Generación 3.0. Nuevas prácticas, nuevos líderes

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Generación 3.0 Nuevas
prácticas, nuevos líderes
Abordamos aquí la irrupción de las nuevas generaciones en las organizaciones desde el
punto de vista de la psicología social, que nos revela que nuevos líderes son requeridos
y que se gesta una nueva arquitectura organizativa en la que los responsables del capital
humano se erigirán en protagonistas de una transición imprescindible: de la organización
jerárquica a la democratización de un modelo reticular. Porque urge gestionar óptimamente
la nueva moneda de cambio: el talento.
Aterrizan en la organi-zación
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impetuosos
y desacompleja-dos.
La naturalidad
es su talante y, por
supuesto, esperan
encontrar tras la puerta del despacho
del jefe a un tipo en vaqueros y depor-tivas
a lo Zuckerberg a quien tratar de
igual a igual. Son nativos digitales, in-dividualistas
e impacientes, nacieron
en la década de los 80 y los llaman
“generación Y”. Estos jóvenes, menos
familiarizados con las estructuras jerár-quicas
que sus predecesores, deman-dan
autonomía en sus opiniones y en
sus formas de actuar y dan prioridad a
su esfera personal.
El caso es que en el despacho del
jefe les espera un cuarentón trajeado
que se muestra sorprendido e irrita-do
por lo que se le antojan actitudes
irreverentes e indisciplinadas, aunque
es probable que ambos coincidan esa
misma noche en un concierto de rock.
La “generación X”, constituida por los
nacidos entre 1965 y finales de los 70,
ocupa hoy los puestos de mando de
las empresas, y en sus miembros es-tán
focalizadas las estrategias de fide-lización.
Pero es precisamente a esa
generación de líderes a quien corres-ponde
gestionar adecuadamente los
nuevos talentos y formar a los líderes
del mañana. Los Xs están abocados
a lidiar con una generación con la que
tienen mucho en común, como la ca-pacidad
de polivalencia, o la búsqueda
de equilibrio entre trabajo y vida perso-nal.
Pero el choque generacional es un
hecho; son distintos en su visión de la
vida, en su actitud ante la autoridad, en
el concepto de liderazgo o en el espí-ritu
con el que trabajan. Las organiza-ciones
deberán adaptar sus políticas y
prácticas de RRHH a los valores y mo-tivaciones
particulares de estos recién
llegados con el objetivo de retener su
talento, alineando estructuras, proce-dimientos
y comportamientos directi-vos
a las necesidades y expectativas
de sus empleados pertenecientes a
esta generación.
Y es que nunca antes habían con-vivido
en los entornos laborales tan-tas
generaciones y tan heterogéneas
en cuanto a valores, preparación y
vivencias, elementos todos ellos que
determinan los patrones de preferen-cias
profesionales de cada colectivo.
Los procesos de selección (la cifra de
búsqueda de candidatos a través de
las redes sociales no deja de crecer),
los planes de formación y promoción,
las herramientas de trabajo y hasta los
entornos arquitectónicos (neuroarqui-tectura)
deberán adaptarse a la gestión
multigeneracional.
La generación “tradicional”, naci-da
durante la guerra y la posguerra y
criada en entornos de escasez, primó
Mónica Daluz
Periodista y directora de Comunicación
y RRHH de Arla
Los Ys desean crecer
profesionalmente y divertirse en
el trabajo, y no quieren que les
cuiden, sino que les dejen hacer
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valores como la austeridad, la lealtad y
el respeto por la autoridad. En las em-presas,
los integrantes de este grupo
generacional diseñaron estrategias y
estructuras a su medida, en las que el
paternalismo y la jerarquía constituye-ron
la base de las relaciones entre jefes
y empleados. Y trajeron al mundo a los
populares baby boomers entre 1946 y
1964, una generación que vivió el arribo
de un artilugio que se instalaría en sus
vidas para siempre, la televisión, y con
él un acceso inusitado a la información;
en su imaginario, Vietnam y la muerte
en directo de un presidente. Unos bus-caron
la ruptura, y hasta se hicieron
hippies, otros cargaron con los valores
tradicionales depositados en el sub-consciente
y reprodujeron actitudes y
prejuicios inculcados por la generación
anterior. Pero luego, unos y otros, des-cubrieron
el consumismo y se entrega-ron
a él; un ejército de adictos al traba-jo
y ostentosos de su estatus se instaló
en una praxis empresarial en la que la
entrega se medía en tiempo, y la segu-ridad
y la lealtad cotizaban al alza. Así
que renunciaron a la familia por la em-presa
y se perdieron un poco de vida
mientras esperaban pacientemente ser
honrados con un despacho más gran-de
y un cargo más rimbombante…
Hoy, algunos de ellos todavía ocupan
puestos de responsabilidad, pero
nos hallamos en pleno proceso
de salida de esta generación del
mercado laboral. A sus hijos, los
Xs, o baby busters, no les faltó de
nada y fueron los primeros en ir a
la universidad. Personas polivalen-tes,
impacientes y relativistas, han
vivido el paso de la era analógica a la
era digital y han tenido que adaptarse a
cambios vertiginosos; “desilusionados
ante los valores de sus padres, inde-pendientes,
creativos e individualistas
–define Zemke– son los seguidores de
las primeras bandas de rock y heavy
metal; una generación que tiene miedo
al compromiso, ha contraído matrimo-nio
más tarde que la generación ante-rior
y han sido padres en torno a los 30
años.” Los integrantes de la también
llamada “generación Nocilla”, pasaron
de las canicas al walkman, vivieron la
caída del muro de Berlín, el fin de la
guerra fría y el nacimiento de Internet.
Crecieron en un entorno económico
afianzado y practicaron una especie
de rebeldía-conformista que traería de
la mano el fin de las ideologías. Su en-torno
les animó a disfrutar de la vida y
son más emprendedores; recordemos
que ellos protagonizaron la burbuja
tecnológica de finales de los 90. En
lo laboral, demandan independencia
en la toma de decisiones y no ven
con buenos ojos la jerarquía organi-zacional,
pero no tienen necesidad
de retroalimentación continua de su
rendimiento, y entienden la retribución
por la constancia en el trabajo diario,
focalizándose en los procesos por en-cima
de los resultados.
Los Ys, por su parte, que vieron
desmoronarse las Torres Gemelas, se
acomodaron al copy-paste y entienden
la cultura en clave P2P, se sienten “glo-bales”,
sienten que tienen el mundo en
sus manos, perciben el poder que les
da el acceso inmediato al conocimien-to,
y apenas llegan a la empresa ya
preguntan por qué las cosas se hacen
así. Y tal vez esa sea, precisamente, la
pregunta del millón.
Las empresas deben decidir qué
generación es la más adecuada para
sintonizar con los valores de la orga-nización.
Pero, ¿y si lo que está nece-sitando
la compañía es dar entrada a
una nueva manera de hacer?
Si se deciden, deberán personalizar.
Buscar el interés del Y, y satisfacerlo,
conocer sus metas personales e inte-grarlas
con las de la organización;
ofrecer incentivos personalizados,
fórmulas contractuales o de cola-boración
a medida; mantenerse
cercano y accesible; darle acce-so
a las redes sociales; ofrecerle
libertad en la toma de decisiones;
oportunidades de aprendizaje y cre-cimiento,
establecer programas de
Renunciaron a la familia por la
empresa y se perdieron un poco
de vida mientras esperaban
pacientemente ser honrados con
un despacho más grande y un
cargo más rimbombante…

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mentoring, de coaching, concursos de
ideas…; entornos de trabajo informa-les
(muchas empresas ya practican los
‘casual Fridays’, o ‘viernes informales’)
“que fomenten las relaciones sociales
–añade Dytchwald –; feedback con-tinuo
y revisiones de su rendimiento;
comunicación abierta; respeto a su
estilo de vida y trabajo; retribución por
resultados, y flexibilidad temporal y es-pacial”
(algunas compañías combinan
distintas modalidades espacio-tempo-rales:
trabajo remoto, puestos flotan-tes,
espacios con distintos ambientes
–para concentrarse, para trabajar en
equipo, para tarea individual estando
en compañía… –; los Ys desean crecer
profesionalmente y divertirse en el tra-bajo,
y no quieren que les cuiden, sino
que les dejen hacer.
Urgen líderes que practiquen la
desobediencia inteligente, que desa-fíen
las rutinas, que propicien la inno-vación
disruptiva y que impulsen sis-temas
de red social corporativa que
multipliquen el capital intelectual de la
empresa para hacer de ésta más que
la suma de sus partes. Deberá dise-ñarse
una nueva disposición del flujo
del conocimiento y de los procesos
de toma de decisión, y los departa-mentos
de RRHH serán clave en la
distribución de los talentos que ha-brán
de llevar a cabo esta revolución
cualitativa, facilitando una dinámica
de interacciones que se despliegue
en numerosas direcciones, democra-tizando
la difusión del conocimiento.
La enlazabilidad de la era 3.0, basada
en la llamada web semántica, busca
el razonamiento lógico entre concep-tos
y datos. La cantidad ya no cuenta,
sino la precisión.
El líder que viene deberá apostar
por el aprendizaje social, que se nutre
de la inteligencia colectiva en ambien-tes
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colaborativos, y deberá conducir
el cambio en el estilo de gestión del
conocimiento, así como ser capaz
de manejarse con proyectos que in-corporen
colaboradores dispersos
en múltiples geografías, de diferentes
culturas y perfiles, bajo diferentes mo-dalidades
de trabajo y con diversas
relaciones contractuales. Esta gestión
global y reticular no podrá asumirla un
jefe al uso, sino un líder con empatía,
com habilidades para influir en los de-más,
que conozca los fundamentos
de la inteligencia emocional y la psico-logía
positiva, un líder que sea capaz
de incrementar la reputación corpora-tiva,
factor clave para atraer al talento
y sumar intangibles a la compañía.
Hoy no sólo debemos utilizar todas las
plataformas que incrementan nuestra
relevancia para atraer al cliente, sino
para atraer también el talento, mos-trando
y, sobre todo, demostrando,
que la nuestra es una empresa atrac-tiva.
Se trata de buscar generar una
ventaja competitiva sostenible, desde
que competir por costes ha dejado de
ser criterio suficiente. Ahora que la cri-sis
parece que empieza a escampar,
los talentos se pondrán de nuevo en
circulación; el temor y la inseguridad
se disipan, de manera que ha llega-do
la hora de fidelizar a aquellos que
queremos en nuestro equipo. Y como
no todos somos Google, deberemos
ingeniárnoslas para extraer
lo mejor de nuestro capital
humano y lograr cosas ex-traordinarias
con perso-nas
ordinarias.
Y, haciendo cola, la generación Z,
nacidos a mediados de los 90; sobre-protegidos,
necesitados de aproba-ción
constante, muchos de ellos hijos
únicos, acostumbrados a actividades
programadas, temen al fracaso y tie-nen
pocas habilidades de oratoria,
pero son los auténticos “nativos di-gitales”
y de ellos dice la psicóloga
social Dolors Reig, que “son realistas,
saben que dominan herramientas ca-paces
de cambiar el mundo, son más
inteligentes, más libres (menos leales
a las marcas y a sus futuros emplea-dores),
maduros, divertidos y apasio-nados.”
En cualquier caso, la mayoría de es-tas
recetas, no nos engañemos, son
aplicables en segmentos profesiona-les
cualificados; modelos de dirección
soft, horizontalizados y basados en la
responsabilidad, el compromiso mu-tuo
y la confianza, donde el empleado
es considerado un recurso valioso y
fuente de ventajas competitivas (Teo-ría
Y, de Mc Gregor), que no son extra-polables
a los segmentos de escasa
cualificación, donde los modelos de
gestión hard, basados en la jerarquía
(en la línea de la Teoría X de MacGre-gor,
que contempla a los empleados
como un medio de producción y un
coste a soportar, y se fundamenta en
una estrategia de control), pueden ser
adecuados. El futuro, marcado por el
desarrollo tecnológico, también plan-tea
nuevos retos para este segmento
de trabajadores. La automatización de
los procesos está a punto de dar un
paso más en su camino: la robotiza-ción.
Y serán muchas las profesiones
afectadas. También ahí, en la gestión
de la transformación que se avecina,
deberá estar la dirección de recursos
humanos, aportando su know-how en
el proceso. Pero esa es otra historia.
Próximamente, les cuento…
Volviendo a las generaciones, per-mítanme
un apunte final, y es que el
concepto “generación” es más una
cuestión de vivencias comunes y de
educación que de edad. Así que si-túense
ustedes, con ese aceptable
margen de error, donde mejor les
parezca.
Para opinar sobre este artículo
mdaluz@komunicakit.com
Ha llegado la hora de fidelizar
a aquellos que queremos en
nuestro equipo. Y como no
todos somos Google, deberemos
ingeniárnoslas para extraer lo
mejor de nuestro capital humano
y lograr cosas extraordinarias
con personas ordinarias

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