Balance Score Card
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El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que establece objetivos e indicadores estratégicos desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. El BSC ayuda a mejorar el rendimiento de las empresas al alinear la estrategia a largo plazo con los objetivos a corto plazo y facilitar la comunicación de la estrategia en toda la organización.
Balance Score Card
- 1. BALANCE SCORE CARD (BSC) MARCO TEÓRICO
- 2. INTRODUCCIÓN: El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992, abarcando 04 procesos o perspectivas: Financiero: Responde a las especulaciones de los accionistas. Clientes: Responde a las expectativas de los clientes. Procesos Internos: Se definen los objetivos/indicadores estratégicos de la empresa. De este proceso depende le éxito de los dos procesos anteriores. Aprendizaje Organizacional: Son los objetivos/indicadores que sirven como base o motor de una empresa.
- 3. DEFINICIÓN: Según Bedoya (200?) el BSC: Es un tablero balanceado de indicadores. Cuadro de mando integral (CMI). Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e indicadores, integrando todos los planes de la empresa. Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar la toma de decisiones gerenciales. Según Gonzalo Pérez: Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las empresas. Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo.
- 4. Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000): El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI). Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no financieros de la planeación estratégica. Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas: El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales, tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información; para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa. DEFINICIÓN:
- 5. Navarro (200?) hace una comparación entre el Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI. Proceso Típico de Def. de estrategias puntos débiles: problemas en los diagnósticos iniciales. Los directivos son muy optimistas por lo que no permiten la aplicación de planes radicales. La estrategia siendo definida a nivel de alta dirección, no se logra comunicar a toda la organización. No existe una relación clara entre los niveles estratégicos/operativos. Se cae en el error de trabajar con una estrategia estática.
- 6. Navarro (200?) hace una comparación entre el Proceso Típico de Def. de estrategias y el CMI. Cuadro de Mando Integral (CMI) Surge para relacionar la estrategia y su ejecución. Emplea indicadores y objetivos basándose en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento). Relaciona la estrategia con la ejecución, a través de la definición de objetivos a corto, medio y largo plazo. Permite tomar decisiones de una manera más ágil. Comunica la estrategia a todos los niveles de la empresa. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
- 7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BALANCE SCORECARD Hermoso (2002) nos da conocer las ventajas y desventajas del Balance Scorecard: Ventajas La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo en la dirección, sino también de cómo hacerlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes d ela empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje.
- 8. Desventajas. Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil
- 9. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? ¿Qué Permitirá? Aclarar y ganar consenso sobre estrategias. Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear metas de personas y secciones. Ligar objetivos estratégicos con presupuestos. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Revisión periódica, sistemática. ¿Para qué Servirá? Para comunicar precisamente misión y estrategia más allá de algo general. Para llenar el vacío entre misión, estrategia y acciones. Trasladar misión y estrategia hacia objetivos y metas de cuatro perspectivas. Articula resultados e impulsores de resultados.
- 10. ¿ Qué debe incluir? Relaciones de causa - efecto. Mezcla de medidas de resultados e impulsores de ejecutoría. ¿Cuáles son sus objetivos? Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia. Crear entendimiento compartido sobre visión futura. Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa. Permite enfocar esfuerzos de cambio Brindar transparencia a la estrategia corporativa.