GEOL190519P - S3 M.

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA DE OPERACIONES Y
LOGISTICA
Tema: Unidad 3
Gestión de Almacenes y Manejo del Flujo de Materiales
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Mg. Fernando Maradiegue Tuesta
1

OBJETIVOS
2
@Aprender a desarrollar y gestionar un
proceso de logística y operaciones
considerando variables de costos, calidad,
gestión humana y servicio al cliente
@ Conocer y aprender como el proceso de
logística y operaciones contribuye a la
excelencia en el resultado de los negocios y
a la obtención de una ventaja competitiva de
la empresa acompañada por Innovación

3
UNIDAD 1: EL ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA,
SERVICIO AL CLIENTE E INDICADORES DE GESTION
UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PRONÓSTICO DE LA
DEMANDA
UNIDAD 3: GESTION DE ALMACENES Y MANEJO DEL
FLUJO DE MATERIALES
UNIDAD 4: GESTION DEL TRANSPORTE Y LA DISTRIBUCION
FISICA LOCAL e INTERNACIONAL
UNIDAD 5: LOGISTICA - GESTIÓN DE COMPRAS Y
PRODUCCION
UNIDAD 6: LOGÍSTICA Y METODO DE CONTROL E
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA LOGISTICA - TECNOLOGIA
DE LA INFORMACION
UNIDADES DE APRENDIZAJE
Excelencia Operacional desde
el punto de vista del Cliente

4
Foco en: Administración
operaciones del almacen
UNIDAD 3: GESTION DE ALMACENES Y MANEJO DEL FLUJO
DE MATERIALES

5
Objetivos específicos de la unidad
@La conceptualización correcta de las actividades de almacenamiento como
parte de la cadena de abastecimiento y de la gestión del inventario de la
organización. En la conceptualización se consideran las diferentes actividades
y procesos al interior de los espacios de almacenamiento tales como
recibo, acomodo, almacenaje, preparación de pedidos y empaque y
despacho.
@ Diagnostico de un proceso para identificar y analizar actividades que
no agregan valor en la gestión de almacenes y inventarios. A través de
documentación y formatos para iniciar las iniciativas de mejora “Lean
logistics”
@Implementar herramientas de mejora continua, que permita a la
operación logística: Estabilizar, Conectar y sincronizar actividades del área.
En forma visual y practica a través del reporte A3

VALUE
ADDED
(Form,
Place,
& Time
Utility)
COST ADDED
(Production, Storage & Transport costs and the Time Cost of Money)
Store
Store
Store
Cuales actividades solo suman
costo y cuales suman valor?
6Source: Adapted from Martin Christopher (2002)

VALUE
ADDED
(Form,
Place,
& Time
Utility)
COST ADDED
Comparaciòn Value-Add vs. Non-Value-Add
Tiempo y eficiencia logistica
Store
Store
Store
With crossdocks
With conventional storage

8
Objetivo de mayor importancia del
curso
Preparar a los
participantes en
Replicar las
mejores prácticas
de gestión de
inventarios y
almacenes, que
permitan
incrementar el flujo
de los materiales y
incrementar el nivel
de servicio al
mismo tiempo.
https://www.youtube.com/watch?v=693H_8BDFas 1
Caso de Éxito Tecnología para Logística WMS de RedPrairie en Pepsico Fritolay por
Netlogistik

Perfil de la Operación
logística y Lean en el
almacenamiento

10
Warehouse Principios base de
implementación
Georgia Tech SCM & Logistics Institute 2012

Planificación del tiempo > Lean Logistics
Tamaño de pedido
Contenedor
Entrega
Mensual / Semanal
Tamaño de pedido
Pallets
Entrega
Semanal / Diario
Tamaño de pedido
Cajas
Entrega
Diaria / V. Horarias
Tamaño de pedido
Unidades
Entrega
Inmediata
Riesgos: Alto costo logístico; Obsolescencia; Incumplimiento demanda de productos
Retos: Cortos tiempos de movimiento y entrega; Flujo de información transparente;
Reaccionar a la demanda en forma orgánica no transaccional
Buque de Carga Almacen Aduanero Almacén Base Centro Distribución Clientes Finales
Coordinación y Visibilidad a lo largo de la cadena logística
Planear la demanda de recursos desde el cliente hasta el buque de carga
BASICO > Todos dicen lo mismo
VALOR AGREGADO > Orientados a Clientes, Productos y Procesos

Flujo completo de actividades, desde descarga hasta
expedición de productos. De un Centro de distribución
Tiempo Total = 96 Horas
1
2
3
4 5
6
78
9
1514
13
12
10
11

Mejoramiento tradicional vs Lean
Dist. % de tiempo x Actividad
1 10
2 5
3 5
4 10
5 5
6 20
7 3
8 20
9 5
10 3
11 5
12 2
13 3
14 2
15 2
100
1. Identificar las actividades que son VA y NVA
2. Construya VSM
3. Defina % el Impacto de actividades VA y NVA
4. Identifique que herramientas blandas ó especificas podrían incorporarse, para mejorar el flujo del CD

Juego Grupal
Desde del punto de vista del CLIENTE / CONSUMIDOR FINAL
Analizar el flujo del CD

15
Personal & Procesos
1. Su gente no sabe lo que usted espera de ellos;
2. No hay un adecuado entrenamiento para hacer
el trabajo;
3. Ellos no son capaces de realizar el trabajo
definido;
4. Ellos son impedidos por barreras de la
organización;
5. Ellos carecen de la motivación para hacer el
trabajo.
5 barreras que afectan la productividad del almacen
Nota: Más del 80 por ciento de la actividad logística está
fuera de supervisión
Adapted from: Ken Ackerman’s Lean Warehousing

VALUE
ADDED
(Form,
Place,
& Time
Utility)
COST ADDED
Store
Store
Store
Cuales actividades solo suman
costo y cuales suman valor?

VALUE
ADDED
(Form,
Place,
& Time
Utility)
COST ADDED
Comparaciòn Value-Add vs. Non-Value-Add
Tiempo y eficiencia logistica
Store
Store
Store
With crossdocks
With conventional storage

Tamaño de pedido
Contenedor
Entrega
Mensual / Semanal
Tamaño de pedido
Pallets
Entrega
Semanal / Diario
Tamaño de pedido
Cajas
Entrega
Diaria / V. Horarias
Tamaño de pedido
Unidades
Entrega
Inmediata
Riesgos: Alto costo logístico; Obsolescencia; Incumplimiento demanda de productos
Retos: Cortos tiempos de movimiento y entrega; Flujo de información transparente;
Reaccionar a la demanda en forma orgánica no transaccional
Buque de Carga Almacen Aduanero Almacén Base Centro Distribución Clientes Finales
Coordinación y Visibilidad a lo largo de la cadena logística
Planear la demanda de recursos desde el cliente hasta el buque de carga
BASICO > Todos dicen lo mismo
VALOR AGREGADO > Orientados a Clientes, Productos y Procesos

20
Warehouse Management
RF Task
Management
Receipts
Cross
Docking
Maximum
Flexibility
Put-away
Logic
Flexible
Replenishment
Other
Features
New - Wave
Planning
Carrier & Lane
Management
RF Container
Move & Ship
Picking

21
Costos totales por actividad de un
almacén
% of Total
Warehouse Cost
% of Sales
Labor 45.7% .96%
Space 21.5% .45%
Energy 4.4% .09%
Equipment 6.9% .14%
Materials 8.3% .17%
Other 13.2% .28%
TOTAL 100% 2.09%

22
Lean distribución
• Objectives:
– Conseguir agilidad, sincronización y respuesta a las necesidades de
clientes haciendo uso de nuestro sistema de información
– Respuesta rápida al pedido de clientes, con la menor cantidad de
uso de espacio, menor inventario y con la mayor confianza de
exactitud de inventarios
– Eliminar desperdicio en las operaciones de almacenamiento por
ejemplo: Tareas de preparación de pedidos ó Picking
Pick Task Simplification

23
Lean Warehousing <1>
• Eliminate Waste:
@ Time:
• Reduzca la distancias de viajes, por preparar los pedidos en bloques
• Reduzca la distancia de viajes, por la organización de viajes por
secuencias
• Reduzca el tiempo de espera de los camiones con la disponibilidad de
los productos por puerta de embarque
@ Organization:
• Extienda las líneas de atención a lo largo del día, basado en citas de
despacho a camiones
• Evite la congestión de personal, haciendo turnos de trabajo en relación
al volumen de carga por ventana horaria
@ Space:
• Reduzca la zona de embarque solo a requerimiento dinámico
• Reduzca la exigencia de Inventario por despachos programados
• Streamline operations
– Sincronizar el reabastecimiento para proveer productos a la zona de
preparación de pedidos, con la intención de evitar interrupciones de trabajo
– Extienda la carga de trabajo a lo largo del día laborable entero, basado
calendarización de cargas (turnos de carga)

24
Lean Warehousing Step 1: Batch
Picking
• Dedicado para empresas que trabajan con pequeños artículos,
pequeños volúmenes pero muchas líneas de Orden
A B
C D
1
2
3
4
5
Hacia adelante
Carretilla con
bloques ó cajas
6

25
Lean Warehousing Step 2: Wave
Planning
• Funcionalidad dedicada para Depósitos y Centros de Distribución
• Una OLA es una colección de órdenes ó pedidos que queremos
preparar/embarcar en una ventana horaria
• El Objetivo de la Planificación de la OLA es tener un
rendimiento continuo a través del reabastecimiento,
preparando y coordinando actividades de envío
• 3 pasos se ejecutan en esta NUEVA FUNCIONALIDAD
– Selección de la Ola: nosotros creamos la Ola y
seleccionamos las ordenes que pertenecen a la Ola (a
menudo por el Portador, la cita)
– Reabastecimiento de la Ola: movemos todo el stock
necesario para el momento de la Ola
– Liberación de la Ola: creamos las tareas de recolección y los
asignamos a los recogedores
• Objetivos adicionales:
– Administración de líneas de embarque
– Cálculo de Carga de trabajo por pasillo de trabajador

26
Lean Warehousing Step 2: w/o
Wave Planning
• Peor escenario:
– Almacene y prepare en cualquier parte
– Ninguna secuencia de viaje
– Ninguna priorización de distancias de Viajes

27
Lean Warehousing Step 2: New
Wave Planning
• Mejor escenario:
– Reducir el área de preparación de pedidos = Prepare los pedidos en el rack
– Reabastecimiento desde el área de reserva (Recolección para instalaciones
automatizadas)
– Disminuya las distancias de viajes
– Disminuya los tiempos de extracción (Para artículos en niveles accesibles)
– Organizar los picos de viaje en secuencia (Recolección por ventana horarias)
Reserve
Area
Picking Area

28
New Wave Planning Execution
Reserve Area Picking Area
Shipping Lanes
Docks
Step 1: Wave
Selection
Step 2: Wave
Replenishment
Step 3: Wave
Release
Step 4:
Truck Loading

29
Alineamiento del
proceso físico de un
almacén ó Centro de
distribución

30
1> Conceptualización
Principios de Almacenamiento y
Operación de Centros de
Distribución

31
Principios de Diseño en
Almacenamiento
q Indicadores de Desempeño
q Cross-Docking
q Pre localización &
Acomodo Directo
q Intercala miento de
Tareas
q Asignación de Bodegaje en
Lotes
q Pasillos Angostos
q Almacenaje Híbrido
q Slotting Inteligente
q Almacenamiento sin Papel
q Picking por Lotes y/o en
Olas
q Pre-Empaque
q Inspección RAV
q Análisis de Capacidad
de Almacenaje
q Conteo de Inventarios
Cíclicos
q Inspección por Pesos
q Zonas de Finalización de
Pedidos
q Correspondencia entre
Bahías Adyacentes
q Centros Flexibles de
Logística

32
2> Determinación de perfiles

33
Warehouse Activity Profiling
Warehouse Activity Profiling
es el análisis histórico de las
transacciones de un CD con
el objeto de proyectar la
actividad del CD y
determinar los mejores
modos de almacenamiento,
layout, flujos de materiales e
información, así como los
requerimientos de MO y
equipamiento.

34
Determinación de perfiles o
profiling
 Es el análisis sistemático de actividad de
órdenes y SKUs para identificar
tempranamente:
❖Causas de los problemas de flujo de
materiales e información
❖Oportunidades de mejora en los procesos
❖Bases para la toma de decisión del equipo de
trabajo
 Evitar el diagnóstico a ciegas
 Evitar parálisis por análisis
 Permite identificar WH dentro de un WH
 Estudiar distribuciones, no promedios

35
Tipos de perfiles
PROCESO PERFIL DE… COMPONENTES DEL PERFIL
Picking y
despacho
1)Pedidos de clientes - Mix de pedidos
- Líneas por pedido
- Líneas y volúmen por pedido
Recepción y
putaway
2)OOCC a proveedores - Mix de OOCC
- Líneas por OC
- Líneas y volúmen por OC
Slotting 3)Actividad del SKU - Popularidad
- Volúmen movilizado
- Completamiento de pedidos
- Demandas correlacionadas
Dimensiona-
miento del WH
4)Inventario - Familias
- Unidades de manipuleo
Movimiento de
Materiales
5)Actividad calendaria - Estacionalidad
- Actividad diaria
Layout y flujos 6)Activid. relacionadas - Matrices de relación
Automatización y
dotación
7)Inversión - Inversión en MO, espacio, capital
- ROI requerido y payback

36
Perfiles
Ilustra la actividad diaria de
picking
• Mix de pedidos:
– Distribución por familias
– Distribución por unidades de
manipuleo
• Pallet completo o parcial
• Caja completa o parcial
– % de la unidad de
manipuleo
• Líneas por pedido
• Líneas y Volumen por pedido
1. Pedidos de Clientes 2. OOCC a Proveedores
Ilustra la actividad diaria de
recepción y putaway
• Mix de OOCC:
– Distribución por
familias
– Distribución por
unidades de manipuleo
• Pallet completo o
parcial
• Caja completa o
parcial
– % de la unidad de
manipuleo
• Líneas por OC
• Líneas y Volumen por OC

37
Perfiles
3. Actividad de los SKU
Útiles para definir el slotting de un WH:
◼ Modo de almacenamiento del SKU
◼ Espacio a reservar para el SKU
◼ Ubicación física del SKU
Popularidad: por $, cantidad, pedidos?
Define zonas doradas, plateadas y comunes
Volumen movilizado: define modo de almacenar
Más usados p/completamiento de pedidos: pocos
ítems que completan muchos pedidos
Demandas correlacionadas: pares de ítems pedidos juntos
Variabilidad de la demanda diaria
Juntos
miden
popula
-ridad

38
Perfiles
4. Perfiles de inventarios
Útiles para mejorar decisiones de
stock y para planificar el
espacio de almacén.
Familias: indica cantidad de stock
por familias (Ej: A, B y C) y ayuda a
identificar fuentes de problemas
por niveles excesivos o mal
distribuidos. Típicamente
expresados en $, Kg, unidades,
días de suministro.
Unidades de manipuleo: similar
al anterior pero en unidades
logísticamente interesantes. Facilita
definir los mejores modos de
almacenamiento.
5. Perfiles de actividad calendaría
Identifican picos y valles de
actividad para dimensionar el
equipamiento y programar la
MO.
Estacionalidad: muestra
variabilidad temporal en:
Niveles de stock
Equipamiento de reserva de
stock
Niveles de actividad de
recepción, despacho y retornos
MHS
Actividad Diaria: muestra
variabilidad horaria en las actividades
de recepción, reserva, picking y
despacho. Pone de manifiesto
oportunidades de reorganización de
turnos.

39
Perfiles
6. Perfiles de actividades
relacionadas
Razones de la necesidad de proximidad
1. Supervisión
2. Prevac
3. Flujo de Materiales
4. Flujo de Trabajo
5. Control de Material
6. Proximidad del Equipo
7. Espacio Compartido
8. Salud y Seguridad de los Empleados
9. Seguridad
Importancia de la Proximidad
A. Absolutamente Necesaria
E. Especialmente Importante
I. Importante
O. Moderadamente importante
U. No importante
X. Indeseable
Matriz de proximidad o relación: Revela relaciones entre procesos
y funciones dentro del WH usadas para el layout.

40
7. Perfiles de inversión
Perfiles
Permite relevar los parámetros
operativos y económicos que orientarán
las decisiones de diseño e inversión.
Salarios ($ por hora)
Costo del espacio $/m2)
Costo del capital (%/año)
ROI o payback requeridos
Días laborables por año
Horizonte de planeamiento (años)

41
3> Benchmarking de operaciones
de centros de distribución

42
Benchmarking: Dimensiones
Benchmarking Interno: dentro de la misma firma
Benchmarking Externo: fuera del sector
Importa buenas ideas del resto de las industrias
Es difícil lograrlas de la competencia
Evita ser el mejor de los mediocres
Es vital compararse con socios:
Fuertes en mis áreas débiles y viceversa
Dispuestos a mantener confidencialidad
Dispuestos a admitir flaquezas y compartir lecciones aprendidas
Dispuestos a admitir fortalezas y compartir sucesos alcanzados
Amplios de mente y logísticamente similares
Benchmarking Competitivo: dentro del sector,
quizás con apoyo de consultores externos

43
Sistemas de
Manejo de
Informacion
Espacio
Recursos
Humanos
Sistemas de
Manejo de
Materiales
Productividad
(Líneas por HH)
Tiempo de ciclo de la orden
Order Cycle Time (Hs)
Dock-to-Stock Time (Hs)
Precisión de despachos
(% Pedidos Perfectos)
Precisión de Inventario
(%)
Densidad
(Cajas/m2)
Nivel de
Mecanización
($ por m2)
0
1
2
3
4
5
Actual
World-Class
Warehouse Performance
Analysis
Benchmarking: Performance

44
Benchmarking: Desempeño por
actividad
Productividad
(0-75 lineas/hora)
(20-0% ajustes)
Tiempo de Muelle-a-Stock
(48-0 horas)
Ciclo de Tiempo en Bodega
(48-0 horas)
Exactitud del Despacho
(10-0% lineas
despachadas con errores)40
2
3
24
25
8
30,000
Exactitud del InventarioSeguridad
(Horas entre
Accidentes)
Nivel de Automatización
($50-$0 por
pie cuadrado)

45
Indicador Características
Productividad Líneas, cajas o palets despachados/ HH de operarios,
spv, gerentes y personal de mantenimiento p/año
Precisión de
despachos
% de líneas, cajas o palets despachados con una orden
perfecta, con cantidades correctas, a la ubicación
correcta, sin daños, a tiempo y con doc. apropiada.
WC=
99.97%
Precisión de
inventario
% de cantidades y ubicaciones correctas respecto de
las medidas
WC=
100%
Dock-to-stock
time
Tiempo entre que una recepción queda disponible y su
ubicación en la reserva, finaliza un cross-docking o
queda disponible para picking/despacho
Order cycle
time
Tiempo entre que un pedido es lanzado al almacén
hasta que queda listo para ser despachado
Densidad # palets, cajas o ítems almacenados por m2 70/90%
Mecanización Costo actual de reposición de MHS y estanterías/ m2
Seguridad HH trabajadas sin accidentes laborales
Benchmarking: Indicadores
críticos

46
4> Operaciones de recepción de
mercaderías

47
Prácticas de Recepción de
Mercancías
• Despachos Directos
• Cross Docking
• Descarga de
Mercancías
• Inspección de
Recepción
• Cubicaje & Pesaje en
la Entrada
• Programación de
Pedidos a ingresar
• Programación del
Equipamiento para
recibirlo
• Entrada de datos
• Asignación de
espacios de
almacenaje

48
Despachos directos
• Siempre que sea posible…...NO RECIBA!
• Entregas Directas de Proveedor a Cliente
VENTAJAS
✓Máxima Productividad.
✓Volumen Recibido &
Despachado con Cero
Horas-Hombre.
DESVENTAJAS
➢Posible incremento de
costos de transporte.
➢Poco control sobre la
mercancía.

49
CROSS DOCKING
Operación de “Muelle Cruzado”
– Se reciben los productos en grandes cantidades
de los proveedores, pero no ingresan al almacén
sino que en el muelle se clasifican, ordenan,
agrupan con otros productos que forman parte
del pedido, para así enviar a su destino, en un
mínimo tiempo posible, y sin generar inventario
en las bodegas.
– El producto "está de paso“.
• Ventajas.
– Entregas en menor tiempo
– Hay control sobre toda la
mercancía
– No hay concentración de
inventarios
• Exigencias.
– Requiere excelente información sobre
todos los pedidos que llegan y todos
los pedidos que salen.
– Gran coordinación
Con qué productos podemos empezar a realizar actividades de Cross Docking?
– Productos Tipo A
– Pedidos en espera (Backorders)

50
5> Sistemas de almacenaje y
extracción

51
Drivers de selección
La selección del Sistema de Almacenaje
depende de:
• Densidad deseada de almacenamiento
• Nivel de stock y rotación deseadas
La selección del Sistema de Extracción
depende de:
• Productividad deseada del manipuleo
• Limitaciones de $ para MHS

52
Soluciones Técnicas para el diseño del
Área de Almacenamiento

53
Factores de Determinación de:
Modo de Almacenaje
 Requerimientos de FIFO & Control de Lotes
 Tamaño Típico de un lote de recepción
 Unidades de Manejo de recepción vs. Unidades de
Manejo de Despacho
 Tasa de Rotación de la Unidad de Almacenaje
 Requerimiento General de Almacenaje
 Velocidad General
 Pick desde Almacenaje vs. Pick desde Primario
 Características de Apilamiento
 Capacidad de Controles
 Necesidades Especiales

54
6> Actividades de simplificación

55
Acciones que simplifican los
procesos
1) Reenvío directo y cross docking
2) Prepackaging
3) Picking desde reserva
4) Eliminar/combinar tareas de los operarios
5) Slotting
6) Batching o loteo
7) Secuenciamiento
Mejoras de
un orden de
magnitud
Mejora
s del
20
al 50
%
Interdependientes y definen
la estrategia general de
operación del WH
SecuenciarLotear
Ubicar
OPS

56
Proveedor
CD
Cliente
Distribuidor
Cross Docking
Tradicional
Distribuidor
Bodegaje
CD
Futuro
Reenvío directo: ítems
voluminosos o hechos a medida,
camión completo.
Cross docking: Pallets o cajas
completas de un SKU, backorders,
prod personalizados, movimientos
entre CDs
Elevan la productividad de la MO
sin los costos de
mecanizar/automatizar
Acciones que simplifican los
procesos
Prepackaging: identificar fracciones de
unidades de uso habitual (½, ¼, etc.) y
almacenarlas empacadas:
En recepción
Por el proveedor
Picking desde reserva: normalmente
muy lento. Alta productividad sólo para
grandes volúmenes y mecanización. (Ej:
Ford Spare Parts)

57
Eliminar/combinar tareas de los
operarios <1>
Tarea Estrategias para eliminarla
1. Desplazamientos Llevar el stock al operario (carrouseles,
AS/RS)
2. Búsqueda de
ubicaciones
Llevar la ubicación al operador:
Luces, RF, auriculares, cartelería
3. Extraer cajas o
piezas sueltas
Dispensers automáticos (A ó V),
transelevadores automáticos, etc.
4. Conteos Pesaje
Prepackaging en sub unidades
habituales
5. Recoger, leer y
llenar papeles
Paperless WMS, terminales de RF,
sistemas pick-to-light, auriculares.
6. Escribir Data entry vía scanners, keypads, voz o
indicadores pick-to-light.

58
Eliminar/combinar tareas de los
operarios <2>
Tarea Estrategias para eliminarla
7. Organizar tours de pi
cking (papeles y vehículos)
Organizarlos anticipadamente para no
interrumpir el picking
8. Stockouts en
posiciones de picking
Usar reposición automática anticipada
9. Verificaciones Pickear por ubicación y luego chequear
peso aguas abajo
10. Carga y descarga Usar cintas y dispositivos de carga y
descarga. Robots de des/ paletización
11. MO parada en
espera de trabajo
WMS dará trabajo siempre. Picking por
zonas y por olas pueden ayudar
12. Congestión y
excesiva socialización
Picking y putaway por zonas

59
Slotting
Popularidad (P=Número de Pedidos por Período)
Rotación (T = Unidades despachadas por
Período)
Cubicaje (C = Volumen por Unidad)
Volumen Movilizado (V = TxC - Cubicaje
despachado por Período)
Densidad de Picking (D = P/V)
Unidades por pedido (U = T/P)
Variabilidad de la Demanda (S = Desviación
Standard de Demanda)
El criterio para definir las zonas
doradas de slotting ,debe ser la
densidad de picking, que combina
popularidad con volumen
a) Según entorno de almacenamiento:
Refrigeradas, Congeladas, Inflamables, Peligrosas,
Contaminantes, etc.
b) Dentro de a) según zonas de Correlación de Demanda y
Completamiento de la Orden
c) Dentro de a) y b) asignar ítems a familias según
popularidad, volumen movilizado y densidad de picking
Asignación de
Ítems a Familias

60
Congelados
Inflamables
Alto Valor
ZFP,1 ZFP,2
Modo,1
Zona
Dorada
Zona
Plateada
Zona de
Bronce
... Modo,n
... ZFP,n
Regular Valor
Regulares Peligrosos
Ambiente Refrigerados
Todos los Items
1. Familias de Temperaturas
2. Familias de
Condiciones Químicas
3. Familias de Seguridad
Requerida
4. Zonas de Finalización
de Pedidos
5. Familias de Modos
de Almacenamiento
6. Familias por Zonas
de Actividad
Warehouse
ToolboxTM
Slotting inteligente

61
Batching ó Loteo
❖Un Batching inteligente agrupa picking,
acomodos y reaprovisionamientos en gamas
de trabajo eficientes
❖4 esquemas de batching en picking:
❖Picking unitario
❖Picking por lotes
❖Picking de ensamble progresivo
❖Picking por olas
❖Acomodo/picking simultáneos (interleaving)
❖Para > Productividad, < viajes y > balanceo
de carga de trabajo

62
Secuenciamiento
❖Armar tours de picking, acomodo y
reaprovisionamiento minimizando los
viajes y mejorando productividad
❖Optimizar distancia recorrida
❖Con pallet heterogéneos, primero
asegurar estabilidad (lo más pesado
abajo) y luego minimizar distancia.

63
7> Principios de picking de pedidos

64
Principios
1. No haga Picking
2. Prefiera el picking de fracciones pre empacadas en lugar de los de
cajas fraccionadas o unidades sueltas!
3. Intente el picking desde posiciones de reserva!
4. Elimine y combine operaciones cuando sea posible!
5. Lotee o zonifique ordenes y referencias!
6. Consolide la actividad de la línea de separación!
7. Asigne los ítems más populares a las posiciones más accesibles!
8. Asigne ítems que sean usualmente ordenados juntos a la misma
posición o a posiciones cercanas!
9. Secuencie las posiciones a visitar para crear tours de picking
eficientes!
10.Seleccione vehículos de picking que ayuden a clasificar, minimicen
estirarse y agacharse y simplifiquen el manejo de papel!
11.Elimine el papel y la entrada manual de datos desde el proceso de
picking!
12.Haga un uso extensivo de nemotécnicas, códigos de color, y
grandes etiquetas de identificación en posiciones de picking y en la
papelería!

8> Configuración de Almacenes
(Lay-Out)

Consiste en diseñar una distribución de las
superficies y el edificio que acomode sinérgica y
flexible-mente los procesos y los sistemas del
almacén.
Inputs:
– perfiles
– metas de operación (Productividad, precisión, tiempos y
densidad),
– definición y configuración de los procesos
– configuración del equipamiento de manipuleo y almacenaje.
Lay Out

5 pasos
1) Determinación de requerimientos de
espacio
2) Planificación del flujo general de
materiales
3) Análisis de adyacencias
4) Ubicación de procesos
5) Previsiones de expansión y contracción
67
Lay Out

Computar y sumar los requerimientos de cada
proceso y sus interelaciones
Almacenaje
Recepción y Muelles
Acumulación, surtido y despacho
Picking
Empaque
Pasillos
Areas de Soporte (oficinas, baños, desc
tripul.)
1) Determinación de
requerimientos de espacio

Año
Unidades
de Venta
Proyectada
s
Rota
cion
Inventario
Promedio
Pallets
Prome
dio PTA
%
Pico
s Util.
Posicio
nes de
Almace
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Requer
.
P
a
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i
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l
o
s
N
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v
e
l
e
s
D
e
n
s
i
d
a
d Espacio
1993 381.244 12 31.770 626 1,08 0,93 0,85 740 9 3 12 8.882
1994 406.478 12 33.873 668 1,08 0,93 0,85 789 9 3 12 9.470
1995 423.600 12 35.300 696 1,08 0,93 0,85 822 9 3 12 9.869
1996 449.000 12 37.417 738 1,08 0,93 0,85 872 9 3 12 10.461
1997 475.000 12 39.583 780 1,08 0,93 0,85 922 9 3 12 11.066
1998 504.900 12 42.075 830 1,08 0,93 0,85 980 9 3 12 11.763
Fuente: Edward H. Frazelle, Ph.D. “World-Class Warehousing”,
LRI, Atlanta, GA 1996
69
1.1) Determinación de

1993 1994 1995 1996 1997 1998
Raw Materials 30.425 37.837 36.444 43.167 48.572 49.177
Finished Goods 68.679 80.887 83.555 90.245 97.153 102.136
Service Parts 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500
Total Requirement 111.604 131.225 132.499 145.912 158.225 163.812
Plant 1 42.608 42.608 42.608 46.783 46.783 46.783
Plant 3 66.153 66.153 66.153 66.153 66.153 66.153
Total Available 108.761 108.761 108.761 112.936 112.936 112.936
Net Storage Deficit 2.843 22.464 23.738 32.976 45.289 50.876
Building Requirement 29.877 31.571 43.859 60.234 67.665
RM Deficit -12.183 -4.771 -6.164 -3.616 1.789 2.394
FG+SP Deficit 15.026 27.234 29.902 36.592 43.500 48.483
FG+SP Bldg. Reqt. 20.034 36.312 39.868 48.789 57.998 64.642
FG Deficit -9.657 9.964 11.238 20.476 32.789 38.376
70
1.1) Determinación de

a) Forma de U
b) Flujo de Paso Directo
c) Diseño Modular de Espina
d) Centro de Cross-Docking
2) Selección del diseño del flujo
general

Configuración más usada
Flexibilidad de muelles para despacho y recibo.
Facilita zonas doradas efectivas para recepción y expedición
Permite transacciones duales de acomodo y extracción
Minimiza las faldas para camiones y las vías
Oportunidades de expansión en tres direcciones
Storage
Receive
Ship
Order
Selection
2.a) Configuración en forma de
“U”

Ejemplo de una Bodega
en Forma de “U”
ALMACENAJE DE
RESERVA
&
PICKING DE
PALLET
CASE
PICKING
BROKEN
CASE
PICKING
CUSTOMIZATION
RECEIVING SHIPPING
DIRECT
PUTAWAY
TORESERVE
Replenishm ent Replenishm ent
D
irect
P
utaw
ay
to
P
rim
ary
Floor Storage & Rack
Double Deep Rack?
Optimal Lane Depths
Bar Coded Locations
Pick-to-Voice?
Pallet Jacks
Stock Pickers
Pallet Trucks
Flow & Static Racks
Pick-to-Light?
Pick-to-Voice?
Carousels?
Flow Rack
Bin Shelving
Pick-to-Light?
Pick-to-Voice?
Bundling
Labelling
Unitizing
Automated
Batched &
Sequenced
Replenishments
High Volume Product
Backorders
Coincidences
Scheduled Receipts
Labelling?
Inspection?
UNIT OF MEASURE PICKING
CROSS-DOCKING

Optimización de uso de MHS
(interleaving)
Optimización en uso de muelles y
puertas
Facilita cross-docking
Mejora supervisión y seguridad de la
bodega
Facilita planes de expansión
Beneficios de un diseño en
forma de “U”

Usada en operaciones de alto
volumen de puro cross docking o
cuando los picos de recepción y
expedición coinciden
Configuración de edificios larga y
angosta.
Limita transacciones duales.
Asignación de posiciones óptima
para acomodo o extracción pero
no ambas.
R
E
C
E
I
V
E
S
T
O
R
A
G
E
O
R
D
E
R
S
E
L
E
C
T
S
H
I
P
2.b) Configuración de flujo
directo

Proveedores
Items de Alto Volumen se
mueven del trailer inbound al
outbound (salteándo la
operación de almacenaje)
Distribuidores
Cliente/Consumidor
Items de Bajo Volumen
son traidos del
almacenaje para
mezclarse con items de
cross docking.
Ejemplo de un diseño de flujo
directo

 Diseñe para Procesar, no Controlar
 Gerencie Flujos Desparejos de Trabajo
 Citas de Entrega
 Trailers Dejados
 Staff Variable
 Filosofías de Flujo Continuo
 Minimice acumulación
 Actividades paralelas
 Bandas de Gravedad para mover producto a estaciones de
trabajo
 Realice todas las funciones de recepción de una vez
 Mueva directamente a almacenaje o a picking primario
 Diferentes procesos para recepciones simples y complejas
Flujo directo – Configuración de
áreas de recepción

Product Put On Conveyors
Dedicated To Door
Lay Down Area On Floor
Area Dedicated To Door
Product Put On Conveyors
Product Sorted To Lanes
Lay Down Area On Floor
Product Sorted To Lanes
Product Conveyed From
Truck To Workstations
Opciones de configuración en
recepción

Típica de altos volúmenes en
los que cada tipo de operación
amerita su propio edificio
Flexibilidad de expansión con
mínima interrupción
Suele incluir almacena
je y manipuleo automatizados
El costo más alto en
instalaciones físicas
Storage
Order
Selection
Receive Ship
2.c) Configuración Modular

Cross
Docking
Flujos Directos de
Reposición
de Inventario
Productos con
Rotación
Normal
Productos
con Bajo
Volumen
y
Rotacion
Lenta
Ordenes Convencionales
Picking
por Cliente
Flujo de Pallets de
Camión a Camión -
Techos bajos
Concepto de Nichos
Centro de Concentración de
Transporte - Techos medios
Modos de Secuencia de
Items
Picking por Lotes
Pedidos Puestos en Cliente Picking por Lotes
Pedidos Selecciona
dos por Cliente/Tienda80
Ejemplo de Configuración
Modular

Pasillos Cortos - para almacenaje accesible a
personal a pie
Pasillos de Longitud Media - donde el almacenaje
se alcanza con montacargas de pasillo
Pasillos Largos - donde el almacenaje se alcanza
con vehículos fijos en el pasillo
Short
Aisles
Medium
Aisles
Long
Aisles
Técnicas de configuración de
almacenes <1>

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