa Estratégico) Competencia del personal Competencia del personal Diseñar soluciones cliente
- 29. II.- LA EMPRESA
- 30. PICSA
- 31. EMBARCACION CONSTRUIDA EN SIMA CHIMBOTE
- 33. SIMA CHIMBOTE La actual administración del Astillero SIMA CHIMBOTE, es conciente que en estos tiempos es el cliente quien pone las reglas de juego, por tanto la empresa debe hacer su mejor esfuerzo por atender sus necesidades. Por esto es necesario que cuente con una cadena de valor dinámica, cuyas áreas o secciones, tanto en personal como en material, estén debidamente preparadas y adecuadas a las metas y objetivos trazados por la empresa.
- 34. MISION Construir transformar y ejecutar obras de trascendencia nacional en la industria naval, metal mecánica y servicios derivados promoviendo el desarrollo de la región y privilegiando la seguridad del país. VALORES ESCENCIALES P roductos líderes en el mercado, con un sistema de gestión eficaz y eficiente para el crecimiento de la organización, la productividad y la competitividad de nuestros productos y servicios. Deleitar a nuestros clientes, satisfaciendo con un sistema de mejora continua sus necesidades y expectativas, con calidad y confiabilidad del servicio de venta y post venta, en todas nuestras unidades estratégicas de negocios (UEN).
- 35. VISION Posicionarnos en el mercado nacional e internacional a nivel sudamericano, como una empresa competitiva en construcciones y reparaciones navales de bajo bordo, para lograr el liderazgo del servicio a bajo costo y alta confiabilidad . POLITICA DE CALIDAD El Sima Chimbote, mediante la mejora continua de la calidad y su productividad, deberá producir y brindar sus servicios en concordancia con la norma iso 9001: 2000 para incrementar la satisfacción al cliente.
- 36. OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO EMPRESA DE SECTOR PUBLICO Cumplir las obligaciones que aportan valor a la comunidad, contribuyendo de esta manera a: Desarrollo y apoyo cívico-social a través de la generación de puestos de trabajo, de la capacitación , de la promoción de la micro y pequeña empresa. Mantener la imagen de la Marina de Guerra en el desarrollo económico de la región, a través de la participación del SIMA CHIMBOTE . Satisfacer las necesidades de la Marina de Guerra, relacionadas a las reparaciones y construcciones de las unidades navales y mantenimiento de establecimiento naval terrestre.
- 37. Cumplir los criterios de aceptación de calidad de nuestros procesos internos. Capacitar constantemente personal técnico administrativo para las actividades de nuestros procesos internos y desarrollar actividades de investigación y desarrollo. Priorizar el uso de los recursos financieros
- 38. OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO EMPRESA DEL SECTOR PRIVADO P roveedor más competitivo de la región, aumentando las barreras de ingreso a la entrada de los competidores, e incrementando el valor a los grupos de interés. Incrementar el valor del cliente: Expandir y profundizar las relaciones con los clientes actuales mediante múltiples ciclos de ventas para dar soluciones.
- 39. Lograr eficacia y eficiencia del desempeño global de las unidades estratégicas de negocios (UEN), creando valor mediante la gestión de la productividad interna y la cadena de aprovisionamiento la cual permita a la organización tener una producción eficaz, puntual y la mínima cantidad de defectos, características extensibles a la entrega de productos y servicios a los clientes. Tener la infraestructura, capital intelectual y recursos necesarios, para el buen desarrollo de nuestros procesos internos, considerados como los más importantes para nuestros clientes.
- 40. III EL PROBLEMA
- 41. RAZONES PARA SELECCIONAR EL PROBLEMA En el Perú existe muchos riesgos, vivimos en inestabilidad política, incertidumbre en política tributaria, incertidumbre en política laboral, variables exógenas que no son controladas por las organizaciones y lo cual no permite hacer una buena gestión y mucho menos pensar en invertir. Los paradigmas y teorías que aplican las organizaciones, no consideran estos riesgos dentro de su gestión o los llevan en forma muy intuitiva sin medir su impacto sobre ellas, conllevando la mayoría de las veces a una gestión no muy eficiente.
- 42. El sistema de gestión de las organizaciones no utilizan un adecuado enfoque basado en procesos, que contemplen su identificación e interacción de los mismos. En la actualidad existen muy pocos sistemas informáticos que brinden soporte a las empresas a nivel de su estructura de procesos y puedan lograr medir los objetivos a través del BSC. Generalmente se habla mucho del BSC pero en la realidad son muy pocas las empresas que lo apliquen de manera real, ya que tiene que existir una base sólida en la estructura de la organización que permita lograr montar un BSC que sea real y de utilidad para la empresa.
- 43. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA En el Perú los niveles de incertidumbre son altos y las estrategias tienen corta duración, por consiguiente, es necesario establecer un proceso estratégico dinámico que considere todos los escenarios, y que sea flexible para alinear todos los procesos de la empresa en apoyo de las estrategias.
- 44. JUSTIFICACION El presente trabajo pretende desarrollar una herramienta que apoye al sistema de Gestión de la calidad de Sima Chimbote utilizando para esto tecnología de punta para su implementación y desarrollo. Como proyecto de software su aporte será la utilización de Metodologías y técnicas adecuadas para el desarrollo de sistemas además de mostrar como interactúan un sistema en entornos heterogéneos.
- 45. ENUNCIADO DEL PROBLEMA “ ¿ En qué medida el Desarrollo de una Sistema Informático puede apoyar al sistema de Gestión de la calidad para el apoyo a la toma de decisiones y la certificación ISO ?”
- 46. HIPOTESIS El Desarrollo de un sistema Informático utilizando la norma ISO como base y el Balance Score Card como técnica podrá ayudar a identificar los problemas de desempeño en las actividades y el personal para una mejor toma de decisiones.
- 47. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Implementar un Sistema Informático de Gestión de la calidad que apoye a la toma de decisiones de la empresa Sima Chimbote OBJETIVOS ESPECIFICOS. Mejorar los procesos de control de la norma ISO. Control de los procesos y las actividades de Sima Chimbote Implementar el balance Score Card de manera adecuada en el sistema Informático.
- 48. Mejorar El seguimiento de las desviaciones de las auditorias internas y externas. Determinar el Nivel de competencia del personal para las divisiones metal Mecánica y Astillero. Mejorar los puntos de control en las actividades de producción según la norma ISO. Plasmar un modelo de sistema que sea la base para la implementación en Sima Callao y Sima Iquitos.
- 49. IV.- DESARROLLO DEL SISTEMA
- 51. CASOS DE USO DE NEGOCIO
- 54. C.U. CONSTRUCCIONES METAL MECANICA
- 57. C.U. AUDITORIA Y CONTROL
- 58. C.U. CERTIFICACION Y MANTENIMIENTO
- 60. C.U. PRESUPUESTO
- 62. IMPLEMENTACION DEL BSC El SIMA para poder implementar el BSC ha tenido que trabajar durante muchos años, primero lograr una base adecuada a través de la certificación ISO , la cual a podido ordenar a la organización y aumentar la cultura organizacional de todos los trabajadores. Durante la Certificación ISO de la Ultima versión ISO 9001-2000 se tuvo que trabajar con el enfoque de procesos el cual especifica que todas las áreas deberían tener este enfoque esto ayudo a un mejor ordenamiento de la empresa, lógicamente con una capacitación constante de todo el personal.
- 63. Lógica bivalente Técnica Aproximación de Perfiles Cualitativos (APC) Esta técnica Consiste en dar un Juicio de valor a una variable cualitativa en un dominio especifico, el margen de error que se tiene es como máximo del 5%. Para realizar esto se siguen los siguientes pasos: Definir los atributos o criterios a utilizarse para “medir” adecuadamente el nivel de satisfacción de nuestros clientes. Definir la escala de categorías (ordinal) que se utilizará para captar la opinión (juicios de valores) de nuestros clientes con relación a cada uno de los atributos o criterios considerados; así
- 64. como también el conjunto de numerales que será isomorfico a dicha escala. (Obviamente la cualificación final del nivel de satisfacción del cliente deberá estar expresado en esta escala). Tabular según formato de la técnica “APC” las opiniones de cada cliente respecto a los atributos /criterios considerados. “ Sintetizar” la cualificación del nivel de satisfacción del cliente a partir de sus cualificaciones respecto a cada atributo o criterio utilizando la técnica “APC”.
- 65. “ Sintetizar” cual es la cualificación mas representativa de la muestra de clientes a partir de las cualificaciones sintetizadas de cada uno de ellos utilizando la técnica “APC”. Esta técnica se ha tomado para transformar las variables cualitativas en cuantitativas es la base de la transformación de los objetivos en variables que puedan ser medias, esto se empleo al realizar el cuadro de mando Integral para las actividades como para el personal.