Cmi final
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Este documento presenta un cuadro de mando integral (CMI), discutiendo brevemente su historia, características, perspectivas y pilares. Explica por qué las empresas necesitan un CMI para traducir su estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento. Además, detalla los pasos para implementar un CMI y modelos alternativos.
Cmi final
- 1. Evelyn Alvado; José Luis Alvarado; Mauricio Adriazola; Daniela Henriquez, Katherine Chacón; Marion Fuentes; Suyahai Calfueque CUADRO DE MANDO INTEGRAL
- 2. AGENDA Historia Historia Porqué las Empresas deben tener un CMI Porqué las Empresas deben tener un CMI Perspectiva de un CMI yy Pilares Perspectiva de un CMI Pilares Como implementar un CMI Como implementar un CMI Vinculacion de los Indicadores CMI con su Estrategia Vinculacion de los Indicadores CMI con su Estrategia Modelos Alternativos Modelos Alternativos Estrategia de CMI Estrategia de CMI Caso Práctico Caso Práctico
- 3. Algunas definiciones Algunas definiciones Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización yy un instrumento para evaluarla, objetivos de la organización un instrumento para evaluarla, es un sistema de información para gestionar una empresa de es un sistema de información para gestionar una empresa de forma competitiva (Albert Díaz y Hernández Torres, 2003). forma competitiva (Albert Díaz y Hernández Torres, 2003). Por su parte Simons (1994) lo considera como aquellos Por su parte Simons (1994) lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización. El CMI logra su mayor eficacia cuando se de la organización. El CMI logra su mayor eficacia cuando se logra establecer un equilibrio estratégico entre indicadores logra establecer un equilibrio estratégico entre indicadores financieros yy no financieros. financieros no financieros.
- 4. Historia Historia Desde comienzo de año 1990, el profesor de contabilidad de la escuela de negocios de Harvad Robert Kaplan y el consultor especializado en gerencia de intangibles y gerencia David Norton, Se reunieron con bastantes empresas bimestralmente para desarrollar un nuevo modelo de medición, debido a la critica por la fuerte orientación financiera existente en los sistema de gestión de EEUU. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se conoce como "Cuadro de Mando Integral" (Balanced Scorecard)
- 6. Características Fundamentales Características Fundamentales Básicamente Básicamente 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
- 7. Características Fundamentales Características Fundamentales Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
- 8. Características Fundamentales Características Fundamentales Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
- 9. Características Fundamentales Características Fundamentales Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución. Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
- 10. Aportaciones Aportaciones Pretende traducir la estrategia de una organización Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. provocan los resultados obtenidos.
- 11. Aportaciones Aportaciones Establece un sistema de comunicación de abajo- Establece un sistema de comunicación de abajo- arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una política de pudiendo estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados. y el perfil de los empleados.
- 12. Aportaciones Aportaciones Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa. Además, los indicadores de una situación interna y externa. Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes aa nivel son locales pero coordinados con los existentes nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa aa otro, favoreciendo transferido de un ámbito de la empresa otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico. el aprendizaje estratégico.
- 13. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? “Sin no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” Era de la Información Mediciones Sobrevivir yy Sobrevivir Sistema prosperar prosperar Gestión
- 14. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Estrategias y Capacidades •Clientes •Competencias Centrales •Y capacidades organizativas Mientras que miden estas a través de indicadores financieros
- 15. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Cuadro de mando integral El indicador financiero como resumen de la actuación gerencial Pero Éxito Mediciones mas generales e integradas que financiero vinculan cliente, procesos internos, los a largo empleados y la actuación de los sistemas. plazo.
- 16. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Indicadores financieros, por si solo •Nos dicen algo, pero no todo. •No proporcionan una guía adecuada para el actuar hoy y el día después. •No crean valor financiero a largo plazo
- 17. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? El CMI proporciona a los ejecutivos una amplio marco que traduce la misión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherentes de indicadores.
- 18. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? El CMI transforma la misión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: 1. Financiera 2. Cliente 3. Proceso Interno 4. Formación y Crecimiento
- 19. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Perspectiva Financiera •Valioso para resumir la consecuencias económicas. •Si la estrategia, su puesto en practica y ejecución esta contribuyendo a la mejora. •Se relaciona comúnmente con la rentabilidad.
- 20. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Perspectiva del Cliente •Se identifica clientes y mercados. •Nos muestra el desempeño de una unidad de negocio en dicho segmento y mercado. •Se toma en cuenta la satisfacción del cliente, fidelidad o retención de estos, adquisición de nuevos clientes.
- 21. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Perspectiva Proceso interno En la perspectiva de proceso interno, los ejecutivos identifican procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.
- 22. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI? Perspectiva formación y crecimiento Esta ultima perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
- 23. Reconoce que la finalidad de la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos
- 24. Finanzas Visión y Procesos Clientes Estrategia Internos Formación y Crecimiento
- 25. PERSPECTIVA FINANCIERA Esta perspectiva tiene el objetivo de crear valor para los accionistas, que deben ser compensados por su confianza inversora
- 26. PERSPECTIVA CLIENTE “Se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, Se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.” El cliente es el centro del sistema, y como tal se debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinión que se formen estos sobre la compañía
- 27. PERSPECTIVA PROCESO INTERNO “Se identifican los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos que garanticen esta satisfacción” Seleccionar cuáles son los matices diferenciadores de la compañía dentro del sector en el que desarrolla su actividad
- 28. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial” Refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender.
- 30. PILARES
- 31. PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Misión Visión DAFO DISEÑO DE LA DIFERENCIAR ESTRATEGIA LOS EMPRESARIAL OBJETIVOS Estructurales Organizacionales
- 32. Toda la E. hacia el Comunicación mismo sentido vertical COMUNICAR COORDINAR LA LOS ESTRATEGIA OBJETIVOS Evitar conflictos de intereses
- 33. Importancia Importancia cualitativa cuantitativa TRASLADAR ESTABLECER CUADRO CUADRO LOS METRICAS E DE MANDO DE MANDO OBJETIVOS A INDICADORES INTEGRAL INTEGRAL PRESUPUESTOS Monitoreo de Objetivos
- 34. LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA. Indicador Financiero Indicador Financiero Indicador no financiero Indicador no financiero
- 35. Las cuatro perspectivas del Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y mando permiten los resultados deseados y los inductores de cuadro de largo plazo, entre un actuación de esos resultados para el futuro…. equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados para el futuro….
- 37. …El cual puede ser usado para…
- 38. Los indicadores estratégicos frente a los indicadores de diagnostico ¿cuántos indicadores hay o puede haber en un cuadro de mando integral?
- 39. La mayoría de las organizaciones tienen entre 16 y 25 indicadores Pero no distinguen entre indicadores de diagnóstico y los indicadores estratégicos
- 40. Las corporaciones deberían tener cientos y quizás, miles de indicadores que puedan seguir y controlar para asegurarse de que están funcionando… Estos indicadores Pero…. reflejan los “factores de higiene” necesarios para permitir que la empresa funcione. ntan prese a No re o en l t el éxi ación. iz organ
- 41. Los CMI deben ser algo más que una variedad de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. El cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio
- 42. MODELOS ALTERNATIVOS Basados para medir la actividad de la empresa y unir los indicadores utilizados en la estrategia general de la organización
- 43. MODELO DE CUADRO INTEGRAL DE MAISEL No solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre No solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre Cantidad de perspectivas con las que se debe medir la Cantidad de perspectivas con las que se debe medir la actividad de la empresa. actividad de la empresa.
- 44. Permitiendo medir las innovaciones yy Permitiendo medir las innovaciones también factores como también factores como Desarrollo del producto Cultura empresarial. Capacidades básicas Formación
- 45. Kaplan y Norton = Maisel La dirección debe darle mas importancia La dirección debe darle mas importancia y medir la eficacia de una empresa yy su y medir la eficacia de una empresa su personal personal
- 46. PIRÁMIDE DE RESULTADO Su modelo es orientado hacia el cliente pero unido a la estrategia 1990 general de la empresa Gestión de calidad Total Gestión de calidad Total Indicadores financieros Indicadores financieros complementados con otros complementados con otros Ingeniería Industrial Ingeniería Industrial de naturaleza no financiera de naturaleza no financiera Contabilidad de costos Contabilidad de costos basadas en las actividades. basadas en las actividades.
- 47. Metas Metas Departamentales Departamentales Flujos dentro de la Flujos dentro de la empresa empresa Parte operacional Parte operacional McNair Tiene que estar integrado para que Tiene que estar integrado para que los indicadores de las operaciones se los indicadores de las operaciones se relacionen con las financieras relacionen con las financieras
- 48. Observe lo que sustenta e impulsa los indicadores financieros.