Gestión de la PyME

Ing. Sergio D. Salimbeni, MBA, PhD Página 1

Tabla de contenido
1. Introducción............................................................................................................................. 5
2. El emprendedor ....................................................................................................................... 6
2.1. Emprendedores en la Argentina...................................................................................... 7
3. El proceso de la Planificación Estratégica.............................................................................. 15
3.1. Directrices generales...................................................................................................... 20
3.2. Actitud de la organización frente al riesgo. ................................................................... 20
3.3. Actitud frente a los Partícipes Sociales.......................................................................... 21
3.4. Planificación del Largo Plazo.......................................................................................... 21
3.5. Análisis del Potencial...................................................................................................... 31
3.6. Perfil de Capacidad ........................................................................................................ 32
3.7. Sinergias entre el Negocio actual y el Futuro. ............................................................... 35
3.8. Competitividad............................................................................................................... 36
3.9. Dimensión y Localización............................................................................................... 37
3.10. Riesgos por Desconocimiento de la nueva actividad..................................................... 38
3.11. Desinversión................................................................................................................... 41
3.12. Análisis Cuantitativo. Selección de la Estrategia de Crecimiento.................................. 42
4. Diagnóstico de Ambientes ..................................................................................................... 45
4.1. Clasificación de las Herramientas de análisis................................................................. 45
4.2. Matrices Direccionales................................................................................................... 46
4.3. Matrices Descriptivas..................................................................................................... 47
4.4. Análisis de Escenarios. ................................................................................................... 63
5. Metas y alcances de la empresa. ........................................................................................... 67
5.1. Definiendo Metas y Alcances......................................................................................... 67
5.2. Las Metas ....................................................................................................................... 68
5.3. El Alcance ....................................................................................................................... 70
6. Estrategias y Ventajas Competitivas...................................................................................... 71
7. La segmentación y el posicionamiento.................................................................................. 72
7.1. La segmentación. ........................................................................................................... 72
7.2. El Posicionamiento......................................................................................................... 77
8. Operaciones........................................................................................................................... 85
8.1. La formulación de los objetivos ..................................................................................... 85
8.2. El desarrollo de las tácticas de marketing ..................................................................... 87

9. El emprendimiento como Proyecto..................................................................................... 111
9.1. El inicio de una nueva empresa gestionado como proyecto....................................... 111
9.2. Áreas de conocimiento en la gestión o gerenciamiento de Proyectos........................ 111
9.3. La Estructura del Gerenciamiento de Proyectos. ........................................................ 111
9.4. Gerenciamiento del Alcance........................................................................................ 113
9.5. Gerenciamiento del Tiempo ........................................................................................ 114
9.6. Gerenciamiento de los costos...................................................................................... 119
9.7. Gerenciamiento de la calidad ...................................................................................... 123
9.8. Gerenciamiento de los recursos humanos .................................................................. 132
9.9. Gerenciamiento de la comunicación ........................................................................... 134
9.10. Gerenciamiento de los riesgos..................................................................................... 135
9.11. Gerenciamiento de las adquisiciones .......................................................................... 138
9.12. Gerenciamiento de la Integración ............................................................................... 141
10. Análisis contable y financiero .............................................................................................. 142
10.1. Objetivos del presupuesto........................................................................................... 142
11. Dirección y Control............................................................................................................... 145
12. Estados financieros ............................................................................................................. 165
12.1. El cuadro o Estado de resultados (Income Statement)................................................ 165
12.2. Evaluando el flujo de fondos – Cash Flow ................................................................... 169
12.3. Midiendo la salud Financiera de la empresa – El balance - ......................................... 171
12.4. Presentación de Estados financieros en la Argentina.................................................. 172
13. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento de la Empresa................................................... 174
13.1. Supervivencia............................................................................................................... 175
13.2. Rentabilidad................................................................................................................. 182
13.3. Crecimiento.................................................................................................................. 190
14. Implementación y Control ................................................................................................... 194
14.1. Control de desempeño ................................................................................................ 197
14.2. Presupuesto como dispositivo de Control................................................................... 201
14.3. Asignación de presupuestos Base Cero ....................................................................... 202
14.4. Control de pérdidas y ganancias.................................................................................. 202
14.5. Requisitos para controles efectivos............................................................................. 206
15. Desarrollo de políticas y aspectos sobresalientes a considerar........................................... 207
16. Títulos de participación........................................................................................................ 216

17. Ilustraciones......................................................................................................................... 263

1. Introducción
¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?
“Había una vez dos Presidentes de Empresas que competían en un mismo mercado. Estos dos
Presidentes deciden ir a un día de camping con el fin de discutir una posible fusión. Se
internaron en lo profundo de un bosque, y, de repente, se encuentran con un oso pardo que se
paró sobre sus patas traseras y gruñó. Inmediatamente, el primer presidente agarró su mochila
y tomó un par de zapatillas. El segundo Presidente le dijo: “Hey, no podrás correr más que ese
oso”. A lo que el Primer presidente le responde: “Puede ser, no podré correr más que ese oso,
pero seguro que podré correr más que vos”
Esta historia, capta la idea del “Strategic Management”, que es alcanzar y mantener la ventaja
competitiva.
El “Strategic Managemet” se traduce como Gestión Estratégica o Planificación Estratégica.
En el inglés, al igual que en el castellano, la diferencia radica en el uso, ya sea académico o de
negocios. Por lo general, la terminología “Strategic Management” entendida como Gestión
Estratégica, es más utilizada para fines académicos.
De todas formas, se hará hincapié en la planificación, si bien se tocarán aspectos de
implementación y control.
Planificación
Estratégica
Planificación
Operativa
PLANIFICACIÓN
CONTROL
IMPLEMENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

2. El emprendedor
El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del
latín in, en, y prendĕre, coger o tomar, aplicándose originalmente, tanto en
España como otros países, a lo que ahora serían llamados aventureros,
principalmente militares, sentido que evolucionó posteriormente a tener
connotaciones comerciales.
La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de
1732, todavía con esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se
determina a hacer y ejecutar, con resolución y empeño, alguna operación
considerable y ardua".
Del mismo dicen se dice ser "Señor esforzado y emprendedor de hazañas
notables, como su padre."
Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo francés
entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios
del siglo XVIII, los franceses extendieron el significado del término a los
constructores de puentes, caminos y los arquitectos.
Así, por ejemplo, L'Encyclopédie define el termino entrepreneur como "se dice
por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de
manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturador, un
albañil contratista."
La traducción de la frase anterior es difícil, dado que el sentido de las palabras
ha cambiado, pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa, a
diferencia de la hispana, se relaciona con la persona que obtiene un contrato con
otros y está a cargo de su ejecución, lo que en España se denominaba en
aquellos tiempos "maestros de obra", personajes tales como Carlín o Alonso
Rodríguez, o un contratista en su sentido original: quienes recibían contratos
reales, en el sistema de la Casa de Contratación de Indias, y, en general,
quienes contrataban la producción de algunos bienes por encargo. El elemento
de riesgo no aparece aún, dado que tales personajes financiaban sus

actividades sobre la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus
ingresos estaban, por lo general, asegurados.
2.1. Emprendedores en la Argentina1
Argentina, Tercera Megaproductora de Cultivos Transgénicos del Mundo
Sumada a Brasil, Paraguay y Uruguay, totalizó 52 millones de hectáreas de
productos genéticamente modificados, 35% de la superficie sembrada a nivel
mundial.
Cuatro países del Mercosur, Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay, se ubican
entre los 10 primeros mega-productores de cultivos transgénicos, con 35% de
las hectáreas que se siembran a nivel mundial.
Así lo destacaron los especialistas Miguel Rapela y Gabriela Levitus durante la
exposición sobre Propiedad intelectual y biotecnología, en la cumbre de la soja,
el encuentro Mercosoja 2011, que se llevó a cabo en Rosario, Argentina.
Para Levitus, “el éxito de los cultivos en la región se debe a la rápida adaptación
de la tecnología por parte del sector”. Desde sus comienzos, en 1996, los países
del Mercosur han sido jugadores clave en el avance de la biotecnología agrícola.
“Considerados adoptadores tempranos, Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay
sumaron en 2010 unos 52 millones de hectáreas de cultivos genéticamente
modificados o transgénicos, lo que representó 35% de las 148 millones de
hectáreas sembradas con estos cultivos a nivel mundial”, aclaró la experta.
Los cuatro países se ubican entre los 10 megaproductores de transgénicos, es
decir que producen más de un millón de hectáreas. Brasil ocupa el segundo
lugar detrás de Estados Unidos; tercero es Argentina; séptimo, Paraguay y
décimo, Uruguay.
Levitus destacó también “la velocidad con que estas tecnologías se introdujeron,
generando tasas de adopción sin precedentes y alcanzando, en casos como
Argentina, Paraguay y Uruguay, valores cercanos a 100% del total de cada
cultivo”.
1
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La especialista incluyó otros factores que contribuyeron a este éxito. “Cuando
surgió la tecnología, la región estaba preparada para recibirla, adaptarla y usarla,
contaba con fitomejoradores de primera línea tanto en empresas privadas como
en instituciones públicas, con productores capacitados e innovadores”, dijo.
En su exposición, Rapela agregó que la revolución biotecnológica tiene su centro
en América, con Estados Unidos, Brasil y Argentina los cuales, en conjunto,
disponen de más de cien eventos transgénicos aprobados2.
Aporte Cordobés, decisivo para Consolidar el boom Exportador Lácteo
Buena parte de las ventas externas argentinas crecen por precio, pero no por
cantidades.
No es el caso de la leche y los quesos, que están siendo muy demandados en
América Latina y África. Córdoba aportará cerca de 35% del total colocado.
Pese a la reducción del superávit, la balanza comercial argentina continúa
mostrando un importante dinamismo en 2011, aunque en buena medida esa
vitalidad está generada en el incremento de los precios antes que en el aumento
de los volúmenes colocados. En ese marco, uno de los pocos que muestra un
crecimiento real en sus ventas al exterior es el sector lácteo: las cantidades
colocadas de leche crecieron 60% en los primeros siete meses del año y
también mostraron importantes alzas otros productos del sector. El aporte de
Córdoba es clave en este crecimiento, pues se trata de la principal provincia
productora en el país y se estima que aporta alrededor de 35% del total vendido
al exterior.
En lo que va del año la dinámica exportadora argentina se caracteriza por una
reducción del superávit comercial, que cayó 21% en los primeros siete meses
del año frente al mismo período de 2010 y se ubicó en 6.500 millones de
dólares.
También está signada por una tendencia general a sostenerse con base en
mejores precios que en mayores cantidades colocadas. Por caso, en el primer
2
Fuente: Comercio y Justicia

semestre las ventas de Productos Primarios (PP) crecieron casi 35% en precios,
pero sólo cuatro por ciento en cantidades; las de Manufacturas de Origen
Agropecuario (MOA) se incrementaron 29% en precios y 6% en cantidades.
Esta situación se advierte también al constatar las ventas por producto: las de
soja cayeron 45% en cantidad en los primeros siete meses del año, aunque sólo
se redujeron 27% en dólares por una mejora en los precios; las de maíz cayeron
19% en volumen, pero se incrementaron 62% en dólares. La misma dinámica
mostraron rubros como las carnes frescas, los cueros y las pieles, las carnes
procesadas, el maní, el aceite de girasol, entre muchos otros.
En este marco, resulta particularmente relevante destacar los rubros
exportadores que han podido incrementar sus cantidades vendidas, entre los
cuales se destacan varios de los vinculados con el sector lácteo, en el cual
Córdoba tiene un enorme peso a escala nacional: según los datos aportados por
el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa), las
exportaciones de leche –en su mayor parte en polvo- ascendieron a 125 mil
toneladas en los primeros siete meses del año, 60% más que en el mismo
período de 2010; asimismo, por el aumento de los precios las ventas estimadas
en dólares se incrementaron 90% e implicaron el ingreso de 510 millones de
dólares.
También las ventas externas de quesos mostraron un buen dinamismo:
crecieron 27% en cantidades y 47% en dólares, en tanto que el resto de los
productos lácteos incrementó su colocación externa 41% en volumen y 73% en
dólares.
La provincia de Córdoba está sosteniendo este boom exportador del sector a
partir de varias plantas productoras de leche en polvo existentes en la provincia,
entre ellas la de Manfrey, la de Sancor, otra de Nestlé y una última de La
Paulina.
Según explica Ércole Felippa, actual presidente de la Unión Industrial de
Córdoba (UIC) y presidente de la empresa Manfrey, el sector habrá
incrementado su producción de leche fluida 11% al final de 2011, lo cual le está
permitiendo abastecer un consumo interno que se mantiene estable y una
demanda externa en alza. “Todo lo que se puede incrementar la producción se
está yendo al exterior”, indicó.

La provincia es la principal productora de leche del país –genera el 35% del
total- y Felippa estima que aporta por lo menos ese mismo porcentaje a las
ventas externas de lácteos. “Nosotros (por Manfrey) estamos incrementando
200% las colocaciones al exterior en 2011 y hay otras empresas que también
están creciendo mucho”, señaló.
El dirigente consideró que el mercado interno –que consume 200 litros de leche
por persona por año, bajo todas las formas de subproductos lácteos- se
mantiene “sólido” y que el mercado exportador aún ofrece precios que están por
arriba de la media histórica, sobre todo para la leche en polvo.
“Si bien estamos en 3.500 dólares la tonelada, un poco por debajo de los 4.500
de meses anteriores, el precio aún es bueno”, analizó Felippa.
Según la información de Senasa, los principales destinos para las ventas
externas de leche en polvo están siendo Venezuela (35.500 toneladas entre
enero y julio de 2011), Brasil (28.000) y Argelia (22.600). Por detrás de ubican
Senegal (4.500), Chile (3.800), Níger (3.100) y Nigeria (3.000). Los principales
compradores se ubican, como se advierte, en África y América Latina, aunque
también se exporta a países asiáticos.
Para evidenciar el momento del sector basta analizar que las ventas a los
principales destinos muestran aumentos de 90% en las cantidades vendidas –
como a Venezuela-, de 49% -el caso de Brasil- y 123% -el de Argelia-.
“El mercado externo puede parecer errático a veces, pero hay una tendencia de
largo plazo muy firme a nivel mundial y es de incremento en el consumo de
lácteos. Aunque la demanda aún es baja a nivel global, la tendencia al alza es
clara. No hay que olvidar que en Asia el proceso de urbanización es muy fuerte y
eso permite incorporar a millones de personas cada año al consumo de lácteos”,
consideró Felippa.
De todas maneras, en el sector no consideran que el crecimiento de la demanda
necesariamente se trasladará a precios. “Seguramente las exportaciones
seguirán creciendo, pero el comportamiento de los precios es más difícil de
estimar. En eso hay que ser más cautos”, indicó el empresario.
El cuello de botella para el crecimiento de las exportaciones -particularmente la
de leche en polvo- está en la inversión en plantas de secado. “Pese a la
demanda, en ese punto todavía no existen las condiciones para las inversiones

necesarias, que deberían ser superiores a 200 millones de dólares para
abastecer los requerimientos de los próximos años”, estimó el directivo de
Manfrey.
Sobre este punto volvió a muchas de las posiciones que suele manifestar como
presidente de la UIC: se deben garantizar “condiciones estables” para la
inversión, de modo de “garantizar la rentabilidad”, así como también “acabar con
las intervenciones en los mercados” desde el Ejecutivo nacional.
Si bien durante los últimos años la producción lechera argentina mostró
importantes mejorías, con picos de 15% de suba interanual -como en 2004-,
recién el año pasado pudo superar el récord registrado en 1999, al alcanzar una
producción de 10.600 millones de litros al año, la máxima marca desde 1983.
Este año el sector se apresta a alcanzar un nuevo récord: según Ércole Felippa.
la producción se incrementará entre 10% y 11% con relación al año pasado, por
lo que esperan quedar al borde de 12.000 millones de litros.
El sector revirtió en los últimos años lo perdido tras la crisis de 2000/01, con
base en mayores inversiones en los tambos -en la remodelación de salas de
ordeñe, en mejoras en la infraestructura para la alimentación, en recambio de
equipos de frío y en inversiones en corrales de encierro, entre otras cosas- y
mejoras en la productividad.
De todas maneras, hay rubros -como en la producción de quesos y la fabricación
de leche en polvo- en los cuales las inversiones están siendo inferiores a lo que
podría absorber el mercado externo. “Aunque la venta de quesos está creciendo
en el mundo, en Argentina tenemos un retraso que nos impide captar todo el
crecimiento de la demanda”, remarcó Felippa.
Marketing Futurista: ya se puede Comprar con la Cámara del Celular
Una cadena de artículos de librería lanzó una “góndola virtual”. La publicidad
digital crece al 40%.
Para aquellos ansiosos que miran ocho veces el reloj durante los 4 minutos 15
segundos que tarda en llegar el subte, a partir de este fin de semana habrá una
nueva alternativa para invertir el tiempo: comprar sacando fotos con la cámara
del celular . La acción de “góndola virtual” fue la estrella del último festival de

Cannes, con una idea original de la cadena de supermercados Tesco en Seúl,
Corea, que fue adaptada por Jumbo en Chile y ahora llega a Buenos Aires de la
mano de Staples, la cadena de artículos de librería.
El dispositivo es simple: carteles con fotos de productos en tamaño real, que en
principio se exhibirán en subtes y luego en refugios de colectivosy shoppings,
permitirán que se les tome una imagen con el smartphone . Mediante una
tecnología de “códigos QR”, los productos se van cargando en un changuito
virtual y llegan a la casa del comprador dentro de las 24 horas.
A Tesco, esta acción en Corea le reportó un aumento de ventas de 130% en
2010. Staples Argentina invertirá en esta modalidad 1,3 millón de pesos.
“Queremos ahorrarle tiempo a la gente”, dice Leo Piccioli, un economista de 40
años que dirige la compañía.
Los QR a nivel gráfico se parecen a un sudoku : son un código de barras en dos
dimensiones, que se colocan al lado de la foto de los productos y hacen las
veces de “atajo” al sitio web de la empresa vendedora, donde se concreta la
compra. En Alemania, Japón y Corea tuvieron éxito desde que se popularizaron
en 2007. En la Argentina, las acciones que se hicieron hasta ahora no mostraron
buenos resultados , por problemas técnicos y porque la gente no está
acostumbrada a usarlos.
Pero en el sector de marketing de celulares creen que recién ahora el parque se
teléfonos inteligentes está “maduro”como para que se generalizasen este tipo de
campañas. Según IDC, la venta de smartphones en la Argentina saltará de
303.000 en 2010 a 453.000 en 2011, una suba del 50%. En cambio, los
celulares más simples pasarán de 1.085.000 a 1.104.000: un alza de sólo el
1,75%.
Aunque por ahora sólo representa el 4% de la inversión publicitaria total, el
marketing digital es por lejos la categoría que más crece, con una tasa de
aumento superior al 40%, afirma Marcelo Montefiore, vicepresidente del Internet
Advertising Bureau y director de Global Mind. En Staples prometen que comprar
cada producto llevará 5 segundos. Para los ansiosos del subte, la espera
alcanza para llevar 51 artículos al changuito virtual.
Un Emprendedor Cordobés creó el Primer Juego de Educación Vial

Juegos Marut surge como un proyecto personal que, mediante un enfoque lúdico
e ilustrado con humor gráfico, permite a niños y adolescentes familiarizarse con
las normas básicas de seguridad vial.Sergio Marut decidió comenzar con su
emprendimiento motivado por lo mismo que impulsa la creación de la mayoría de
los nuevos negocios: dejar de ser empleado y convertirse en dueño de su propia
empresa.
Así, con este objetivo en mente, allá por 2005 se aventuró al vértigo que implica
un nuevo proyecto. Pero en ese momento aún no sabía qué hacer: “Pensé
desde dar clases hasta criar animales. Lo único que sabía era que quería algo
distinto a lo que había hecho y también que fuera creativo. Creo que es muy
importante realizar una amplia búsqueda de cosas que se pueden hacer, porque
ese mismo rastreo puede deparar negocios impensados”, contó a Comercio y
Justicia Marut, un ingeniero en sistemas, quien en la actualidad es su propio jefe
en Marut Juegos.
Hoy, seis años después de esa búsqueda, se dedica a crear y comercializar los
únicos juegos sobre educación vial con un enfoque lúdico del país. El propósito
es que niños y adolescentes comiencen a familiarizarse con los principales
conceptos de la Ley Nacional de Tránsito 24449 y las normas básicas de
seguridad vial, en forma amena y divertida.
Pero ¿cómo llegó a la idea de armar juegos de mesa? Un artículo de una revista
de negocios sobre la venta de ese tipo de productos fue el disparador. “Me dije
‘¿por qué no?’ y me puse a investigar acerca de ese mercado. Además, me
interesaba porque reunía lo innovador y creativo que yo buscaba”, recordó
Marut.
Sin tener idea todavía qué tipo de juegos iba a hacer, el emprendedor comenzó
a estudiar el rubro. Durante ese descubrimiento conoció -mediante un informe
nacional- que se venden aproximadamente 400 mil unidades de juegos por año,
pero que 80 por ciento de las ventas se concentra en dos épocas: Navidad y Día
del Niño. “Es cierto que es un producto estacional pero también es verdad que el
mercado es muy grande. Entonces vi una oportunidad”, comentó.
En esa búsqueda de información, Marut también descubrió que las
importaciones no son una amenaza externa muy fuerte ya que, en la mayoría de

los casos, los juegos de mesa tienen un importante componente local difícil de
escalar a otros países.
¿Y cómo se decidió por hacer uno de educación vial?.. Según Marut, la
respuesta a esta pregunta decantó sola: “Competir con juegos como el
tradicional Estanciero, el Pictionary o el TEG era una pérdida de tiempo. Y
cuando me decidí por hacer un juego educativo, me di con que no había nada
hecho de educación vial en el país”.
En el proceso de creación de los juegos, lo más complicado -puntualizó Marut-
fue “encontrarle la vuelta” para que sean entretenidos para los chicos, ya que
siempre se asocia lo educativo con lo aburrido.
En este camino, la Fundación E+E -que ayuda a que los emprendedores se
conviertan en empresarios- fue protagonista ya que, por medio de su
capacitación, el emprendedor pudo armar un plan de negocios sustentable en el
tiempo.
Actualmente, Marut Juegos tiene tres líneas de productos: una para chicos, otra
para adultos y otra para la tercera edad. Aunque por el momento la única que
está desarrollada completamente -y la que escogió para entrar en el mercado-
es la de chicos por medio de sus juegos viales.
En esta primera etapa, Marut vende sus productos a través de la web y tiene
presencia en dos jugueterías del Dinosaurio Mall. De cualquier modo, el plan a
corto plazo es poder cerrar acuerdos con distintos municipios, escuelas y, en
general, con el Ministerio de Educación, para poder implantar esta línea de
juegos en las escuelas.
“Un sector que también me compra el producto es el empresarial. Lo utilizan
para regalarlo a los empleados y, en muchas oportunidades, lo aprovechan para
realizar acciones de responsabilidad social empresarial (RSE). Creo que las
ventas van a crecer cuando exista más conciencia del tema. Todavía no está
muy desarrollado en las escuelas, les dan charlas a los chicos, pero no hay nada
más didáctico que aprender jugando”, dijo Marut.

3. El proceso de la Planificación Estratégica.
La Planificación estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en
función directa a los cambios observados en el contexto ambiental, y están
estrechamente relacionados a la sensibilidad de los factores externos que afecten a
la organización.
En la práctica, el proceso de Planificación Estratégica no está dividido con tanta
nitidez, como se presenta en la teoría, ni puede ser ejecutado con tanta claridad
como lo sugiere el modelo.
Para llevar adelante este proceso, debemos hacernos, como mínimo, estas tres
preguntas:
 ¿Dónde estamos?
 ¿A dónde estamos yendo?
 ¿A dónde deberíamos ir?
Proponemos, en este ensayo, ver a la Planificación de nuestro negocio en tres fases
bien definidas, a saber:
1. Estrategias de largo plazo:
Es la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios y de las estrategias de
crecimiento sustentable en el tiempo.
2. Marketing Estratégico:
Es el responsable del análisis tanto externo como interno, de fijar las metas, las
estrategias competitivas y el posicionamiento, para ejecutar la estrategia de
crecimiento definida en la fase anterior
3. El Marketing Táctico u Operativo:
Es el que se encarga de definir en detalle las estrategias de corto plazo y
tácticas de Marketing para alcanzar los objetivos preestablecidos en el punto 2.

Ilustración 1 - Modelo Conceptual de la Panificación
Se muestra en la
Ilustración 2 - Modelo Detallado de la Planificación Estratégica, el Proceso de Planificación y
Administración Estratégica propuesto.3
3
Modelo propuesto por Sergio Salimbeni. Adaptado de Freije Uriarte, La Estrategia Empresarial con
Métdo, ed. Descleé, 2002,pag.27
Búsqueda de
Nuevas
Oportunidades
de Negocios
Marketing
Estratégico
Marketing
Operativo

Ilustración 2 - Modelo Detallado de la Planificación Estratégica
Nótese que los tres bloques identificados con distintos colores, detallan el Modelo
Conceptual antes mencionado.
Visióny
Metas
Estratégicas
Actitudfrente
alos
Partícipes
Sociales
AlternativaB
Estrategias
de
Crecimiento
(Ansoff)
Previsióndel
Negocio
Actual
CiclodeVida
dela
Demanda
Actitudfrente
alRiesgo
Análisisde
Potencial
AlternativaN
AlternativaA
Perfilde
Capacidad
Sinergias
conel
Negocio
Actual
Competiti-
vidad
Dimensióny
Localización
RiesgosDesinversiónValoración
Análisisde
Ambiente
Externo
Ventajas
Competitivas
Estrategias
Competitivas
Metasy
Alcances
Análisis
deAmbiente
Interno
Segmentació
n
Posicionamie
nto
Definiciónde
laEstructura
Organizacio-
nal
ObjetivosProductoImpulsiónPrecioLogísticaOrganizaciónSistemasde
Información
CalidadPresupues-
tosyPlande
Acción
Control
Elecciónde
laEstrategia
de
Crecimiento
Misióny
Políticasde
Empresa
Implementación
COMIENZO
FIN

Sea el planeamiento de una nueva actividad, un nuevo negocio o una nueva empresa,
todo comienza por el hecho de plantearse qué es lo que se quiere de ella en el largo
plazo, o sea cuál es su finalidad.
El Directorio o la alta gerencia es quien se ocupa de esta fase, o sea de la definición de
los Objetivos Estratégicos de la Empresa.
En el caso de una empresa que ya esté en funcionamiento, esto se limita al análisis y
replanteo, de ser necesario, de la Visión existente, aunque en muy contadas
oportunidades se modifica la misma.
Dentro de estos primeros pasos en el proceso de planificación, se encuentra la
definición de las políticas y principios que tendremos para con los distintos partícipes
sociales4
. Esto es, en el caso de una política pluralista respecto de los objetivos,
quiénes y cómo se verán afectados debido a nuestro emprendimiento.
Ilustración 3 - Objetivos Estratégicos
Se analiza a continuación cuál será la posición de la empresa frente al riesgo, riesgo
implícito en todo nuevo emprendimiento. A esto se lo conoce como Actitud frente al
riesgo.
Existen empresas con alta aversión al riesgo, otras más moderadas y las hay también
quienes arriesgan mucho con tal de tener la posibilidad de generar grandes ganancias5.
Una vez fijados esas Directrices Generales, es decir, la Finalidad de la Empresa o
Grupo Empresarial, la actitud frente al riesgo y frente a los Partícipes Sociales, es el
momento de comenzar a trabajar en la Planificación de largo plazo. Ilustración 4 -
Previsión del Negocio Actual
Para ello se hará una Previsión del Negocio Actual, se analizará la curva de la
demanda del mercado meta del negocio o actividad en la cual la empresa está
hoy, o sea, el negocio de partida; y en base a diferentes herramientas se podrá
seleccionar distintas alternativas para crecer en el largo plazo. Llamaremos a
esto Alternativas Estratégicas de Crecimiento.
4
Concepto modificado del Dr. Freije Uriarte.
5
Teoría de la Utilidad.
Objetivos
Estratégicos
Actitud frente
a los
Partícipes
Sociales
Previsión del
Negocio
Actual
Actitud frente
al RiesgoCOMIENZO

Al tener varias alternativas, obviamente se deberá analizarlas y al fin seleccionar
una de ellas.
Ilustración 4 - Previsión del Negocio Actual
Ese análisis general de cada una de esas alternativas estratégicas de
crecimiento, se hace en base al estudio del Potencial de Mercado, el Perfil de
Capacidad de nuestra empresa, las Sinergias entre nuestro negocio de partida y
cada una de las alternativas en estudio, los Problemas de Dimensión y
Localización, los Riesgos por desconocimiento y el análisis de desinversión.
Con toda esta información seleccionamos finalmente la Estrategia de
Crecimiento más adecuada para nuestra visión del negocio.
Estamos ahora en condiciones de encarar la planificación desde el punto de vista
de las estrategias competitivas y posicionamiento. Es por esto que, a esta fase,
la denominamos Marketing Estratégico6.
Esta fase comienza con la formulación o revisión (en el caso de que ya existiera)
de la Misión de la Empresa o Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Un análisis
minucioso del ambiente, tanto interno como externo, definición de metas y
alcances de la nueva estrategia, estudio de la segmentación del mercado meta o
mercado objetivo y posicionamiento, son los puntos salientes de esta etapa de la
planificación.
Una vez estudiado y definido los puntos anteriores, se entra en la última fase de
la planificación, la de corto plazo, donde se verá en detalle lo relativo al producto
y el mercado. Este es el llamado “Marketing Mix” o mezcla de Mercadeo y a este
conjunto lo denominamos Marketing Operativo o Táctico, el cual está asociado a
la Planificación Operativa.
6
Entendemos por Marketing estratégico a las estrategias competitivas y de posicionamiento que
debemos escoger para llevar nuestros productos al mercado meta.
Alternativa B
Estrategias
de
Crecimiento
(Ansoff)
Ciclo de Vida
de la
Demanda
Previsión del
Negocio
Actual
Alternativa n
Alternativa A

Finalizada esta última etapa, ingresamos ya a detallar cómo es que se
implementará este plan, cómo controlaremos su ejecución, y de qué manera lo
mejoraremos o corregiremos sus desvíos (Gap Analysis).
Esto último es el llamado Implementación y Control.
3.1. Directrices generales.
El primer paso en la formulación de un plan de negocios es la declaración de las ¨
grandes ¨ metas de la empresa.
Existen básicamente dos teorías: la monista y la pluralista7.
La teoría monista busca sólo la rentabilidad de la empresa, sin tomar en consideración
ningún otro aspecto. Todo lo demás se verá tan sólo como escollo para la consecución
de la meta final.
Por otra parte, la teoría pluralista dice que no sólo es importante la utilidad en una
empresa, sino otros objetivos tales como los referidos a los diferentes partícipes
sociales.
Debemos también tener en cuenta en ambos casos la actitud frente al riesgo que la
empresa tendrá en las diferentes oportunidades de negocio.
Como decíamos anteriormente, la teoría monista insiste en que el único objetivo de la
empresa es la obtención del beneficio. Cualquier otro objetivo no sería más que una
limitación al objetivo único: el beneficio.
En contraposición a esto, la teoría pluralista hace coexistir el beneficio con otros
objetivos, que muchas veces entran conflicto con aquel. En este caso, hay que tener
cuidado de no caer en la confusión de mezclar objetivos pluralistas con meros medios
para su consecución. Tal podría ser el caso como cuando se hace coexistir el objetivo
beneficio con otros objetivos tales como:
 Crecimiento y expansión.
 Estabilidad.
 Eficiencia interna.
 Supervivencia.
Estos últimos no son más que un medio para lograr la meta ¨beneficio¨.
3.2. Actitud de la organización frente al riesgo.
7
Freije Uriarte.

Como veremos en adelante, conforme la estrategia de crecimiento seleccionada, el
riesgo de la empresa será mayor o menor.
Esto se debe a que, obviamente, en la medida que nos apartamos del negocio o
actividad que conocemos, comienza a aparecer un ¨Riesgo¨ por Desconocimiento de la
nueva actividad.
La utilización de la palabra conocimiento se hace con una intensión generalizadora, es
decir, dentro de la misma incluimos tanto los conocimientos y previsiones necesarios en
los mercados, como los conocimientos precisos en cuanto a tecnologías de gestión, así
como las prácticas, no necesariamente conocimientos de organizaciones sino hábitos
organizativos necesarios para el éxito en la decisión del negocio que se estudie.
Debería añadirse que pueden existir decisiones que en sí mismas conlleven una
importante componente de incertidumbre por propia inestabilidad de los mercados en
que se desarrollan.
3.3. Actitud frente a los Partícipes Sociales.
Hemos dicho que en la teoría pluralista no todo era la rentabilidad de la empresa, sino
que tomábamos también en consideración la afección a los distintos partícipes sociales.
Estos grupos que son afectados por la organización, se dividen en dos categorías:
A) Internos a la Organización. Estos son:
a) Accionistas,
b) Empleados.
B) Externos a la Organización. Estos son:
a) Clientes,
b) Proveedores,
c) El público,
d) Las autoridades Públicas,
e) Los competidores,
f) Resto de la actividad económica.
Debemos entonces analizar, cuáles serán los efectos que nuestra actividad causará a
todos y cada uno de ellos.
3.4. Planificación del Largo Plazo.
Análisis del Ciclo de Vida de la Demanda del Mercado Meta.

Una vez establecidos claramente la Visión y Metas Estratégicas de la empresa, su
actitud frente a los diferentes partícipes sociales, y la actitud frente al riesgo, es el
momento de analizar las estrategias de largo plazo.
Para ello, lo primero que debemos analizar es la situación del negocio o actividad en la
cual estamos actualmente, es decir, el negocio de partida, cuál es la situación del
mercado, tendencias, expectativas, en resumen, debemos realizar la denominada
previsión del negocio actual.
El primer paso en esta nueva etapa de la planificación, es evaluar claramente en qué
punto del ciclo de vida está la demanda de mi mercado objetivo o mercado meta.
Por ejemplo, los ¨ pagers ¨ o radio-llamadas, tuvieron un fuerte crecimiento en la
Argentina a principios de la década del ´90. Promediando dicha década, las
penetraciones en el mercado de los teléfonos celulares presionaron a la demanda de los
¨ pagers ¨ hacia abajo.
La demanda de los mismos comenzó a caer fuertemente hasta la actualidad, donde
salvo muy puntuales aplicaciones ya no son utilizados.
Se podría representar ese comportamiento, como lo vemos en la Ilustración 5 - Ciclo de
Vida de la Demanda
Ilustración 5 - Ciclo de Vida de la Demanda
En un principio, la demanda no está perfectamente establecida, es más, no tiene en
claro las necesidades ni cómo el producto podría satisfacerlas. Esta es la denominada
fase inicial o embrionaria.
Superado ese período, el producto de mercado satisface y a veces supera las
expectativas de la demanda, lo que genera un rápido y fuerte crecimiento. Esta es la
llamada Fase de Crecimiento.
Observando la Ilustración 5 - Ciclo de Vida de la Demanda, queda claro que lo
representado en el mismo son las ventas totales de dichos productos los cuales
satisfacen la totalidad de la demanda. O sea, llamamos Demanda al conjunto de las
ventas de todos los oferentes.
Como en todo ciclo de vida, se cumple la característica de alcanzar una meseta o
madurez, en este caso el de la demanda.

Esto no significa que las ventas sean cero, sino que no existe más crecimiento, o sea
que en cada período siguiente las ventas totales al mercado meta se mantienen
constantes.
Esto sucede hasta que, indefectiblemente, en algún momento, las ventas totales al
mercado meta (demanda) comienzan a caer. Esta es la llamada fase de declive de la
demanda.
La duración de la etapa de madurez, depende de cada tipo de mercado y necesidad a
satisfacer.
Como veremos posteriormente, este tipo de curva ¨ S ¨ se da también en el análisis del
ciclo de vida de la empresa y en el ciclo de vida de los productos.
La Curva “S” del Ciclo de Vida de las Empresas.
Las organizaciones, como cualquier institución, tienen comienzo y fin. Lo ideal, es que
esos dos momentos no estén muy próximos en el tiempo, o sea que lo que se busca es
la mayor duración posible de la organización.
La Empresa u Organización es fundada en un determinado momento y comienza a
crecer lentamente. Esta es la fase de introducción.
Si la empresa tuviera éxito, entonces entraría en una fase de franco crecimiento
sostenido; ésta es la fase denominada justamente de Crecimiento.
Indefectiblemente este crecimiento comenzará a desacelerarse en determinado
momento, hasta llegar a una meseta o crecimiento cero. Esa es la fase denominada de
Madurez.
En el caso de no adaptarse a las nuevas reglas de mercado que pudieren surgir, o
encontrar un nuevo rumbo u oportunidad de negocio, la empresa entrará en una nueva
y última fase: la de declinación.
La duración del ciclo de vida de las empresas, puede ser breve o extenderse por varias
décadas.
Ilustración 6 - Ciclo de Vida de las Empresas
Las organizaciones que atraviesan la fase de maduración y comienzan a declinar, son
aquellas que no lograron adaptarse a los cambios del ambiente externo.
Una de las mayores contribuciones del análisis de mercado, es la identificación de las
nuevas oportunidades que le permiten a la empresa iniciar un nuevo período de fuerte
crecimiento o, entonces, disfrutar de una larga fase de madurez.
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
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4
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10
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16
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37
40
43
46
49
52
55
58
mes
V
e
n
t
a
s

Las organizaciones capaces de adaptarse están preparadas para revisar su misión, sus
metas, sus estrategias, su organización estructural y sus sistemas de información.
Al hacerlo, la organización se adapta a las nuevas reglas de mercado y consiguen
ampliar su ciclo de vida, tal como se ve en la Ilustración 7 - Madurez Extendida
Ilustración 7 - Madurez Extendida
La empresa debe realizar un análisis no sólo del ambiente externo a la empresa sino del
interno.
Esto significa identificar sus puntos fuertes y débiles, que combinados con un análisis de
las oportunidades y amenazas del mercado meta, dictaran las nuevas estrategias a
seguir.
Previsión del Negocio Actual.
El interés del consumidor no es suficiente para definir el mercado. Los consumidores
potenciales deben tener un poder de compra suficiente para obtener el producto.
Cuanto más alto es el precio del producto, obviamente el número de personas que
puedan obtenerlo es menor, o sea el segmento de mercado al cual está dirigido el
producto es más exclusivo.
En este paso, lo que analizaremos es cuál sería la proyección prospectiva del negocio,
en el caso hipotético de no modificar las estrategias actuales, o sea, queremos ver qué
es lo que sucedería con nuestra empresa, si no modificáramos nada.
Es así que realizaremos pronósticos de demanda, de ventas, cuadros de resultados y
balances proyectados. Esto no dará una idea de la necesidad del cambio de estrategias
de ser necesario.
Búsqueda de nuevas oportunidades de negocios
Las oportunidades de negocio pueden surgir inesperadamente, espontáneamente, o
bien por intuición.
No obstante, las estrategias con origen en procesos de decisión puramente intuitivos o
aprovechando sucesos ocasionales aparentemente favorables, deben someterse a los
mismos procesos de análisis que las oportunidades que surjan como consecuencia de
un proceso racional y ordenado de búsqueda de posibilidades estratégicas.
0
2,000
4,000
6,000
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10,000
12,000
14,000
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18,000
20,000
tiempo
V
e
n
t
a
s
2000
2005
2010

En el ánimo del directivo, no deben ser incorporadas como ideas especialmente
apreciadas, tentación que toda persona suele tener muy habitualmente respecto a sus
propias ideas.
Las formas de búsqueda de esas oportunidades pueden ser:
 Intuición.
 Surgimiento de oportunidades.
 Procesos sistemáticos de búsqueda.
Dichas maneras pueden ser complementarias, no excluyentes, como combinación de
ellas.
Obviamente, vamos a centrarnos solamente en la Búsqueda Sistemática, las cuales se
apoyan en dos instrumentos:
1. Ciclo de vida del mercado meta.
2. La matriz de estrategias de crecimiento o matriz de Ansoff8
Ilustración 8 - Posición en el Ciclo de Vida
Reveamos ahora con mayores detalles las características en cada una de esas cuatro
fases en el ciclo de vida de la Demanda:
Fase 1 - Demanda en embrión o emergente.
 Necesidades: No están perfectamente definidas.
 Productos: No consiguen satisfacer las necesidades.
Fase 2 - Demanda en crecimiento.
 Identificación entre necesidad y producto.
 La demanda tiene capacidad de compra.
8
Igor Ansoff (1918 - 2002) nacido en Rusia, matemático aplicado y encargado de negocio. Lo conocen
como el padre de Gerencia estratégica.

 Tipos de crecimiento:
o Constitución: Necesidades nuevas
o Sustitución: Producto innovador que sustituye a los actuales satisfactores
Fase 3 - Demanda madura.
 Saturación del mercado.
 Origen de crecimiento de nuevas demandas
 Crecimiento vegetativo de los demandantes.
 Reposición. Por sustitución u obsolescencia.
Fase 4 - Demanda declinante.
 Pérdida de atractivo del producto. Causas:
o Origen en el producto
o Aparición de sustitutivos.
o Dificultad de suministros y productos complementarios.
o Origen en la demanda
o Cambios en gustos, estilos de vida...
o Declinación derivada.
o Cambios tecnológicos.
o Evolución de la capacidad de compra
La matriz de Ansoff, y las Estrategias de Crecimiento
El Dr. Igor Ansoff, padre del Planeamiento Estratégico, quien fundó una nueva escuela
de pensamiento dentro de esta disciplina, revolucionó la manera de pensar la estrategia
de las empresas.
Partió de la base de las dos variables fundamentales del mercadeo: mercado y
producto.
Por otra parte, pensó que las dos únicas alternativas para cada variable, eran, o
continuar haciendo lo mismo, o hacer algo nuevo.
De este modo, planteaba que, por ejemplo, se podía optar en continúan trabajando con
el mismo producto apuntando al mismo mercado, trabajar con el mismo producto
apuntando a un mercado nuevo, apuntar al mismo mercado con un nuevo producto, o,
finalmente, trabajar con un nuevo producto en un nuevo mercado.
Definió entonces sólo 4 formas posibles de crecer, a las que denominó:
 Estrategias de penetración en el mercado.
 Estrategias de Desarrollo de producto.
 Estrategias de Desarrollo de mercado.
 Estrategias de diversificación.
Esta matriz se fue perfeccionando conforme las nuevas realidades del mercado, hasta
llegar a la de la Ilustración 9 - Matriz de Ansoff

Ilustración 9 - Matriz de Ansoff
Veamos ahora cada una de las Estrategias de Crecimiento definidas por Ansoff y su
relación con el Ciclo de vida de la demanda.
Ilustración 10 - Estrategias vs. Ciclo de Vida
Estrategia de Penetración en el Mercado Meta.
La estrategia de penetración en el mercado, se planteará cuando hayan surgido
oportunidades en el mismo área de actividad en que la empresa esté trabajando.
ANSOFF
Mejorados
Innovadores
CLIENTES
TECNOLOGÍA
AFÍN
TECNOLOGÍA
DIFERENTE
DIVERSIFICACIÓN
HORIZONTAL
1 - Inmediata (tv y
video)
(Son Misiones
Nuevas y
Complementarias)
2 - Mediata (tv y
audio)
1 - Hacia Atrás
2 - Hacia Adelante
1 - Con Sinergias
Tecnológicas.
2 - Con Sinergias
Comerciales.
3 - Con ambas
Sinergias.
La empresa es el
mismo Cliente.
INTEGRACIÓN
VERTICAL
Nuevos Clientes. CONGLOMERADO
NUEVOS
DIVERSIFICACIÓN
DESARROLLO DE MERCADOS
Mismo Tipo de
cliente.1 - Nuevos Mercados como Misiones. Nuevas
Aplicaciones.(ej. Bicicletas)
2 - Nuevos mercados Geográficos.
Dedicación Adicional de Recursos Misiones Actuales (Necesidades Satisfechas)
1 - Penetración con Expansión.
1 - Los que se prefeccionan
Clientes Similares.
CONCÉNTRICA
2 - Penetración con Contracción o especialización.
2 - Tecnologías Alternativas
3 - Ampliación de Gama
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
MERCADOS
ACTUALES
PENETRACIÓN EN EL MERCADO (o E de expansión) DESARROLLO DE PRODUCTOS
Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación
Penetración x Expansión Penetración Desarrollo de Mercado Penetración con Contracción
Costos y Productividad Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercados
Costos y Productividad Diversificación Concéntrica
Diversificación x
Conglomerado
** Si la E. De Cosotso y Productividad se centra en el negocio histórico, se trataría de una E. De Penetración por medio de
diferenciación en Costos y Productividad.

La empresa puede pretender aumentar su participación en los actuales mercados con
los mismos productos, para lo cual deberá dedicar una serie de recursos.
Supone un mayor compromiso de la empresa en el negocio en el que está, es decir que
todos los recursos disponibles están enfocados en el mismo mercado y con el mismo
producto.
Existen dos tipos de Estrategias de Penetración, a saber:
 Penetración con expansión.
Trata de aumentar las ventas en el negocio actual, o sea, aumentando su cuota de
mercado en el segmento actual.
 Estrategia de penetración con contracción.
Penetración en ciertos segmentos o productos, con abandono de otros.
Habitualmente es interesante para incrementar la cuota de mercado en un nicho
mucho menor. Se da en casos de mercados pequeños y fragmentados, inestables o
cuando la cercanía es fundamental.
Estrategia de Desarrollo de Producto.
La estrategia de desarrollo de productos consiste en la entrada en nuevos productos
que se destinan a satisfacer las aplicaciones actuales.
La novedad se refiere a la empresa y no necesariamente al mercado.
Existen diferentes modos de desarrollar nuevos productos que apunten al mismo
mercado. Ellos pueden ser:
 Perfeccionados, mejorados o innovadores.
 Tecnologías alternativas.
 Ampliación de gama o línea de producto.
Estrategia de Desarrollo de Mercado.
Cuando la decisión estratégica es continuar trabajando con el mismo producto, pero
desarrollando un nuevo mercado, es cuando estamos frente a la Estrategia de
Desarrollo de Mercado.
En este caso tenemos dos opciones:
 Desarrollo de Mercado Geográfico: desarrollar nuevas regiones para la
comercialización del producto actual.
 Desarrollo por Misiones o nuevas Aplicaciones: Es el desarrollo de nuevos
mercados por nuevas aplicaciones con el mismo producto actual.
Este tipo de estrategia posee elevadas sinergias comerciales y técnicas.

Del mismo modo, se destaca por el reducido riesgo por el alejamiento del negocio
actual, y tiene mejor flexibilidad por ampliación de gama o familia de productos.
Debe tenerse en cuenta que es costosa y peligrosa por imitación de la competencia.
Estrategias de Diversificación.
Cuando la decisión estratégica es atacar nuevos mercados a través de la
comercialización de productos diferentes a los cuales estamos comercializando en la
actualidad, es decir nuevos productos para nosotros, es que estamos frente a la
estrategia de crecimiento de diversificación. En este caso se encuentra la horizontal,
vertical, concéntrica y por conglomerado.
Como dijimos, se trata de nuevos productos encaminados a cubrir nuevas misiones o
mercados. Resaltamos nuevamente que, nuevos productos se refiere a que son nuevos
para nuestra empresa y no necesariamente para el mercado meta.
Diversificación Horizontal.
En el caso de la diversificación horizontal, estos nuevos productos se orientan a
complementar a los actuales, apuntando al mismo tipo de clientes.
Existen dos tipos de Estrategia de Diversificación Horizontal:
 Inmediata: complementación estricta.
 Mediata: los productos obedecen a una motivación similar de compra.
Integración Vertical.
En este caso, la estrategia de crecimiento se realiza a través de la integración de
proveedores o clientes dentro de la misma empresa. Es decir que la empresa se
convierte en su propio cliente o propio proveedor, conforme la integración se produzca
por la entrada en fases anteriores o posteriores de los procesos.
Posee ventajas económicas tales como el ahorro de costos evitando intermediaciones,
o ahorrando costos de transacción. Posee también mayor control de los elementos
fundamentales de la calidad, procesos más eficientes que los antiguos proveedores y
protegiendo los conocimientos de los productos y procesos.
A su vez, posee dos grandes inconvenientes: el riesgo por el desconocimiento de la
nueva actividad y los problemas de flexibilidad (se depende más fuertemente de los
recursos del mismo mercado meta).
Cliente
(punta)
Empresa
Provedor
(cola)

Ilustración 11 - Integración Vertical
Diversificación Concéntrica.
La estrategia de Diversificación Concéntrica trata de nuevas actividades que incluyen
productos nuevos para cubrir aplicaciones diferentes pero con algún punto de contacto
con el negocio tradicional.
Es como que nos vamos alejando del producto actual y el mercado actual pero en pasos
cortos y discretos.
Esto mismo lo vemos representado en la
Ilustración 12 - Diversificación Concéntrica
Ilustración 12 - Diversificación Concéntrica
Tiene como ventaja la sinergia natural con las actividades históricas y pueden también
seguir explotando el negocio tradicional.
En este caso, el riesgo por desconocimiento de la nueva actividad está minimizado
debido a la similitud (punto de contacto) con el negocio histórico.
Diversificación por Conglomerado.
En esta ocasión, la estrategia de crecimiento consiste en entrar en una actividad o
negocio totalmente nuevo, que nada tiene que ver con el actual.
Se organiza normalmente por centro de beneficios o Unidades de Negocio.
Mercado
Actual
Mercado
Nuevo
Producto
Nuevo
Producto
Actual
Diversificación
Concéntrica

La Diversificación por Conglomerado tiene como objetivos aprovechar nuevas
oportunidades, aunque alejadas de la actividad histórica, minimizando los riesgos
justamente por apuntar a negocios bien diferentes al actual. Es una manera de atomizar
el riesgo del negocio, y generalmente se lo busca cuando la demanda de nuestra
actividad está ya entrando en declinación.
Las desventajas de esta estrategia de crecimiento es que las sinergias con la actividad
actual son mínimas o nulas, el riesgo por el desconocimiento es máximo, aunque la
gran ventaja es la alta flexibilidad que se alcanza justamente por la total independencia
de una actividad con la otra.
Este es el caso, por ejemplo, de una multinacional (Impsat en la Argentina) que actúe en
el negocio de la construcción y se diversifique entrando en el mercado de las
telecomunicaciones.
Estrategia de Costo y Productividad.
La estrategia de costos y productividad se considera actualmente como una estrategia
de acompañamiento de cualquiera de las anteriores. Es casi mandataria y puede tomar
posturas ofensivas o defensivas.
3.5. Análisis del Potencial.
Una vez analizadas las diferentes alternativas estratégicas para lograr un crecimiento de
largo plazo, debemos estudiar cuál de dichas alternativas o estrategias de crecimiento
es la más aconsejable para desarrollar la planificación.
Supongamos, por ejemplo, que partimos del análisis de nuestro negocio actual, fábrica
de calzados de cuero masculinos.
Analizando el ciclo de vida de la demanda de este segmento, vemos que se adentró en
una profunda madurez debido a la utilización de otro tipo de calzados.
A través del análisis de las diferentes estrategias de crecimiento, llegamos a la
conclusión de que las alternativas posibles podrían ser:
 Exportar dichos calzados al Mercosur9 (Desarrollo de Mercado Geográfico)
 Incorporar la fabricación de calzado femenino (Desarrollo de Producto)
 Incorporar la fabricación de cinturones de cuero (Diversificación Horizontal)
Como dijimos anteriormente, se debe ahora estudiar cuál es el potencial de cada una
de dichas estrategias de crecimiento, alternativas, para pasar luego a la evaluación
interna del Perfil de Capacidad.
En este análisis de potencial, se intenta interpretar las relaciones que el negocio
analizado deberá mantener con el mercado: tipos de necesidades a cubrir, productos o
9
Mercado Común del Cono Sur.

combinación de prestaciones necesarios para satisfacer las necesidades, e
interpretación de los tipos de demanda según su grado de implantación.
Ilustración 13 - Análisis de Oportunidades de Negocios
Cubierto este punto, se podrá entender el negocio (la estrategia) pretendido en cuanto
al mercado.
3.6. Perfil de Capacidad
Luego del Análisis de potencial de la nueva estrategia, alternativa de negocio, se pasa a
evaluar entonces el Perfil de Capacidad Interno de la empresa necesario para alcanzar
ese objetivo de mercado. Esta es la etapa de análisis en la cual veremos, para las
distintas estrategias plausibles, cuáles son los recursos que nuestra empresa deberá
disponer para llevarla a cabo en forma eficiente, analizando si esos recursos están
disponibles.
Este análisis se realizará para todas las estrategias que estemos estudiando Ilustración
13 - Análisis de Oportunidades de Negocios de forma tal de disponer de los criterios
suficientes como para poder cuantificar y valorizar las distintas estrategias analizadas
seleccionando aquella que más se adecue a nuestro negocio.
Por lo tanto, en esta etapa se deberá evaluar la capacidad de nuestra empresa para
poder hacer realidad la estrategia sugerida.
Se analizan entonces básicamente 3 tópicos:
 Recursos y conocimientos necesarios para el negocio escogido.
 Decidir en qué mercados y en qué condiciones de adquisición o desarrollo
deberían intentarse.
 Análisis de la capacidad de compra o desarrollo de esos conocimientos y
recursos.
Actividades Clave
Alternativa B
Análisis de
Potencial
Alternativa n
Alternativa A
Perfil de
Capacidad

Para poder evaluar el perfil de capacidad lo primero que se debe hacer es detectar
cuáles son las actividades clave para el negocio, entendiendo por actividades clave
aquellas que le brindarán una ventaja competitiva frente a los competidores.
Para poder continuar con la sistematización de nuestro método, y recordando la
clasificación tradicional de las decisiones empresariales, estas actividades se dividen
en:
 Actividades de Dirección
 Actividades Organizativas o estructurales.
 Actividades Operativas
En una segunda etapa, es necesario determinar cuáles herramientas y prácticas de
gestión serán las más adecuadas para llevar a cabo dichas actividades. Esto implica
analizar la actividad y ver cuáles son las distintas formas de poder ejecutarlas. Aquí será
donde se podrá decidir cómo encarar la estrategia, ya que de acuerdo a como se realice
dicha actividad se podrá posicionar en el mercado como innovadores o como
seguidores.
Por último se analizarán los recursos financieros, humanos y físicos de los que se debe
disponer para llevar a cabo dicha actividad. Aquí se podrá analizar también el uso
eficiente de los mismos, tratando de realizar distintas actividades con los recursos
existentes hasta que sean utilizados en su máxima capacidad.
Para este estudio deben considerarse también, los diferentes Partícipes Sociales que
interactúan en el negocio, a saber:
 Clientes.
 Proveedores
 Combinación de Clientes y Proveedores en Producción.
 Trabajadores y Tecno-estructura.
 Accionistas.
 Autoridades.
 Otros partícipes sociales.
Ilustración 14 - Análisis de Perfil de Capacidad

Con todos los factores antes mencionados se confecciona una tabla, la cual una vez
completa nos brindará la posibilidad de hacer una valoración del perfil de capacidad
para la oportunidad de Negocio que estemos estudiando.
Vemos en la Ilustración 14 - Análisis de Perfil de Capacidad un ejemplo simplificado de
análisis del Perfil de Capacidad orientada a los Clientes.
Actividades Clave Significativas.
Todas las actividades son importantes, sin embargo, se debe poner énfasis en aquellas
que tengan la Capacidad de proveerle al negocio un factor de competitividad diferencial;
a éstas las denominaremos Actividades Clave Significativas.
Como ejemplo, se puede mencionar a las Petroleras; sus actividades clave significativas
son el aprovisionamiento y la distribución, mientras que el refinamiento puede no ser
considerado como una actividad clave significativa ya que, en primera instancia, no
brindará ninguna ventaja adicional respecto de sus competidores.
Lugo de ser detectadas las distintas Actividades Clave Significativas se analizará que
aspectos de dicha actividad marcarán la diferencia entre ser o no ser Productivo.
Herramientas de Gestión.
Como se mencionó anteriormente se debe analizar para las distintas actividades cuales
son las herramientas de gestión más adecuadas.
Las prácticas o herramientas de gestión pueden clasificarse de acuerdo a su capacidad
diferenciadora en:
 Prácticas Básicas:
Son fundamentales para realizar la actividad, es la forma más común de realizarla y
es necesario dominarlas para estar en el negocio. Estas prácticas no me brindarán
una ventaja adicional, pero me permitirán estar en el negocio.
 Prácticas Diferenciadores:
Son aquellas que distinguen a los distintos competidores en función de cuál es el
dominio y el grado de desarrollo que posee cada una de ellas.
 Prácticas Experimentales:
Son herramientas de gestión que aún están en etapa de desarrollo; las prácticas
diferenciadoras surgirán de las herramientas que se desarrollen en forma más
eficiente.
 Prácticas Incipientes:
Son herramientas de gestión que aún no se encuentran desarrolladas y figuran sólo
en forma teórica.

Para poder alcanzar las metas de un negocio, las distintas actividades clave
significativas deben realizarse al menos con las herramientas básicas; sin embargo,
para poder proveerle ventajas competitivas es necesario simultáneamente ir
desarrollando las herramientas diferenciadoras.
Respecto a las experimentales e incipientes es necesario participar o tener información
de las mismas ya que de allí surgirán las futuras herramientas diferenciales.
Las actividades clave significativas apoyadas en herramientas de gestión básicas son
las que, mínimamente, se deben realizar y se las puede subcontratar solamente por una
cuestión de costos. Sin embargo, es necesario desarrollar y realizar internamente, las
actividades claves significativas apoyadas en herramientas de gestión diferenciadoras,
ya que ellas son las que los diferenciarán de la competencia.
Los Recursos.
Los recursos son los medios de los que se deberá disponer para realizar las distintas
actividades con las herramientas de gestión descriptas anteriormente.
Estos recursos pueden ser:
 Físicos o Materiales: materia prima, maquinarias, instalaciones.
 Financieros: cantidad de dinero necesaria, (como obtener financiación.)
 Humanos: formación que deben tener, cualidades, cantidad, habilidades,
aptitudes, competencias.
 Cualquier otro recurso que sea necesario en nuestro negocio.
3.7. Sinergias entre el Negocio actual y el Futuro.
Las sinergias son conocidas en la literatura de gestión como el efecto 1+1>2
Indicando que, como consecuencia de la aparición de dicho efecto, el conjunto adquiere
un valor superior al de la suma separada de sus partes.
Aplicado al campo de la Estrategia empresarial, la sinergia se refiere a la producción de
efectos adicionales por el trabajo conjunto de las organizaciones o la relación entre dos
negocios (cualquiera que sea su tamaño y nivel) bien entendido que dichos efectos no
se producirán si ambas organizaciones o actividades actuasen por separado, sin
realizar el trabajo conjunto mencionado.
Un tipo de sinergias, al que se le ha dado gran difusión en la literatura de gestión
empresarial, son las economías de escala.
Las ventajas de escala se producen por pasar de una dimensión (actividad tradicional) a
otra mayor como consecuencia de la estrategia realizada.

Tipos de Sinergias10:
 Según la fuente de la interrelación.
o Sinergias en actividades operativas y estructurales.
o Sinergias de Aprovisionamiento.
o Sinergias en la función técnica.
o Sinergias en la función Comercial.
o Sinergias en la administración y estructuras generales.
 Según su signo.
o Positivas.
o Negativas.
 Según el momento en el que se presentan.
o Inicial.
o de Funcionamiento.
o Sinergia en la inversión requerida para dicho funcionamiento.
3.8.Competitividad
Con el estudio de la ventaja competitiva se pretende determinar aquellos elementos de
peculiaridad de la dimensión producto-mercado objeto de estudio que hacen de ella
algo singular que no sea fácilmente imitable.
El negocio que posea buena ventaja competitiva tendrá, por consiguiente, mayor
estabilidad, desde el punto de vista de la oferta, que los que carezcan de ella.
Cómo buscar la Ventaja Competitiva.
Existen al menos dos formas de buscar la Ventaja Competitiva:
1. Mediante la elección de un tipo de negocio que goce de cierta
protección frente a aumentos desordenados de la competencia.
2. La elección de un tipo de negocio que consiga la protección a través
de la posesión de elementos de peculiaridad en los satisfactores que
aporten ventaja respecto a otros oferentes.
En un primer paso, se definen las Actividades Clave del Negocio y los conocimientos y
prácticas necesarios para ser efectivos en ellas, se da la opinión sobre el estado de
dichos conocimientos y prácticas en la empresa comparativamente con la competencia.
10
La Empresa Empresarial con Método, Freije Uriarte, 2002, pag.229

Este último análisis de la ventaja competitiva confirma o discrepa de dicha opinión,
pues manifiesta el reflejo de nuestra gestión en el mercado.
Este tipo de análisis se realizará con mayor profundidad durante el desarrollo del
Marketing Estratégico, y únicamente sobre la alternativa (estrategia de crecimiento)
seleccionada.
3.9.Dimensión y Localización
El desarrollo de las nuevas tecnologías, determina nuevos criterios para la elección de
la localización de los distintos sectores de una empresa.
Nuevas herramientas tales como el tele-trabajo, teleprocesos y diversos softwares
aplicativos para trabajo colaborativo, fundamentalmente a través del uso de Internet,
ofrecen mayores opciones y flexibilidad ante la elección de la localización de la empresa
o diferentes sectores de la misma.
Relación Dimensión-Localización.
Los límites de la dimensión de un negocio se definen a partir del estudio de los perfiles
de capacidad y sus sinergias.
El objetivo es encontrar la dimensión, el tamaño, más adecuado para el negocio que se
está analizando, o la mejor localización para un determinado negocio en particular.
Son varios los puntos a destacar sobre la dimensión, entre los cuales se destacan los
siguientes:
 Se debe tener presente que no es una variable continua sino discreta.
 Puede estar determinada por la relación tamaño /cantidad de productos a ser
producidos.
 A veces sus límites están relacionados a la posibilidad de abastecimientos.
 Tamaño del mercado objetivo.
 Recursos propios.
 Posicionamiento: que pretendemos dentro del mercado.
 Política de precios.
 Relación costo / participación de mercado.
 Sinergia Inicial.
Ahora bien, la elección de la misma, queda determinada sobre la base de diferentes
razones. Las más importantes son:
 Bienes de inversión.
 Sistemas de producción.
 Naturaleza del producto.
 Aprovisionamientos.
 Recursos Disponibles.

3.10. Riesgos por Desconocimiento de la nueva actividad
Un riesgo es cualquier evento o condición en potencial que pueda aparecer en un
proyecto o negocio.
El riesgo presenta dos dimensiones clave:
 Probabilidad
 Impacto.
Probabilidad o Incertidumbre e Impacto:
En el inicio del negocio o actividad, son mayores las incertidumbres, las cuales van
disminuyendo a medida que avanzamos en su desarrollo.
El impacto de los riesgos, por el contrario, se acrecienta a medida que el tiempo
transcurre y avanzamos hacia las fases sucesivas del negocio. Esto es lo que se ve en
la Ilustración 15 - Riesgo en Función del Tiempo
Ilustración 15 - Riesgo en Función del Tiempo
Incertidumbre vs. Impacto de Riesgo en el cilco de vida del proyecto
RIESGO
FASES
I P D T
INCERTIDUMBRE IMPACTO
RIESGO
EVENTOPROBABILIDAD
IMPACTO
ALTO RIESGO
RIESGO MODERADO
BAJO RIESGO

Ilustración 16 - Probabilidad vs. Impacto
Desde otro punto de vista, representando la Probabilidad de ocurrencia en función del
Impacto que ese evento pueda ocasionar, se ve que, para un mismo nivel de impacto,
cuando la probabilidad de ocurrencia es mayor, el Riesgo es mayor. Ilustración 16 -
Probabilidad vs. Impacto Por ejemplo, consideremos el impacto que pudiera ocasionar
un corte de energía en un Sanatorio. Obviamente ese impacto sería muy alto, más allá
de la causa que lo ocasionara.
Tomemos por ejemplo dos posibles causas: la caída de un rayo en el sistema eléctrico,
o un corte de energía por parte de la empresa proveedora.
Si consideramos que este último es bastante más probable, obviamente el riesgo total
será mayor, como se desprende del gráfico.
Podemos también categorizar a los riesgos de acuerdo a su origen, como por ejemplo:
 Riesgos técnicos, de Calidad, o de desempeño
 Riesgos de gerencia del proyecto
 Riesgos Organizacionales
 Riesgos externos.
De cualquier forma, cualquiera de ellos ¨ colabora ¨ con generar incertidumbres a la hora
de seleccionar la nueva actividad o estrategia. El desconocimiento de ésta o de alguna
de sus fases de operación, es lo que denominamos Riesgo por desconocimiento.
En resumen, Riesgo por Desconocimiento es aquel que NO permite dominar con
suficiente capacidad competitiva los productos, en cuanto a sus prestaciones y las
tecnologías de gestión.
Costos de Arrastre.
Otro concepto a tener en cuenta es el llamado Costo de Arrastre.
Los costos de arrastre son aquellos que perdurarán en el tiempo una vez finalizada la
estrategia adoptada y de los que resultan más difíciles desprenderse, cuando la
decisión ha dejado de ser válida. Dependerán de la mayor o menor rigidez de los
recursos comprometidos.
Flexibilidad.
Debemos también observar el comportamiento de la Flexibilidad.
La misma representa la capacidad de enfrentarse al riesgo, haciéndolo menos
vulnerable o poniéndolo en mejor posición para responder a cambios en el entorno no
previstos.

Vemos por último, una introducción a dos Teorías íntimamente relacionadas al análisis
de Riesgos.
Teoría de la Decisión:
Esta teoría dice que las decisiones son tomadas en tres diferentes condiciones:
1. de certidumbre
2. de peligro,
3. de incertidumbre.
De acuerdo a dichas condiciones es que tendremos una modalidad diferente de actuar.
Teoría de la Utilidad:
La teoría de la utilidad, ayuda al decidor a tomar sus decisiones en base a su
propensión o actitud frente al riesgo.
Definiremos tres actitudes básicas:
 Aversión al Riesgo.
 Moderado frente al Riesgo.
 Amante del Riesgo.
Se ve en la
Ilustración 17 - Actitudes Frente al Riesgo, que para un mismo valor, o monto de
inversión, las utilidades esperadas son mucho mayores por aquel agente menos
propenso a arriesgar; o sea que, dicho desde otro punto de vista, el “ amante del
Riesgo” (en un principio) se conforma con menores utilidades frente a un mismo monto
de inversión.
Esta tendencia se revierte luego, y es allí donde el amante del riesgo ganaría mucho
más que aquel agente con alta aversión al riesgo o perfil más moderado.
Aversión al Riesgo Moderado frente al Riesgo Amante del Riesgo
U
T
I
L
I
D
A
D
U
T
I
L
I
D
A
D
U
T
I
L
I
D
A
D
VALOR VALOR VALOR

Ilustración 17 - Actitudes Frente al Riesgo
3.11. Desinversión.
Con este tema finalizamos el análisis del proceso de valoración estratégica, primera
fase de nuestro modelo de Planificación.
La temporalidad de cualquier tipo de negocio, y el acortamiento sensible de los ciclos de
vida de los productos, hace que debamos también evaluar y planificar la supresión de la
actividad, parcial o totalmente.
¿Cuándo debe procederse a la planificación del abandono de una actividad?
Debemos planificar el abandono de dicha actividad, siempre que la perspectiva de
aportación respecto de los objetivos estratégicos de una actividad sea nula o negativa, y
no existan razones objetivas para esperar un cambio en dicha trayectoria,
Algunos ejemplos:
 Falta de consecución de objetivos.
 Excesiva exigencia de recursos.
 Oportunidad de venta.
 Diversificación excesiva.
El comentario que se incluye a continuación, no pretende ser un modelo de
desinversión, sino sólo un esquema de una posible salida.
Para minimizar los efectos desfavorables en diferentes aspectos, podríamos:
 Disminuir las economías de liquidación, consiguiendo un mejor valor neto final.
 Ahorrar parte notable de los costos sociales que todo cierre de negocio produce
a la colectividad, ya que siempre existirán desajustes, incluso en el caso en que
paralelamente al abandono de una actividad se comience con una nueva ¨
aventura ¨.
 Evitando los perjuicios que para los clientes pudieran derivarse del
incumplimiento de contratos de suministro o, caso de no existir tal contrato, las
dificultades de un cambio inopinado del proveedor.
Costos de arrastre:
Toda desinversión genera costos de arrastre.

Llamamos costos de arrastre a todos los recursos afectados por la supresión del
Negocio. Podemos clasificar a los distintos recursos de la siguiente manera:
 Recursos Materiales:
En el momento de la planificación del abandono, habrán de considerarse los
recursos existentes en el activo fijo y circulante. El destino normal de dichos activos
será el de su realización (conversión a efectivo).
 Recursos Financieros:
De todos los recursos considerados, éstos son los menos afectados, ya que en la
mayoría de los casos siguen su propia evolución con independencia.
 Recursos Humanos:
Son los recursos de más delicado tratamiento, puesto que, si por una parte
producen claros coste de arrastre, por otra padecen altos costos sociales.
Algunas de las acciones que se podrían tomar para minimizar este impacto negativo
son:
o Dedicación del mayor número posible de personas del negocio antiguo al
nuevo.
o Adelantar la edad de retiro (jubilación).
o Programas de reinserción laboral.
 Recursos Comerciales (relación con Clientes y Proveedores):
Se refiere a la posible existencia de una relación de clientela con los compradores
de los productos del negocio antiguo que se pretende abandonar, o contratos
existentes con los actuales proveedores.
La supresión de la actividad ¨ antigua ¨, o negocio de partida, puede tener en los
mismos dos consecuencias, conforme sea el comportamiento de la empresa vendedora:
Si se les comunicara el abandono de la actividad, podrían dejar de comprar
bruscamente, mucho antes de lo previsto, con lo que se convertiría en ilusorio todo el
plan de abandono.
Si por el contrario, se mantuviera el plan de abandono en secreto, y llegado el momento
se dejara de suministrar sin preaviso suficiente, los clientes estarían ante un problema
de abastecimientos.
Finalizado este análisis de desinversión, culmina la primera parte de nuestra
planificación estratégica de largo plazo, y pasamos a la valoración de las distintas
alternativas o estrategias de crecimiento, seleccionando cuantitativamente la más
apropiada.
3.12. Análisis Cuantitativo. Selección de la Estrategia de
Crecimiento.

Habiendo ya analizado las características más importantes de cada una de las
estrategias de crecimiento pre-seleccionadas, ver Análisis del Potencial., pasamos a
realizar un análisis cuantitativo11 con el fin de elegir la más apropiada de entre todas
ellas.
Para ello, utilizaremos un Matriz de decisión, la cual va a contener cada uno de estas
variables bajo análisis y para cada una de las alternativas.
Denominamos a esta Matriz QSPM12
por sus siglas del inglés (Quantitative Strategic
Planning Matrix).
Así pues, si tenemos la alternativa A, B … n, vamos a calificar a cada una de ellas para
cada factor de análisis, es decir, Potencial de Mercado, Perfil de Capacidad, Sinergias,
Ventajas Competitivas, Dimensión, Localización, Desinversión y Riesgos por
desconocimiento.
Cada una de esas calificaciones, afectadas por el Peso o Importancia relativa, nos dará
el Valor Ponderado.
La suma de ellos nos arrojará un valor, entre -4 y +4 en este caso, el cual nos permitirá
una comparación directa de cada alternativa, pudiendo seleccionar de modo objetivo la
mejor de ellas. En el ejemplo de la
Ilustración 18 - Matriz QSPM es la alternativa A.
11
En esta propuesta de modelo de planificación, se busca permanentemente la cuantificación para una
mejor evaluación de variables, más que los análisis meramente cualitativos.
12
Matriz adaptada de “Strategic Management, Conceps and Cases, Fred David, 2001, pag.221

Ilustración 18 -
Matriz QSPM
Calificación.
(-4a+4)
Valor
Ponderado
Calificación.
(-4a+4)
Valor
Ponderado
Calificación.
(-4a+4)
Valor
Ponderado
1PotencialdeMercado.0,251,000,254,001,00-1,00-0,25
2PerfildeCapacidades.0,104,000,402,000,201,000,10
3Sinergias.0,154,000,603,000,45-3,00-0,45
4VentajasCompetitivas.0,102,000,203,000,303,900,39
5DimensiónyLocalización.0,054,000,20-3,00-0,154,000,20
6CostodeDesinversión.
(MAXCosto=-4)
0,154,000,601,000,15-3,00-0,45
7RiesgosporConocimiento.
(MAXRiesgo=-4)
0,104,000,404,000,40-1,00-0,10
8RiesgosporMercado.
(MAXRiesgo=-4)
0,104,000,402,000,204,000,40
1,003,052,55-0,16
Adpatadode:MarketingEstratégico.ConceptosyCasos.FrankDavid.Prentice-Hall
MatrizCuantitativadeValoraciónySeleccióndeAlternativasEstratégicasdeCrecimiento.
QSPM(adaptadaporS.Salimbeni)
PuntosdeAnálisis
Peso-
Importancia
Relativa
AlternativasEstratégicasdeCrecimiento
AlternativaAAlternativaBAlternativan

4. Diagnóstico de Ambientes
Tal como se ha acaba de explicar, luego de la formulación de la Misión y las políticas de
empresa, comienza la denominada auditoría de marketing o análisis de entornos.
Se analizan en este proceso los siguientes aspectos:
 El ambiente Externo:
o Macro-ambiente
 Factores Políticos
 Factores económicos.
 Factores Sociales y medio-ambientales
 Factores Tecnológicos.
o Micro-ambiente
 Competidores.
 Proveedores.
 Clientes.
 Nuevos entrantes
 Sustitutos.
 El ambiente Interno:
 Recursos
 Humanos
 Materiales
 Financieros
 Comerciales
 Sistemas de información
 Marketing
 Operaciones
 Logística
 Finanzas
 La interacción o combinación de ambientes externos e internos.
Para ello, una de las herramientas más utilizadas, es el análisis FODA y sus
derivaciones, los cuales se estudian en la Planificación estratégica, y cuyos detalles se
encuentran en el Anexo1.13
4.1. Clasificación de las Herramientas de análisis.
Se pueden clasificar las diferentes herramientas de análisis de la siguiente manera:
13
Strategic Management, ensayo, Sergio Salimbeni.

 Matrices Direccionales: son aquellas que indican o sugieren una decisión.
 Matrices Descriptivas: son aquellas que apenas ofrecen una descripción de una
situación en particular.
A su vez, pueden ser:
 Matrices Cualitativas: no contienen una escala numérica ni de grado.
 Matrices cuantitativas: expresan su significado con una escala o graducación.
INTERNAL
EXTERNAL
POSITIVE
NEGATIVE
Strength
W
eakness
O
pportunity
Threat
S W
O T
Infrastructure
in
place
Location
is
highly
suitable
Very
focused
m
anagem
ent/staff
W
ell-rounded
and
m
anaged
business
Focus
m
ay
be
too
narrow
Lack
of
aw
areness
am
ongst
prospective
custom
ers
Absence
of strong
sales/m
arketing
expertise
Econom
ic
slow
dow
n
could
reduce
dem
and
M
arket
m
ay
becom
e
price
sensitive
M
ajor
player
m
ay
enter
targeted
m
arket
segm
ent
M
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segm
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is
poised
for
rapid
grow
th
N
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m
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4.2. Matrices Direccionales.
Se denominan matrices direccionales a aquellas que no sólo muestran una situación,
sino que recomiendan una dirección a tomar, una acción. Entre ellas, las más difundidas
son las matrices GE y la DPM.
Matriz General Electric. GE.
Esta matriz fue la primera direccional o normativa. Fue desarrollada en 1973 por la firma
General Electric y determina las cuatro opciones estratégicas que se obtienen al
confrontar las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas
del entorno.
La misma, ha sido difundida en una visión tricolor (roja, amarilla y verde) con el nombre
de “semáforo estratégico”.
El cuadrante 1 (expansión) es el verde, los cuadrantes 2 y 4 (reposicionamiento y
diversificación) los amarillos y el 3 (liquidación) es el rojo.

Ilustración 19 - Matriz GE o Semáforo Estratégico
Dichas estratégias están basadas en lo positivo o negativo que sea La posición interna y
externa.
Matriz Shell o DPM.
Esta matriz es una variante de la GE, y fue utilizada en la planeación estratégica de la
compañía Shell International Chemical Co. a partir de 1975, y luego popularizada en
Inglaterra con el nombre de DPM (Direccional Policy Matrix).
La diferencia radica en un grado de detalle mayor respecto de los puntos positivos y
negativos, generando de esta manera nueve estrategias en lugar de cuatro como en el
caso de la Matriz GE, las cuales se detallan en la siguiente ilustración:
Ilustración 20 - Matriz Shell o DPM
4.3. Matrices Descriptivas.
Contrariamente a lo que sucede con las matrices direccionales, en este caso, estas
ilustraciones solo describen una situación de entorno.
Este tipo de herramientas describen el portafolio de sectores o de segmentos
estratégicos de una empresa. También se pueden representar varios competidores en
la misma matriz, con el fin de comparar sus fuerzas relativas.
G.E.
Débil Fuerte
Positivo Reposicionamiento Expansión
Negativo Liquidación Diversificación
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
Negativas Medias Buenas
Débil
Liquidación
Inmediata
Liquidación Apuesta
Media Liquidación Reposicionamiento
Innovación de
Producto
Buena
Maximización de
Rentabilidad em el
corto plazo
Innovación de
Mercado
Expansión
POSICIÓN
COMPETITIVA DE
LA EMPRESA
PERSPECTIVAS DEL SECTORShell Company

Las matrices descriptivas, como ésta, permiten diagnosticar globalmente el equilibrio
estático y el dinámico de la empresa.
Tenemos por ejemplo la matriz de Ansoff, que representa las posibles estrategias de
crecimiento. Ver Anexo 1 para mayores detalles.
Ilustración 21 - Matriz de Ansoff
Otras matrices descriptivas no tan difundidas son las de “Desarrollo industrial” o la del
Desarrollo Sectorial, tal como se ilustra a continuación.
Ilustración 22 - Matriz de Desarrollo internacional
PRODUCTOS
MERCADOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALESNUEVOS
PENETRACIÓN EN
EL MERCADO
DESARROLLO DE
PRODUCTO
DESARROLLO DE
MERCADO
DIVERSIFICACIÓN

Ilustración 23 - Desarrollo Sectorial
La Matriz BCG.
Una de las matrices más populares, es la conocida como la BCG (Boston Consulting
Group) difundida a partir del año 1966.
Si bien su utilización habitual es cualitativa, se verá aquí que en su concepción fue una
herramienta cuantitativa muy importante, y de ese modo debería ser utilizada.
Como se sabe, el Producto, Mercado y Competencia son los tres ejes de acción
comercial.
Pero ¿cómo reunir las nociones de sector estratégico y de la competencia en un único
gráfico? La Matriz BCG nos ofrece eso y mucho más.
La ventaja de la matriz BCG consiste en que se pueden cuantificar los ejes para obtener
una representación objetiva del portafolio de la empresa.
Representación:
Antes de comenzar con la construcción de la BCG, debemos remarcar algunos
conceptos básicos sobre el concepto de “participación de mercado”.
Participación Absoluta o Cuota de Mercado
Se denomina participación o cuota de mercado (MS por Market Share en inglés), a la
porción que una empresa posee de su mercado meta.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A, tenga ventas anuales de 2 millones de
pesos, en un mercado que demanda anualmente 10 millones. Tendremos entonces:
La Cuota de mercado o MS será de 0.2 ó 20%.
Mercado Total = 10.000.000
Ventas A = 2.000.000
MsA = 2.000.000
10.000.000
MsA = 0,20

Participación de Mercado Relativa
Supóngase ahora tener tres empresas que actúan en un mismo mercado. Ellas son las
tres más importantes en el mismo.
Cada una de ellas, tiene ventas de acuerdo a lo que se observa en el siguiente cuadro:
Supóngase ahora que nosotros somos la empresa B. ¿Cuál es nuestra participación
relativa respecto del líder (la empresa A)?
La participación relativa de mercado de la empresa B respecto del líder, es de 0.67 ó
67%.
¿Y para la empresa C?
La participación relativa de mercado de la empresa C es de 0.17 ó 17%.
Pero ¿qué sucedería si nosotros fuésemos la empresa A, o sea, si fuéramos la empresa
líder?
En el caso de querer representar la participación relativa de una empresa líder, ésta
debe hacerse respecto del seguidor, o sea, el segundo.
Es decir, en este caso, si nosotros fuésemos la empresa A, deberíamos representar
nuestra participación relativa de mercado respecto de B, quien es la segunda.
En este caso tendremos:
Empresa A 3,000,000
Empresa B 2,000,000
Empresa C 500,000
Otras empresas 4,500,000
Mercado Total 10,000,000
B 2,000,000
MSRBA = 0.67
A 3,000,000
C 500,000
MSRCA = 0.17
A 3,000,000
A 3,000,000
MSRAB = 1.50
B 2,000,000

Esto significa que la empresa A es la líder, y tiene ventas 50% superiores a su
seguidora, es decir a B en este caso.
El Eje de Abscisas o Eje “X”:
Se representa la Participación Relativa de Mercado de nuestra empresa o producto en
este eje X.
Se toman en general valores que parten de 0 y alcanzan a 2, quedando su punto medio
obviamente en 1. ¿Por qué es tan importante ese valor medio? Porque el 1 significa, en
nuestro ejemplo, que las ventas de A y B serían las mismas, o sea que compartirían el
liderazgo.
En resumen, el valor 1 significa que compartimos el liderazgo; valores mayores que 1
significa que somos líderes en ese mercado meta, y menores que 1 justamente que no
tenemos ese liderazgo.
En algunas ocasiones, cuando los valores son muy disímiles y debemos representar
números superiores a 2, se utilizan escalas logarítmicas.
El Eje de Ordenadas o Eje “Y”
En este eje se representa el crecimiento anual del mercado meta, o sea,el segmento del
mercado al cual apunta nuestro producto.
Se lo tabula normalmente por convención entre 0 y 20%, considerando que, entre esos
valores, se encuentran los crecimientos habituales de mercado. De todas formas, esto
no es mandatorio, y se ajustará de acuerdo a las necesidades.
El valor medio en este caso, es el crecimiento medio del mercado meta.
Supongamos por ejemplo que trabajamos en una institución educacional, y la misma
quiere representar su producto ¨ Maestrías ¨.
El valor medio del eje “Y” sería en este caso, el crecimiento anual de la demanda en el
mercado de la educación en general, y dentro del mismo indicaríamos el crecimiento de
la demanda de las Maestrías.
Cualquier valor por sobre ese valor medio se lo considerará atrayente para nuestro
negocio, mientras que por debajo del mismo su efecto sería el contrario.
3ra Dimensión en la representación
Esta matriz BCG, nos entrega más información aún: las ventas por producto o empresa
según el caso.
Como vemos en la siguiente figura, el área de los círculos representan los valores
absolutos de ventas del período bajo análisis.

Ilustración 24 - Matriz BCG - Cartera de Productos
Se ve en este ejemplo, la representación de tres productos: A, B y C.
El producto “A”, apunta a un mercado meta que crece anualmente a una tasa del 14%,
tiene una participación de mercado relativa de 1,6 (o sea que es líder en su segmento y
vende 60% más que su inmediato seguidor), y tiene un volumen anual de ventas de 100
millones de pesos.
El producto “B”, apunta a un mercado objetivo que crece anualmente a una tase del
16%, tiene una cuota de mercado relativa de 0.4, y un volumen de ventas de 60
millones de pesos.
El producto “C”, apunta a un mercado meta que crece anualmente a una tase del 3%,
tiene una participación relativa de mercado de 0.6, y un volumen de ventas de 30
millones de pesos.
Vemos también en la misma figura, que tenemos los cuadrantes que identificarán la
situación de cada uno de los productos analizados.
Para un rápido entendimiento, se han denominado a cada uno de dichos cuadrantes,
con nombres que representan una posición del producto en la dimensión “Crecimiento
de Mercado – participación de Mercado”, tal como se ve en la siguiente figura.
20%
10%
0%
2 1 0
A B C
14% 16% 3%
1,6 0,4 0,6
100 60 30
Tasa de crecimiento anual del mercado meta
Participación relativa de mercado
Volumen de ventas
MATRIZ B.C.G.
A
B
C
Y
X

QUESTION MARKS STARS
DOGS CASH COWS
Low Market Share
&
Low Market Growth
your market presence is
weak. It’s going to be
difficult to make a profit.
High Market Share
&
Low Market Growth
you’re well-established.
However, the market isn’t
growing and your
opportunities are limited.
High Market Share
&
High Market Growth
you’re well-established,
and these are fantastic
opportunities
Low Market Share
&
High Market Growth
The opportunities no one
knows what to do with.
These opportunities need
serious thought as to
whether increased
investment is warranted.
BCG Matrix
MarketGrowth
Market Share
liquidate
remainder
divested
select
a few
invest
high
low
low high
The BCG Matrix approach has been developed by the Boston Consulting Group.
Ilustración 25 - Matriz BCG - Cuadrantes
Dicha figura, muestra que los sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro
categorías, según sus dos ejes.
 Interrogante.
 Estrellas.
 Vaca lechera.
 Perros o Pesos muertos.
El cuadrante “Interrogante” contiene a los productos o sectores de la empresa que, a
corto plazo, deberían contribuir al crecimiento de la misma, pero no así a sus utilidades,
ya que los mismos requieren inversiones en Investigación y Desarrollo, producción y
marketing.
Los sectores “Estrellas”, son naturalmente los sectores de alto crecimiento en los cuales
la empresa posee una alta participación relativa de mercado, contribuyen al crecimiento
de la empresa y se autofinancian.
Las “Vacas Lecheras”, contribuyen a las utilidades de la empresa, siendo bajo el
crecimiento de la demanda, las inversiones en ese sector son mínimas, y el margen de
contribución elevado.
Por último, los Perros o Pesos Muertos, no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad.
Ciclo de Vida:
Se ha visto que el concepto de ciclo de vida no se aplica a los productos sino a los
sectores de la empresa. La representación tradicional del ciclo de vida consiste en
trazar la curva de las ventas en función del tiempo, tal como se ve en la siguiente figura,
aunque también pueden representar la Demanda total en función del tiempo.

En el caso del Ciclo de Vida de la demanda, el conjunto de las ventas del sector,
evolucionan según una curva en forma de campana, la cual se puede dividir
básicamente en cuatro fases:
1. Introducción.
2. Crecimiento.
3. Estancamiento, Madurez.
4. Decadencia o declinación.
Ilustración 26 - Ciclo de vida de la demanda
El concepto de portafolio de los sectores, permite sustituir la visión tradicional del ciclo
de vida, por otra representación en función de las características comerciales
(participación en el mercado, crecimiento de la demanda) o financieras (ingresos,
egresos) de un sector.
Ilustración 27 - Ciclo de éxito y de fracaso
Dos ciclos de vida posibles aparecen entonces, el Ciclo de Éxito, que es el que sigue el
sector que pasa sucesivamente del estado de interrogante al de estrella, luego al de
vaca lechera, y, finalmente, al de peso muerto.
En efecto, según ese escenario, la empresa, arranca en un sector en el cual el
crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y, por lo
tanto, aumenta su participación en el mercado y su rentabilidad, luego se debilita la
demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad
elevada, la demanda se torna tan débil que no se justifica mantenerse en ese sector
decadente, la empresa liquida poco a poco sus activos invertidos en el sector, las
ventas disminuyen, la participación baja, la rentabilidad baja, el sector está ¨ muerto ¨.
Particiáción Relativa de Mercado
TasadeCrecimientoAnualdelMercadoMeta
Ciclo de Éxito Ciclo del Fracaso
TasadeCrecimientoAnualdelMercadoMeta
Particiáción Relativa de Mercado

El otro ciclo es el del fracaso. El sector recién ¨ nacido ¨ pasa directamente del estado
de Interrogante al de peso muerto. La empresa, incapaz de aumentar su participación
relativa, se mantiene en una situación marginal y no rentable a lo largo de la vida del
sector. La sub-inversión en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance
el umbral de penetración útil del mercado, es decir, una participación en el mercado
suficiente para obtener una rentabilidad satisfactoria y un margen de maniobra
estratégico ante los competidores.
Dos errores clásicos empujan a los sectores hacia el ciclo del fracaso:
 La sub-inversión en la fase de introducción.
 La sobre-inversión en la fase de estancamiento.
¿Cómo asociaría el ciclo de vida del producto a la matriz BCG?
La tasa de Crecimiento del Mercado/Producto, define en qué lugar del Ciclo de Vida del
Producto se encuentra:
I: Introducción. Los productos son Interrogantes. En general, el flujo de caja es
Negativo.
C: Crecimiento. Los productos se han transformado en Estrellas. El flujo de caja es
equilibrado.
M: Madurez. Los productos son Vacas lecheras. El flujo de caja es positivo.
D: Declinación. Los productos tarde o temprano se transforman en Perros o Pesos
Muertos.
Cuatro pasos para la construcción de una Matriz BCG
Construir una matriz BCG no es una tarea dificultosa si es que se comprende
perfectamente el concepto de cada una de las tres variables que se representan.
Se detalla a continuación cada uno de esos pasos:
1. Determinar el valor del punto mediano en la ordenada (Y):
En el punto mediano se ubica el valor promedio del crecimiento de la
demanda en la industria en que la empresa opera. Este valor se encuentra
como resultado de una encuesta, de una investigación de mercado, o del
análisis de datos económicos publicados.

2. Graduar el Eje de Ordenadas:
A partir del punto mediano, se gradúa la escala en partes iguales hacia arriba
y hacia abajo. Los sectores ubicados por encima de la línea mediana son
aquellos en los cuales el crecimiento de la demanda es considerado alto, o
sea, más elevado que el promedio. Los sectores ubicados debajo de dicha
línea son los de bajo crecimiento.
3. Graduar el Eje de Abscisas (x):
En general se considera como punto medio el valor 1. El líder se ubicará a la
izquierda de dicho valor medio, y todos los restantes competidores a la
derecha del mismo. A veces, en casos en que se representen portafolios en
una industria en la cual hay mucho autoconsumo o mercados cautivos, el
valor límite que definirá la participación alta y baja puede ser por ejemplo 1.5
en lugar de 1. En estos casos también en general se utilizan escalas
logarítmicas.
4. Representar y Posicionar los Sectores Estratégicos:
Cada sector se representará en el diagrama de ordenadas y abscisas,
respetando la proporcionalidad (respecto de sus ventas) del área del círculo
que los representa.
Por último, se ve un caso representativo de una empresa real en la cual se percibe un
portafolio de productos equilibrado.
Sus sectores están repartidos en los cuadrantes del portafolio. Las vacas lecheras
responden a las necesidades de los Interrogantes y contribuyen a las utilidades. Los
Interrogantes, a su vez, son la garantía del crecimiento para el futuro. Las estrellas,
sostienen el crecimiento actual. Algunos pesos muertos ayudan a mantener el nivel de
ventas, pero no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad.

Ilustración 28 - Cartera de Productos en una BCG
Matriz ADL.
Otra firma estadounidense de consultaría, Arthur D. Little, introdujo en 1976 una
representación subjetiva del portafolio. El propósito de esta matriz es el de despertar
una discusión estratégica en el equipo de gerentes de una empresa. Vale destacar que
esta matriz no es una herramienta de decisión sino que representa gráficamente
opiniones subjetivas de cada analista.
Ilustración 29 - Matriz ADL
Mosaico Competitivo.
El mosaico competitivo proporciona la base de análisis de los escenarios competitivos
posibles.
El mosaico competitivo yuxtapone los portafolios de todos los competidores importantes
con el fin de estudiar su interacción, tal como se ve en la figura siguiente.
Arthur D. Little
Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación
Dominante
Buena Statu Quo
Maximización de la
rentabilidad em el
corto plazo
Media
Reposicionamiento
o Repliegue
Progresivo
Liquidación
Débil Liquidación
Liquidación
Inmediata
RiesgoConmpetitivoDecreciente.Rentabilidad
Creciente
FASES DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
POSICIÓN
COMPETITIVA DE
LA EMPRESA
Necesidades Financieras decrecientes. Riesgo Sectorial Decreciente.
Mantener el Liderazgo
Expansión
Reposicionamiento
Reposicionamiento o Abandono

Ilustración 30 - Mosaico Competitivo
Cartografías.
Vemos en el diagrama siguiente14 el Universo de los sectores industriales relacionados
con la Industria de la Información. Este tipo de cartografía es particularmente útil para
delimitar el campo de competencia entre varias empresas, y para luego imaginar los
campos de batalla futuros.
14
Jean Paul Sallenave
SERVICIOS Correo
Redes de
Transmisión
de Datos
Escritores
Imprentas
Computadore
s Personales
Radio TV
Teléfonos
Periódicos
PRODUCTOS
Papel
Libros
MEDIO CONTENIDO
Cartografía de la Industria de la Información

Ilustración 31 - Cartografía de la Industria de la Información
Tablero de Juegos Estratégicos.
En la hipótesis de que la empresa pueda elegir sus competidores y las armas con las
cuales atacarlos, R. Puaron, propone un tablero donde señala cuatro juegos
estratégicos posibles:
1. REFUERZO: Este juego consiste en aprovechar las ventajas actuales.
No cambiar la segmentación del mercado, no diferenciar el producto.
Mantener el rumbo.
2. SEGMENTACIÓN DEFENSIVA: La empresa está peleando en un frente
demasiado amplio. Concentrar el ataque en segmentos donde seamos
más fuertes. Apoyarse en uno o varios nichos.
3. NICHO: La empresa debe fijar una ventaja competitiva en un nicho y
perseguir esta ventaja. Buscar nuevos segmentos, volver a definir el
producto, Innovar.
4. DIFERENCIACIÓN OFENSIVA: La innovación, ya sea comercial o
tecnológica, permite que la empresa revolucione su sector e imponga su
nueva concepción del producto o del mercado.

Ilustración 32 - Tablero de los Juegos Estratégicos
Cuadrante Mágico:
El Gartner Group utiliza este ¨cuadrante mágico” (Magic Quadrant) para representar el
posicionamiento de empresas de tecnología en el mercado. Para ello, resalta dos
variables:
 Habilidad para la ejecución.
 Consecución de la Visión.
En base a ello, ubica a las diferentes empresas y recomienda si seguir o invertir en sus
nuevas tecnologías.

Ilustración 33 - Magic Quadrant
En el ejemplo de la Ilustración 33 - Magic Quadrant, se puede observar que la empresa
Juniper se posiciona como líder; esto debido a su condición de empresa Visionaria,
como así también desde el punto de vista de su habilidad para poner en práctica sus
planes de marketing.
En este mismo ejemplo se ve a la empresa Cisco como el Retador más importante; esto
es debido a su habilidad de ejecución y por ser un participante muy importante en un
nicho de Mercado.
La Matriz S.P.A.C.E.
La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción, SPACE por sus siglas en
inglés (Strategic Position, Action Evaluation), es otra de las herramientas utilizadas en
esta etapa de análisis.
Se representan en la misma, las Fortalezas Financieras (FS por Finantial Strengh), las
Fortalezas de la Industria o segmento (IS por Industrial Strengh), la Estabilidad del
entorno o ambiente (ES por Enviromental Stability) y las Ventajas competitivas (CA por
Competitive Advantages).

En esos cuadrantes se indica cuan agresivo, conservador, defensivo o competitivo se
puede ser. La matriz SPACE utiliza dos factores externos (Estabilidad del entorno y
Fortaleza de la Industria) y dos internos (la fortaleza financiera y las ventajas
competitivas de la empresa).
Ilustración 34 - Análisis SPACE
El procedimiento de ponderación, derivado de la calificación y peso para cada factor, es
el mismo que en las anteriores matrices cuantitativas. El resultado obtenido, se grafica
en un par de ejes cartesianos, tal como se muestra en la siguiente ilustración.
Ilustración 35 - Vector SPACE
Matrices Financieras
Como complementación de la matriz BCG, se puede utilizar este otro gráfico, el cual
permite ver rápidamente dónde la empresa pierde o gana participación en el mercado.
Fortalezas Financieras (FS) P C Pond Fortaleza de la Industria (IS) P C Pond
ROI (Retorno sobre la Inversión) 0.20 3 0.60 Crecimiento potencial 0.30 2 0.60
Apalancamiento 0.30 -2 -0.60 Rentabilidad potencial 0.30 3 0.90
Liquidez 0.20 1 0.20 Estabilidad financiera 0.30 4 1.20
Capital de Trabajo 0.15 4 0.60 Utilización de recursos 0.10 -1 -0.10
0.00 0.00
0.85 0.80 1.00 2.60
Estabilidad de entorno (ambiente) (ES) P C Pond Ventajas Competitivas (CA) P C Pond
Cambios tecnológicos 0.20 3 0.60 Participación de Mercado 0.20 -2 -0.40
Tasa de inflación 0.30 -2 -0.60 Calidad del Producto 0.30 3 0.90
Variabilidad en la demanda 0.20 1 0.20 Ciclo de vida del Producto 0.35 -2 -0.70
Barreras de entrada al mercado 0.15 -4 -0.60 Fidelidad de Clientes 0.05 1 0.05
Presión de la competencia 0.15 1 0.15 Know-How 0.10 -1 -0.10
1.00 -0.25 1.00 -0.25
1.05 2.85FS - ES = IS - CA =
Adaptado de Fred R. David
Perfil AgresivoPerfil Conservador
Perfil CompetitivoPerfil Defensivo
FS
IS
ES
CA

Ilustración 36 - Demanda vs. Ventas
La empresa equilibrada tiende a liquidar su participación en los sectores de bajo
crecimiento y a ganar participación en los de alto crecimiento. Uniendo la matriz BCG
con la de Demanda vs. Ventas, obtenemos la siguiente:
Ilustración 37 - Demanda vs. Ventas en la BCG
4.4. Análisis de Escenarios.
No es suficiente el hecho de identificar y hasta ponderar las variables, externas, internas
o combinación de ellas. Se debe plantear un escenario probable y estudiarlo a fondo,
TASADECRECIMIENTODELADEMANDA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA EMPRESA
Disminución de la
Participación em
el Mercado
Crecimiento de
la Particpación
em el Mercado
45°
100%
100%
40%
20%
0%
100 10 1 0
-10%
MATRIZ B.C.G. combinada com Demanda vs. Ventas
A
B
C
D

proponiendo soluciones al mismo. A este estudio se lo denomina análisis de escenarios
e incertidumbres.
El primer paso para modelarlo, es listar las incertidumbres que afectan el escenario en
cuestión. En segundo lugar, es estudiar la interacción entre las mismas, analizando la
cantidad de interacciones y el impacto posible en la actividad en cuestión.
Se ve un ejemplo en la siguiente ilustración.
Ilustración 38 - Matriz de Correlación de Incertidumbres
A partir de este modelo, se identifica dentro de las varias incertidumbres, aquellas que
tienen la mayor cantidad de interacciones e impacto mayor para la actividad bajo
estudio. Luego de ello, pasamos a analizar con mayor detalle sólo a los escenarios
seleccionados. Para esto, se construye una nueva matriz pero esta vez con el agregado
de la probabilidad de ocurrencia. Lo vemos en la figura siguiente.
Ilustración 39 - Construcción de Escenarios

Ya con este nuevo paso, se está en condiciones de seleccionar sólo aquellos
escenarios que tengan mayores interacciones, probabilidad e impacto sobre la actividad
bajo estudio.
Ilustración 40 - Selección de Escenarios Posibles
Una vez seleccionados los escenarios más probables y de mayor importancia para la
actividad, se definen las características básicas de cada uno de ellos. Esto es lo que se
muestra en la figura. En base a estos escenarios, es que se definen los activos
estratégicos, y es sobre ellos donde se deberá concentrar la atención y obviamente el
plan. Estos últimos pasos están representados en las figuras siguientes.
Ilustración 41 - ejemplos de activos estratégicos

Ilustración 42 - Activos Estratégicos
………………………………………………….

5. Metas y alcances de la empresa.
5.1. Definiendo Metas y Alcances.
Una vez que la empresa o unidad estratégica de negocios (UEN) ha definido su Misión y
examinado su ambiente externo e interno, debe formular sus metas para el período de
planificación. Esto significa formular sus metas y objetivos para dicho período.
Ilustración 43 - Definiendo Metas y Alcances
La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que
comprenden rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación en el
mercado, contención de riesgos, entre otros. La unidad de negocios debe intentar
disponer sus objetivos jerárquicamente del menos al más importante; los objetivos
deben enunciarse cuantitativamente, deben ser realistas y consistentes.
Por convención, se entiende por metas, a los objetivos de mediano y largo plazo.
Entiéndase esto como los objetivos finales de la empresa, por ejemplo, a 5 años.
La meta es la variable importante que la organización perseguirá, como la participación
del mercado, la rentabilidad o una excelente reputación.
Análisis de
Ambiente
Externo
Metas y
Alcances
Análisis
deAmbiente
Interno
Misión y
Políticas de
Empresa
“¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí?”, preguntó Alicia.
“Eso depende, en gran parte, de a dónde quieras llegar”, dijo el gato.
“No me importa demasiado a dónde”, respondió Alicia.
“Entonces da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el gato.
Lewis Carrol
“Alicia en el país de las maravillas”

Se usará normalmente la palabra objetivo como acepción genérica, con el fin de
estudiar sus características, más allá de su alcance temporal.
5.2. Las Metas
Muy pocos negocios persiguen solamente un objetivo. La mayor parte de las unidades
de negocios persiguen una mezcla que comprenden por ejemplo a la rentabilidad,
crecimiento de las ventas, incremento de la participación de mercado, represión de
riesgos, innovaciones y fortalecimiento de la marca entre otros.
Para que este sistema funcione, se dice que los diversos objetivos deben ser:
 jerárquicos,
 cuantitativos,
 realistas y
 consistentes.
The Goals Grid
DO YOU HAVE IT?
NO YES
D
O
Y
O
U
W
A
N
T
I
T
?
Y
E
S
Achieve Preserve
N
O
Avoid Eliminate
© Fred Nickols 2008
Las características que las metas y objetivos deben poseer son las siguientes (META):
 Mensurables: Cuando los objetivos son expresados en números o escalas
cuantificables, ellos pueden ser comunicados y controlados con mayor precisión.
 Entendibles, Comprensibles: deben ser expresados en un lenguaje simple y
comprensible.
 Temporales: deben ser establecidos para un período de tiempo perfectamente
definido.
 Alcanzables: deben ser posibles de ser logrados a través de un esfuerzo
absolutamente normal.

En el año 1954, Peter Drucker, había ya desarrollado el método integrador de
Gerenciamiento por Objetivos o MBO (Management By Objectives).
Indica en él ocho áreas clave para el establecimiento de metas y objetivos estratégicos,
para los cuales todas las áreas de la empresa deben estar relacionadas y
comprometidas.
Según Peter Drucker, las siguientes son esas ocho áreas:
1. Posicionamiento en el Mercado: indica la posición que la empresa desea
ocupar en relación con su competencia.
2. Innovación: indica los objetivos y cambios deseados en los procesos, sistemas
y productos de la organización.
3. Productividad: define la cantidad de bienes y / o servicios que la empresa
produce en relación a los recursos utilizados en el proceso de producción.
4. Nivel de recursos: define las cantidades relativas de los recursos que la
organización quiere alcanzar, tales como stock, equipamientos y caja.
5. Rentabilidad: define el nivel de rentabilidad deseado.
6. Desempeño y Desarrollo del administrador: indica la calidad del desempeño
administrativo y la tasa de desarrollo de los gerentes.
7. Desarrollo y actitud de los empleados: refleja la calidad del desempeño y los
sentimientos de los colaboradores con relación al trabajo.
8. Responsabilidad Social: define los objetivos relacionados a la obligación de
mejorar el bienestar de la sociedad y operar de manera sustentable.
Por otra parte, según Kaplan y Norton, creadores del “Cuadro de mando Integral” o
Balanced Scorecard (BSC), existen 4 perspectivas a considerar en el momento de
formular las metas de una empresa.
Las cuatro perspectivas que los autores definen son:
1. Financieros.
2. Clientes / Mercado.
3. Procesos Internos.
4. Aprendizaje y crecimiento (de los RRHH).
El ideal es establecer no menos de 3 ni más de 5 metas para cada perspectiva con el fin
de que puedan ser realmente alcanzadas.

Esta metodología permite establecer metas de largo plazo “balanceadas”, de modo de
no descuidar ningún aspecto de los factores que puedan afectar el desempeño de una
organización.
Algunos ejemplos de Métricas:
1 – Financieros
 F1: Margen operativo mayor que el 10% de las ventas netas.
 F2: Márgenes brutos mayores que el 35%.
 F3: Flujo de caja positivo y mayor que 2 veces el total de gatos operativos.
 F4: Crecimiento fuerte de las ventas. 20% anual como mínimo.
2 – Clientes / Mercados:
 C1: Excelencia en el servicio al cliente. Churn rate menor que el 5%.
 C2: Gama de productos completa y actualizada. Lanzar un nuevo producto por
trimestre.
 C3: Mejorar continuamente el valor agregado. Relación entre productos y
servicios de 1:1.
 C4: Construcción de la marca. Ser el Top of Mind.
3 – Procesos Internos.
 P1: Calidad Total. Certificar ISO 9001.
 P2: Eficiencia. Reducir el rechazo de partes en un 10%.
 P3: Mejorar el sistema administrativo. Implementar SCM.
4 – Aprendizaje y Crecimiento:
 A1: Desarrollar habilidades estratégicas.
 A2: Bases de conocimiento. Compartir bases de información.
 A3: Satisfacción de empleados. Rotación menor que el 5%.
En resumen, al momento de definir las metas de la empresa, se lo debe hacer
idealmente tomando en consideración esas cuatro perspectivas, de modo de que las
mismas estén balanceadas, y a su vez, cada una de ellas debe, en lo posible, cumplir
con los requisitos de cualquier META bien definida, es decir, que sean Mensurables,
Entendibles, Temporales y Alcanzables.
5.3. El Alcance
El paso siguiente, luego de formuladas las metas, es la definición del alcance de la
actividad.
Los alcances (del inglés Scopes) nos indicarán genéricamente dónde y con qué va a ser
desarrollado el negocio.
Definimos en este caso tres puntos fundamentales:

1. Alcance geográfico:
Indica dónde, geográficamente, vamos a estar desarrollando nuestra actividad.
2. Perfil del cliente ideal:
Indicamos en este caso cuales son las características del Cliente ideal.
3. Gama de Productos:
Describimos aquí genéricamente cuál va a ser nuestra cartera de productos.
Se ve a continuación, un ejemplo sobre ello.
Ilustración 44 - Matriz Producto / Mercado
6. Estrategias y Ventajas Competitivas.
Como vimos anteriormente, las metas indican qué pretende lograr una unidad de
negocios. Mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuánto a cómo llegar a
ellas, toda la compañía debe adaptar una estrategia para lograr sus metas.
Una vez desarrolladas sus estrategias principales, la compañía debe instrumentar
programas de apoyo; si, por ejemplo, se ha decidido a ser líder tecnológicamente, se
deberán implementar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación
y desarrollo, y recaben información acerca de las tecnologías más avanzadas.
Este tema fue desarrollado extensamente en el ensayo “Strategic Management”, de
todas formas, se anexa la información correspondiente en el ANEXO 2
Carreras de Grado Post-Grados Programas Ejecutivos
Egrasados Ciclo Superior.
Profesionales con al menos 3 años
de experiencia laboral.
Profesionales o NO con al menos 3
años de experiencia laboral
Matriz Producto - Mercado

7. La segmentación y el posicionamiento
7.1. La segmentación.
Una compañía, por lo general, no puede servir a todos los clientes de un mercado. Los
clientes son numerosos, están dispersos y tienen diferentes requerimientos de compra.
Es entonces necesario identificar, dentro del mercado, los segmentos más atractivos,
aquellos que se podrán atender con eficacia y eficientemente.
El mercado está compuesto por compradores, quienes difieren entre sí en uno o más
aspectos. Esas diferencias pueden estar en sus hábitos de compra, localización
geográfica, o poder de compra por ejemplo.
Debido a ello y con el fin de segmentar el mercado, se deben seguir los siguientes
pasos:
1. Identificación de las variables a considerar para la segmentación.
2. Evaluar las oportunidades que nos pueda brindar cada segmento.
3. Elegir el segmento más atractivo.
4. Identificar los factores que podrán diferenciarnos en ese segmento.
5. Desarrollar y fijar dicho posicionamiento.
Cualquiera de estas variables pueden utilizarse para segmentar un mercado
heterogéneo y dividirlo en grupos de compradores con necesidades homogéneas que
podrían requerir diferentes productos o mezcla de comercialización (Marketing Mix).
Cada comprador es potencialmente un nicho de mercado, porque sus necesidades y
deseos son únicas. Entonces, en un extremo de la segmentación, se ubicaría la
empresa que ofrece un producto para cada cliente; en el otro extremo, se encuentra el
Marketing masivo que se dirige a todo el mercado sin discriminar, o sea, segmentar.
La mayoría de las empresas se ubicarán en un punto intermedio, y enfocarán sus
esfuerzos al segmento elegido.
Mientras más características se tomen en cuenta para dividir a un mercado, más
pequeño será el segmento hasta transformarse en nicho.
Ilustración 45 - Mercado, Segmento, Nicho
MERCADO
SEGMENTO
NICHO

En la siguiente figura se muestran cuatro compradores. Cada uno de ellos tiene sus
propias necesidades y deseos.
Un vendedor, podría desarrollar un producto para satisfacer la necesidad de cada
comprador único, o, de otra manera, un producto que no diferencia a cada uno de estos
cuatro compradores. De acuerdo a cómo se los agrupe, el tipo de segmentación que se
esté realizando se denomina:
 Nula,
 por Grupos, o
 Completa.
Ilustración 46 - Diferentes Segmentos en un Mercado
Patrones de Segmentación de mercado.
De acuerdo a las preferencias, puede seguir tres patrones:
1. Preferencias homogéneas: son aquellas en la que todos los consumidores
tienen aproximadamente las mismas preferencias.
2. Preferencias diseminadas o difusas: son aquellas en la que los consumidores
difieren mucho en sus preferencias.
3. Preferencias Agrupadas: son aquellas en las cuales los consumidores pueden
agruparse de acuerdo a ciertas preferencias coincidentes.
Supóngase que se quiera representar las preferencias de los consumidores de helados.
Se representan en sendos ejes “x” “y” la cremosidad y dulzura de los mismos. Nótese
que en el primer diagrama, todos los consumidores tienen preferencia en general por el
mismo grado de cremosidad y dulzura, cosa que no es así en los otros dos diagramas
representados. Véase lo explicado en la siguiente ilustración.
Segmentación Nula
Del Mercado
Segmentación por
Grupos
Segmentación Completa

Ilustración 47 - Tipos de Preferencias
Más allá de los patrones de la segmentación, se estudian las variables que se van a
considerar para la misma. Esto produce diferentes tipos o clases de segmentación.
Tipos de Segmentación:
De acuerdo a los atributos que se tomen en consideración, encontramos diferentes
clases de segmentación. Ellos son:
1. Geográfica
a. Región
b. Tamaño
c. Densidad
d. Clima
2. Demográfica
a. Edad
b. Sexo
c. Composición de la familia
d. Ciclo de vida de la familia
e. Ingresos
f. Ocupación
g. Educación
h. Religión
i. Razas
j. Nacionalidad
3. Psicográfica
a. Clase social
b. Estilo de vida
c. Personalidad
4. Conductual
a. Ocasiones
b. Beneficios

c. Condición de usuario
d. Clasificación del uso
e. Estado de lealtad
f. Etapa de disposición
g. Actitud hacia el producto
Para poder segmentar un mercado en forma correcta, se deben tomar en cuenta
variables que tengan relevancia en la decisión de compra. Deben tener además, al
menos, las siguientes características:
 Mensurabilidad: se refiere a que exista la posibilidad de medir el tamaño del
segmento.
 Accesibilidad: grado de facilidad de llegar al segmento y servirlo.
 Substanciabilidad: grado hasta el cual el segmento es lo suficientemente
rentable.
 Accionabilidad: posibilidad de formular programas eficaces para atraer al
segmento, o sea, poder accionar sobre ellos.
Selección de Segmentos
Como resultado del análisis realizado sobre la segmentación del mercado, lo
organización define uno o más de ellos en donde decida entrar.
Es por ello que debe realizar un minucioso análisis del, o, los segmentos donde
penetrar; para ello, se van a evaluar diferentes factores que son los que finalmente dirán
cuáles son los más adecuados para la organización o la empresa.
Factores para el análisis y selección de Segmentos de Mercado:
1) Tamaño y crecimiento del segmento.
2) Atractivo Estructural del segmento.
a) Riesgo de Rivalidad intensa en el segmento.
b) Riesgo de nuevo entrante.
c) Riesgo de productos substitutos.
d) Riesgo del poder de los proveedores.
e) Riesgo del poder de los clientes.
3) Objetivos Estratégicos y Recursos disponibles de la empresa.
Como se ve en el punto 2 anterior, esos factores son los propuestos por Porter en su
entendimiento de las 5 fuerzas competitivas.
Relacionando este punto con la estrategia competitiva genérica (Costo, Diferenciación y
enfoque) es que se pueden tomar las siguientes posturas:
 Concentración en un solo segmento.

 Especialización selectiva (varios segmentos)
 Especialización de producto (un solo producto para varios segmentos)
 Especialización de mercado (varios productos para un único mercado)
Segmentos, Supersegmentos e “invación”.
A la hora de seleccionar los segmentos, se debe tener sumo cuidado en encontrar
aquellos que tengan cierta sinergia, desde el punto de vista comercial, operativo y / o
administrativo.
Esto hace que la empresa, pueda optimizar sus recursos. Es por ello, que es
recomendable actuar sobre grupos de segmentos con ciertas características similares
entre sí, o, al menos, que se encuentren sobre ellos ciertas sinergias desde el punto de
vista de la empresa.
Se denomina a estos grupos, super-segmentos.
Ilustración 48 - Segmentos y Super-segmentos
Una vez seleccionados los segmentos de mercado que comprenderán el
supersegmento meta, debe planificarse cómo entrar en cada uno de ellos.
Es recomendable hacerlo de a uno a la vez, y en lo posible, sin que la competencia
conozca los planes de “invasión” paso a paso de cada uno de ellos.
Es de esa manera, que se realiza en pasos sucesivos y planificados, tal como se ve en
la siguiente ilustración.
1
987
654
32 1
8, 9
65
4, 7
2, 3
SEGMENTOS SUPERSEGMENTOS

Ilustración 49 - Pasos de "invasión" de Segmentos
Una vez finalizada la segmentación del mercado, es que debemos pensar el
posicionamiento que la empresa tendrá dentro del mismo.
7.2. El Posicionamiento.
El posicionamiento consiste en plantear la oferta y la imagen de la empresa de manera
que el mercado meta comprenda y valore su ubicación en relación con la competencia.
Para su posicionamiento, la empresa debe comprender la manera en que el mercado
meta define sus valores y elige entre los diferentes oferentes.
Las tareas de posicionamiento constan de tres pasos:
1) Identificar las diferencias respecto de la competencia.
2) Aplicar los criterios para escoger las diferencias más importantes.
3) Indicarle al mercado meta en qué se distingue de su competidor.
Desarrollo de una Estrategia de Posicionamiento.
Cualquier compañía o marca puede diferenciarse. La empresa debe pensar que tiene
en sus manos un producto “no diferenciado” que debe transformar. Se debe reconocer
que los compradores tienen distintas necesidades y que, por lo tanto, los atraen
diferentes ofertas. No todas las diferencias de marca tienen sentido o valor. No todas las
diferencias son distintivas.
Es por ello que vale la pena marcar una diferencia en la medida en que pueda ser:
 IMPORTANTE: La diferencia debe incluir un beneficio muy valorado por una
cantidad apreciable de clientes.

 DIFERENTE: Nadie más debe ofrecer la diferencia, o bien la compañía debe
ofrecerla de manera más distintiva.
 SUPERIOR: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas
ventajas.
 COMUNICABLE: La diferencia debe comunicarse a los compradores y éstos
deben poder captarla.
 SINGULAR, DIFÍCIL DE IMITAR: La diferencia NO debe poder ser imitada
fácilmente por la competencia.
 COSTEABLE: El comprador debe poder costear la nueva diferencia.
 REDITUABLE: La compañía debe encontrar redituable introducir dicha
diferencia.
No todos los clientes notarán cada una de las diferencias que hay entre marca y marca
o se interesarán por ellas. Tampoco es útil para una empresa describir exhaustivamente
todas las diferencias a cada posible cliente. Cada empresa destaca aquellas diferencias
que más atraen a su mercado meta y establece una Estrategia de Posicionamiento
Localizada.
Mapas Perceptuales o de Posicionamiento.
Una forma gráfica de representar el posicionamiento de una empresa, es a través de los
llamados Mapas Perceptuales o Mapas de Posicionamiento.
En un par de ejes cartesianos, se representan dos de los atributos más representativos
para fijar una ubicación en el espectro del mercado.
Se ve en la siguiente ilustración, un ejemplo del Posicionamiento de tres empresas, A, B
y C, respecto del Precio - Calidad percibidos por los consumidores.

Ilustración 50 - Mapa Perceptual o de Posicionamiento
¿Cuántas Diferencias es conveniente destacar?
Muchos autores indican que lo mejor es anunciar decididamente UNA cualidad ante el
mercado meta. Cada marca debiera elegir un atributo y apostarlo todo a ese atributo
“Número Uno”. El mensaje del número uno es el que el público suele recordar mejor,
sobre todo en las sociedades con exceso de publicidad. Pero ¿cuáles son las
posiciones número uno que en general conviene destacar?
Las principales son:
 Más Calidad.
 Mejor Servicio.
 Mejor Precio.
 Más Valor.
 Tecnología más avanzada.
No todos están de acuerdo en que el posicionamiento de una sola ventaja sea siempre
lo mejor. La compañía puede tratar de anunciar un posicionamiento doble cuando dos o
más empresas afirman que son las mejores en la oferta del mismo atributo. La intención
es encontrar una “casilla especial” dentro del segmento deseado.
Existen también casos de posicionamiento triple que han dado resultado como por
ejemplo la pasta dentífrica Aquafresh con base a tres ventajas: Protección anti-caries,
mejor aliento y dientes más blancos.
No obstante, cuando las empresas promueven varias ventajas de su marca, corren el
riesgo de no convencer al público y de no dejar bien sentado su posicionamiento.
Se ve en la siguiente figura un ejemplo de Posicionamiento para una Consultora. En el
mismo se representa la importancia que tiene para los clientes las distintas
prestaciones, y el Desempeño de cada empresa para ofrecerlos.
Muy Importante
Poco Importante
Alto
Desempeño
Bajo
Desempeño
Certificación
OficialLocalización
Reputación
Consultas
Gratuitas
Precio

Ilustración 51 - Ejemplo de Mapa de Posicionamiento
Errores de posicionamiento
La búsqueda de un buen posicionamiento no es simple, y en esa tarea, a veces se
comenten ciertos errores. En general se deben evitar cuatro errores importantes de
posicionamiento:
 SUBPOSICIONAMIENTO:
Algunas empresas descubren que los clientes apenas tienen una vaga idea de la
marca y de hecho no saben nada especial de ella.
 SOBREPOSICIONAMIENTO:
El público puede tener una imagen demasiado reducida de la marca.
 POSICIONAMIENTO IMPRECISO:
El público puede tener una imagen borrosa de la marca; esta impresión puede
resultar del anuncio de demasiadas cualidades o del frecuente cambio de
posicionamiento de la marca.
 POSICIONAMIENTO DUDOSO:
Es posible que al público le cueste trabajo creer en la publicidad al confrontarla
con las características, el precio y la fabricación del producto.
La ventaja de resolver el problema del posicionamiento es que le permite a la empresa
resolver el problema del Mix de Marketing. Esta combinación consiste esencialmente en
precisar los detalles TÁCTICOS de la estrategia de posicionamiento.
De esta manera, por ejemplo, una empresa que se apoya en la posición de alta calidad
sabe que debe producir artículos de alta calidad, fijarles un precio elevado, distribuirlos
entre comercios de gran categoría y anunciarlos en revistas de alta gama. Esa es la
única manera de proyectar una imagen de alta calidad congruente y verosímil.
El Posicionamiento según Al Ries y Jack Trout
La palabra posicionamiento fue acuñada por dos ejecutivos de publicidad llamados Al
Ries y Jack Trout. Para ellos, el posicionamiento constituye una práctica creativa que se
lleva a cabo con un producto existente.
La siguiente es su definición:
“El posicionamiento comienza con un producto, una mercancía, un servicio, una
compañía, una institución o inclusive una persona. Pero el Posicionamiento NO es lo
que uno le hace al producto sino que es lo que uno logra en la conciencia del público.
Es decir, uno hace que el producto ocupe una posición en la mente del público.”

Penetración en la mente del consumidor.
La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar.
Algunos ejemplos:
¿Cómo se llamó el primer astronauta que pisó la Luna? Neil Armstrong.
¿Y el segundo?
¿Cómo se llamaba su primera novia? y ¿la segunda?
Es muy difícil desbancar a la primera:
Kodak en fotografía, IBM en computadoras, Xerox en copiadoras, Coca Cola en
gaseosas.
Posicionamiento como Líder:
Para ser un líder hay que ser el primero en penetrar en la mente del cliente en
perspectiva, y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar.
Posicionamiento del segundo en el mercado:
Lo que funciona en el caso de un líder no necesariamente funciona para un seguidor.
Todo competidor tiene que encontrar un “nicho” o hueco en la mente que no haya
ocupado nadie más.
Reposicionamiento de la competencia:
Si no quedan nichos, entonces hay que crearse uno mediante el reposicionamiento de
la competencia. Tylenol, por ejemplo, logró el reposicionamiento frente a la aspirina.
El poder del nombre:
La decisión más importante que hay que tomar en Marketing es la relacionada con el
“bautismo” del producto. El nombre por sí solo posee un potencial enorme en una
sociedad sobre-comunicada.
El “juego” del Posicionamiento según Ries and Trout:
 Hay que entender las palabras.
 Hay que entender cómo las palabras afectan a la mente.

 Se debe ser cuidadoso con los cambios.
 Se necesita Visión.
 Se necesita Valor.
 Se necesita objetividad.
 Se necesita sencillez.
 Se necesita sutileza.
 Se debe estar dispuesto al sacrificio.
 Se necesita paciencia.
 Se necesita una perspectiva global.
Estrategias de Posicionamiento.
El posicionamiento de un producto es la manera en que los consumidores definen el
mismo a partir de sus atributos importantes. Es el lugar que ocupa el producto en la
mente de los clientes en relación con los productos de la competencia.
Los consumidores están saturados con información sobre los productos y servicios,
para no reevaluar los productos cada vez que toman una decisión de compra, los
organizan en categorías, es decir “posicionan” los productos, servicios y empresas
dentro de un lugar en su mente.
La posición de un producto depende de una compleja serie de percepciones,
impresiones y sentimientos que tienen los consumidores sobre ese producto. Los
consumidores posicionan los mismos con o sin ayuda de las acciones de Marketing que
lleven a cabo las compañías.
La idea es no librar el posicionamiento al azar sino elegir el posicionamiento y dirigir
acciones de Marketing para lograr el objetivo deseado.
Con frecuencia se utiliza una combinación de estas estrategias de posicionamiento.
Una vez que la empresa ha elegido su posición, debe tomar las medidas para
comunicar y ofrecer la posición deseada a los consumidores meta. Todas las
actividades del “Marketing Mix” de la empresa deben respaldar la estrategia de
posicionamiento.
Indicadores de Problemas de Segmentación y Posicionamiento.
Los problemas de segmentación quedan evidenciados cuando en un negocio se
plantean algunas de las siguientes situaciones:
 La clave del negocio pasa por la amplia gama de productos, no obstante, en los
últimos años se viene perdiendo mercado por pequeños competidores que se
están quedando los clientes claves.
 La empresa tiene la mejor calidad del sector y el mercado se lo reconoce, sin
embargo sus competidores crecen a mayor velocidad. La rentabilidad está
bajando debido a bonificaciones de precio para retener los buenos clientes.

 La empresa observa que en ciertas regiones o sucursales obtiene mejores
resultados. Piensa que ello es una capacidad de sus hombres de venta. No
obstante que hizo fuertes rotaciones de personal la situación no ha cambiado.
La segmentación es un aspecto crítico de la estrategia que implica conocer en que
terreno se compite y donde se pondrá el mayor esfuerzo. No todos los clientes valoran
de la misma manera un producto o un servicio, ni estarán dispuestos a pagar el mismo
precio. Tampoco todos los clientes de la empresa dejan la misma rentabilidad. La clave
de la segmentación pasa por:
 Saber lo que el cliente necesita o valora.
 Conocer aquello que no le damos porque no lo tenemos.
 Determinar cuánto estará dispuesto a pagar.
 Medir la rentabilidad de cada cliente.
 Responder a las mismas preguntas para los competidores.
 Evaluar el impacto que tendrá a nivel de precio, costo y volumen una estrategia
de segmentación.
Cuando no se segmenta y se aplica un mismo precio, una misma prestación, se debe
estar dispuesto a ganar ciertos clientes y perder otros. Es más, cuando no se segmenta
se corre el peligro de estar dirigiendo una oferta a un cliente promedio que no existe.
Sector Estratégico.
Es aquel en el cual una empresa puede obtener una ventaja competitiva y explotarla.
Tener una ventaja competitiva significa poder sostener el precio debido a que para el
cliente tiene sentido el valor que recibe a cambio. Este Precio debe también ser
consistente con sus costos, y para la competencia debería ser imposible dar la
prestación con el mismo estándar de calidad precio o costo.
Especialización y Segmentación.
Cuando una diferenciación es costosa, un competidor tendrá rentabilidad sobre ella sólo
cuando el cliente esté dispuesto a pagarla.
La diferenciación es posible, en general, en sectores cuyo costo no depende de la
escala, por lo contrario, el especialista debería cobrar además por la especialización.
En un mercado corriente (comodity) intentar diferenciarse puede ser muy peligroso.
Los costos de una empresa están centrados en dos grandes grupos:
Los básicos (materia prima, mano de obra, gastos directos,…) y los de posicionamiento,
es decir todos aquellos en que se deba incurrir para poder atender a un segmento (la
vitamina que se agrega a una leche para venderla a un lactante o el cambio de
embalaje para atender a un nivel socioeconómico más elevado).

Cuando hay espacio para absorber rentablemente los costos de posicionamiento, se
puede llevar adelante una estrategia de segmentación.
Una empresa líder, posee la ventaja de la escala y con ella mejores costos y precios
que la de los competidores pequeños, los cuales sólo son capaces de competir en la
medida que construyan un diferencial estratégico, es decir, una habilidad reconocida
que permita sostener un precio mayor en un grupo de clientes (segmento) que valoran
ese diferencial.
Esta es la base conceptual de la segmentación; la especialización va de la mano de la
estrategia de abandonar la gama de productos para focalizarse en un sólo producto o
en una pequeña cantidad a fin de lograr con ello una mejor escala y un menor costo y
precio.
……………………………………………………………………………………………………

8. Operaciones
Perform
Monitor
Evaluate
Plan
Management Cycle
document without a watermark.
8.1. La formulación de los objetivos
El plan estratégico de la compañía es sólo el punto de partida para la planeación;
funciona como parámetro para el desarrollo de sub-planes sólidos con el fin de lograr
los objetivos. Estos sub-planes, o planes de negocios, deben elaborarse para cada
división, unidad estratégica de negocios, categoría de producto, producto y mercado
meta importante.
Como se ha visto, una parte crucial de cualquier plan de negocios es el Plan de
Marketing; éste opera a 2 niveles:
 El Plan de Marketing Estratégico: en el que se desarrollan las metas de
Marketing y la estrategia con base en un análisis de la situación actual del
mercado y las oportunidades.
 El Plan de Marketing Táctico: en el que se describen los objetivos y las acciones
específicas de Marketing para el período de corto plazo, incluyendo publicidad,
comercialización, fijación de precios, canales, servicios y demás.
Objetivos de Corto Plazo

El Marketing táctico u operativo, es la fase donde se comienza a planificar el corto
plazo. Se entiende por lo general como corto plazo el período comprendido dentro de un
año fiscal.
Mientras que la Misión es el compromiso y deber de la organización para con sus partes
interesadas, o sea, es la razón propia de la existencia de la organización, y las Políticas
de Calidad reflejan las intenciones y directrices generales de una organización relativas
a la calidad expresadas por la alta dirección, y las Metas nos indican lo que
pretendemos alcanzar en el mediano plazo, los Objetivos nos indican los pasos
sucesivos para alcanzar las metas antes definidas, especificando en detalle cuánto y
cuando.
……………………………………………………………………………………………………

8.2. El desarrollo de las tácticas de marketing
Mix de Marketing.
La mezcla ¨ o mix de Marketing ¨ se ocupa de estudiar en detalle los diferentes
componentes que permitirán alcanzar los objetivos antes definidos.
TARGET
MARKET
PRODUCT
Design
Technology
Usefulness
Convenience
Value
Quality
Packaging
Branding
Accessories
Warranties
PRICE
Strategies:
Skimming
Penetration
Psychological
Cost-Plus
Loss leader, etc.
PLACE
Retail
Wholesale
Mail order
Internet
Direct Sales
Peer to Peer
Multi-Channel
PROMOTION
Special Offers
Advertising
Endorsements
User trials
Direct mailing
Leaflets/posters
Free gifts
Competitions
Joint ventures
Physical
Environment
Smart
Run-down
Interface
Comfort
Facilities
Process
Especially relevant to
service industries
How are services
consumed?
People
Employees
Management
Culture
Customer Service
La empresa también debe decidir cómo dividir el presupuesto total de Marketing entre
las diversas herramientas en la mezcla de Marketing, que es uno de los conceptos clave
de la teoría moderna.
La mezcla de Marketing es el conjunto de herramientas que utiliza la empresa para
propugnar por sus objetivos en el mercado meta.
Literalmente, existen docenas de herramientas de la mezcla de Marketing; McCarthy
popularizó una clasificación de 4 factores correspondientes a estas herramientas a la
que denominó las “Cuatro P”: Producto, Precio, Plaza (es decir, distribución) y
Promoción.
Por último, los mercadólogos tienen que decidir sobre la distribución de fondos
asignados a Marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y
áreas de ventas. Este es el presupuesto.
La herramienta más importante de la mezcla de Marketing es el Producto. Una
herramienta crítica de la mezcla de Marketing es el Precio. La “Colocación”, otra
herramienta del Marketing, comprende las diferentes actividades que la empresa
emprende para que el producto sea accesible y esté a disposición de los consumidores
meta. La Promoción, la cuarta herramienta de la mezcla de Marketing, comprende las

diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus
productos y persuadir a sus clientes objetivo para su adquisición.
Se resumen las características anteriores en el siguiente cuadro:
Ilustración 52 - Las 4 Cs del Marketing
Debido a los avances de la tecnología y las nuevas herramientas disponibles, swe
utilizará un concepto más amplio que el ya difundido 4P (Producto, Precio, Promoción y
Plaza) de Mc Carthy.
Se estudiará en este caso 8 componentes que denominaremos Decisión Comercial
Táctica Cualitativa, y recordaremos por sus siglas PIPLOS-C.
P Producto Atributos, características funcionales y
simbólicas
I Impulsión Estrategia de Medios, Creatividad, Publicidad,
Promoción
P Precio Política de precios, descuentos.
L Logística Canales de Distribución, Administración y
control de Inventarios
O Organización
de los
R.R.H.H.
Fuerza de Venta, Estructura de Ventas, Nuevas
Técnicas.
S Sistemas de
Información
Investigación de Mercado, Auditoría de
Mercado, Técnicas de Administración de Bases
de Datos.
C Calidad del
Servicio
Para la Creación de Valor, Valor Percibido por
el Cliente.
Ilustración 53 - Decisión Comercial táctica Cualitativa
4Ps 4Cs
Producto Clientes: Necesidades y deseos
Precio Costo para el consumidor
Plaza Conveniencia
Promoción Comunicación

Producto
Toda actividad, o tipo de negocio, se comienza a definir por la necesidad o necesidades
que se espera satisfacer. Se trata de analizar la extensión y evolución de las
necesidades a cubrir. Una vez definidas las necesidades y estimadas su evolución, se
investigarán los medios (productos) que mejor las satisfagan.
La definición de los Productos es el primer paso a dar para entender el negocio en el
mercado y consistirá en la búsqueda de la mejor combinación de prestaciones, lo que
no es otra cosa que definir los productos más competitivos.
Se comienza entonces con el producto, tal vez el elemento más importante del Mix de
Marketing. Pero, ¿qué es Producto? Es un concepto complejo, en el cual debemos tener
mucho cuidado al definirlo.
De acuerdo a Philip Kottler, producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer al
mercado para atención, adquisición, uso o consumo el cual debe satisfacer un
requerimiento o necesidad.
Normalmente, cuando hablamos de productos, imaginamos elementos tangibles, pero
debemos acostumbrarnos a los intangibles también como los servicios.
Una persona podría ser un producto de Marketing también, no entendido como su uso o
adquisición, sino como punto de atención tal como el caso de los cantantes o actores.
Desarrollo de Productos.
Durante el desarrollo de un producto, el creador debe pensarlo desde tres niveles:
1. Producto Núcleo, en el cual el comprador se pregunta: ¿qué estoy realmente
comprando? Es el real beneficio o servicio que está adquiriendo o contratando.
2. Producto Tangible: el cual tiene a su vez cinco características bien definidas:
2.1. Envoltorio o Packaging.
2.2. Especificaciones.
2.3. Estilo.
2.4. Calidad (del producto).
2.5. Marca.

3. Producto Extendido:
3.1. Instalación.
3.2. Servicio de Post-venta.
3.3. Garantía.
3.4. Entrega.
3.5. Financiación.
Pero a la hora de desarrollar un producto, ¿cuáles son las distintas etapas?
Se ven ahora resumidamente cuales serían los pasos lógicos para el desarrollo de un
nuevo producto.
1. Generación de Ideas. Las fuentes de ideas pueden ser los clientes, los
competidores, técnicos/científicos, el personal de ventas, miembros de los canales
de distribución, la alta dirección, entre otros.
Se utilizan varias técnicas:
1.1. Relación de atributos valorizados,
1.2. Análisis metodológicos para establecer atributos/necesidades.
1.3. Identificación de preferencias, necesidades, deseos.
1.4. Tormenta de ideas (brainstorming).
1.5. Sinéctica (tormenta de ideas más focalizadas).
2. Filtrado de Ideas. Intención de excluir malas ideas sin perder las buenas. En
general, se ponderan las ideas en función de ciertos requerimientos que se
valorizan.
3. Desarrollo y Prueba del Concepto de Producto. El concepto es una versión
elaborada de la idea, que sea comprensible para el consumidor. El concepto se
prueba con un grupo acotado del consumidor meta.
4. Plan de Marketing Estratégico y Táctico.
Es el plan del Marketing Estratégico desarrollado en el capítulo anterior, sumado a
los puntos que estamos desarrollando en el presente.
5. Análisis del Negocio. Estimación de ventas, costos y utilidades.
6. Desarrollo del Producto. Si pasa la prueba del Análisis del Negocio, el concepto de
Producto pasa a “I + D” (Investigación y Desarrollo) para ser transformado en el
Producto Físico.

7. Prueba del Producto en el Mercado. El producto físico se presenta a un mercado
de prueba con un Nombre/Marca, Empalme y P.L.I.P.O.S.C. inicial.
8. Comercialización. Una vez satisfechas las pruebas del producto, se inicia el
lanzamiento del mismo. Comercialización implica el cuándo, dónde, a quién y cómo.
Jerarquía de los Productos.
Cada producto está relacionado con otros. Parten de satisfacer necesidades básicas
hasta otras muy particulares. Philip Kotler define 7 niveles en esta jerarquía, a saber:
1. Familia de Necesidades: Las necesidades básicas como por ejemplo
seguridad.
2. Familia de Productos: son todos los productos que pueden satisfacer en mayor
o menor medidas aquellas necesidades básicas, como, por ejemplo: ingreso y
ahorro.
3. Clase de Productos: es un grupo de productos dentro de una familia de
productos que son reconocidos por tener una cierta coherencia en sus
funcionalidades.
4. Línea de Productos: es un grupo de productos dentro de una clase, los cuales
se caracterizan por cumplir su función de una manera muy similar.
5. Tipo de Productos: es un producto dentro de la línea de productos el cual
cumple una parte particular de su funcionalidad.
6. Marcas: Es el nombre asociado con uno o más productos y se usa para
identificar la fuente o el carácter del mismo.
7. Item: es una unidad distintiva dentro de una marca de líneas de productos y se
distingue como por ejemplo por su tamaño, precio o algún otro atributo.
Clasificación de los Productos.
Se puede clasificar a un producto de acuerdo a dos dimensiones, la durabilidad, y de
acuerdo al consumo o hábito de compra.
De acuerdo a su durabilidad en:
 Productos Durables: Los productos durables son aquellos tangibles y que por
lo general suelen perdurar para más de un usuario. Como ejemplo de ello
tenemos los autos, máquinas y heladeras.

 Producto no durables: Son aquellos que normalmente pueden ser utilizados
por un sólo consumidor. Tenemos aquí las bebidas, comidas o elementos de
limpieza.
 Servicios: Son las actividades, beneficios o satisfacciones, todas aquellas
intangibles, que son ofrecidos para la venta o contratación. Ejemplos de ellos
son las reparaciones, consultoras o TV por cable.
De acuerdo a su consumo:
Los consumidores adquieren gran cantidad y variedad de productos. Una manera útil de
clasificar estas mercaderías es de acuerdo a su hábito de compra.
Tenemos en este caso:
 Productos de Conveniencia: son mercaderías que los consumidores
generalmente adquieren con frecuencia y en forma inmediata, y con el mínimo
esfuerzo respecto de la comparación en la compra. Tenemos aquí por ejemplo a
los cigarrillos, jabón o periódicos.
 Shopping: son las mercaderías que el consumidor normalmente compra en
base a la comparación y selección observando el precio, calidad, durabilidad
entre otros. Ejemplo de estos son la indumentaria, muebles o autos.
 Productos Especiales: son aquellos con características únicas y con
identificación de marca por el cual un número significativo de compradores están
dispuestos a realizar un esfuerzo especial para adquirirlos. Podríamos clasificar
aquí TVs de plasma, cámaras digitales.
Nombre - Marcas.
Debido a su importancia en el posicionamiento, se hará una mención especial sobre
este atributo.
Las marcas eran algo que en la antigüedad se ponían sobre las pertenencias, por
ejemplo, el ganado. Hoy todavía conserva una connotación de propiedad: solo su dueño
está habilitado a usarla. Difícilmente los granjeros podrían imaginar que sus marcas
resumirían una gama tan compleja de emociones, valores, actitudes y creencias.

How I would
describe
the product
What the product
does for me
How the brand
makes me look
How the brand
makes me feel
Brand Essence Wheel
BRAND PERSONALITY
FACT & SYMBOLS
En su forma actual las marcas son un producto de la revolución industrial. Con
anterioridad las poblaciones eran básicamente rurales, las compras se realizaban a
vendedores ambulantes y la gente no consumía lo que quería sino lo que podía
conseguir. La producción en serie y el ferrocarril generarían un cambio en estas
cuestiones dado que se podría pasar a fabricar una inmensa cantidad de artículos y
acercarlos a los centros de consumo. El abaratamiento de precios hacia sostenible una
demanda creciente. Nacía la cultura del consumo.
En ese contexto las marcas permitían distinguir al fabricante y asegurar confianza y
calidad en un mercado incipiente donde la calidad no era precisamente un “comodity”.
Más adelante, la publicidad progresivamente comenzaría a dotar a las marcas de otros
atributos que podríamos agrupar en tres grandes grupos:
 La primera en aparecer, la de los valores funcionales, que resumía lo que el
producto hacía por el consumidor. Las marcas bajo esta consigna comenzaron a
ser asociadas a estos como por ejemplo Linzul lava más blanco, Hepatalgina
reconforta y sienta bien, venga del aire o del sol de vino o de la cerveza cualquier
dolor de cabeza se calma con un Geniol, o Guinness es buena para Ud.
 Una segunda posterior intentó contener los valores aspiracionales, éstos no
decían mucho sobre el producto sino sobre la persona que lo consumía. Así quién
tomaba vermú podía sentirse miembro de la elite de Martini, o si fumaba Camel o
Marlboro parte respectivamente del turismo de aventura o el deporte de alta
competencia.
 La tercera y última tendencia fue la de los valores centrales. La cuestión no pasa
por un estilo superficial de vida sino por un conjunto de creencias y valores
fundamentales de una persona. Así por ejemplo Coca Cola en 1971 lanzó la idea
de paz y armonía en un mundo caracterizado por conflictos (Camboya,
posteriormente Vietnam). Hoy, una marca permite casi dibujar con precisión el
estilo de vida de un consumidor, sus creencias y valores, preferencia, edad, poder
adquisitivo, nivel educativo y hasta el lugar donde vive.

La creación de atributos en base al producto es en extremo hoy peligrosa. Hay mucha
probabilidad de que el producto sea imitado, superado o pase de moda y se pierda la
inversión en la marca. Porque una marca es solo eso “dinero” aplicado durante mucho
tiempo y con cierta coherencia para grabar un concepto y un conjunto de atributos.
También los atributos aspiracionales están perdiendo vigencia en un mundo donde las
personas intentan retener cierta individualidad. Claro que esto puede estar impactando
en los niveles socioeconómicos más elevados más rápidamente que en los menores,
los cuales todavía siguen consumiendo productos de marca para pertenecer a un nivel
social superior.
Pero los casos más exitosos y admirados de hoy son los que centran la creación de
concepto a través de la transmisión de valores centrales. En este marco conceptual el
cliente se asocia más a las creencias de la marca que al producto: Apple, Nike,
McDonald, Quilmes en la Argentina, Virgin en donde el concepto creado por su
arquetipo representa la actitud irreverente, desafiante, divertida. Así Virgin puede cubrir
desde música, entretenimientos, bebidas, finanzas, cosméticos, y más recientemente
teléfonos móviles.
Las marcas son una pieza clave de la Estrategia Competitiva. Una parte de la
diferenciación pasa por estas. ¿cuánto le costaría a una empresa automotriz recién
salida al mercado igualar la Imagen de Mercedes Benz?
Las marcas han dejado de ser un simple nombre para convertirse en un negocio
cuidadosamente pensado en donde desde las materias primas, los embalajes a la
decoración de los puntos de atención, la música que se pasa en estos, la vestimenta de
los vendedores, todo está pensado; todo es parte de un conjunto que define la marca.
El producto es una unidad perceptual simbolizada por la marca. Está formado por lo
funcional y lo simbólico, su valoración depende del destinatario. La Unidad Perceptual
“UP” es indivisible, depende de su percepción; un producto es lo que el consumidor
percibe.
Marca A
Marca B
Marca C
U.P. A
U.P. B
U.P. C
Consumidor
Compara
Encuentra
Ventajas
Diferenciales y
Compra

Ilustración 54 - Marcas
La marca A genera una Unidad Perceptual A, y las distintas UPs llegan a producir los
distintos niveles de respuesta (cognitivo, afectivo y comportamental); el consumidor
compara estas UP con el Satisfactor Optimo.
¿Qué se entiendo por Satisfactor óptimo? Es el conjunto de atributos deseados, (Mix de
máximas ventajas diferenciales). Esta comparación, lleva a comprar o no comprar.
Oposición entre Unidad Perceptual y Satisfactor Óptimo
Se dice que va a ser elegida la marca que tenga más superposición con el satisfactor
óptimo. Esta comparación lleva a la determinación de las ventajas diferenciales. Esta
ventaja no la define la empresa sino que la define el cliente, y pueden ser simbólicas (la
imagen que transmite el producto), funcional, institucional (la marca)
La calidad es la satisfacción del cliente, antes era cumplir con las normas de fabricación.
Es necesario saber lo que valora el cliente; esto es la calidad percibida.
Ilustración 55 - Marcas Complementarias
Grado de Compatibilidad, atributos buscados y encontrados.
Los atributos no buscados son aquellos que no son valorados. Agregan costo, pero no
agregan valor al producto. En el momento en que agrega valor, cambio mi conjunto de
Satisfactor Optimo y pasa al grado de compatibilidad. Son atributos redundantes.
Los atributos no satisfechos, permiten el ingreso de otro competidor.
Una de las funciones del Marketing es buscar que el producto cambie atributos, o
comunique mejor los atributos, para que la Unidad Perceptual se encuentre lo más
superpuesta posible con el Satisfactor Optimo. Normalmente hay más de una marca o
unidad perceptual.
UP A SO
3 1 2

Ilustración 56 - Marcas - Compatibilidad
El grado de compatibilidad es mayor que el de la marca A. 4>1
B ejerce dominancia sobre A, la diferencia entre las áreas 1 y 4 indican el Grado de
Dominancia.
Se busca lograr el mayor grado de compatibilidad esa es la competencia entre marcas.
El consumidor va a elegir la marca que ejerza más dominancia.
Se denomina ventaja diferencial de A, a la diferencia entre 1 – 4, y la ventaja diferencial
de B es la diferencia entre 4 – 1.
Ilustración 57 - Matriz de Liderazgo
Por último, se puede decir que, el Satisfactor Optimo, es asimilable a un segmento de
mercado y es el conjunto de individuos que buscan atributos análogos.
Impulsión
Uno de los aspectos más importantes en la estrategia de marketing es no sólo encontrar
el posicionamiento adecuado, sino también comunicarlo de la manera correcta.
De nada nos serviría tener el producto que mejor satisfaga las necesidades de nuestro
mercado meta, si el mismo no está enterado de su existencia.
UP A SO
3 1 2
4
UP B
Líder Absoluto Líder Precario
Alto
Supera ampliamente a sus competidores
4 >> 1 y UP B ~= SO
Supera a la competencia pero no satisface
mucho, permite la entrada de nuevos
competidores
4 > 1 pero UP B distinto SO
Líder Compartido Líder Inexistente
DOMINANCIA
Bajo
Las UP A y UP B son muy parecidos en
dominancia y satisfacen mucho al
consumidor
Ninguno satisface mucho al consumidor
1 ~= 4 pero 2 es grande aún
Alto Bajo
COMPATIBILIZACION

Existen diferentes canales y modos de comunicación, algunos de ellos son los
siguientes:
 Avisos
 Publicidad.
 Promoción.
 Awarnes (concientización).
 Relaciones Públicas.
 Marketing directo,
 Telemarketing.
 Marketing relacional.
Comunicaciones Integradas de Marketing.
Entre la comunicación masiva y la personal, existen diferencias importantes.
En la comunicación personal se transmite un mensaje entre dos o más personas con
una tercera, o de persona a audiencia; podría ser por teléfono o por correo. Este tipo de
comunicación es muy efectiva en productos caros, arriesgados, o de compra no
frecuente, donde el consumidor busca más información. También donde el producto
sugiere algo sobre el nivel o gusto del usuario.
En contraposición a esto, tenemos la comunicación Masiva, donde se transmiten
mensajes sin contacto o interacción personal. Medios impresos (diarios, revistas), de
transmisión (radio, T.V.), electrónicos (videos), de exhibición (anuncios, carteles).
Otro tipo de comunicación masiva son los eventos, conferencias de prensa,
inauguraciones. Son el principal medio de estímulo para la posterior comunicación
personal. Las ideas son transmitidas a través de medios masivos de comunicación, las
cuales son tomadas por los diferentes líderes de opinión, quienes influencian a los
consumidores.
Ilustración 58 - Proceso de Comunicación
Se representan a continuación las diferencias más Importantes entre el tipo de
comunicación Personal y Masiva.
Diferencias entre tipos de Comunicación

Personal Masiva
EMISOR Mayor Conocimiento
directo del Interlocutor.
Mayor Conocimiento del
perfil medio.
MENSAJE Más Adaptable y con
mejores argumentos.
Más uniforme y con menos
argumentos.
SOPORTE Contacto Personalizado. Contacto Impersonal.
RECEPTOR Atención directa. Se presta menos atención.
EFECTOS Respuesta inmediata
posible.
Respuesta inmediata
imposible.
Ilustración 59 - Comunicación Personal vs. Masiva
Comunicación Personal:
 Ventajas:
o Más Eficaz.
o Más Poderosa.
o Más Ventas de productos complejos.
o Más Pedidos inmediatos.
 Desventajas:
o Mayor Costo.
o Mayor Alcance en menor tiempo.
Principales Partes Emisor y Receptor
Instrumentos Mensaje y Medios
Funciones de la Comunicación
Codificación,
Decodificación,
Respuesta,
Retroalimentación
Ruidos en el Sistema interferencias
Ilustración 60 - Elementos de la Comunicación
Canal de Información

Cuando un emisor precisa enviar un mensaje, primero lo codifica, lo adecua al medio
por el cual va a ser transmitido. Por otra parte, el receptor, debe decodificarlo para
interpretar dicho mensaje.
Sucede también que normalmente actúan interferencias sobre dichos medios de
transmisión, lo cual produce una distorsión del mensaje.
Para corregir este efecto, el emisor pide al receptor una respuesta de confirmación.
Ilustración 61 - Canal de Información
Viendo si dicha respuesta coincide con el mensaje enviado, se puede confirmar la
correcta recepción del mismo. Caso contrario, se reitera el mensaje o se envían las
correcciones pertinentes al caso.
A esto último lo denominamos retroalimentación.
Estrategias de Comunicación:
Existen básicamente dos tipos de estrategias, ellas se denominan de Presión y
Aspiración, más conocidas habitualmente en inglés como Push y Pull.
 Estrategia de Presión (PUSH). Los esfuerzos están destinados a posicionar a
los intermediarios para que referencien la Marca, almacenen los productos, le
otorguen el espacio adecuado e inciten al consumidor a comprar (esta presión
tiene como propósito provocar una cooperación voluntaria).
Emisor Codificaci
ón
Mensaje Decodificación Receptor
Ruido
Retroalimentación Respuesta
Medios

 Estrategia de Aspiración (PULL). Se concentran los esfuerzos de
comunicación y promoción directamente sobre la demanda final (cooperación
forzada).
Precio
Políticas de Precios.
La fijación de los precios es otro de los aspectos clave en el Mix de
comercialización.
De acuerdo a la estrategia antes definida, la política de precio debe ser la
adecuada para seguirla. Veámoslo en un ejemplo muy sencillo. Si en el análisis
estratégico se definió que se seguiría una estrategia genérica de costos y
productividad, era justamente para llegar con el mejor precio al mercado meta.
Debido a esto, la política de precio en este caso debería ser muy agresiva de
modo que acompañe a dicha estrategia. Caso contrario, si la estrategia genérica
elegida era de especialista o nicho, seguramente la política de precios seguirá
esa estrategia de especialista o detallista, no siendo precisamente precios bajos.
Estimación de costos y fijación de Precios.
Existen distintos criterios que habitualmente se siguen para fijar el precio.
a. Fijación de Precios en base a la Rentabilidad,
b. Fijación de Precios en base al Valor Percibido,
c. Fijación de Precios en base a la tasa corriente o competencia.
a) La empresa fija el precio que generaría su Tasa de Rentabilidad sobre la
inversión. Este método ya no es tan utilizado, ya que en general, o bien se debe
trabajar en base a los precios de mercado referidos por la competencia, o,
directamente “atacando” la estrategia de precios de su competidor. Se ve en la
siguiente ilustración una muy popularizada forma de representar el punto de
equilibrio de la empresa en base a la igualación de los ingresos y egresos de la
misma.
$
Volumen de Ventas
CF
CV
CF+CV
Ingresos Totales
Punto de equilibrio
Contribución
Marginal

Ilustración 62 - Fijación del Precio
Los ingresos están generados obviamente por el precio unitario multiplicado la cantidad
de unidades vendidas. Es por eso que se representan Unidades Monetarias = f
(volumen)
En el caso de los egresos, los mismos están compuestos por los costos fijos más los
variables.
Los primeros son aquellos que no varían en función de las cantidades producidas o
vendidas, mientras que el segundo sí lo es. La suma de ambos, dan el total de egresos
de la empresa.
El punto en el cual se igualan los ingresos con los egresos, se denomina Punto de
Equilibro.
Todo aquello que se genere por encima de ese punto, es la llamada Contribución
Marginal.
b) Valor Percibido: El Factor Clave es la percepción de valor del consumidor y no
el Costo. Esto significa que el precio de venta será aquel por el cual el
comprador esté dispuesto a pagar por ese bien o servicio; en última instancia,
eso depende directamente del valor que el consumidor perciba por el mismo.
c) Tasa Corriente: En el caso de la Fijación de Precios en base a la tasa corriente,
el Precio se basa en el de los competidores, prestando poca atención a su Costo
o Demanda. En general, el precio corriente refleja la sabiduría colectiva de la
empresa por lo que generaría una rentabilidad justa.
Elasticidad de la demanda.
Las variaciones que se puedan dar en el precio en base a la demanda es conocida
como Elasticidad.

Se ve en el siguiente cuadro la representación gráfica del precio en función de las
cantidades vendidas.
Como se ve en la primer figura, grandes variaciones en la demanda (Q1-Q2) no
producen modificaciones importantes de precios (P1-P2). Se dice en este caso que la
demanda es inelástica. Este sería, por ejemplo, en el caso de los medicamentos.
Ilustración 63 - Tipos de Demanda
Hay otras ocasiones en las cuales los movimientos de la demanda generan variaciones
importantes en los precios. En este caso se dice que la demanda es elástica (segunda
figura en el cuadro). En este tipo de comportamiento podríamos ubicar al negocio
frutihortícola.
Se puede decir además que, en general, cuanto mayor es el precio, menor es la
demanda y viceversa.
Las curvas de Demanda muestran el índice de compras del mercado con precios
alternativos y refleja las reacciones de muchos consumidores al precio. Esto se llama
“Sensibilidad al Precio”.
Hay productos más sensibles que otros a los precios.
La principal dificultad consiste en estimar la Demanda, ya que parte de una de las dos
alternativas supuestas:
a. Los precios de los competidores permanecen constantes ante cambios en sus
precios,
b. Cada vez que cambia un precio, los competidores cambian los suyos.
P P
P1
P2
P1
P2
Q Q
Q1 Q2 Q1 Q2
DEMANDA INELÁSTICA DEMANDA ELÁSTICA
% variación demanda
% Variación del Precio
Elasticidad del Precio respecto de la demanda =

Por supuesto que ninguno de los supuestos es 100% real.
Algunos efectos son:
 Cuanta menos elástica sea la Demanda, más provechoso será aumentar el
precio.
 Cuanto más elástica sea la Demanda, mas podrá considerarse una
reducción de precios. Mayor ganancia por mayor volumen, siempre y
cuando el aumento de ventas no incremente los costos
desproporcionadamente.
Logística
La logística es una actividad que tuvo origen en la era militar, cuando grandes ejércitos
se dirigían a grandes distancias para combatir y conquistar tierras y riquezas y, no era
extraño, que fueran obligados a permanecer por largo tiempo allí.
Su origen se remonta en la época de los griegos y fue perfeccionada por Napoleón
Bonaparte, mientras tanto, no era estudiada en las escuelas militares.
Fue enseñada por primera vez en la segunda mitad del siglo XIX en un país que
emergía y que tenía la ambición y el objetivo de tornarse en una gran potencia: Estados
Unidos.
Desde esa época los empresarios comenzaron a verificar la importancia de esta
actividad.
W. Edwards Deming y J.M. Juran, al formular sus conceptos sobre calidad y enfocarse
en la importancia de la cadena productiva en el cliente, sea externo o interno, llamaron
la atención por algunos hechos importantes en la cadena productiva, tales como el
proveedor de insumos, la calidad en el proceso productivo y la entrega del producto al
cliente, no solamente dentro de las especificaciones acordadas, sino también
principalmente en la fecha estipulada.
Se fueron desarrollando diferentes tecnologías hasta hoy, y con el advenimiento de la
computadora personal (PC) y una amplia utilización de la Internet y de las
telecomunicaciones en general, los empresarios se ven cada vez más presionados por
sus clientes y también accionistas.
En ese clima de modernización y globalización es que se van a abordar dichos temas.
Definición de la Logística

La logística es la responsable del movimiento de los materiales y productos, a través de
la utilización de equipamientos, mano de obra e instalaciones, de tal forma que el
consumidor tenga acceso al producto en tiempo y al menor costo.
La logística es el proceso de gerenciar estratégicamente la adquisición, movimiento y
almacenamiento de materiales, piezas y productos terminados (y los flujos de
información correspondientes) por medio de la organización y sus canales de Marketing,
de modo de poder maximizar las utilidades presentes y futuras con la atención de las
solicitaciones a bajo costo.
La logística empresarial estudia cómo la gerencia puede proveer mejor nivel de
rentabilidad de los servicios de distribución a los clientes y / o consumidores, por medio
de la planificación organizada y control efectivo de las actividades de movimiento y
almacenaje, con el objeto de facilitar el flujo de productos.
Logística Integrada
Hace algunos años, prevalecía en la logística el concepto individualizado del estudio del
transporte, inventario y almacenamiento, pero actualmente es el concepto de Logística
Integrada el que prevalece.
Ese sistema integrado es la relación entre el proveedor, los insumos, producción,
distribución y cliente, habiendo un flujo de materiales y otras informaciones.
Etapas del Proceso de Logística
La Logística puede también ser definida como la integración de la administración de
materiales con distribución física, o sea, las dos grandes etapas del proceso logístico
son el aprovisionamiento físico (administración de materiales) y las distribuciones
físicas.
Se observa que las actividades inherentes a las dos grandes etapas de la Logística son
prácticamente las mismas, difiriendo por el hecho de que el aprovisionamiento físico
tiene que lidiar con las materias primas y la distribución física con productos acabados.
El Proceso Logístico tiene tres grandes etapas:
 El aprovisionamiento.
 La Producción
 La distribución física que engloba una serie de actividades, a seguir:
o Proyecto, especificaciones y métodos de producción de productos.
o Programación.
o Procesamiento de pedidos.

o Fabricación.
o Gestión de inventarios.
o Controles de calidad.
o Mantenimiento.
o Transporte y expedición.
Se observa que la última definición muestra una logística como una función bastante
más amplia en un sistema productivo, siendo responsable por prácticamente todas las
actividades ligadas directamente a las operaciones de producción.
Las actividades de Logística se apoyan en actividades tales como:
 Almacenamiento: se refiere a la administración del espacio para mantener los
inventarios, problemas de localización, dimensionamiento, orden físico, etc.
 Manipuleo de Embalajes: Se refiere al movimiento de los productos en el lugar
de almacenamiento y con el cuidado de evitar daños en los mismos durante su
movimiento.
 Adquisiciones: Refiriéndose en este caso a todo lo que tenga que ver con las
compras.
 Información: Se refiere al hecho de conocer con precisión todo sobre los clientes
y los productos, volúmenes de ventas, patrones de entrega, etc.
La actividad Logística, como cualquier otro sistema, debe:
 Tener su desempeño monitoreado.
 Tener una meta, subdividida en objetivos.
 Ser efectiva.
 Buscar la eficiencia.
 Tomar decisiones correctivas para mantener el sistema orientado a sus objetivos
y mejorarla continuamente.
Desempeño en la Logística
El desempeño es, teóricamente, una variable de múltiples dimensiones que expresa el
grado de éxito o fracaso de una entidad en relación a otra o a sí misma en un momento
anterior.
Los indicadores de desempeño logístico permitirán conocer cómo la empresa monitorea
y controla su sistema.

Cuanto más amplio y completo sea el conjunto de indicadores de desempeño, mejor
será el proceso de monitoreo y control, y consecuentemente, mayor la capacidad de
responder a los desafíos de un ambiente competitivo.
Esos indicadores se clasifican de la siguiente manera:
 COSTOS: conjunto de indicadores en dos abordajes, costo total, orientado para
el análisis del sistema logístico como un todo, y costo de los componentes,
orientado al análisis funcional de las actividades logísticas.
 ACTIVO: medida de desempeño de los activos de la empresa.
 PRODUCTIVIDAD: es decir salidas sobre entradas de un dado proceso de
transformación.
 CALIDAD: se refiere a las características intrínsecas del producto o servicio.
 BENCHMARKING: se refiere al proceso gerencial utilizado para monitorear y
medir el desempeño propio en relación a la competencia.
Indicadores de Desempeño:
Los indicadores de desempeño son patrones no necesariamente expresados en formas
matemáticas. Estos patrones permiten cuantificar, medir y evaluar, en términos
cualitativos y / o cuantitativos, la eficiencia, eficacia y efectividad de un proceso
generador de un producto o servicio.
Algunos Indicadores para evaluar el desempeño de un Proceso Logístico:
 COSTO:
o Unitario.
o Como porcentual de ventas.
o De transporte.
o Almacenamiento.
o Administrativo.
o Procesamiento de pedidos.
o De personal directo.
 ACTIVOS:
o Rotación de stock
o Costo de mantenimiento de stock
o Nivel de stock
o Retorno sobre los activos (ROA)
o Retorno sobre la inversión (ROI)
 CALIDAD:
o Frecuencia de fallas.
o Costo de fallas.
o Cantidad de devoluciones de productos.
o Costo de las devoluciones.
 PRODUCTIVIDAD:

o Unidades transportadas por empleado.
o Programas de metas.
o Costo de mano de obra por unidad.
o Cantidad de pedidos por empleado.
o Índice de productividad.
o Pedidos por representante de ventas
o Análisis comparativos con patrones históricos.
 BENCHMARKING:
o Costos logísticos.
o Desempeño de los activos.
o Servicio al cliente.
o Productividad.
o Calidad.
o Estrategia logística.
o Adopción de tecnología.
o Operaciones de transporte.
o Operaciones de almacenaje.
o Operaciones de procesamiento de pedidos.
 SERVICIO AL CLIENTE:
o Porcentaje de cantidades entregadas del total de pedidos.
o Faltantes de productos.
o Errores en las entregas.
o Pedidos entregados en tiempo y forma.
o Encuestas de satisfacción de clientes.
o Pedidos pendientes
o Tiempo de ciclo de pedidos.
o Retroalimentación al cliente.
Interacciones de las funciones Logísticas en la empresa.
La logística, siendo que se trata de la optimización de los flujos de las operaciones de
los sistemas productivos, actúa interaccionando con otros sectores de la empresa,
intercambiando información y gerenciando los posibles conflictos entre ellas.
La función de la logística interactúa básicamente con cuatro sectores en una empresa:
 MARKETING:
o Productos ofrecidos.
o Formación de precios.
o Modos de distribución.
o Plazos de entrega.
 FINANZAS:
o Necesidad de rotación de stock.
o Políticas de inversión.
 CONTORL DE LA PRODUCCIÓN:

o Presupuestos.
o Planificación de costos de reventa.
o Cuadros demostrativos en todos los niveles.
 RECURSOS HUMANOS:
o Políticas de reclutamiento y formación de personal.
La logística, estratégicamente, ocupa una posición intermedia entre Producción y
Marketing, debiéndose crear sistemas de interacción entre la logística y ambas áreas
antes mencionadas.
Canales de Distribución.
Pocos productores venden sus mercancías directamente a los usuarios finales. Entre
ellos, hay un conjunto de intermediarios que desempeñan diversas funciones. Estos
intermediarios constituyen un canal de Marketing (también llamados canal comercial o
canal de distribución).
Algunos, como los mayoristas y detallistas, compran mercancías, adquieren los
derechos de propiedad de ésta, o la revenden; a estos los llamamos intermediarios
comercializadores. Otros, como corredores, representantes de fabricantes, agentes de
ventas, buscan clientes y negocian en nombre del productor, y no asumen la propiedad
de la mercancía; a éstos les llamamos agentes. Otros más, empresas de transportes,
bodegas independientes, bancos, agencias publicitarias, ayudan en el proceso de
distribución pero o asumen la propiedad de la mercancía ni tampoco negocian compras
o ventas; estos se conocen como facilitadores.
Los canales de Marketing son conjuntos de organizaciones interdependientes que
participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio para su uso o
consumo.
Funciones y flujos del canal:
Un canal de Marketing realiza la labor de llevar los bienes de los productores a los
consumidores, superando la brecha de tiempo, plaza y posesión que separan a los
bienes y servicios de quienes los necesitan o los quieren. Los miembros del canal de
Marketing realizan varias funciones claves:
1) Efecto multiplicador
La existencia de los canales de distribución (K), hace que el productor (P) se
concentre más en su negocio, permite mayor cobertura, una mayor llegada y
agregado de valor por estar más cerca de las personas.
Llegada más profunda, más penetración del producto, mayor contacto con el
cliente (C) que no podría tener un productor único.

Ilustración 64 - Canales de Comercialización
2) Economía de Escala
El canal puede prorratear en distintos artículos los gastos de comercialización.
Permite al comerciante tener una mayor gama o línea de productos ofreciendo
productos de distintos fabricantes.
3) Amplitud de Oferta
El cliente va a encontrar productos complementarios, suplementarios (en el
mismo punto de venta) y alternativos. Oferta más amplia. La variedad es un
Valor Agregado del canal.
4) Mayor conocimiento del cliente
El comerciante logra un mayor conocimiento de lo que necesita el cliente,
adaptar mejor su círculo, reducir riesgo de comercialización, imposible que lo
haga el productor sin el canal de distribución. Para esto reúnen información
acerca de los clientes y competidores potenciales y reales, y otros actores y
fuerzas del entorno de Marketing.
5) Comunicación:
Desarrollan y diseminan comunicaciones convincentes para estimular las
compras.
6) Llegan a acuerdos en cuanto a precio y otros términos para que pueda efectuarse la
transferencia de propiedad o posesión.
7) Hacen pedidos a los fabricantes.
8) Adquieren los fondos para financiar inventarios en diferentes niveles del canal de
Marketing.
9) Asumen riesgos relacionados con el trabajo del canal.
10) Se encargan del almacenamiento y movimiento sucesivo de productos físicos.
11) Tramitan el pago de las facturas de los compradores a través de bancos y otras
instituciones financieras.
12) Supervisan la transferencia real de propiedad, de una organización o persona a otra.
13) Servicios Adicionales. La cercanía del comerciante con el cliente, ofrecer servicios
de valor agregado de gran importancia para el cliente. No puede darlo el
productor (garantía – instalación – etc.)
14) Reduce disparidades
a) En términos de lugar, por cercanía física con el cliente. El lugar que se
produce no es el mismo en el que se consume.

b) En términos de momento, el momento en que se produce no es el mismo en
el que se consume, el canal mantiene el stock.
c) En términos de modo, produce fraccionamiento que facilita su uso.
La pregunta no es si es necesario desempeñar las diversas funciones del canal, ya que
son imprescindibles, sino más bien quién debe efectuarlas. Todas las funciones del
canal tienen tres características en común: consumen recursos escasos; a menudo
pueden realizarse mejor mediante especialización; y se pueden desplazar entre los
miembros del canal.
En la medida en que el fabricante desplace algunas funciones hacia los intermediarios,
sus costos y precios serán más bajos, pero el intermediario deberá añadir un cargo para
cubrir su trabajo. Si los intermediarios son más eficientes que el fabricante, los precios a
los consumidores deberán ser más bajos.
Organización.
Otros de los aspectos importantes en el Marketing Operativo es la organización de los
colaboradores que van a implementar el plan desarrollado.
Si bien en este caso nos referimos a la estructura organizacional del departamento
comercial, valen también los mismos principios que para cualquier estructura
organizacional. Es decir, de acuerdo a las necesidades, se podría implementar un
organigrama funcional, por productos, por región, matricial u otro. Este tema se verá en
detalle en “Gestión de los Recursos Humanos”

9. El emprendimiento como Proyecto
Todas las organizaciones tienen algún tipo de proyecto, ya que son un elemento
fundamental para cualquier actividad de cambio o generación de productos y
servicios.
No sólo en la etapa de planificación es necesaria una metodología sistemática,
sino que esto es válido también para su etapa o fase de control.
9.1. El inicio de una nueva empresa gestionado como proyecto.
9.2. Áreas de conocimiento en la gestión o gerenciamiento de
Proyectos.
Según el PMBOK Guide v.5 , el inicio del proyecto es el primer grupo de puntos
del Gerenciamiento del proyecto en el ciclo de vida del mismo.
Dicho gerenciamiento, se clasifica en 9 áreas de conocimiento:
1. Gerenciamiento de la integración del proyecto.
2. Gerenciamiento del Alcance.
3. Gerenciamiento de los Plazos.
4. Gerenciamiento de los Costos.
5. Gerenciamiento de la Calidad.
6. Gerenciamiento de los recursos humanos.
7. Gerenciamiento de las comunicaciones.
8. Gerenciamiento de los riesgos.
9. Gerenciamiento de las adquisiciones.
9.3. La Estructura del Gerenciamiento de Proyectos.

Se define proyecto como un emprendimiento único, con inicio y fin determinados,
que utiliza recursos y es dirigido por personas con el fin de alcanzar objetivos
pre-definidos.
Todo proyecto se caracteriza por ser:
 Temporario,
 Único y
 Progresivo.
El desarrollo de Software, campañas promocionales, desarrollo de un nuevo
producto o servicio, campañas de marketing, y construcciones de edificios, son
entre otros, algunos ejemplos de proyectos.
Por otra parte se puede definir lo que es un Programa:
Es un conjunto de proyectos administrado de manera coordinada para la
obtención de beneficios que no podrían ser alcanzados si fuesen gestionados
individualmente.
Todo proyecto tiene un ciclo de vida, así como el gerenciamiento del proyecto,
los cuales no necesariamente coinciden, tal como se marca a continuación.
Ciclo de Vida del Proyecto:
Consiste en el conjunto de las diversas fases de un proyecto. Existen dos tipos
de ciclo de vida relacionados a proyectos:
 Ciclo de Vida del proyecto:
Consiste en el conjunto de las diversas fases de un proyecto. Por ejemplo:
viabilidad, planificación, desempeño, construcción y entrega.
 Ciclo de Vida del Gerenciamiento del proyecto:

Describe el conjunto de procesos que deben ser seguidos para que el proyecto
sea bien gerenciado. De acuerdo con el PMBok, se pueden clasificar en 5
grupos:
o Inicio.
o Planeamiento.
o Ejecución.
o Control.
o Cierre.
9.4. Gerenciamiento del Alcance.
El Gerenciamiento del alcance abarca los procesos de Gerenciamiento
requeridos para que se tenga la certeza de que el equipo de proyecto realizará
todo y solamente el trabajo necesario para que el proyecto sea exitoso.
Definición del Alcance:
¡Atención!
Diferencias el alcance del producto de del proyecto.
Alcance del Producto:
Es el conjunto de las características y funciones que el producto final debe
poseer.
Alcance del Proyecto:
Es un trabajo que debe ser realizado para que sea construido un producto final
con un conjunto de características y funciones definidas en los requisitos.
Para poder entender y definir el alcance del proyecto, como para luego poder
trabajar correctamente en la gestión de los plazos y costos, entre otros, es
necesario armar una estructura analítica de trabajo.

Estructura analítica de Trabajo (WBS – Work Breakdown Structure):
Es un agrupamiento orientado a productos de elementos del proyecto que
optimiza y define el alcance total del trabajo.
Todo el trabajo del proyecto deber estar representado de alguna forma en el
WBS, y en caso de que no estuviere, no es un trabaja a ser realizado en el
proyecto.
Conforme el PMBok Guide 2000, el entregado (deliverables) son productos,
ítems, o resultados tangibles, mensurables y verificables que, obligatoriamente,
deben ser producidos para que un proyecto, o parte de ellos, sea considerado
terminado.
En otras palabras, dichas “tareas” deben ser elementos menores que puedan
ser:
a. Gestionables.
b. Integrables.
c. Mensurables.
Plan de Gerenciamiento del Alcance:
Es el proceso de planificación del alcance, y describe cómo un proyecto debe
tener su alcance gerenciado y cómo las modificaciones del proyecto deben ser
incorporadas al mismo.
Control de las modificaciones del alcance:
Incluye los procesos, procedimientos y patrones que son usados para gerenciar
las alteraciones del alcance que fueron consustanciados en el Plan de
Gerenciamiento del Alcance.
9.5. Gerenciamiento del Tiempo
Gran parte de la planificación y control de un proyecto, se basan en
herramientas gráficas que ayudan a la mejor comprensión del mismo.

Dichas herramientas, las cuales se verán a continuación, se basan en la
organización temporal de cada una de las tareas que componen el proyecto.
Los principales aspectos de la gerencia del tiempo del proyecto , son:
 Definición de las actividades.
 Secuencia de las actividades.
 Estimación de la duración de las actividades.
 Elaboración del cronograma.
 Control del cronograma.
Plan del Gerenciamiento del cronograma
Como parte del plan de Gerenciamiento Global del Proyecto, se resalta a seguir
las principales características del plan de Gerenciamiento del cronograma, que
debe contener como mínimo:
 La definición del cronograma-base (para acompañamiento de la evolución
de las actividades para efecto de medida de adelantado.
 La periodicidad con que será evaluado.
 Como será evaluada la performance del cronograma.
 El proceso de identificación e inclusión de las modificaciones.
 El plan de comunicación de las alteraciones del cronograma.
Elaboración del Cronograma
La elaboración del cronograma, es la definición de las actividades necesarias
para la ejecución del alcance provisto del proyecto (WBS).
Es el hecho de buscar una secuencia lógica para el cumplimiento de estas
actividades para términos un plan de trabajo accesible.
Los principales aspectos de la gerencia del tiempo del proyecto, son:

 Definición de las actividades.
 Secuencia de las actividades.
 Estimación de la duración de las actividades.
 Elaboración del cronograma.
 Control del cronograma.
Métodos de Estimativas
Como se mencionara en la introducción del presente apartado, estos métodos
son los más utilizados y los que se desarrollarán con algún detalle.
Se tienen en resumen los siguientes métodos :
 GANTT
 CPM: Critical Path Method.
 PERT: Program Evaluation and Review Technique.
Existe sin embargo, el denominado Simulación Monte Carlo , el cual busca
determinar una curva entre la probabilidad de ocurrencia y la duración de la
actividad o plan de análisis. En esta simulación el proyecto es ejecutado varias
veces alterando las duraciones de las actividades para proveer una distribución
estadística de los resultados calculados. Se menciona esta técnico con fin
ilustrativo, pero no se ahondará en ella ya que escapa al estudio del presente.
Diagrama de GANTT
Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó
este tipo de diagrama en Occidente.
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt, es una herramienta gráfica
muy difundida, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar
de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes
entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se
puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
Este mismo tipo de diagrama, se utiliza también para el seguimiento del
proyecto. La forma de hacerlo es ir indicando sobre cada tarea (barra en el

diagrama) el porcentaje de la tarea realizada. A esta modalidad se la llama a
veces Gantt de seguimiento.
Aunque no es la gráfica más adecuada para determinar los caminos críticos, se
lo puede identificar, tal como se lo ve en rojo en la siguiente ilustración.
Ilustración 13 - Diagrama de Gantt en MS Project
El diagrama de Gantt, indica típicamente, la identificación y descripción de cada
tarea, la duración o plazo de cada una, la fecha de comienzo y finalización, y su
vinculación con las tareas predecesoras. Esto último significa que, algunas
tareas, precisan que otras se finalicen antes de poder comenzar con las
mismas.
Las distintas tareas que no pueden sufrir demoras para de ese modo no retrasar
el proyecto, se denomina camino crítico, y esto se ve mucho más claramente en
otro tipo de gracias tales como la de nodos.
Método del Camino Crítico - CPM
La diferencia básica entre el CPM y el PERT es que el primero es
“determinístico” y el segundo “probabilístico”. Es decir, el CPM trabaja con
plazos (tiempos) fijos, mientras que el PERT trabaja con plazos optimistas, más
probables y pesimistas.
También debe agregarse que, en el caso del CPM, se vinculan los costos a los
plazos de cada tarea.
Existen seis pasos comunes tanto para CPM como para el PERT, siendo el
procedimiento el siguiente:
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.
2. Desarrollar las tareas entre las actividades. Definir las predecesoras.
3. Trazar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar los plazos (y eventualmente los costos) a cada actividad.
5. Calcular las líneas de tiempo y por ende el camino crítico.

6. Utilizar la red para ayudar a la planeación, programación, supervisión y
control del proyecto.
Cabe destacar que, en los diagramas de redes, se encontrarán dos modalidades
para su representación gráfica (dibujo):
 AON (Activity On Node): en esta primera modalidad, las actividades, sus
plazos y fechas se detallan en el nodo (círculo o eventualmente rectángulos).
 AOA (Activity On Arrow): en esta otra modalidad, los detalles de cada
actividad se ubican sobre las fleches que unen los nodos.
Se ilustra a continuación un ejemplo de un diagrama AON.
Ilustración 14 – Diagrama CPM
PERT
Como se ha explicado anteriormente, la diferencia entre el CPM y el PERT, es
que este último es un método probabilístico. A partir de los plazos optimistas,
más probables, y pesimistas de cada tarea, se estima el plazo de finalización
más probable de un proyecto con un cierto margen de error.
Se ve en la siguiente tabla, un ejemplo de un proyecto de 8 tareas, identificadas
con las letras desde la “A” hasta la “H”. Para cada una de dichas tareas, se
estiman los plazos optimistas, más probables, y pesimistas, tal como se ha dicho
anteriormente. En la misma tabla, se establecen las predecesoras. Esto es, las
tareas que deben, obligatoriamente, concluirse, antes de poder comenzar la
tarea de análisis. Por ejemplo, la tarea “C”, sólo podrá comenzar, cuando la
tarea “A” finalice, por lo tanto, la tarea “A” es la predecesora de “C”.
Tabla 2 - Tareas de un proyecto con sus plazos y predecesoras
Existen diferentes herramientas (software) de ayuda para el cálculo de los plazos
PERT.

Se muestra aquí, uno de ellos con el cálculo del plazo estimado y su varianza.
Tabla 3 - Plazos Esperados y sus varianzas
El diagrama de PERT permite también ver las fechas tempranas y tardías tanto
de comienzo como de finalización de cada tarea, tal como se ve a continuación.
Tabla 4 - Plazos de comienzo y finalización tempranos y tardíos
Del mismo modo, se pueden ver los valores de “holgura” en aquellas tareas que
no pertenecen al camino crítico. Es decir, que las tareas que no pasan por el
camino crítico, podrían comenzar con cierta demora sin atrasar el proyecto final.
9.6. Gerenciamiento de los costos
Conceptos Principales:
Según la metodología del PMI, existen 3 puntos básicos de planificación y un
proceso básico de control, que componen los 4 puntos de Gerenciamiento de los
costos:
a. Planificación de los Recursos:
Definición de los recursos (personas, aparejos, materiales) y de la cantidad
necesaria para la ejecución de las actividades del proyecto.
b. Estimación de los costos:
Elaboración de una acercamiento de los costes de los recursos necesarios para
la cierre de las actividades del proyecto.
c. Presupuesto de los Costos:
Distribución de la estimación total de los costes as actividades del proyecto.
d. Control de los Costos.

Control de las alteraciones del presupuesto del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente en los menores, la planificación de los
recursos, la estimación de los costos y el presupuesto, están tan integrados que
pueden ser mirados como un único proceso.
Ej. : pueden ser realizados por un único individuo durante un hueco
relativamente corto de tiempo.
Métodos de Selección de Proyecto:
Ante la selección de un proyecto, y su evaluación y control de desempeño, se
pueden clasificar de la siguiente manera:
 No Numéricos:
 Estratégicos
 Competitivos.
 Numéricos:
 PAYBACK: Tiempo de retorno
 VAN
 I.R: índice de Rentabilidad.
 T.I.R: Tasa Interna de Rentabilidad
Cuando una empresa toma la decisión de una inversión por algún motivo
estratégico, prácticamente ya no tiene sentido realizar algún cálculo, salvo que
realmente se quiera conocer cuánto representaría ese esfuerzo monetario.
Si una compañía decidiera, por ejemplo, lanzar algún nuevo producto más allá
de que no fuera rentable, por el sólo hecho de completar su gama de productos,
este sería un motivo estratégico.
Respecto de los numéricos, lo primero que debe realizarse para su análisis es
graficar el denominado perfil de la inversión.

Ilustración 15 - Perfil de Inversión
Se observa en este ejemplo un desembolso inicial de $500,000 y sucesivos
flujos de fondos incrementales ($120.000).
Normalmente, al último flujo de fondo se le suma el denominado valor residual,
el cual es el resultado de lo remanente (en unidades monetarias) a la hora de la
finalización del proyecto.
Se ve a continuación, las ecuaciones de cálculo para cada uno de los criterios
antes mencionados.
Se describe a continuación, un ejemplo simple de cálculo del PayBack, VAN e
IR.
Ilustración 16 - Criterios de Selección de Inversiones
Para ir comenzando el estudio de las actividades, e ir armando el presupuesto,
se precisa desarrollar las “Entradas para estimativas de costos”. Las mismas son
las que se describen a continuación.
 Estructura Analítica del trabajo (W.B.S)
 Necesidades de recursos
 Tasas de recursos
 Estimativas de duración de las actividades
 Publicaciones de estimativas
 Informaciones históricas
 Plan de cuentas.

 Riesgos.
Clasificaciones de las Estimativas de costos:
 Top - Down
 Parametrización
 Bottom - up.
Nivel de Precisión y Riesgo en las Estimativas de Costo:
Según la AACE (Association the advancement of cost engineering)
 Orden de Magnitud.
 Conceptual Esquemático (Schematic)
 Preliminar-anteproyecto (Appropriation)
 Proyecto Básico (Capital Cost)
 Proyecto Ejecutivo-detallado (Definitive).
Clases de estimativas de costos:
Clase Término Original Descripción en español % de error
I Definitive Proyecto ejecutivo +/- 5%
II Capital Cost Proyecto Básico +/- 10 o 15%
III Apropiation Anteproyecto +/-15 o 20%
IV Schematic Proyecto Esquemático +/- 20 o 25%
V Feasibility Viabilidad +/-25 o 30%
VI Order of Magnitud Dictado de Grandeza >35%.
Tabla 5 - Clases de Estimativas de Costos
Presupuesto
El denominado presupuesto, se realiza luego de la "Estimativa de Costos" y
cuando ya se encuentra preparada la Estructura Analítica de Proyecto, donde
estarán alocados los valores en los varios niveles de la estructura comenzando

por los "entregables" y después sumando a medida que se sube de nivel en la
estructura, hasta alcanzar el nivel 1.
En este nivel, encontraremos el valor total del proyecto presupuestado BAC
(Budget At Completion), con los parámetros inicialmente definidos.
Control de Costos
El control de costos incluye:
 Supervisar el desempeño del costo para detectar y entender los motivos
de las variaciones del plan, tanto positivas cuanto negativas.
 Asegurar que todos las cambios necesarios estén registradas bien en el
“baseline” de costo.
 Informar a las partes involucradas afectadas sobre los cambios
autorizados.
 Actuar en el sentido de guardar los costos esperados dentro de límites
aceptables.
9.7. Gerenciamiento de la calidad
Conceptos Principales
El Gerenciamiento de la calidad del proyecto debe ser direccionado tanto para el
Gerenciamiento del proyecto como para el producto o servicio resultante del
mismo.
Según el PMI, un proyecto con calidad es aquel concluido en conformidad con
los requisitos, especificaciones (el proyecto debe producir el que fue definido) y
adecuación al llevo (debe aplacar as reales necesidades de los clientes).
Los principales puntos de la gerencia de la calidad del proyecto, que son
detallados en el capítulo 8 del PMBOK son:

1. Planificación de la Calidad:
Identificación de las normas de calidad relevantes para el proyecto y
determinación de como considerar aquellas normas.
2. Garantía de Calidad: Apreciación global regular del desempeño general
del proyecto para engendrar reposo en el suyo éxito en alcanzar los modelos
apropiado de Calidad.
3. Control de Calidad: Monitoreo de los resultados específicos del proyecto
al fin de auditar aquellos resultados están de acuerdo con los modelos
relevantes de Calidad y identificación de maneras para eliminar las causas de un
desempeño poco satisfactorio.
4. Plan de Gerenciamiento de la Calidad:
Establece cuales las políticas de Calidad que habrán adoptadas en el proyecto, y
como las mismas serán implementadas y gerenciadas.
Gráficos de Control:
Algunos de los gráficos de control más utilizados, en lo que respecta a calidad
son:
 Control estadístico de Procesos.
 Límites de Control (Superior e Inferior).
 Media.
Gerenciamiento de la Calidad Total (TQM)
El gerenciamiento de la calidad total, abarca acciones ejecutadas de forma
planificada y sistemática, para la implantación y aplicación de un ambiente en el
cual, en todas las relaciones proveedor-cliente de la organización, sean ellas
internas o externas, exista la satisfacción mutua.
Contempla características relacionadas a los siguientes items:
 Conocimiento del propio negocio.

 Conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
 Desdoblamiento de las necesidades de los clientes, en lenguaje propio,
brillando las mismas en los sistemas y puntos de la organización.
 Definición de criterios para apreciación global e indicadores de control de
puntos.
 Previsión continúa de las personas, procesos, dirección y sistemas,
buscando la prevención de ocurrencia de problemas, de productividad,
adecuando los productos o servicios "a las necesidades del mercado".
Herramientas de Control de Calidad:
 Lista de verificación (cheklist) o tablas de datos.
 Histograma.
 Diagrama de Paretto.
En la mayoría de las organizaciones cuando se aborda la cuestión de la calidad
por primera vez, la reacción inmediata suele ser la inscripción del personal de
primer nivel en un curso de Calidad.
El Gerenciamiento de la Calidad Total se tornó últimamente en la panacea para ¨
el estancamiento ¨ de las empresas. ¿Pero qué es exactamente TQM?
TQM es un término genérico que designa un conjunto de técnicas que, una vez
aplicadas, conducen a un patrón uniforme de producto o servicio apropiado para
el cliente. Estas técnicas tienden a abarcar tres áreas principales:
 Gerencia.
 Proceso.
 Interfaz con el cliente.
El abordaje de la calidad en el comportamiento gerencial puede contener
aspectos como equipos de trabajo, equipamiento, involucramiento de los
empleados, rápido aprendizaje, reconocimiento, comunicación y participación.
La inclusión del factor TQM en los procesos es crucial para la efectividad de la
organización.
Las áreas de TQM dentro del gerenciamiento de procesos incluye:

 Proceso de análisis.
 Mediciones.
 Controles preventivos.
 Reducción de costos.
 Minimización de desperdicios.
 Mejora continua.
En relación con los clientes podríamos mencionar:
 Encuestas de satisfacción.
 Ética de servicios.
 Satisfacción de las necesidades.
 Revisión contínua del perfil del cliente.
Existen muchas herramientas que las empresas utilizan para traducir el concepto
de TQM a la realidad cotidiana. A continuación, algunos de ellos.
Kaizen.
Calidad es la adecuación y finalidad al uso (Jordan). Es la totalidad de los
aspectos y características importantes de un producto o servicio para que él
pueda satisfacer las necesidades exigidas o implícitas. (ISO).
La calidad debe tener como objetivo las necesidades de los usuarios, presentes
y futuros (Deming).
Calidad es Competitividad
La reputación atribuida a una organización es construida por la calidad,
confiabilidad, entrega en término y precio.
La calidad es el ¨ arma ¨ más importante de las ventajas competitivas.
Las reputaciones de calidad inferior duran mucho tiempo, y tanto la buena como
la mala reputación pueden extenderse internacionalmente.
El gerenciamiento de la calidad puede ser aprendido y usado para mejorar la
reputación.

La calidad es la atención a las exigencias del cliente y eso no es restricto a las
características funcionales del producto o servicio.
Confiabilidad es la capacidad del producto o servicio de continuar cumpliendo los
requisitos del cliente con el transcurso del tiempo.
Las organizaciones ¨ seducen ¨ al cliente al atender consistentemente sus
exigencias. Eso les proporciona una reputación de excelencia.
Comprensión y Construcción de las cadenas de la Calidad.
En todas las organizaciones existe una serie de proveedores y clientes internos.
Ellos forman las llamadas Cadenas de Calidad, y es el corazón de la Mejora de
la calidad en toda la empresa.
Las relaciones ¨ Proveedores-Clientes Internos deben ser administradas por
medio de preguntas, esto es, aplicando un conjunto de cuestionamientos en
todas las interfaces. La medición de la calidad es vital.
Existen dos aspectos de Calidad:
 Calidad del Proyecto.
 Calidad de la conformidad con el proyecto.
Procesos de Gerenciamiento
La pregunta: ¿Hicimos el trabajo de forma correcta?, debe ser sustituida por las
preguntas: ¿Somos capaces de hacer el trabajo en forma correcta? y
Continuamos haciendo el trabajo en forma correcta?
Hacer las preguntas en el orden correcto sustituye una estrategia de Detección
por una de Prevención.
Cada cosa que hacemos es un proceso que consiste en la transformación de un
conjunto de inputs (entradas) en outputs (resultados) deseados.
En cada organización existen algunos procesos clave, críticos, que deben ser
ejecutados de modo correcto para que la Misión y los Objetivos del negocio
sean alcanzados.
Inspección no es Control de Calidad. Este es el empleo de actividades y técnicas
para realizar y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio.

Garantía de Calidad es la prevención de problemas de calidad por medio de
actividades planificadas y sistemáticas.
La Calidad comienza con el Marketing
La función de Marketing de una organización debe liderar el establecimiento de
los requisitos correctos para los productos o servicios.
Estos deben ser comunicados de modo adecuado a toda la organización bajo la
forma de especificaciones.
Calidad en todas las funciones
Todos los miembros de una organización necesitan trabajar juntos para la
Mejora de la Calidad en toda la empresa.
Es necesaria la cooperación de todos en todas las interfaces para alcanzar la
perfección.
Compromiso y Liderazgo
El abordaje del Gerenciamiento de la Calidad Total:
El TQM es un abordaje amplio que busca mejorar la competitividad, la eficacia y
la flexibilidad por medio de la planificación, organización y comprensión de cada
actividad, involucrando a cada individuo en cada nivel.
Es útil para cualquier tipo de organización.
El TQM asegura que la administración adopte una visión estratégica de la
Calidad y se concentre en la prevención de problemas y no en su detección.
El TQM exige muchas veces un cambio de mentalidad a fin de quebrar barreras
existentes.
Los administradores que dudan de la aplicabilidad del TQM, deben buscar
información sobre costos operacionales, errores desperdicios, normas, sistemas,
entrenamientos e instrucciones de trabajo.
Compromiso y Política:
El TQM comienza en el nivel superior, donde debe demostrarse un compromiso
serio y obsesivo con la calidad.
La gerencia media tiene también un papel clave a desempeñar en la transmisión
del mensaje.

Cada ejecutivo clave debe aceptar la responsabilidad del compromiso con una
política de calidad relativa a la organización para la calidad, las necesidades del
cliente, la capacidad de organización, los materiales y servicios ofrecidos a la
instrucción y entrenamiento y a la revisión de los sistemas de gestión para la
mejora continua.
Cambio de la Cultura:
La cultura de la organización está formada por las creencias, comportamientos,
patrones, valores, reglas y climas de la organización.
La efectividad de la organización depende del desempeño de sus colaboradores
y como se mueven en la dirección de las metas y objetivos comunes.
El TQM se ocupa del cambio de enfoque del control, del exterior del individuo al
interior, de modo tal que cada uno sea responsable de su propio desempeño.
Diez métodos de comunicación para la mejora de la Calidad:
1. Programas de sugerencias.
2. Reuniones departamentales.
3. Entrenamiento vocacional y de integración.
4. Campañas de Carteles.
5. Recordatorios en el lugar de trabajo.
6. Competencias.
7. Premios y presentaciones formales.
8. Demostraciones y exposiciones.
9. Revistas y boletines de información de la empresa.
10. Encuestas de opinión y actitud.
Lean - desperdicio cero
Focaliza en la maximización de la velocidad de los procesos.
Ofrece herramientas para el análisis de Flujo de proceso y tiempos de atraso en
cada actividad del mismo.

Se centra en la separación del trabajo que adiciona valor de aquel que no lo
hace.
Ofrece un medio de cuantificar y eliminar el costo de la complejidad.
Componentes del Sistema 5S:
1. Seiri – Organización.
2. Seiton – Orden.
3. Seiso – Limpieza.
4. Seiketsu – Estandarización.
5. Shitsuke – Disciplina.
Lecciones básicas de Lean
La mayoría de los procesos son NO Lean (poseen una eficiencia de ciclo de
proceso menor que 10%.
Una meta primaria es la reducción del control de WIP (work in process).
Todo proceso debe operar en sistema Pull y no Push para eliminar variaciones
de ¨lead time¨ (plazos).
El 20% de las actividades generan el 80% del atraso.
El trabajo invisible no puede ser mejorado; precisamos de gestión visual
basadas en datos.
Kaizen significa mejora. Mejora en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando se aplica al trabajo, Kaizen significa mejora continua que involucra a
todos, gerentes y trabajadores por igual. La estrategia de Kaizen es el concepto
de mayor importancia en la administración japonesa.
La “Sombrilla” de Kaizen:
 Orientación al cliente.
 TQM.

 Robótica.
 Circuitos de Control de Calidad.
 Sistema de Sugerencias.
 Automatización.
 Disciplina en el lugar de trabajo.
 Mantenimiento total productivo.
Kamban (carteles):
 Mejoramiento de la calidad.
 JIT: Justo a tiempo.
 6Sigma: Cero defectos.
 Actividades en grupos pequeños.
 Relaciones cooperativas trabajadores – administración.
 Mejoramiento de la productividad.
 Desarrollo del nuevo producto.
Ilustración 17 - Kaizen y la orientación al proceso

Ilustración 18 - Kaizen vs. Innovación
Mejoramiento Oriental y Occidental Diferencias:
Kaizen Innovación
1. EfectoLargo plazo y larga duración, pero sin dramatismo. Corto plazo y
dramático.
2. Pasos De a pequeños pasos De a grandes pasos
3. Itinerario Continuo e incremental Intermitente y no incremental
4. Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil
5. Involucramiento Todos Selección de unos pocos campeones
6. Enfoque Colectivismo, esfuerzo de grupo, enfoque en sistemas
Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales
7. Modo Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstrucción
8. Chispa Conocimiento convencional y estado de arte Invasiones
tecnológicas, invenciones, nuevas teorías
9. Requisitos Personas Tecnología
10. Orientación Hacia las personas Hacia la tecnología
11. Criterios de evaluación Procesos y esfuerzos para mejores resultados
Resultados para las utilidades.
12. Ventaja Trabaja bien en economías de crecimiento lento. Mejor
adaptada para economías de crecimiento rápido.
Tabla 6 - Diferencias entre Mejora Oriental y Occidental
9.8. Gerenciamiento de los recursos humanos

El Gerenciamiento de los Recursos Humanos de un proyecto tiene como objetivo
posibilitar la utilización más efectiva de las personas involucradas en el
proyecto, o sea, los "Stakeholders".
Los principales puntos del Gerenciamiento de los recursos humanos detallados
en el capítulo 9 del PMBOK son:
 Planificación organizacional.
 Formación del equipo.
 Desarrollo del equipo.
Atribución de papeles y Responsabilidades:
Una de las principales herramientas utilizadas por el gerente del proyecto para la
comunicación es la "Matriz de Responsabilidades"
Gerenciamiento del Conflicto:
Visión antigua: Situaciones desagradables, debido a las diferencias de
personalidades o deficiencias de dirección. No eran admitidas. Demandaban
intervención de la gerencia.
Moderna aproximación: Son inevitables consecuencias de las interacciones
entre las personas y que, dependiendo de la intensidad y de la manera con que
fueren tratadas, pueden ser benéficas al ambiente del proyecto
En general:
 Debe tener en cuenta la causa-raíz que les dio origen
 Suelen ser solucionadas directamente pelos enzarzados.
 Si fuera necesario, el gerente del proyecto pudo actuar como facilitador en
ese proceso.
Actividades de Integración del Equipo (team building):
Para que un equipo pueda trabajar efectivamente como el mismo, sus
integrantes suelen conocer y estar enfocados en los objetivos principales del
proyecto, bien como estar comprometidos con los mismos.
Según Stucknbruck y Marshall (1988), la formación de un equipo de éxito
demanda el cumplimiento de actividades de integración relacionadas a las
siguientes categorías:

 Objetivos claros y acuerdo general de metas.
 Apertura y resolución de conflictos.
 Delegación, motivación y confianza
 Cooperación y conflicto.
 Procedimientos claros.
 Dirección adecuada.
 Revisiones periódicas.
 Desarrollo individual.
 Relaciones inter-personales.
9.9. Gerenciamiento de la comunicación
El Gerenciamiento de la comunicación conlleva un conjunto de puntos exigidos
para asegurar la generación, colecta, distribución, almacenamiento, propósito y
el control básico de las informaciones del proyecto. Los principales puntos de la
gerencia de la comunicación del proyecto son:
 Planificación de las Comunicaciones.
 Distribución de las Informaciones
 Informe de desempeño
 Cierre Administrativo.
Modelo de Comunicación:
 Emisor o transmisor
 Mensaje
 Ambiente (Ruido)
 Medios de comunicación
 Receptor.
Ilustración 19 - Esquema del Sistema de Comunicación

Barreras de Comunicación:
 Falla de comunicación claras
 Distancia física entre el emisor y el receptor
 Lenguaje técnico
 Factores ambientales de distracción
 Aptitudes perjudiciales
 Información excesiva.
Canales de Comunicación:
Cada persona creará con otra un camino abierto de comunicación para el
intercambio de informaciones (comunicación inter-personal) y utilizará diferentes
tipos y estilos particulares para cada persona.
La cantidad de canales es: (n2-n) / 2
Interior del ambiente del proyecto existen varias jerarquías y necesidades en el
que dice respeto á comunicación.
Tipos de comunicación:
 Comunicación verbal
 Comunicación no-verbal
 Comunicación para-lingüística.
Estilos de comunicación:
Se debe emplear el estilo más a propósito
 Comunicación formal
 Comunicación informal.
9.10. Gerenciamiento de los riesgos

Es un proceso sistemático de definición, análisis y contestación a los riesgos del
proyecto cuyo objetivo es maximizar los eventos positivos y minimizar las
consecuencias de los eventos negativos.
Los principales puntos de gerencia de riesgos del proyecto, que son detallados
en el capítulo 11 del PMbok son:
Definición de Riesgos:
Un riesgo es cualquier evento o condición en potencial que pueda un objetivo del
proyecto.
El riesgo presenta dos dimensiones clave:
 Probabilidad
 Impacto.
Incertidumbre e Impacto:
En el inicio del proyecto, son mayores las dudas y estas vayan disminuyendo á
medida que adelantamos en el suyo desarrollo. El impacto de los riesgos, al
contrario, abulta á medida que el tiempo pasa y caminamos para las fases
finales del proyecto.
Ilustración 20 - Incertidumbre vs. Impacto de Riesgo en el ciclo de vida del
proyecto
Ilustración 21 - Probabilidad vs. Impacto en un Evento
Categorías de Riesgos
 Riesgos técnicos, de Calidad, o de desempeño
 Riesgos de gerencia del proyecto
 Riesgos Organizacionales
 Riesgos externos.
Teoría de la Decisión (Funciones de utilidad):
Son tomadas en tres diferentes condiciones:
 de certidumbre

 peligro,
 incertidumbre.
Ilustración 22 - Actitud frente al riesgo
Análisis Cualitativo de Riesgos
El análisis cualitativo es el proceso de avalar el impacto y la probabilidad de los
riesgos identificados. Permite calificar y clasificar los riesgos en función del suyo
potencial individual y priorizarlas en función del suyo potencial para el proyecto
como todo.
Tabla 7 - Clasificación de Riesgos
Estrategias de Respuesta al Riesgo
La efectividad del Gerenciamiento de riesgos depende del escollo de una
estrategia adecuada y del subsecuente Desarrollo de acciones específicas para
lidiar con los factores de peligro de más grande impacto sobre el proyecto.
Existen básicamente cuatro líneas de acción estratégica en proporción a los
riesgos:
 Evitar
 Transferir
 Mitigar, minimizar
 Aceptar
Contingencia y “Fallback”
Riesgos son aceptados por opción o pela imposibilidad de definir una estrategia
más efectiva. En estos casos, el desarrollo anticipado de un plan de evento debe
ser considerado. Es una práctica capaz de abreviar salado los costes después la
ocurrencia del evento.

Un plan de "Fallback" pudo ser desarrollado caso el riesgo sea de alto impacto,
pudiendo adjuntar el desarrollo de alternativas de curso.
Generalmente, la aceptación de riesgos da origen al establecimiento de un
atraso de contingencia para costes y plazos.
Plan de Respuestas al Riesgo
El plan de respuesta a los riesgos incorpora al proyecto las acciones específicas
que consideran aprovechar las oportunidades y abreviar las amenazas al
proyecto. Debe contener todas las informaciones necesarias para la ejecución y
monitoreo de las acciones.
Lo escenario y el nivel de riesgos remanecientes suelen ser proyectadas y
analizadas como parte del plan de contestación a los riesgos.
 Peligro Residual
 Peligro no esencial.
9.11. Gerenciamiento de las adquisiciones
El Gerenciamiento de las adquisiciones incluye los puntos para adquirir bienes y
servicios externos a la empresa ejecutora, siendo defendido bajo el punto de
vista del comprador, los cuales son detallados en el capitulo 12 del PMBOK
guide 2000. Ellos son:
 Planificación de las adquisiciones:
o determinación del qué adquirir y cuándo-
 Planificación de la solicitación:
o documentación de los requisitos del producto e identificación de los
posibles proveedores.
 Solicitación:

o obtención de las cotizaciones, licitaciones, ofertas o pospuestas, según
corresponda.
 Selección de los Proveedores:
o escoger entre los posibles proveedores.
 Administración del Contrato:
o administración de la relación con el proveedor.
 Cierre del Contrato:
o cierre y liquidación del contrato con la resolución de cualquier pendiente.
La Decisión de Comprar ( Make or Buy):
Éste es el punto básico de todo el proceso. ¿Cuándo y por qué debemos adquirir
en forma externa parte del proyecto? Esta decisión está fundamentada en una
proporción beneficio / costo. Tienen también razones estratégicas, y dice
también "como vamos a contratar".
Selección del tipo de contrato
¿Cuál es la forma de contratar?
Es interesante notar que, en el momento en que una organización externa es
contratada, la perspectiva del gerente del proyecto pasa la ser la del comprador,
y no mas la del proveedor del servicio, como es costumbre en los proyectos.
Para el PMI existen tres grandes tipos de alianza:
a. los de precio fijo.
b. los de costos reembolsables y
c. los de tiempo y material (T&M)
a) Contratos de Precio fijo, Cerrado o Lump-sum:
Son los más favorables para el comprador desde el punto de vista de los
riesgos.
Lo más importante es que el SOW debe ser extremadamente bien definido.
b- Contratos de Costos reembolsables:

En este tipo de contrato el proveedor recibe un
reembolso por los costos generados, y, normalmente, una cuota de ganancia.
C- Contratos por Tiempo y Material (T&M):
En este tipo híbrido de contratos, existen
algunos valores que son aportados, pero, de un modo general, existe un grado
de definición muy bajo sobre el producto.
Firma de Contrato:
Es un documento con validez jurídica que sola pudo ser firmado por personas
autorizadas formalmente pela empresas.
En muchos casos, para acelerar la ejecución de la provisión propuesto, pueden
ser utilizados instrumentos simplificados que representen un acuerdo mutuo
entre las partes.
Ej:
 Pre-contratos
 Cartas de Intención
 Memorias de entendimiento
Acompañamiento/ Administración de los Contratos:
Se pudo decir que el contrato es una especie de proyecto interior del proyecto.
De esta forma, muchos de los puntos que aparecen en otras áreas del
comprensivo vayan ser referenciados aquí, tales como el Plan de Ejecución del
Proyecto, los Informes de desempeño, el Control de Calidad y el Control de
Mudanzas.
Auditoría de adquisiciones y cierre del contrato:
Fundamentalmente, el proceso de Cierre del contrato consiste no solamente del
cierre de la alianza en sí, pero también en chequear si los objetivos fueron
alcanzados de forma satisfactoria, más allá de guardar todas las informaciones
para utilización futura.

9.12. Gerenciamiento de la Integración
Conceptos principales:
El Gerenciamiento de Integración del proyecto alcanza los puntos de
Gerenciamiento requeridos para que pueda ser asegurada la coordinación entre
los distintos elementos del proyecto.
Los principales puntos del Gerenciamiento de Integración del proyecto que son
detallados en el capítulo 4 del PMBOK Guide 2000 son:
 -Elaboración del Plan del Proyecto
 -Ejecución del Plan del Proyecto
 -Control Integrado de Alteraciones.
En resumen, una de las herramientas más utilizadas para el control empresarial,
es la sugerida por el PMI. Esto es, obviamente, para todo aquello que pudiera
ser catalogado como proyecto.

10. Análisis contable y financiero
10.1. Objetivos del presupuesto
El presupuesto tiene diferentes objetivos.
Entre ellos se pueden mencionar15:
Ilustración 65 - Objetivos del Presupuesto
Requisitos para un buen presupuesto
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él
se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que
15
The Budget Process, Lesson 1, AIU
•Previsión significa tener anticipadamente todo lo necesario para la
elaboración y ejecución del presupuesto
Previsión
•Se entiende por planeación del presupuesto, al hecho de tener la Planificación
unificada y sistematizada de las posibles acciones en concordancia con los
objetivos.
Planeación
•La organización del presupuesto, significa adecuar y precisar la función
estructural de acuerdo a la entidad.
Organización
•Se entiende por integra, el compaginar y estrechar todas y cada una de las
secciones para que se cumplan con los objetivos de la empresa.
Integración
•Definir las políticas a seguir, y tomar las decisiones en base a una visión
conjunta, como así también, auxiliar en la conducción y guía de los
subordinados.
Dirección
•El control consiste en el Establecimiento de estándares, medición del
desempeño comparándolos contra los estándares antes establecidos, y,
corrección de las desviaciones respecto de los planes
Control

obligadamente deben observarse en su estructura, tales como las que se
enumeran a continuación:
Conocimiento de la Empresa
Es imprescindible el conocimiento acabado de la empresa, sus metas, objetivos
y necesidades, fundamentalmente en el grado de análisis requerido.
Presentación del Plan o Política
El presupuesto deberá presentarse en forma clara y concreta por medio de
manuales o instructivos, cuyo propósito será uniformar el trabajo y coordinar las
funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del mismo,
definiendo las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos,
así como evitar opiniones particulares o diversas.
Coordinación para la Ejecución del Plan o Política
Deberá existir un director del presupuesto que actuará como coordinador de
todos los departamentos que intervengan en la ejecución del plan.
Establecimiento del Período Presupuestal
La determinación de este período opera en función de diversos factores, tales
como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo
del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre
otros. Factores que influyen además en la fijación del periodo presupuestal son
las características propias de cada línea, por ejemplo Inversiones a más de un
año

11. Dirección y Control
Un buen sistema de presupuestos requiere
de un trabajo continuo y minucioso con
personas que posean conocimientos y tiempo
necesario para controlar tanto su
cumplimiento como los posibles cambios.
Para dirigir se deben primero controlar, para
controlar se debe medir, para medir se debe
cuantificar.
Apoyo directivo
La voluntad en la implantación del presupuesto por parte de los directivos y su
respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al
presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan
de acción operativa y de patrón de medida con lo ejecutado.
Generalidades sobre el presupuesto
Características del presupuesto
De Formulación
Adaptación a la empresa.

La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las
características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma
Planeación, coordinación y control de funciones
Quien vaya a formular un presupuesto debe partir de un plan preconcebido y
formal.
De Presentación
De acuerdo con las normas contables y económicas.
Periodo, mercado, oferta, demanda, ciclos económicos etc. y de acuerdo con la
estructuración contable.
De Aplicación
Elasticidad y criterio
Deberá aceptar cambios en el mismo sentido en que fluctúen las ventas la
producción y las necesidades de los clientes.
Clasificación del presupuesto
Por el tipo de Empresa
Público y
Privado
Por su contenido
Principales. Son una especie de resumen en el que se presentan los elementos
medulares de todos los presupuestos de la empresa.
Auxiliares. Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la
empresa.

Por su Forma
Flexibles. Considera anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y
permitir cierta elasticidad por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas o
necesarias.
Fijos. Permanecen invariables durante la vigencia del periodo presupuestario.
Por su duración
La determinación del lapso que abarcaran los presupuestos dependerá del tipo
de operación que realice la empresa, así pues, puede haber presupuestos:
Cortos. Los que abarcan un año o menos
Largos. Los que se formulan para más de un año.
Por la técnica de valuación
Estimados. Se formulan sobre bases empíricas
Estándar. Son formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en
un porcentaje muy elevado las posibilidades de error.
Por su reflejo en los estados financieros.
De posición financiera. Muestran la posición estática que tendría la empresa en
el futuro en caso de que se cumplieran las predicciones se presentaran en el
balance general presupuestado.
De costos. Se prepara tomando como base los principios establecidos en los
pronósticos de ventas y reflejan a un periodo futuro las erogaciones que se
vayan a efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes.
Por la finalidad buscada.

De promoción. Se presenta en forma de proyecto financiero y de expansión y se
deberá estimar los ingresos y egresos que hayan de efectuarse en el periodo
presupuestal
De aplicación. Se elaboran para solicitud de créditos
De fusión. Se emplea en las fusiones de empresas
Por áreas y niveles de responsabilidad. Es para cuantificar las responsabilidades
de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.
Por programas. Este tipo de presupuesto es preparado por dependencias
gubernamentales; representan la relación de los gastos con los objetivos que se
persiguen.
De base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en cuenta las experiencias
habidas, ese presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los
precios, resulta ser muy costoso y con información extemporánea.
De trabajo
Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa, su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas:
Previsión
Planeación
Formulación
Presupuestos parciales
Presupuestos previos
Aprobación
Presupuesto definitivo
Presupuesto maestro o tipo
Presupuesto Flexible

No debe confundirse este, con la característica de elasticidad que deben de
tener los presupuestos en general.
El presupuesto flexible es la resultante de las consideraciones anticipadas de las
variaciones que pudieran existir en los ingresos y en las ventas; esta posible
afectación conduce a la predeterminación de los cambios factibles en los
volúmenes de producción y por consiguiente en los gastos.
En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planes alternativos de
aplicación directa e inmediata en caso de que las situaciones previstas cambien;
dichas variaciones se presentan dentro del cuerpo mismo del presupuesto en
forma de cuotas.
Podría pensarse erróneamente que la elaboración de un presupuesto flexible es
muy sencilla puesto que tan sólo es obtener porcentajes sobre las cifras base.
Este tipo de presupuesto, obviamente, es más copioso que el fijo.
Punto de equilibrio
Se conoce como Punto de equilibrio a la intersección entre las ventas y los
gastos totales. Representa el momento en el cual no existen utilidades ni
perdidas para una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los egresos.
Objetivos del Punto de Equilibrio
La determinación del punto de equilibrio tiene varias finalidades. Las más
importantes son:
Determinar en qué momento los ingresos y gastos son iguales, no existiendo
utilidades ni perdida.
Medir la eficiencia de operación y controlar la realización de las cifras
predeterminadas, mediante la comparación con las reales para normar
correctamente las ejecuciones y la política de administración de la empresa.
Analizar la planeación y control de los resultados del negocio.

Factores determinantes del punto de equilibrio
Los factores clave en la determinación del punto de equilibrio son:
el volumen de producción
el tiempo
los artículos individuales y las líneas de producción
los datos reales y presupuestados
Se puede decir que el punto de equilibrio obtenido por medio de un presupuesto,
constituye una norma a la que se deberán sujetar todos los directivos de las
empresas, pues representa una medida de control para evitar entre otras cosas
las posibles pérdidas del negocio
Elementos que intervienen en la determinación del punto de equilibrio
Los elementos que intervienen son resultantes del estudio de los gastos fijos, los
regulados, y los variables, en relación con las ventas y con la producción.
Análisis de los gastos del costo total respecto de la relación funcional con
las ventas y la producción
Los gastos se clasifican en fijos y variables
FIJOS.
Son aquellos gastos que permanecen estáticos en su monto en un periodo y se
subdividen en fijos y regulados.

Gastos constantes fijos, son aquellos que se efectúan haya o no producción o
ventas como ser: rentas, depreciaciones y amortizaciones en línea recta,
impuestos prediales fianzas, sueldos etc.
Gastos constantes regulados o semi-fijos, son aquellos que se efectúan bajo un
control directivo de acuerdo con las políticas de producción o de venta como son
publicidad, propaganda honorarios gratificaciones sueldos a funcionarios y
personal de las oficinas seguros y fianzas reparaciones y mantenimiento etc.
VARIABLES.
Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen según sea el ritmo operado en
la producción o en la venta como son materiales y salarios directos, energía
eléctrica, comisiones sobre ventas, empaques etc. La depreciación puede ser
variable cuando se calcula en base de las unidades producidas, igualmente la
publicidad y la propaganda pueden ser variables o constantes según el caso.
Control del Punto de Equilibrio
Cuando se tiene un buen control las diferencias que surjan con respecto de los
resultados reales versus los pronosticados serán reducidos pero siempre
recomendables analizarlas hasta encontrar las causas que las originó
.

FORMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
y = Total de gastos
a = Total de gastos constantes
b = Relación de los gastos variables con el ingreso
x = Total de ventas
Ecuación de la recta 𝑦 = 𝑎 + 𝑏. 𝑥
Si el punto de equilibrio es cuando los ingresos son iguales a los gastos
entonces x = y
Ilustración 66 - Punto de Equilibrio
Integración del Control Presupuestal
El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para
dirigir todas sus operaciones. Cuando se habla de control presupuestal, se está
indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos, y

tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a
cada una de las diferentes actividades de una entidad.
La responsabilidad de la elaboración del control presupuestal se delega en una
persona que actuará como director del mismo.
Presupuesto de ingresos
El cómputo anticipado de los ingresos es el primer paso en la implantación de
todo programa presupuestal.
El presupuesto de ingresos está formado por los siguientes presupuestos:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de otros ingresos
Presupuesto de Ventas
Con motivo de las técnicas científicas aplicadas a la administración, ha dado
lugar a especulaciones con más o menos precisión en los resultados para poder
determinar el presupuesto de ventas obtenido de la experiencia lograda a través
de los años y la aplicación de técnicas estadística matemáticas que han ayudado
a pronosticar las mismas.
Generalmente, el presupuesto de ventas es el eje de los demás presupuestos,
por lo que debe primeramente cuantificarse en unidades, en especie, por cada
tipo o línea de artículos y una vez afinado o depurado entonces se procede a su
valuación de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la
demanda.
Existen ciertos factores en los procedimientos para lograr dicho presupuesto
como son los siguientes:
Específicos de ventas
De fuerzas económicas generales

De influencia administrativa
Confección del presupuesto
Una vez definidas la metas a alcanzar, y establecido el presupuesto necesario
para ellos, se debe volcar todo en una tabla, la cual será la proyección de los
estados de pérdidas y ganancias.
Existen diferentes modelos de acuerdo a la modalidad de la empresa, y debido a
que son informes gerenciales y no contables es que se permiten estas
adecuaciones a las necesidades de cada gerente.
Lo importante en todo caso, es poder evaluar los márgenes brutos y las
contribuciones marginales de cada ejercicio, detallando también el nivel de
gastos tanto directos como indirectos, fijos como variables.
Se ilustra a continuación un informe gerencial sobre los estados de pérdidas y
ganancias proyectados. Este tipo de informe, es de los más habitualmente
encontrados en la argentina.

Si bien aquí se ilustra el total
de un período con el fin de
simplificar la tabla, es de
destacar que en general se
lo encontrarán mes a mes, o
trimestre por trimestre, con
columnas de valores
proyectados y reales, para
poder luego hacer un rápido
análisis de las desviaciones.
Siempre que se realice un
presupuesto anual, se deben
seguir los siguientes pasos:
Revisar y analizar la
situación.
Comunicar las metas y
objetivos de ventas.
Tener identificados las
oportunidades e
inconvenientes del mercado.
Desarrollar una asignación
preliminar de los recursos.
Preparar una presentación
de presupuesto.
Implementar el presupuesto.
Realizar un control
(retroalimentación) periódico.
En resumen, dentro de la
administración de ventas,
una de las tareas clave es la
TOTAL
(usd000)
2011
Forecast
Sales Revenue 100.000
Cost of Good Sold Expense 70.000
GROSS MARGIN 30.000
Comissions 1.000
Variable Operating Expenses. Sale-volumen
Dirven, Sales-revenue Driven 1.000
CONTRIBUTION MARGIN 28.000
Personel Training Cost 1.000
Marketing 1.000
Professional, Legal 1.000
Telephones, Internet 1.000
Rep. & Travel expenses 1.000
Office Expenses 1.000
Bad Debt Expense 1.000
FIX OPERATING EXPENSES 7.000
Salaries 10.000
Employees Taxes and Benefits 1.000
Other employee benefits 1.000
Contracted Labor 1.000
TOTAL PERSONEL COST 13.000
TOTAL OPERATING EXPENSES 20.000
OPERATING PROFIT 8.000
Sales Taxes: IVA 1.000
Sales Taxes: IB 1.000
Sales Taxes: Otros Impuestos 1.000
Bank & Financial Expenses, Interest &Taxes 1.000
Non Operating (Income)/expense 1.000
EARNINGS BEFORE INCOME TAX 3.000
Income Statement

de poder prever los
resultados, tanto totales
como de cada vendedor.
La consolidación de las
ventas proyectadas, y sus
costos asociados, son los
que se resumen en una tabla
como la ilustrada.
Ilustración 67 – Pérdidas y Ganancias
Factores específicos de Ventas
a) De ajuste. Se refieren a aquellos factores fortuitos o accidentales, no
consuetudinarios que influyen en las ventas, y estos pueden ser:
De efecto perjudicial. Son aquellos que afectaran en decremento las ventas del
periodo anterior, como ejemplo un incendio, un paro, una inundación, un rayo
De efecto saludable. Son aquellos que afectaran en beneficio a las ventas del
periodo anterior y que posiblemente no vuelvan a ocurrir como por ejemplo:
contratos especiales de ventas, productos sin competencia, relaciones políticas.
b) De cambio. Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse y que
desde luego influirán en las ventas tales como:
Cambio de material
Cambio de producción
Cambio de mercados
Cambio de los métodos de venta
c) Corrientes de crecimiento. Estos factores se refieren a la superación en las
ventas, tomando en cuenta el desarrollo o expansión efectuados por la propia
industria

Fuerzas económicas generales
Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas estos
factores son un estado de situación y no algo preciso los cuales se habla en
términos cualitativos. Para determinar estos factores se deben obtener datos
proporcionados por instituciones de crédito, dependencias gubernamentales y
organismos particulares que preparan índices de las fuerzas económicas
generales.
Con base en los datos anteriores es posible conocer la tendencia en el ciclo
económico y el movimiento que puede darse a la empresa así como políticas a
seguir para su desarrollo.
Influencias administrativas
El presente factor es de carácter interno de la entidad económica, refiriéndose a
las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha entidad después de
considerar los factores específicos de ventas y las fuerzas generales.
Presupuestos de otros ingresos
Se refiere a ingresos propios y ajenos que no son los normales ni
consuetudinarios o sean los accesorios que tiene una empresa como:
Prestamos de operaciones financieras, Aumento de capital, Ventas de
inversiones o Desperdicios
Presupuesto de egresos e inversiones

El presupuesto de egresos e inversiones, está por los siguientes elementos:
Presupuesto de inventarios, producción, costo de producción y compras
Costo de distribución y administración
Impuesto sobre la renta
Aplicación de utilidades
Otros egresos
Inversiones a más de un año
Presupuesto de costo de producción de lo vendido
El presupuesto del costo de ventas, está basado en el presupuesto de ventas ya
que debe satisfacer sus requerimientos considerando:
Capacidad productiva de la planta
Disposiciones y limitaciones financieras
Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales,
instalaciones
Requerimientos y/o políticas de inventarios
La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y
valores)
En base a los volúmenes establecidos de los inventarios iniciales y finales de
productos terminados, al efectuar el presupuesto de producción en unidades y
una vez conocido el costo de los inventarios iniciales, se procederá a valorizar
los inventarios finales de acuerdo con los valores que sirvieron de base para
obtener el costo de producción presupuestado.
Con los datos anteriores se estará en condiciones de formular el presupuesto de
inventarios iniciales y finales de productos terminados, y el presupuesto de costo
de producción de lo vendido.
Presupuesto financiero

El presupuesto financiero comprende el presupuesto de fondos (origen y
aplicación de recursos) y toda la serie de operaciones de tipo financiero en que
no interviene los fondos, como puede ser un trueque, un intercambio.
El presupuesto financiero, de acuerdo con su naturaleza, tiene más alcance que
el presupuesto de fondos ya que éste está integrado a aquel, y tiene como objeto
pronosticar y controlar todos los elementos que forman la posición financiera
(balance) como lo son el capital de trabajo el efecto que producirán las
estimaciones de fondos, los bancos, así como en la toma de decisiones, todo ello
referido siempre a la estructura financiera, o cuestiones accesorias como lo es el
fondo de operación, o sea el capital invertido en bienes como la planta,
maquinaria y equipo e inventarios.
El presupuesto financiero, es generalmente, el que se hace al final porque recibe
constantes ajustes que incluso son los últimos.
Presupuestos por áreas y niveles de responsabilidad
La evolución de la administración tradicional hacia el punto de conocer y
responsabilizar al personal respecto a sus niveles y áreas, dio lugar a la
administración por áreas de responsabilidad.
La participación directa en la fijación de los objetivos (administración por
objetivos - APO) del puesto es una motivación para el personal y es primordial en
el presupuesto por áreas y nivel de responsabilidad, ya que interesa a la gente a
observarlo.
Esta etapa dio lugar a la contabilidad por áreas de responsabilidad, en la que
mide la actuación de los funcionarios responsables de dichas divisiones y la
interrelación entre los ingresos y costo de su operación.
Esta modalidad es un gran aporte al control interno, el cual pretende identificar
quien incurre en un gasto y por qué.
Fundamentos teóricos

El presupuesto por niveles y áreas de responsabilidad es una técnica de
planeación, dirección y control sin faltar la previsión coordinación y organización
respecto a la predeterminación de cifras financieras y de condiciones de
operación y de resultados encaminados a cuantificar la responsabilidad de los
encargados de las áreas y niveles en que se divide una entidad.
Es una medida de eficiencia y una pauta de autocontrol una guía de acción para
quien asume la responsabilidad de una función. Expresa el costo pronosticado
de las funciones del gerente o empleado evidenciando los meritos de su acción y
su contribución al incremento de los ingresos, reducir los costos, aumentar la
eficiencia, alcanzar los objetivos institucionales y departamentales. Es una
herramienta de motivación al hacer partícipe a los responsables de la fijación de
sus objetivos y de la elaboración del presupuesto. Para enfocar los pronósticos a
los niveles y áreas de responsabilidad es necesario contar con que la entidad
tenga el sistema de contabilidad por área de responsabilidad, lo cual querrá decir
que la empresa se administra en este sentido y eso garantiza que:
Se han determinado los objetivos institucionales, organizacionales,
departamentales, a corto y largo plazos que se persiguen.
Se ha hecho un estudio de las necesidades funcionales de la entidad y dividido
para satisfacer estas.
Se han fijado jerarquías (delimitado autoridad)
Se han designado responsabilidades
Se han definido obligaciones
Mecánica de elaboración
Esta lleva la misma secuencia que la del presupuesto tradicional; la diferencia
radica en el fin que pretende su información y en la manera de realizarlo. Pasos
para la integración:

Se hará un organigrama donde se codifiquen las áreas y niveles de
responsabilidad que han de presupuestarse.
Se diseñarán los documentos necesarios: Catalogo de subcuentas, Formatos de
informes responsabilidad, Formatos por áreas y niveles de responsabilidad, Una
guía o manual de elaboración de los presupuestos por área y niveles de
Responsabilidad
Con la ayuda del manual, los responsables de las áreas funcionales,
departamentales y de trabajo formularan su propio presupuesto el cual deberá
perseguir los objetivos divisionales que serán propulsores de los institucionales.
Después de su revisión, corrección y aprobación, volverán a cada área y nivel,
para iniciar el control presupuestal al principio del periodo presupuestal.
Ejecución y resultados
Ya iniciado el período presupuestal los lineamientos que se pueden seguir son:
Usar un registro auxiliar de gastos por área y por nivel a cargo de un responsable
para control.
Predeterminar mensual o anualmente en el caso de los sumarios los informes
responsabilidad presupuestos el importe de los ingresos o costos para una vez
realizados obtener las variaciones o desviaciones según sea el caso sujeto a
estudio y solución por el encargado del área o nivel y por tanto del presupuesto
junto con el contralor.
Al finalizar el período presupuestal se elaborarán los informes por el costo de
producción y costo de producción de lo vendido el de resultados y si es posible la
posición financiera por áreas y niveles de responsabilidad reales para
compararlos con los presupuestos.
Finalmente, hacer una conciliación entre los resultados tradicionales y los hechos
por áreas y niveles de resultado ya que los presupuestos por áreas y niveles de
responsabilidad se encuadran en la contaduría y en la administración; deber
seguir lineamientos como el del principio conservador para cuidar que se
efectúen los presupuestos y por ello los resultados en condiciones de ser
alcanzables evitando que al hacer las comparaciones entre lo realizado y lo

presupuestado aparezcan variaciones o desviaciones que podrían llevar a
conclusiones irreales que desanimarían incluso a los participantes .Si el comité
de presupuestos cuida que la elaboración sea conservadora las diferencias que
surjan serán verdaderas llamadas de atención a la administración, la cual podrá
actuar con aquellas variaciones y desviaciones que lo ameriten individualmente,
y a esto se le conoce como administración por excepciones.
Presupuestos por programas y actividades
Este presupuesto contiene una distribución por sectores o funciones con el
señalamiento de los programas a realizar tomando como base las metas a
alcanzar. Para el cumplimiento de los programas el logro de los objetivos en ellos
señalados y las labores a realizar se distribuyen los montos entre las distintas
secciones, formándose así diversas categorías dentro de los mismos programas,
como son los subprogramas actividades proyectos etc.
En América Latina, se ha usado esta herramienta dentro del sector público por
considerarlo muy eficaz en la planificación, desarrollo y control de los
presupuestos.
Etapas en la implantación de procedimientos
Etapas
Fijación de las cuotas del ingreso nacional que absorberá el sector público y
establecimiento de cuotas para distribuir los recursos en las diversas
dependencias distinguiendo entre las partidas que se destinaran a inversiones y
los fondos de consumo.
Elaboración de programas de trabajo procurando definir la responsabilidad de los
funcionarios respectivos
Examen de la estructura administrativa con objeto de responsabilizar a cada
departamento de un programa completo o parte de él.

Definición de metas a alcanzar dentro de cada programa o actividad
Organización de un sistema de informes internos de manera que puedan
compararse los resultados que se obtengan con el programa establecido.
Elaboración de registros contables, en que sea factible adaptar los diferentes
conceptos a la estructura misma de los programas, clasificando los gastos en
unidades representativas del trabajo realizado.
Procedimientos
Obtener el apoyo de las autoridades políticas para la aplicación del sistema de
presupuestos por programas y actividades.
Formar un grupo de trabajo al nivel de la oficina central de presupuestos que
tenga a su cargo el diseño del sistema de presupuestos por programa que se
aplicara de acuerdo con las condiciones de cada país y proceda a hacer
sugerencias acerca de la lista preliminar de programas que ejecutará cada
ministerio. Debería ser este un grupo inicial para organizar una unidad de
programación presupuestal en la oficina central de presupuestos.
Organizar seminarios para capacitar a funcionarios de los ministerios y sus
dependencias, así como de los organismos descentralizados, y elaborar en
cooperación con ellos las modalidades de aplicación del sistema en sus
respectivas dependencias.
Preparar manuales, instructivos y formularios para que los distintos servicios
públicos confeccionen sus programas y peticiones de gastos.
Difundir las técnicas presupuestarias en los distintos niveles de la administración
y de la opinión pública.
Crear incentivos para los funcionarios públicos a fin de estimularlos en la
promoción del nuevo sistema.
Proporcionar asistencia técnica a las unidades ejecutoras de programas para la
preparación de los programas y peticiones de gastos, colaborando con ellas en
la contestación de los formularios y en el cumplimiento de los instructivos
Coordinar los distintos programas entre si y preparar el proyecto de presupuesto
conforme a las técnicas de presupuestos por programa.

……………………………………………………………………………………………

12. Estados financieros
Los cuadros financieros externos, o “External Financial Statements”, es lo que “el
mundo” conoce sobre su compañía.
Estos estados financieros, son los números más básicos que cualquier compañía
posee.
Se deben preparar tres cuadros por separado, los cuales son imperativos para el
funcionamiento de cualquier empresa.
Ellos son:
Cuadro de pérdidas y ganancias (Income Statement)
El flujo de fondos (Cash-Flow Statement)
El balance (The balance sheet)
Un informe externo de cualquier empresa, debe contener mínimamente estos
tres cuadros.
Se analizará a continuación, cada uno de ellos, a través de un ejemplo.
12.1. El cuadro o Estado de resultados (Income Statement)
Obviamente que el objetivo de cualquier empresa es tener ganancias. Este
cuadro de resultados básicamente muestra precisamente eso, el estado de
pérdidas y ganancias.

El cuadro que se
observa a la derecha,
muestra básicamente
cuan rentable es un
negocio. Lo hace
resumiendo los
ingresos por ventas, y
egresos por costos y
gastos.
Vale destacar que
algunas prácticas son
algo subjetivas, como
por ejemplo AL
establecer los gastos
por depreciación. Si
bien éstos están
regulados, se presta a
veces a diferentes
interpretaciones.
La interpretación básica
de este informe es:
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
− 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Tabla 1 – Estado de Resultados
El cuadro de resultados, informa los ingresos por ventas y los gastos de un
negocio. Simplificando se podría decir que este cuadro de resultados será la
base sobre la cual se construirá el balance. En otras palabras, el cuadro de
resultados es el basamento del balance.
Esta relación se la puede representar de la siguiente manera:
Ventas Netas 6.019.040
Costo de ventas -3.912.376
Margen Bruto 2.106.664
Gastos Operativos -1.523.288
Depreciaciones -112.792
Ganancias Operativas 470.584
Intereses -76.650
Beneficios antes de impuestos (EBIT) 393.934
Impuesto a las Ganancias -133.938
Beneficio Neto 259.996
ESTADO DE RESULTADOS

Cuadro de
Resultados
Balance
Ingreso por Ventas Aumenta los activos
o disminuye los
pasivos
Gastos Disminuye los
activos o incrementa
los pasivos
Tabla 2- Cuadro de Resultados vs. Balance
Un incremento en las ventas, como se dijo, incrementará los activos o disminuirá
los pasivos. Una venta al contado, inmediatamente incrementará el efectivo
(cash), si fuese a crédito, primero incrementaría las “cuantas a cobrar” para
luego de un tiempo ser cobradas y convertidas en efectivo.
Existen casos donde se cobra un adelanto, es decir, se recibe el dinero antes de
entregar el producto; tan pronto el producto sea entregado, se disminuye el
pasivo que se había generado por el pago por adelantado por parte del cliente.
En otras palabras, no se registra la venta hasta tanto no sea entregado el
producto, a pesar de que el pago sí haya sido recibido.
Por otra parte, los gastos disminuyen los activos o incrementan los pasivos. Un
gasto, tal como salarios, puede disminuir el cash. El costo de la mercadería
vendida disminuye el inventario (activo), cuando el producto es vendido, su costo
es quitado del activo y cargado al pasivo.
Muchos gastos se imputan primero como cuentas a pagar (pasivo), las cuales
son pagadas con posterioridad.

Las relaciones e interconexiones entre los ingresos por ventas y gastos con sus
correspondientes activos y pasivos son medidos a través de ratios (relaciones)
las cuales se verán más adelante.
12.2. Evaluando el flujo de fondos – Cash Flow
Tabla 3 – Flujo de Fondos
Tabla 4 - Balance
La fórmula que resume este estado es la siguiente:
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 + 𝑜𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 − 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 𝑀𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠
Beneficio Neto
Cuentas a Cobrar (Clientes)
Inventario (Materiales)
Pagos adelantados
Cuentas a pagar (Proveedores)
Gastos Devengados
Impuesto a las ganancias (a pagar)
Depreciaciones
Incremento de deuda de corto plazo
Préstamos de largo plazo
Capital Social
Dividendos a accionistas
Incremento / disminución de flujo de caja durante el período
Compra de propiedades, plantas y equipos
Flujo de caja de actividades financieras
FLUJO DE CAJA
Cambios en activos y pasivos operacionales
Flujo de caja de ganancias operacionales
Flujo de caja de actividades de inversión
ACTIVOS
Corriente
año
Caja y bancos 256.663
Cuentas a cobrar 578.754
Inventarios 978.094
Gastos adelantados 117.176
Total activo corriente 1.930.687
Propiedades, plantas y equipos 1.986.450
Depreciaciones -452.140
Neto de depreciación 1.534.310
Total Activos 3.464.997
PASIVOS Y PATRIMONIO NETO
Cuentas a pagar 388.834
Gastos devengados 188.539
Impuesto a las ganancias 13.394
Deuda corto plazo 425.000
Total Pasivos Corriente 1.015.767
Préstamos de largo plazo 550.000
Total Pasivos 1.565.767
Patrimonio Neto
Capital Social 725.000
Ganancias retenidas 1.174.230
Total 1.899.230
Total Pasio más Patrimonio neto 3.464.997
BALANCE

Ecuación 1 – Flujo de Fondos
Las utilidades no necesariamente producen cash en igual monto dentro de un
mismo período del ejercicio. En el largo plazo, las utilidades generan cash, pero
hay un lapso de tiempo importante que trascurre para que dichas utilidades se
transformen realmente en cash.
El cuadro de flujos de fondos – Cash-Flow– como el de la figura anterior, es
como un resumen de dónde proviene y a dónde va ese dinero.
Es muy importante entender que, el Cash-Flow del corriente año, es diferente del
monto de las utilidades del año anterior.
El Cash-Flow proveniente de la ganancia es una fuente interna de cash. Un
negocio también obtiene dinero desde otras fuentes de financiamiento, tales
como préstamos a corto o largo plazo, o, inclusive, incrementos de capital por
parte de los accionistas.
Estas fuentes de financiamiento externo, son también informadas, de modo que
el informe muestre realmente de dónde provinieron esos fondos.
El cuadro de flujo de fondos informa el uso de efectivo, el cual generalmente
recae en tres tipos de categorías:
Dividendos (o ganancias a los accionistas)
Reducción de deuda, e
Inversiones de capital

12.3. Midiendo la salud Financiera de la empresa – El balance -
La hoja de balance, mostrada también en la figura anterior, muestra la “salud” del
estado financiero de la empresa. Ella presenta los activos, pasivos y patrimonio
neto de la misma.
Los activos son las fuentes económicas usadas por la empresa. La empresa
debe obtener el capital necesario para invertir en activos. Básicamente, dicho
capital proviene de dos fuentes:
Pasivos
Patrimonio Neto
Dicho esto, se puede plantear la ecuación básica del balance, a saber:
𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔
= 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝒔 + 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐 𝑵𝒆𝒕𝒐
Ecuación 2 - Balance
La hoja de balance es fundamentalmente diferente de las dos anteriores, Cuadro
de resultados y Flujo de Fondos, ya que estas dos últimas resumen el flujo
durante un período.
Mientras que el cuadro de resultados muestra el flujo entre los ingresos y
egresos, el Flujo de fondos muestra el incremento o disminución de fondos.
Activo Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
Activo No Corriente

Ambos arriban a una “línea final”, Utilidades Netas en el caso del cuadro de
resultados, y el Incremento o disminución neto de fondos en el caso del Flujo de
fondos.
Este tercer informe, el Balance, no tiene una “línea final”, sino justamente un
balance.
La hoja de balance muestra una posición que resume las finanzas en un
momento determinado. Estas posiciones en verdad cambian día a día, ya que
diariamente se tiene un flujo de actividades, ingresos y egresos.
La hoja de balance ofrece tres informaciones clave:
Cómo están siendo usados los activos.
Cómo están siendo distribuidos los pasivos.
La posición del Patrimonio Neto.
El balance siempre es estudiado en detalle por las entidades crediticias y
mismas los accionistas de la empresa.
En resumen, lo que miran es la salud financiera de la empresa, si se puede
continuar financiando sin inconvenientes, o, existe algún peligro de “banca-rota”
para la misma.
12.4. Presentación de Estados financieros en la Argentina
La forma del balance general, es la manera de exponer los saldos de las
cuentas, ordenada y sistemáticamente dentro del contexto de ese cuadro
contable. El mismo es el vehículo de información interna y externa de la posición
financiera de la empresa, para un determinado momento.16
La forma puede ser obligatoria o facultativa; la primera es llamada también forma
legal, en razón de que la fuerza de su aplicación emana de una ley.
16
Fuente especificada no válida.

En la argentina, existen formas legales de Balance General para ciertas
sociedades por acciones, para bancos, compañías de seguro, etc.
Las empresas que por su forma jurídica o por su actividad no tengan forma
obligatoria de presentación, pueden adoptar la que le resulte más acorde a su
organización y a los requerimientos de información contable. Se muestra a
continuación, aquellos formatos de presentación obligatoria.
Tabla 5 - Estado de Resultados y Balance
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas
(Costo de Ventas)
Ganacia Bruta
(Gastos Operativos)
Otros Ingresos
(Otros Gastos)
Ganancia Operaciones ordinarias
Resultados de Operaciones extraordinarias
Ganancias
(Pérdidas)
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio
Ajustes de Ejercicios Anteriores
Ganancias
(Pérdidas)
Impuestos a las Ganancias
Ganancia (Perdida) saldo final
ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Disponibilidades $ 300 Deudas comerc.
Créditos $ 300 Deudas soc. y fisc.
Inversión $ 200
Bienes de Cambio $ 1.500 $ 2.300
Activo No corriente Pasivo No corriente
Bienes de uso $ 2.400 Deudas financ.
Bienes inmater. $ 100 Previsiones
Cargos difereidos $ 200 $ 2.700
PATRIMONIO NETO
TOTAL $ 5.000 TOTAL

13. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento de la Empresa
Las empresas tienen muchos objetivos, algunos de ellos incompatibles. De ahí
surge la necesidad de no confundir los objetivos de las empresas con los
objetivos de los empresarios. Si despidiéramos as todos los gerentes para vaciar
la empresa de sus objetivos “subjetivos”, ¿Cuántos objetivos “objetivos”
quedarían? Sólo tres:
Supervivencia,
Rentabilidad y
Crecimiento.
Supervivencia rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el marco de
estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia general:
sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja
la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una de tipo capitalista, no hay
supervivencia posible sin rentabilidad.
A través de estos tres temas procuraremos diseñar un esquema global de la
estrategia empresarial. Sin dirección o liderazgo, estos tres fines se convierten
en objetivos organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos
perpetuarse (supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital, y mediante
el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la
esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia a
largo plazo.

13.1. Supervivencia
La primera obligación de un gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organización de la cual es responsable.
El problema surge cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia
amenazan a la organización.
El producto
Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único
producto. Dura lo que dura el producto.
La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente
previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la
moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la innovación de la
competencia, etc. En general, se puede decir que una empresa que dedica sus
esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo
plazo que una empresa que se diversifica.
El mercado
Cualquier cambio inesperado en la demanda amenaza la supervivencia de la
empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae a la competencia
y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisi de capital de trabajo.
Inversamente, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural
(recesión) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitución,
desaparición de las necesidades a las cuales respondía el
Producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su
supervivencia.
La tecnología

Un atraso o un avance tecnológico perjudican por igual a la supervivencia de la
empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a la
vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de mortalidad de las empresas.
Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan, a causa de haber
llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para
recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora
tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo,
inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de
producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una
patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.
La competencia
Los costos de los factores varían de país en país. En determinado momento, los
costos de los factores de producción favorecen a los productores de un país.
Posteriormente, los productores de los otros países se vuelven competitivos
como consecuencia de la evolución económica o monetaria.
Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia
industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita.
El capital
Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la
supervivencia de la empresa:
La subcapitalización, que tiene como corolario el hiper-endeudamiento, arrastra
a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con
deuda a corto plazo.
La falta de capital de trabajo, amenaza la supervivencia de la empresa en los
sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con la competencia, sus
márgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acentúa

El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica
de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad
intrínseca superior al costo de capital
La desavenencias entre accionistas, accionistas con objetivos divergentes
pueden bloquear las decisiones de inversión
El personal
Muchas veces hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos de
personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades provienen, en parte, del
personal mismo, o bien porque se opone a cualquier reforma o bien porque
exige demasiado. En ambos casos, la falta de discernimiento y el espíritu de
obstrucción sistemática, en algunas ocasiones exacerbados por la pasión
política, amenazan la supervivencia no sólo de la empresa sino del empleado
que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo.
A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene agregar
la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente.
Amenazadas por todos lados, muchas empresas logran sobrevivir gracias a la
imaginación y al ingenio de sus dirigentes. Por el contrario, en ausencia de
problemas reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a
la empresa que hacen peligrar su supervivencia.
Estrategias de Supervivencia
Cuando se intenta descubrir el origen de los inconvenientes de las empresas con
riesgo de supervivencia, a menudo el problema se sitúa a nivel de la estrategia:
la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo; por
ejemplo desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo

una amenaza. Este problema de origen estratégico repercute primero sobre las
estructuras y después sobre las personas
Ante este escenario el gerente general debe hacer un diagnóstico de los factores
de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción:
Una acción de redespliegue
Una acción de refuerzo
Una acción política

Ilustración 68 - Modos Estratégicos de Supervivencia
Mediante una acción de refuerzo, la empresa en peligro busca atenuar las
causas de sus debilidades, por medio del redespliegue hacia otros productos o

mercados intenta escapar de esas causas; y ejerce presión política sobre los
organismos profesionales y sobre organismos públicos tratando de obtener una
protección más o menos durable.
Refuerzo, redespliegue y acción política constituyen los tres pilares de la
estrategia de supervivencia. En el siguiente cuadro se muestran ejemplos de
cada una de estas acciones para los diferentes factores de supervivencia de la
empresa.
El caso de la pequeña y mediana empresa
En esta unidad hemos abordado el tema de la supervivencia en general. Sin
embargo hay que reconocer que este problema surge ocasionalmente en la gran
empresa, mientras que siempre está presente en la pequeña y mediana
empresa. Generalmente, la pequeña y la mediana empresa arrancan con un
producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los nuevos productos fracasan y
arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.
Cuando el entorno no las pone en peligro, las pequeñas o medianas empresas
se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflicto de
personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. Tarde o temprano
se enfrentan a una o a varias de las siete crisis.
1. CRISIS DE LANZAMIENTO
- Impericia de los dirigentes
- Sistema de información inadecuado
- Subcapitalización.
2. CRISIS DE LIQUIDEZ
- Aumento de las inversiones ligado al crecimiento
- Endeudamiento exagerado para compensar
la subcapitalización.

- Mala planificación de la tesorería
3. CRISIS DE DELEGACION
- Concentración de la información y del poder
- Falta de personal de nivel intermedio
- Aumento del personal
- Diversificación de las operaciones
4. CRISIS DE LIDERAZGO
- El gerente general percibe a la empresa como una continuación de si
mismo.
- El gerente general no escucha a los demás
- El gerente general no controla
5. CRISIS DE FINANCIAMIENTO
- Expansión rápida
- Límite de crédito de los proveedores
- Límite de crédito bancario
6. CRISIS DE PROSPERIDAD
- Complacencia
- Relajamiento
- Dividendos excesivos
7. CRISIS DE CONTINUIDAD
- Divergencias entre los accionistas
- Defunción del gerente general
- Impuesto de sucesión
- Desavenencias en el equipo dirigente

Hasta ahora hemos enumerado las diferentes crisis que pueden llevar al fracaso
a una PyME, pero ¿Cómo hacen estas empresas para sobrevivir o incluso
prosperar?
En la misma forma que se atribuyen los fracasos de la pequeña y mediana
empresa a la “mala administración”, se podría responder a la pregunta anterior
invocando a la suerte. Sin embargo, una estrategia superior fue en muchos
casos la razón del éxito. Una estrategia superior se funda en:
La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo
producto o servicio.
La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual la
empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas.
Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su
estrategia
La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las
modificaciones del medio ambiente, es decir, para revisar su estrategia.
13.2. Rentabilidad
A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables
desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia.
Se habla de rentabilidad y no de utilidad, dado que lograr utilidades no siempre
es rentable. La medida de utilidad de una empresa es un índice engañoso de su
desempeño global, debido a que no tiene en cuenta la cantidad de fondos
necesarios para la obtención de esas utilidades ni el tiempo necesario para
lograrlas.
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, en
dólares, etc., mientras que la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la
utilidad con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de
porcentaje.

Existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad:
La rentabilidad sobre ventas (R.O.S)
La rentabilidad económica (R.O.E.)
La rentabilidad financiera (R.O.A.)
La rentabilidad de un proyecto o de un producto. (R.O.I.)
La rentabilidad sobre ventas
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, es decir por la
relación entre las utilidades netas y las ventas netas.
En las próximas páginas, utilidad neta (π) significa la utilidad obtenida después
del pago de intereses e impuestos.
Ecuación 3 - ROS
El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa.
Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la
rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad
financiera también lo son. Es el primer índice del desempeño global de la
empresa que se debe observar. Este índice permite comparar el rendimiento de
varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su diferencia de tamaño o
de estructura financiera.

Ilustración 69 - ROS - Relaciones
¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras muy evidentes,
aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del
producto o disminuyendo su costo. La tabla anterior ilustra algunas acciones
para mejorar el margen sobre ventas de la empresa.
Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso que puede
ser evaluar el desempeño global de una empresa únicamente a partir de la
rentabilidad de las ventas. La disminución de la garantía y del servicio, por
ejemplo, puede mejorar la rentabilidad en de las ventas… pero se corre el
riesgo de producir un empobrecimiento en la imagen de la marca y de una
disminución de las ventas. Por resolver un problema a corto plazo, se crean
otros más graves, a largo plazo.
El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como único criterio de
comparación entre empresas que pertenecen a sectores diferentes. También
debemos tomar en cuenta que aunque se comparen empresas del mismo sector,
el margen sobre ventas no toma en consideración el capital utilizado. Una

empresa puede tener un margen de utilidad ligeramente inferior a otra pero
emplear mucho menos capital.
La rentabilidad económica
El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del gerente de
ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es el fideicomisario
de los montos que le confían para su custodia y su buena administración los
accionistas de la empresa. Estos fondos se invierten, es decir que de pasivos
pasan a ser activos dentro del proceso empresarial.
Ecuación 4 - ROA
El primer deber del gerente general es mantener la rentabilidad económica de la
empresa, es decir una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su
costo

La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del
activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo +
patrimonio)
La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas
por la tasa de rotación del activo.
Ilustración 70 - ROA - Relaciones

El esquema anterior, detalla la descomposición de factores que influyen en la
rentabilidad económica de la empresa.. A partir de este esquema se pueden
delinear dos grandes estrategias posibles para mejorar la rentabilidad económica
de una empresa: la mejora del margen de ventas al que ya nos referimos y la
mejora de la tasa de rotación del activo.
¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo? Disminuyendo los activos
necesarios para la obtención de unas ventas determinadas, o aumentando las
ventas en forma más que proporcional al incremento de los activos. El siguiente
cuadro resume las técnicas más utilizadas para mejorar la tasa de rotación del
activo.
Ecuación 5 Tasa de Rotación del Activo
La disminución de los activos no es la panacea para mejorar la actividad
económica de la empresa; es importante, además que esta disminución de
activos no cause una disminución proporcional de las ventas y de las utilidades,
pues, en este caso, no mejorarían ni la rotación ni el margen.
En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total. Es
conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente disminuyan en
la misma proporción; de lo contrario, la empresa estaría cambiando su estructura
de capital y, por consiguiente, modificando su rentabilidad financiera.

La tasa de rentabilidad sobre el activo es el índice más fiable del desempeño
económico intrínseco de la empresa.
La rentabilidad financiera
La afirmación anterior es cierta desde el punto de vista del administrador de la
empresa, garante de los activos que él administra. Sin embargo, desde el punto
de vista del accionista, prevalece ante todo la rentabilidad de su capital, es decir,
la relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad
financiera de la empresa.
Ecuación 6 - ROE
D/E es la tasa de endeudamiento de la empresa. (1+D/E) es la relación entre el
activo total y el patrimonio o apalancamiento financiero.
¿Cómo aumentar la tasa de rentabilidad del patrimonio?

Aumentando la rentabilidad económica (es la forma más sana y duradera) o
incrementando el apalancamiento financiero, es decir recurriendo cada vez más
al endeudamiento, maniobra peligrosa pues aumenta el riesgo financiero de la
empresa.
Ecuación 7 - Relación ROE vs. ROA
Como mejorar la rentabilidad financiera
Rentabilidad sobre la Inversión (proyecto ó producto)

La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación entre la
utilidad (proyectada o real) y la inversión necesaria para llevar a cabo el
proyecto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la inversión.
Ecuación 8 - ROI
Se dice que la tasa de rentabilidad de la inversión es el resultado de multiplicar
el margen de ventas por la tasa de rotación de la inversión- Se puede entonces
mejorar ri de tres maneras: aumentando el margen, acelerando la rotación de la
inversión o combinando las dos.
Cuando se habla de rentabilidad, lo importante es saber cuál rentabilidad. Cada
medida de rentabilidad es apropiada para una situación determinada. El gerente
de marketing, deseoso de medir la eficacia del servicio comercial medirá el
R.O.S., el gerente general que quiera medir la evolución del desempeño de la
administración global examinará el R.O.A., el gerente de proyecto basará sus
requerimientos presupuestales en un R.O.I. atractivo, por su parte, el accionista
analizará el R.O.E.
13.3. Crecimiento
Crecimiento absoluto y relativo.

En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante
distinguir dos tipos de tasa de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la
tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de una empresa o el
crecimiento de su nómina son ejemplos de tasas de crecimiento absoluto. Miden
el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre el período t y el
período t+1. Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de
crecimiento entre dos competidores, o entre un competidor y una norma. Se dirá,
por ejemplo que un competidor tiene una tasa de penetración de mercado 10%
superior que la de otro. Se trata entonces de una tasa relativa. Los cambios en
las tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de
competencia entre las empresas.
Crecimiento interno y crecimiento externo
La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un elemento
provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos están
interconectados, por eso a veces se oye hablar de espirales de crecimiento. La
figura siguiente muestra la interacción que hay entre los crecimientos: el
incremento en las ventas produce normalmente el aumento del capital de
trabajo, y, por lo tano, de las inversiones en nuevos activos que permitirán
aumentar las ventas, y así proseguir el espiral.
A continuación se describe la espiral del crecimiento interno de la empresa, es
decir, el crecimiento obtenido por la reinversión de los recursos disponibles en la
empresa.

Ilustración 71 - Espiral de Crecimiento
Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea por la explotación de los
productos-mercado actuales de la firma, o bien por la diversificación en nuevos
productos o mercados. El crecimiento interno refleja a la vez el potencial del
mercado de la firma y la capacidad de ésta para aprovecharlo.
Crecimiento sostenible
El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por la
evolución de la demanda. Para que el ciclo de vida de la empresa no dependa
del ciclo de vida de un producto, las empresas se diversifican, con la esperanza
de que todos los productos-mercados no decaigan al mismo tiempo.
De todas maneras, el crecimiento con diversificación también se ve dificultado
por obtener nuevo patrimonio o nueva deuda, por la existencia de compañías por
adquirir, y, más que todo, por los problemas de control, organizacionales y
humanos, planteados por un crecimiento rápido. El crecimiento es seguramente
una fuente de rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la
empresa que no sea capaz de controlarlo. La estrategia de la empresa consiste,

desde luego, en buscar un ritmo de crecimiento compatible con su capacidad de
financiamiento y con el control del crecimiento.
Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez por factores
humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento
sostenible).
Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las
ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento
sostenible no es forzosamente realizable, porque podría ser
organizacionalmente incontrolable o sobrepasar las oportunidades ofrecidas en
el mercado.
Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las
tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio.
De hecho, para que la empresa mantenga su participación en el mercado, tiene
que crecer al ritmo de la demanda A su vez, a largo plazo no hay crecimiento
posible de las ventas sin incremento proporcional del activo, aumentando, en
principio, el capital de trabajo y luego los activos fijos de la mano del aumento
de la capacidad de producción.
.

14. Implementación y Control
La fase de la implementación es clave. Es mucho más simple decir que
hacer.
Implementar la estrategia es el acto de colocarlas en acción. Es la capacidad
de gerenciar personas y recursos para alcanzar los objetivos anteriormente
trazados.
Esta etapa es tan importante que, a pesar de que se haya formulado una
excelente estrategia, una mala implementación podría ponerla en riesgo.
Véase en la siguiente figura las combinaciones e influencias entre la
formulación e implementación de la estrategia.
Ilustración 72 - Implementación de la Estrategia17
Es justamente durante la implementación, cuando se identifica la capacidad
de un gestor de hacer que las cosas sucedan.
17
Fuente especificada no válida.
Implementación de la Estrategia.
PLAN DE
ACCIÓN
FRUSTRACIÓN
VISIÓN COMPETENCIAS INCENTIVOS RECURSOS
DIFICULTADES DE
IMPLEMENTACIÓN
VISIÓN COMPETENCIAS INCENTIVOS
PLAN DE
ACCIÓN
ANSIEDAD
VISIÓN COMPETENCIAS RECURSOS
PLAN DE
ACCIÓN
CAMBIOS
GRADUALES
VISIÓN INCENTIVOS RECURSOS
PLAN DE
ACCIÓN
ÉXITO
COMPETENCIAS INCENTIVOS RECURSOS
PLAN DE
ACCIÓN
CONFUSIÓN
VISIÓN COMPETENCIAS INCENTIVOS RECURSOS

Ilustración 73 - Formulación e Implementación de la Estrategia
Podría mencionarse las diferencias más importantes entre las fases de la
formulación y la implementación de un plan de negocios.
Véase un resumen en el siguiente cuadro:
FORMULACIÓN DEL PLAN IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
Es posicionar las fuerzas antes de la
acción.
Es manejar las fuerzas durante la acción.
Se enfoca en la eficacia. Se enfoca en la efectividad.
Es inicialmente un proceso intelectual. Es inicialmente un proceso operacional.
Requiere intuición y habilidades analíticas. Requiere motivación y liderazgo.
Requiere coordinación entre unos pocos
colaboradores.
Requiere coordinación entre muchas
personas.
Tabla 6 - Diferencia entre la formulación e implementación del Plan

La etapa de formulación de los planes de negocios no varía mucho para las
pequeñas, medianas o grandes empresas. Sin embargo, la fase de
implementación difiere sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños
de organizaciones.
La implementación del plan requiere acciones tales como redefinición de
regiones, creación de nuevos departamentos o divisiones, apertura o cierre de
oficinas, reclutamiento de personal, cambios de la organización, políticas de
precios y tantas otras tareas difícil de enumerar.
Este tipo de actividades, difiere por ejemplo, de entre manufactura, servicios,
y gobierno.
En todas, pero más aún en organizaciones menores, la implementación de los
planes requiere un desplazamiento de las responsabilidades desde los
estrategas a los Gerentes y Jefes de áreas.
Los problemas de la implementación pueden acentuarse más aún si este
traslado del plan desde su formulación a su ejecución toma por sorpresa a los
Gerentes y Jefes que no han participado del desarrollo del mismo. Es por eso
que se recomienda que tanto los Gerentes como Jefes participen activamente
en el desarrollo del plan.
Organización, instrumentación y control
Consiste en organizar los recursos, así como en implantar y controlar el
plan.
La empresa requiere de retroalimentación y procedimientos de control.
Pueden distinguirse 3 tipos de control: control anual, control de rentabilidad y
control estratégico.
 Control del Plan Anual. Es la función que se lleva a cabo a fin de
asegurar que la empresa está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas
que se hubieran fijado.

 Control de la rentabilidad. Es la actividad que consiste en medir o
cuantificar la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales
comerciales y tamaños de los pedidos.
 Control Estratégico. Es aquella actividad consistente en evaluar si
la estrategia de Marketing de la compañía aún es adecuada para las
condiciones del mercado.
Por todo lo antedicho, es que se comenzará a evaluar cada fase y tipo de
control dentro de una organización.
…………………………………………………………………………………………
…
14.1. Control de desempeño
La planificación y el control son tratados cada vez más como un sistema
interrelacionado. Junto con técnicas para el control parcial, se han
desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño general de una
empresa, o una división integrada o proyecto de ella, contra las metas totales.
El desempeño es, teóricamente, una variable de múltiples dimensiones que
expresa el grado de éxito o fracaso de una entidad en relación a otra o a sí
misma en un momento anterior.
Los indicadores de desempeño logístico permitirán conocer cómo la empresa
monitorea y controla sus sistemas.
Cuanto más amplio y completo sea el conjunto de indicadores de desempeño,
mejor será el proceso de monitoreo y control, y, consecuentemente, mayor la
capacidad de responder a los desafíos de un ambiente competitivo.

Esos indicadores se pueden clasificar de la siguiente manera18:
 Costos
Conjunto de indicadores en dos abordajes, costo total, orientado para el
análisis del sistema logístico como un todo, y costo de los componentes,
orientado al análisis funcional de las actividades logísticas.
 Activos
Medida de desempeño de los activos de la empresa.
 Productividad
Es decir salidas sobre entradas de un dado proceso de transformación.
 Calidad
Se refiere a las características intrínsecas del producto o servicio.
 Benchmarking
Se refiere al proceso gerencial utilizado para monitorear y medir el
desempeño propio en relación a la competencia.
Métricas o Indicadores de Desempeño
Los indicadores de desempeño son patrones, no necesariamente expresados
en formas matemáticas.
Estos patrones permiten cuantificar, medir y evaluar, en términos cualitativos y
/ o cuantitativos, la eficiencia, eficacia y efectividad de un proceso generador
de un producto o servicio.
Lista de Indicadores para evaluar el desempeño de un Proceso Logístico,
podría incluir entre otros:
18
Gestión de la Cadena de Abastecimiento, Simoes Gomes

COSTO:
 Unitario.
 Como porcentual de ventas.
 De transporte.
 Almacenamiento.
 Administrativo.
 Procesamiento de pedidos.
 De personal directo.
ACTIVOS:
 Rotación de stock
 Costo de mantenimiento de stock
 Nivel de stock
 Retorno sobre los activos (ROA)
 Retorno sobre la inversión (ROI)
CALIDAD:
 Frecuencia de fallas.
 Costo de fallas.
 Cantidad de devoluciones de productos.
 Costo de las devoluciones.
PRODUCTIVIDAD:
 Unidades transportadas por empleado.
 Programas de metas.
 Costo de mano de obra por unidad.
 Cantidad de pedidos por empleado.
 Índice de productividad.
 Pedidos por representante de ventas
 Análisis comparativos con patrones históricos.
BENCHMARKING:
 Costos logísticos.

 Desempeño de los activos.
 Servicio al cliente.
 Productividad.
 Calidad.
 Estrategia logística.
 Adopción de tecnología.
 Operaciones de transporte.
 Operaciones de almacenaje.
 Operaciones de procesamiento de pedidos.
SERVICIO AL CLIENTE:
 Porcentaje de cantidades entregadas del total de pedidos.
 Faltantes de productos.
 Errores en las entregas.
 Pedidos entregados en tiempo y forma.
 Encuestas de satisfacción de clientes.
 Pedidos pendientes
 Tiempo de ciclo de pedidos.
 Retroalimentación al cliente.
…………………………………………………………………………………………
…

14.2. Presupuesto como dispositivo de Control
Una de las herramientas más difundidas para el control empresarial es el
presupuesto, también conocido como “Plan de Utilidades”.
Si bien en negocios ya establecidos, se presupuesta con sumo cuidado, los
empresarios que dirigen nuevos proyectos están más enfocados en su flujo
de caja, o efectivo.
El control de flujo de caja en financiamiento, operaciones e inversión, están
siempre en la mente del empresario mientras proyecta la estrategia de su
compañía para el crecimiento en corto y largo plazo.
Si bien los presupuestos son usados para planeación y control,
desafortunadamente, algunos programas de control presupuestario son
demasiado completos y detallados para esos fines, y a veces, hasta
demasiados costosos.
Es por ello, que se diferencian los presupuestos contables de los gerenciales.
Estos últimos, buscan más bien la practicidad y el dinamismo para un buen
control diario, enfocándose primordialmente en los puntos críticos para el
negocio19.
Otro de los problemas habituales, es que los presupuestos contables no
siempre están observando aspectos que sí son de interés para el empresario.
¿Cuánto se está invirtiendo en investigación y desarrollo?, ¿cómo está
evolucionando la participación de mercado de la empresa? Éstas y otras
preguntas no siempre encuentran respuesta en el presupuesto tradicional.
19
Opinión de Sergio Salimbeni

14.3. Asignación de presupuestos Base Cero
Un tipo de asignación de presupuesto es el de “Asignación de presupuestos
base cero”. La idea detrás de esta técnica es dividir los programas de la
empresa en “paquetes” compuestos de metas, actividades y recursos
necesarios y luego calcular los costos de cada uno de dichos paquetes
partiendo de la nada, es decir, de cero.
Al comenzar el presupuesto de cada paquete de la base cero, sus
elaboradores calculan los costos de la nada para cada período del
presupuesto; con esto, se evita la tendencia común en la elaboración de
presupuestos de sólo buscar los cambios de un período anterior.
En general, esta técnica ha sido aplicada a las llamadas áreas de soporte,
más que a las áreas de producción real, bajo la suposición de que hay lugar
para la discreción en gastos en la mayoría de los programas en áreas como
marketing, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas.
Los diversos programas que se consideran deseables, son costeados y
revisados en términos de sus beneficios para la empresa y luego clasificados
de acuerdo con esos beneficios y seleccionado con base en qué paquete
rendirá el beneficio deseado.
La ventaja principal de esta técnica, es que el hecho de que obliga a laos
administradores a planear cada paquete del programa partiendo de la nada.
Conforme lo hacen los administradores, revisan los programas establecidos y
sus costos en su totalidad, junto a los programas más nuevos.
14.4. Control de pérdidas y ganancias.
El estado de ingresos de una empresa como un todo sirve a importantes
propósitos de control, principalmente debido a que es útil para determinar los

factores inmediatos de ingresos o costos que representa el éxito o el fracaso.
Obviamente, si el primero es puesto en la forma de un pronóstico, el estado
de ingresos es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes
una oportunidad, antes de que las cosas ocurran, para influir en los ingresos
gastos y, en consecuencia, las utilidades.
Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias
Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las
utilidades y ya que éstas son un estándar definitivo contra el cual medir el
éxito, muchas compañías utilizan el estado de ingresos para el control
divisional o departamental. Dado que es un estado de todos los ingresos y
gastos de un período determinado, es un verdadero resumen de las
operaciones del negocio.
Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos de
la empresa, se basa en la premisa de que si el propósito de todo el negocio
tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito.
De esta manera, la habilidad de una de las partes de obtener una utilidad
esperada, se vuelve en un estándar para medir su desempeño.
Se ve en la siguiente ilustración, un cuadro de pérdidas y ganancias de uso
gerencial.

Ilustración 74 - Cuadro de Resultados
Este tipo de cuadro de resultados, simple y práctico, puede ser usado no sólo
en la etapa de presupuestación, sino como control mensual para evaluar los
posibles desvíos y corregirlos lo más rápidamente posible.
Normalmente, estas planillas están automatizadas y acompañadas por
gráficos de fácil lectura, justamente, para analizar en forma rápida el
desempeño de la empresa respecto de lo planificado.
Account OCT NOV DIC
2010 2010 2010
10 11 12
Actual Actual Actual
10 Sales Revenue VEN 31.267 11.476 11.746
11 Cost of Good Sold Expense COV 7.294 6.668 8.684
12 GROSS MARGIN GM 23.974 4.808 3.061
13 Comissions CMS 137 0 0
14
Variable Operating Expenses. Sale-volumen
Dirven, Sales-revenue Driven OFV 0 230 288
15 CONTRIBUTION MARGIN CM 23.837 4.578 2.773
16 Liceses, Fees LCF 0 0 0
17 Personel Training Cost ENT 0 0 0
18 Marketing MKT 0 0 0
19 Professional, Legal SPR 600 600 600
20 Telephones, Internet COM 307 260 893
21 Rep. & Travel expenses VIA 0 0 0
22 Office Expenses OFF 738 838 1.151
23 Bad Debt Expense BDE 0 0 0
24 FIX OPERATING EXPENSES OEX 1.644 1.698 2.644
25 Salaries SUE 0 0 0
26 Employees Taxes and Benefits CAS 0 0 0
27 Other employee benefits BEN 0 0 0
28 Contracted Labor CRL 0 0 0
29 TOTAL PERSONEL COST TPC 0 0 0
30 TOTAL OPERATING EXPENSES OPEX 1.644 1.698 2.644
31 OPERATING PROFIT O.P. 22.193 2.880 129
32 Sales Taxes: IVA IVA 0 0 405
33 Sales Taxes: IB IB 116 0 272
34 Sales Taxes: Otros Impuestos IMP 320 170 170
34 Bank & Financial Expenses, Interest &Taxes GAB 322 726 405
35 Non Operating (Income)/expense NOI 0 0 0
36 EARNINGS BEFORE INCOME TAX EBIT 21.435 1.983 -1.123
23.418 22.296
Line Income Statement $

Ilustración 75 - Gráficos a partir del Cuadro de Resultados
Limitaciones del Control de Pérdidas y Ganancias
El control de pérdidas y ganancias, sufre el costo de la contabilidad y
transacciones en papel que incluyen las transferencias inter-compañía de
costos e ingresos.
La duplicación de registros contables, los esfuerzos involucrados para asignar
los varios costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las
ventas, pueden hacer que este proceso sea bastante oneroso. Debido a ello,
es que hay que encontrar el óptimo entre la información requerida y el costo
de obtenerla.
Existen otros métodos de control, los cuales en general son complementarios
a este del de Pérdidas y ganancias. Entre ellos se pueden encontrar:
 Control por medio del rendimiento sobre la inversión.
 Control por gestión de proyectos (conforme las sugerencias del PMI20)
 Control a través del uso de un Cuadro de Control Integral (BSC21)
 Auditorías internas y / o externas
 Benchmarking
20
Project Management Institute
21
Balanced Scorecard
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
VEN
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Accumulated

14.5. Requisitos para controles efectivos
Los administradores siempre desean contar con un control efectivo,
actualizado, que le permita observar el desempeño de su empresa, y de ese
modo, poder realizar los ajustes pertinentes en caso de ser necesario.
La importancia de este sistema, radica en que dicha información debe
siempre estar disponible en tiempo y forma, ya que de nada serviría una
alerta tardía; no daría tiempo para ningún tipo de corrección.
Hay que tener en consideración que dichos controles deben ser diseñados de
acuerdo a las necesidades de cada empresa, y las preferencias de cada
administrador. Cada uno tiene sus propios estilos y formas de querer observar
y presentar los datos.
En verdad, si los controles han de funcionar, deben ser adaptados a los
planes y posiciones, a los administradores como individuos y sus
personalidades, y a las necesidades de eficiencia y efectividad.
Sugerencias:
 Adaptar los controles a los planes y puestos
 Adaptar los controles a los administradores individuales
 Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos
 Buscar objetividad de los controles
 Asegurar la flexibilidad de los controles
 Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización
 Lograr economía de controles
 Establecer controles que lleven a acciones correctivas
………………………………………………………………………………………

15. Desarrollo de políticas y aspectos sobresalientes a considerar
Marco para el análisis y evaluación de negocios
Para construir un marco referencial relacionado con el análisis y evaluación de
un negocio, es
necesario en primer instancia determinar el significado de los dos conceptos
anteriores y su relación
con otro que, desde un punto de vista personal se adecua más a ésta
circunstancia, en este sentido,
determinaremos el concepto negocio como un proyecto de inversión.
De acuerdo con lo anterior, es menester ahora, definir de manera concreta a que
se refiere un
proyecto; podemos decir de una forma general, que un proyecto es la búsqueda
de una solución
inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas,
una necesidad
humana. En esta formas, pueden existir diferentes ideas, inversiones de diverso
monto, tecnologías
y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las
necesidades del ser
humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación, alimentación, salud,
ambiente, cultura,
etcétera.
El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna
determinado monto de
capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un
servicio, útil al ser
humano o ala sociedad en general.
La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que éste sea, tiene por
objeto conocer su

rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver una
necesidad en forma
eficiente, segura y rentable. Sólo así es posible asignar los escasos recursos
económicos a la mejor
alternativa.
Si un proyecto de inversión (negocio) privado se diera a evaluar a dos grupos
multidisciplinarios
distintos, es seguro que sus resultados no serían iguales. Lo anterior se debe a
que conforme
avanza el estudio, las alternativas de selección son múltiples en el tamaño,
localización, tipo de
tecnología, organización, etcétera.
Por otro lado, un proyecto de inversión gubernamental evaluado por los mismos
grupos, tendría
resultados similares, es decir, el resultado de la evaluación en ambos casos no
depende
directamente del tipo de proyecto que se pretende poner en marcha, sino de
quién evalúa.
La evaluación, aunque es la fundamental del estudio, dado que es la base para
decidir sobre le
proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el
objetivo general del
proyecto. En el ámbito de la inversión privada, el objetivo principal no es
necesariamente obtener el
mayor rendimiento sobre la inversión. En los tiempos actuales de crisis, el
objetivo principal puede
ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado,
diversificar la producción,
aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital, entre muchos otros.
Por tanto, la realidad económica, política, social y cultural de la entidad donde se
piensa invertir,
marcará los criterios que se seguirán para realizar la evaluación adecuada, de
forma independiente

a la metodología utilizada. Los criterios y la evaluación son, por tanto, la parte
fundamental de toda
evaluación.
Proceso de preparación y evaluación de proyectos
Aunque cada estudio de inversión es único y distinto a todos los demás, la
metodología que se
aplica en cada uno de ellos tiene la particularidad de poder adaptarse a cualquier
proyecto. Las
áreas generales en las que se puede aplicar la metodología de la evaluación de
proyectos son:
Instalación de una planta totalmente nueva
Elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente
Ampliación de la capacidad instalada o creación de sucursales
Sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente
En algunas ocasiones, la técnicas de análisis empleadas en cada una de las
partes del estudio
sirven para hacer una serie de determinaciones, tales como mercado
insatisfecho, costos totales,
rendimiento de la inversión, procesos productivos, entre otros, éstas no
determinan por sí mismas la
toma de una decisión, teniendo en alguna ocasiones que hacerlo de forma
personal, lo anterior se
debe a la existencia de situaciones de tipo intangible, que no pueden ser
evaluadas por las
diferentes técnicas, ocasionando con ello la toma de decisiones con base en la
experiencia empírica
del o de los que dirigen el proyecto de inversión.
Estructura general de la evaluación de proyectos
1.2. Los estados financieros como marco de análisis
El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento
profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis
financiero que permiten

identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos.
Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los datos
financieros que se
obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de
decisiones. Su importancia
radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.
La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma
de decisiones a los
inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y
financiera de la
empresa.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al
responsable de préstamo o
el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre
inversión depende
de las circunstancias y del momento del mercado.
Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el análisis
de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:
1. La rentabilidad
2. El endeudamiento
3. La solvencia
4. La rotación
5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva
Sus técnicas de interpretación son 2:
El análisis y la comparación.
Objetivos de los estados financieros
El boletín B – 1 del IMPC1 nos índica que los estados financieros son medios de
comunicar
información y no son un fín, ya que no persiguen convencer al lector sobre cierto
punto de vista o de

la validez de una posición, y establece los siguientes objetivos de la información
financiera:
1. Informar sobre la situación financiera de una empresa a una fecha
determinada, así como
los resultados de sus operaciones y cambios por un periodo determinado. La
situación
financiera se informa por medio del balance general; los cambios de ésta,
mediante el
estado de flujo de efectiuvo, y los resultados de las operaciones por conducto del
estado de
resultados.
2. Dado que los requerimientos de información pueden ser muy diferentes según
las personas
interesadas, los estados financieros deber ser capaces de transmitir información
quer
satisfaga al usuario general de los mismos.
3. Puesto que son diversos los usuarios generales de la información, ya que
éstos comprenden
tanto accionistas como empleados, acreedores, el gobierno y la misma
administración de la
empresa: los estados financieros deben ser útiles para tomar decisiones de
inversión y de
crédito, medir la solvencia y liquidez de la compañía así como su capacidad para
generar
recursos y evaluar el origen y características de los recursos financieros, así
como su
rendimiento.
1 “Objetivos de los estados financieros”, en Principios de contabilidad
generalmente aceptados, IMPC, Boletín B – 1,
México, 1991, p.102.
4. Facilitar la información de un juicio acerca de la forma como se ha manejado
el negocio y

poder evaluar el trabajo de la administración, es decir, evaluar la forma como se
está
manejando:
a. La liquidez, es decir, la capacidad de la empresa para generar efectivo y hacer
frente a sus compromisos y obligaciones de corto plazo.
b. La rentabilidad, es decir, la generación de utilidades y la relación que éstas
deben
guardar con la inversión usada para generarlas.
c. El flujo de fondos
d. La capacidad financiera y de crecimiento así como las posibilidades de la
empresa
en el futuro. Esto se conoce como la solvencia del negocio.
Para poder tomar decisiones de carácter económico sobre la misma.
1.3 Análisis de estrategias
Según J. Fred Weston, el análisis financiero tradicional se ha centrado en las
cifras. El valor de este
enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para
diagnosticar los
aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.
Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben también considerar
las tendencias
estratégicas y económicas que la empresa debe conocer para lograr
sostenibilidad en el largo
plazo. Convirtiéndose así en un análisis estratégico porque además de identificar
las fortalezas y
debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del
entorno para diferenciar
sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla. Es
importante ubicar el
país o la región, dónde la empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo
concepto de riesgo
país, o grado de institucionalidad democrática que practique el estado de
derecho.

Otro enfoque moderno, es el denominado “modelo de análisis de la competencia
de las cinco
fuerzas de Porter”, el cual usan muchas industrias como un instrumento para
elaborar estrategias.
La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a
otra. Según Porter
esta competencia está compuesta por cinco fuerzas:
1. La rivalidad entre las empresas que compiten.
2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los consumidores.
Que agregado al análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), se
puede construir dos matrices adicionales:
1. La Matriz de Evaluación de los Factores Externos, y
2. La Matriz de Evaluación de los Factores Internos.
En resumen podemos decir, que el análisis de los estados financieros de una
empresa estará en
razón directa de la información disponible. Será estratégico incluyendo las cinco
fuerzas de Porter
(con su Matriz FODA, de Factores Externos e Internos),o simplemente de ratios
tradicionales. Y
dependiendo desde qué punto de vista interesa analizar a la organización.
1.4. Análisis contable y financiero
Análisis contable y financiero
Como consecuencia del proceso contable se obtiene una información que, de
manera sintética y
agregada, refleja la situación económico – financiera de la entidad en un
momento dado, y el
resultado de las operaciones realizadas en un determinado período. Se trata de
los estados
contables, o estados económico-financieros, o simplemente estados financieros.

Esta información debe ser útil para que los usuarios tomen sus decisiones
económicas de una
manera racional. Por ello la tarea del analista es, en cierta medida, inversa a la
realizada por el
contador. Debe interpretar los hechos contables, una vez agregados, y
resumidos en los estados
financieros, a fin de conocer la auténtica realidad económica, así como las
causas y probables
consecuencias de las acciones realizadas por la empresa.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el sistema de información contable
está sujeto a una serie
de reglas y convenciones que proporcionan una aparente imagen de "exactitud"
cuando la realidad
es mucho más compleja, y el analista debe conocerlas en profundidad para
valorar la "calidad" de
los datos que aparecen en los estados financieros. Así mismo, hay que recordar
que la situación
patrimonial de la empresa y el resultado del periodo reflejados en los estados
financieros no
pretenden ni reflejar el valor de la empresa, ni su capacidad de generar riqueza.
Estas son tareas
que se reservan a los analistas, para lo cual utilizarán además de la información
contable, cualquier
otro tipo de información a su alcance.
El análisis e interpretación de los estados financieros es el proceso mediante el
cual los diferentes
interesados en la marcha de una empresa podrán evaluar a la misma. Esto
implica realizar un
proceso de estudio de la empresa y de las variables macro y microeconómicas
que la afectan para
determinar los aspectos que la hacen una opción sólida y las posibilidades de
enfrentar situaciones
futuras adversas. Podemos dividir este proceso en tres etapas.

1. Selección de la información relevante, las herramientas que se van a utilizar,
los
factores a analizar y el tiempo que cubrirá el análisis.
2. Relación, es decir arreglo de la información para lograr relaciones
significativas entre
los datos que se analizan y,
3. Evaluación, mediante el estudio e interpretación de las relaciones efectuadas
para
llegar a establecer conclusiones que ayuden a la toma de decisiones.
Analizar e interpretar la información contenida en los estados financieros en
combinación con el
comportamiento de las variables económicas no implica llevar a acabo un
proceso único e invariable
y no nos lleva a una respuesta única e inmediata. El analista, dependiendo de
sus necesidades y de
la información disponible, realizará una selección y hará las relaciones
correspondientes pero ante
todo, necesita tener un conocimiento profundo, tanto de la información que
provee la contabilidad
como de las repercusiones de cambios en las variables económicas sobre la
situación de la
empresa; es necesario tener capacidad de juicio y posibilidad de hacer
conclusiones al final del
proceso.
Objetivos del análisis
Los objetivos que se cumplirán en el proceso de análisis van encaminados a
obtener guías de las
fuerzas y debilidades, que permitan evaluar las áreas bajo análisis y, finalmente,
fundamentar la
toma de decisiones.

16. Títulos de participación
4.1. Títulos de participación
De la sociedad anónima
Sociedad anónima es una forma de constitución legal de empresas y se compone
exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. La
denominación se
formará libremente, pero será distinta a la de cualquier otra sociedad y al emplearse
irá siempre
seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura “S.A.”.
Corresponde al grupo
de las sociedades capitalistas. (interesa fundamentalmente la aportación que se
hace para la
formación de capital social).
Constitución de la sociedad
Para proceder a la constitución de una sociedad anónima se requiere:
I. Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción
por lo
menos;
II. Que el capital social no sea menor de cincuenta millones de pesos y que esté
íntegramente
suscrito;
III. Que se exhiba en dinero en efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor
de cada
acción pagadera en numerario, y
IV. Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en
todo o en
parte, con bienes distintos del numerario.
La escritura constitutiva de la sociedad anónima deberá contener, los siguientes
datos:
1. La parte exhibida del capital social;
2. El número, valor nominal y naturaleza de la acciones en que se divide el capital
social,
salvo lo dispuesto en el segundo párrafo de la fracción IV del artículo 125
3. La forma y términos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones;
4. La participación en las utilidades concedidas a los fundadores;
5. El nombramiento de uno o varios comisarios;
6. Las facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus
deliberaciones, así como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las
disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de los socios.
Constitución por suscripción pública
La sociedad anónima puede constituirse por la comparecencia ante notario de las
personas que
otorguen la escritura social, o por suscripción pública.
Cuando la sociedad anónima haya de constituirse por suscripción pública, los
fundadores

redactarán y depositarán en el Registro Público de Comercio, un programa que
deberá contener
el proyecto de los estatutos, con los requisitos del artículo 6º, excepción hecha de
los
establecidos por las fracciones I y VI, primer párrafo, y con los del artículo 91,
exceptuando el
prevenido por la fracción V.
Cada suscripción se recogerá por duplicado en ejemplares del programa, y
contendrá:
1. El nombre, nacionalidad y domicilio del suscriptor;
2. El número, expresado con letras, de las acciones suscritas; su naturaleza y valor;
3. La forma y términos en que el suscriptor se obligue a pagar la primera exhibición;
4. Cuando las acciones hayan de pagarse con bienes distintos del numerario, la
determinación de éstos;
5. La forma de hacer la convocatoria para la Asamblea General Constitutiva y las
reglas
conforme a las cuales deba celebrarse;
6. La fecha de la suscripción, y
7. La declaración de que el suscriptor conoce y acepta el proyecto de los estatutos.
Los fundadores conservarán en su poder un ejemplar de la suscripción y entregarán
el duplicado
al suscriptor.
Los suscriptores depositarán en la institución de crédito designada al efecto por los
fundadores,
las cantidades que se hubieren obligado a exhibir en numerario, para que sean
recogidas por los
representantes de la sociedad una vez constituida.
Asamblea Constitutiva
Suscrito el capital social y hechas las exhibiciones legales, los fundadores, dentro
de un plazo de
quince días, publicarán la convocatoria para la reunión de la Asamblea General
Constitutiva, en
la forma prevista en el programa.
Dicha Asamblea se llama ”constitutiva” porque es una forma local de convocar a los
suscriptores
para que acuerden sobre el acto constitutivo.
La Asamblea General Constitutiva se ocupará:
1. De comprobar la existencia de la primera exhibición prevenida en el proyecto de
estatutos;
2. De examinar y en su caso aprobar el avalúo de los bienes distintos del numerario
que
uno o más socios se hubiesen obligado a aportar. Los suscriptores no tendrán
derecho a
voto con relación a sus respectivas aportaciones en especie;
3. De deliberar acerca de la participación que los fundadores se hubieren reservado
en las
utilidades; y
4. De hacer el nombramiento de los administradores y comisarios que hayan de
funcionar
durante el plazo señalado por los estatutos, con la designación de quiénes de los
primeros han de usar la firma social.

Aprobada por la Asamblea General la constitución de la sociedad, se procederá a la
protocolización y registro del acta de la junta y de los estatutos.
Fundadores
Son fundadores de una sociedad anónima:
1. Los mencionados en el artículo 92 (redactan y depositan en el Registro Público
de
Comercio, el programa que contiene los estatutos)
2. Los otorgantes del contrato constitutivo social.
Toda operación hecha por los fundadores de una sociedad anónima, con excepción
de las
necesarias para constituirla, será nula con respecto a la misma, si no fuere
aprobada por la
Asamblea General.
Los fundadores no pueden estipular a su favor ningún beneficio que menoscabe el
capital social,
ni en el acto de la constitución ni para lo por venir. Todo pacto en contrario es nulo.
Bonos Fundador
La participación concedida a los fundadores en las utilidades anuales no excederá
del diez por
ciento, ni podrá abarcar un período de más de diez años a partir de la constitución
de la
sociedad. Esta participación no podrá cubrirse sino después de haber pagado a los
accionistas
un dividendo del cinco por ciento sobre el valor exhibido de sus acciones. Para
acreditar esta
participación, se expedirán títulos especiales denominados “Bonos de Fundador”.
Los bonos de fundador no se computarán en el capital social, ni autorizarán a sus
tenedores
para participar en él a la disolución de la sociedad, ni para intervenir en su
administración. Sólo
confieren el derecho de percibir la participación en las utilidades que el bono
exprese y por el
tiempo que en el mismo se indique.
Los bonos de fundador deberán contener:
1. Nombre, nacionalidad y domicilio del fundador;
2. La expresión “bono de fundador” con caracteres visibles;
3. La denominación, domicilio, duración, capital de la sociedad y fecha de
constitución;
4. El número ordinal del bono y la indicación del número total de los bonos emitidos;
5. La participación que corresponda al bono en las utilidades y el tiempo durante el
cual
deba ser pagada;
6. Las indicaciones que conforme a las leyes deben contener las acciones por lo
que hace
a la nacionalidad de cualquier adquiriente del bono;
7. La firma autógrafa de los administradores que deben suscribir el documento
conforme a
los estatutos.
Los tenedores de bonos de fundador tendrán derecho al canje de sus títulos por
otros que

representen distintas participaciones, siempre que la participación total de los
nuevos bonos sea
idéntica a la de los canjeados.
Acciones
Definiciones
Las acciones son verdaderos títulos de crédito, se trata de documentos que
presumen la
existencia de los derechos literales, patrimoniales y autónomos que en ellos se
consiguen; y en función de la incorporación del derecho en el título, éste resulta
necesario para exigir los expresados derechos.
Es el titulo que representa una porción determinada del Capital Social, que da
derecho a
una parte proporcional en las ganancias y que participa en las pérdidas al solo
importe
del valor que expresa. Por lo tanto, su poseedor tiene un derecho patrimonial igual a
la
fracción de capital que representa, participando de todos los derechos y deberes
que le
son inherentes.
Generalidades
Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad anónima estarán
representadas
por títulos nominativos que servirán para acreditar y transmitir la calidad y los
derechos de socio,
y se regirán por las disposiciones relativas a valores literales, en lo que sea
compatible con su
naturaleza y no sea modificado por la presente Ley.
Las acciones serán de igual valor y conferirán iguales derechos, sin embargo, en el
contrato
social podrá estipularse que el capital se divida en varias clases de acciones con
derechos
especiales para cada clase.
Cada acción sólo tendrá derecho a un voto; pero en el contrato social podrá
pactarse que una
parte de las acciones tenga derecho de voto solamente en las Asambleas
Extraordinarias.
No podrán asignarse dividendos a las acciones ordinarias sin que antes se pague a
las de voto
limitando un dividendo de cinco por ciento. Cuando en algún ejercicio social no haya
dividendos
o sean inferiores a dicho cinco por ciento, se cubrirá éste en los años siguientes con
la prelación
indicada.
Al hacerse la liquidación de la sociedad, las acciones de voto limitado se
reembolsarán antes
que las ordinarias.
En el contrato social podrá pactarse que a las acciones de voto limitado se les fije
un dividendo
superior al de las acciones ordinarias.
Los tenedores de las acciones de voto limitado tendrán los derechos que esta ley
confiere a las

minorías para oponerse a las decisiones de las asambleas y para revisar el balance
y los libros
de la sociedad.
Cuando así lo prevenga el contrato social, podrán emitirse en favor de las personas
que presten
sus servicios a la sociedad, acciones especiales en las que figurarán las normas
respecto a la
forma, valor, inalienabilidad y demás condiciones particulares que les corresponda.
Se prohíbe a las sociedades anónimas emitir acciones por una suma menor de su
valor nominal.
Solamente serán liberadas las acciones cuyo valor esté totalmente cubierto y
aquellas que se
entreguen a los accionistas según acuerdo de la asamblea general extraordinaria,
como
resultado de la capitalización de primas sobre acciones o de otras aportaciones
previas de los
accionistas, así como de capitalización de utilidades retenidas o de reservas de
valuación o de
reevaluación.
Cuando se trate de capitalización de utilidades retenidas o de reservas de valuación
o de
reevaluación, las acciones deberán haber sido previamente reconocidas en estados
financieros
debidamente aprobados por la asamblea de accionistas.
Tratándose de reservas de valuación o de reevaluación, las acciones deberán estar
apoyadas en
avalúos efectuados por valuadores independientes autorizados por la Comisión
Nacional de
Valores, instituciones de crédito o corredores públicos titulados.
Las acciones cuyo valor no esté íntegramente pagado serán siempre nominativas.
La distribución de las utilidades y del capital social se hará en proporción al importe
exhibido de
las acciones.
Los suscriptores y adquirentes de acciones pagadoras serán responsables por el
importe
insoluto de la acción durante cinco años, contados desde la fecha del registro de
traspaso; pero
no podrá reclamarse el pago al enajenante sin que antes se haga excusión en los
bienes del
adquirente.
Cuando constare en las acciones el plazo en que deban pagarse las exhibiciones y
el monto de
éstas, transcurrido dicho plazo, la sociedad procederá a exigir judicialmente, en la
vía sumaria, el
pago de la exhibición, o bien a la venta de las acciones.
Cuando se decrete una exhibición cuyo plazo o monto no conste en las acciones,
deberá
hacerse una publicación, por lo menos 30 días antes de la fecha señalada para el
pago, en el
Periódico Oficial de la entidad federativa a que corresponda el domicilio de la
sociedad.

Transcurrido dicho plazo sin que se haya verificado la exhibición, la sociedad
procederá en los
términos del artículo anterior.
La venta de las acciones se hará por medio de corredor titulado y se extenderán
nuevos títulos o
nuevos certificados provisionales para sustituir a los anteriores.
El producto de la venta se aplicará al pago de la exhibición decretada, y si excediere
del importe
de ésta, se cubrirán también los gastos de la venta y los intereses legales sobre el
monto de la
exhibición. El remanente se entregará al antiguo accionista, si lo reclamare dentro
del plazo de
un año, contado a partir de la fecha de la venta.
Si en el plazo de un mes, a partir de la fecha en que debiera de hacerse el pago de
la exhibición,
no se hubiere iniciado la reclamación judicial o no hubiere sido posible vender las
acciones en un
precio que cubra el valor de la exhibición, se declararán extinguidas aquéllas y se
procederá a la
consiguiente reducción del capital social.
Cada acción es indivisible, y en consecuencia, cuando haya varios copropietarios de
una misma
acción, nombrarán un representante común, y si no se pusieren de acuerdo, el
nombramiento
será hecho por la autoridad judicial. El representante común no podrá enajenar o
gravar la
acción, sino de acuerdo con las disposiciones del derecho común en materia de
copropiedad.
En los estatutos se podrá establecer que las acciones, durante un período que no
exceda de tres
años, contados desde la fecha de la respectiva emisión, tengan derecho a intereses
no mayores
del nueve por ciento anual. En tal caso, el monto de estos intereses debe cargarse a
gastos
generales.
Los títulos representativos de las acciones deberán estar expedidos dentro de un
plazo que no
exceda de un año, contado a partir de la fecha del contrato social o de la
modificación de éste,
en que se formalice el aumento de capital. Mientras se entregan los títulos podrán
expedirse
certificados provisionales, que serán siempre nominativos y que deberán canjearse
por los
títulos, en su oportunidad.
Los duplicados del programa en que se hayan verificado las suscripciones se
canjearán por
títulos definitivos o certificados provisionales, dentro de un plazo que no excederá
de dos meses,
contado a partir de la fecha del contrato social. Los duplicados servirán como
certificados
provisionales o títulos definitivos, en los casos que esta Ley señala.

Los títulos de las acciones y los certificados provisionales deberán expresar:
1. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista;
2. La denominación, domicilio y duración de la sociedad;
3. La fecha de la constitución de la sociedad y los datos de su inscripción en el
Registro
Público de Comercio;
4. El importe del capital social, el número total y el valor nominal de las acciones.
5. Las exhibiciones que sobre el valor de la acción haya pagado el accionista, o la
indicación de ser liberada;
6. La serie y número de la acción o del certificado provisional, con indicación del
número
total de acciones que corresponda a la serie;
7. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la acción, y
en su
caso, a las limitaciones al derecho de voto, y
8. La firma autógrafa de los administradores que conforme al contrato social deban
suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsímil de dichos
administradores a
condición, en este último caso, de que se deposite el original de las firmas
respectivas
en el Registro Público de Comercio en que se haya registrado la Sociedad.
Si el capital se integra mediante diversas o sucesivas series de acciones, las
mencionas del
importe del capital social y del número de acciones se concretarán en cada emisión,
a los totales
que se alcancen con cada una de dichas series.
Cuando así lo prevenga el contrato social, podrá omitirse el valor nominal de las
acciones, en
cuyo caso se omitirá también el importe del capital social.
Los títulos de las acciones y los certificados provisionales podrán amparar una o
varias acciones.
Los títulos de las acciones llevarán adheridos cupones, que se desprenderán del
título y que se
entregarán a la sociedad contra el pago de dividendos o intereses. Los certificados
provisionales
podrán tener también cupones.
Las sociedades anónimas tendrán un registro de acciones que contendrá:
1. El nombre, la nacionalidad y el domicilio del accionista, y la indicación de las
acciones
que le pertenezcan, expresándose los números, series, clases y demás
particularidades;
2. La indicación de las exhibiciones que se efectúen;
3. Las transmisiones que se realicen en los términos que prescribe el artículo 129
La sociedad considerará como dueño de las acciones a quien aparezca inscrito
como tal en el
registro a que se refiere el artículo anterior. A este efecto, la sociedad deberá
inscribir en dicho
registro, a petición de cualquier titular, las transmisiones que se efectúen.
En el contrato social podrá pactarse que la transmisión de las acciones sólo se haga
con la

autorización del consejo de administración. El consejo podrá negar la autorización
designando
un comprador de las acciones al precio corriente en el mercado.
La transmisión de una acción que se efectúe por medio diverso del endoso deberá
anotarse en
el título de la acción.
Los accionistas tendrán derecho preferente, en proporción al número de sus
acciones, para
suscribir las que emitan en el caso de aumento del capital social. Este derecho
deberá
ejercitarse dentro de los quince días siguientes a la publicación, en el Periódico
Oficial del
domicilio de la sociedad, del acuerdo de la Asamblea sobre el aumento del capital
social.
No podrán emitirse nuevas acciones, sino hasta que las precedentes hayan sido
íntegramente
pagadas.
Se prohíbe a las sociedades anónimas adquirir sus propias acciones, salvo por
adjudicación
judicial, en pago de créditos de la sociedad. En tal caso, la sociedad venderá las
acciones dentro
de tres meses, a partir de la fecha en que legalmente pueda disponer de ellas; y si
no lo hiciere
en ese plazo, las acciones quedarán extinguidas y se procederá a la consiguiente
reducción del
capital. En tanto pertenezcan las acciones a la sociedad, no podrán ser
representadas en las
asambleas de accionistas.
En el caso de reducción del capital social mediante reembolso a los accionistas, la
designación
de las acciones que hayan de nulificarse se hará por sorteo ante Notario o Corredor
titulado.
Para la amortización de acciones con utilidades repartibles, cuando el contrato
social la autorice,
se observarán las siguientes reglas:
1. La amortización deberá ser decretada por la Asamblea General de Accionistas;
2. Sólo podrán amortizarse acciones íntegramente pagadas;
3. La adquisición de acciones para amortizarlas se hará en bolsa; pero si el contrato
social
o el acuerdo de la Asamblea General fijaren un precio determinado, las acciones
amortizadas se designarán por sorteo ante Notario o Corredor titulado. El resultado
del
sorteo deberá publicarse por una sola vez en el “Periódico Oficial” de la entidad
federativa del domicilio de la sociedad;
4. Los títulos de las acciones amortizadas quedarán anulados y en su lugar podrán
emitirse
acciones de goce, cuando así lo prevenga expresamente el contrato social;
5. La sociedad conservará a disposición de los tenedores de las acciones
amortizadas, por
el término de un año, contado a partir de la fecha de la publicación a que se refiere
la

fracción III, el precio de las acciones sorteadas y, en su caso, las acciones de goce.
Si
vencido este plazo no se hubieren presentado los tenedores de las acciones
amortizadas a recoger su precio y las acciones de goce, aquél se aplicará a la
sociedad
y éstas quedarán anuladas.
Las acciones de goce tendrán derecho a las utilidades líquidas, después de que se
haya pagado
a las acciones no reembolsables el dividendo señalado en el contrato social. El
mismo contrato
podrá también conceder el derecho de voto a las acciones de goce.
En caso de liquidación, las acciones de goce concurrirán con las no reembolsadas,
en el reparto
del haber social, después de que éstas hayan sido íntegramente cubiertas, salvo
que en el
contrato social se establezca un criterio diverso para el reparto del excedente.
Los Consejeros y Directores que hayan autorizado la adquisición de acciones en
contravención a
lo dispuesto en el artículo 134, irán personal y solidariamente responsables de los
daños y
perjuicios que se causen a la sociedad o a los acreedores de ésta.
En ningún caso podrán las sociedades anónimas hacer préstamos o anticipos sobre
sus propias
acciones.
Las acciones pagadas en todo o en parte mediante aportaciones en especie, deben
quedar
depositadas en la sociedad durante dos años. Si en este plazo aparece que el valor
de los
bienes es menor en un veinticinco por ciento del valor por el cual fueron aportados,
el accionista
está obligado a cubrir la diferencia a la sociedad, la que tendrá derecho preferente
respecto de
cualquier acreedor sobre el valor de las acciones depositadas.
Clasificación de las acciones.
Por su origen.
I. En numerario. porque indican que han sido o van a ser cubiertas íntegramente con
dinero
en efectivo. La Ley exige que al constituirse la sociedad las acciones en numerario
se
paguen cuando menos en un 20% de su valor nominal
II. En especie. Son aquellas cuyo valor se cubre con bienes distintos del numerario.
Las
acciones en especie deberán quedar íntegramente exhibidas al momento de
constituirse la
sociedad, por lo tanto, siempre serán liberadas. Por otra parte, en la escritura
constitutiva
deberá especificarse los bienes que se han aportado, el valor asignado y el criterio
seguido
para su valorización.
Por los derechos que confieren.
I. Ordinarias. Son las que confieren a sus tenedores iguales derechos y los mismos

deberes; es decir, sus titulares tendrán derecho al capital y utilidades, dentro de las
normas que fijen los estatutos
II. Preferentes. Se les denomina indistintamente acciones privilegiadas, preferentes
o de
prioridad. Toda acción tiene derecho a un voto; sin embargo, pueden emitirse
acciones de voto limitado y cuyos tenedores solamente podrán tener derecho a voto
en las asambleas extraordinarias en vista de que el derecho de voto se encuentra
definitivamente limitado. La Ley establece que dichos títulos conferirán mayores
derechos patrimoniales que las acciones ordinarias
Por su forma de pago.
I. Pagadoras. Son las que no han sido pagadas totalmente mientras se señala o se
vence el término de la exhibición. La aplicación de las utilidades se hará en
proporción al capital pagado.
II. Liberadas. Las acciones pagadoras se convierten en liberadas cuando se ha
cubierto
su valor total
Acciones con y sin valor Nominal.
I. Acciones con valor nominal. Las acciones pagadoras se convierten en liberadas
cuando se ha cubierto su valor total.
II. Acciones sin valor nominal. Son las que no mencionan el valor nominal del título
ni la
cuantía del capital social, expresando solamente el número total de acciones de la
sociedad
4.2. Políticas de crédito
El crédito flexibiliza los términos de una transacción (plazos, montos, tipo de interés,
etc)
facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfacción de venta tanto por
parte del
comerciante, como la necesidad de comprar por parte del consumidor, de acuerdo a
la
disponibilidad de pago que presenta.
Sujetos del crédito
Es la persona natural o jurídica que reúne los requisitos para ser evaluado y
posteriormente ser
favorecido con el otorgamiento de un crédito, en efectivo o venta de un artículo con
facilidades
de pago. Estos requisitos están comprendidos en la política de créditos de la
empresa que
otorga dicho crédito.
Objetivo básico del otorgamiento de un crédito
Desde el punto de vista empresarial, el establecer un sistema de créditos tiene
como objetivo
principal incrementar el volumen de las ventas mediante el otorgamiento de
facilidades de pago
al cliente, pudiendo ser este comerciante, industrial o publico consumidor que no
presente
disponibilidad para comparar bienes o servicios con dinero en efectivo y de esta
forma, cumplir
con el objetivo principal de la organización el cual es generar mayores ingresos y
rentabilidad
para la empresa.

Composición de los créditos:
Esta compuesto por:
Solicitante del Crédito (Clientes deudores )
Otorgante del Crédito ( Acreedores )
Documentos a cobrar: Facturas, letras, pagares; etc
Deudores Morosos
Garantías Reales o Prendarias
Tasa de Interés Pactada
Monto del Crédito
Plazos y modalidad de pago.
Clasificación de los Créditos
Existen una gran variedad en cuanto a clasificación y tipos de los créditos, en el
presente estudio
se tratara de agruparlos de tal manera que pueda ser de guía para las personas que
hagan uso
de este sistema de comercialización desde dos puntos de vista: CREDITOS
FORMALES E
INFORMALES.
Créditos Formales
Los créditos formales son todos aquellos créditos que tienen características
contractuales; en
que las partes contratantes se obligan mutuamente al cumplimiento del mismo. Es
decir este
crédito se formaliza por escrito entre ambas partes. Y los créditos informales,
aquellos que no
cuentan con estas características.
Entre los créditos formales tenemos:
Créditos de Consumo o Créditos Comerciales.- Son todos aquellos créditos
otorgados por las
empresas al publico en general en los términos señalados en el contrato de crédito.
Y que
son destinados a satisfacer las necesidades del público en general.
Créditos Empresariales.- Son todos aquellos créditos celebrados entre empresas
sean estas
de producción, de comercialización o de servicios para suministrase materias
primas,
insumos, suministros o para comprar productos y luego venderlos o para la
prestación o
adquisición de servicios, etc.
Créditos Bancarios.- Son todos aquellos créditos otorgados por las empresas del
sistema
financiero a las distintas empresas para invertir ya sea en activos fijos, aumentar la
producción, pagar deudas a sus acreedores, aumentar su ventas, aumentar sus
líneas de
productos, etc. Así como tambien a personas que necesitan recursos para financiar
sus
actividades sean estas personas naturales o jurídicas.
Clasificación de los Créditos Bancarios
Una entidad bancaria otorga dos tipos de Créditos bien definidos en función a la
naturaleza

jurídica de las operaciones de crédito y del contrato, que le implican riesgos
particulares. Esta
clasificación de los créditos es la siguiente:
1. Créditos o riesgos por caja.- Son créditos directos, colocaciones que efectúan los
intermediarios financieros que comprometen sus propios fondos. Contablemente
estas
operaciones que realizan los bancos se registran como colocaciones en sus estados
financieros, de tal forma que nos muestran al cierre de cada periodo el monto
puesto a
disposición del clientela del banco. Los principales créditos por caja son: Créditos en
Cuenta Corriente, Préstamos o Adelantos y Descuentos Bancarios.
2. Créditos o riesgos no por caja.- Son aquellos que no comprometen de manera
inmediata
los fondos de una entidad bancaria, porque no conlleva el apoyo de dinero en
efectivo a un
cliente. Contablemente estas operaciones son manejadas a través de las cuentas
Contingentes. Así el Manual de Contabilidad para Instituciones Financieras, las
describe
como aquellas cuentas que registran las operaciones en las que la obligación de la
entidad
(institución financiera), esta condicionada a que un evento se produzca o no;
dependiendo
de factores futuros imprevisibles. Operativamente se distinguen dos grupos de
operaciones:
Avales y Cartas Fianzas y los Créditos Documentarios.
Tipos de créditos.- Los créditos pueden ser de los siguientes tipos de acuerdo a:
I. Por su exigibilidad y plazos de pago
o Creditos a corto plazo
o Creditos a mediano plazo
o Creditos a largo plazo
Aquí se encuentran los créditos de consumo, los créditos de inversión, créditos
bancarios,
II. Por su origen
o Créditos por ventas
o Otros créditos
Créditos otorgados por operaciones propias del giro de negocio de una empresa,
por ejemplo:
los créditos comerciales.
III. Por su naturaleza
o Con garantía: El crédito con letra de cambio avalada.- Es un titulo valor que
garantiza el cumplimiento de la obligación. El crédito con letra simple no
avalada.- Es un titulo valor que carece de la seguridad que da el aval. Pagaré
crédito respaldado por pagaré.- Contrato de reconocimiento de deuda con
garantía solidaria para darle mayor solidez.
o Sin garantía, aquí se encuentran los créditos que se otorgan sin alguna garantía
de por medio solo con la buena reputación del cliente. Este tipo de crédito es
excepcional no es muy común en el mercado.
IV. Por su modalidad
o Modalidad directa.- Según el tipo de trato para lograr el crédito. Intervienen el
solicitante del crédito y la empresa que va a otorgar dicho crédito.

o Modalidad indirecta.- En este tipo de crédito interviene una tercera persona, es el
caso de los arrendamientos financieros, crédito documentario ( la carta de crédito ),
etc.
Administración de Créditos.
Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayoría de las empresas
encuentran que
es necesario ofrecer crédito. Las condiciones de crédito pueden variar entre campos
industriales
diferentes, pero las empresas dentro del mismo campo industrial generalmente
ofrecen
condiciones de crédito similares. Las ventas a crédito, que dan como resultado las
cuentas por
cobrar, normalmente incluyen condiciones de crédito que estipulan el pago en un
número
determinado de días. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el
periodo de
crédito, la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año;
en
consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes de la
empresa.
Toda empresa que otorga créditos a sus clientes a través de cualquiera de las
modalidades
descrita anteriormente deben contar con:
Departamentos de riesgos crediticios.
Este departamento debe perseguir los siguientes objetivos: que los riesgos de la
institución
financiera se mantengan en niveles razonables que permitan buena rentabilidad a la
misma; la
formación del personal en análisis de crédito permite dar solidez al momento de
emitir un criterio.
La principal función de los departamentos y/o áreas de riesgos crediticio es
determinar el riesgo
que significará para la institución otorgar un determinado crédito y para ello es
necesario conocer
a través de un análisis cuidadoso los estados financieros del cliente, análisis de los
diversos
puntos tanto cualitativos como cuantitativos que en conjunto permitirá tener una
mejor visión
sobre el cliente y la capacidad para poder pagar dicho crédito.
Objetivos y funciones del área o departamento de riesgos.
Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio, además que permitan
tener una
buena rentabilidad y permanencia del mismo.
Funciones:
Crear sistemas estándares de evaluación de créditos
Detectar aquellos créditos con riesgos superiores a lo normal para hacerles un
seguimiento mas minucioso.
Preparar análisis para futuros ejecutivos de cuentas
Políticas de Créditos.
Son todos los lineamientos técnicos que utiliza el gerente financiero de una
empresa, con la

finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La misma que
implica la
determinación de la selección de crédito, las normas de crédito y las condiciones de
crédito.
La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crédito a
un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo ocuparse de los estándares
de crédito
que establece, sino también de la utilización correcta de estos estándares al tomar
decisiones de
crédito. Deben desarrollarse fuentes adecuadas de información y métodos de
análisis de crédito.
Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la
administración exitosa
de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una buena
política de
créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos deficientes no producen
resultados
óptimos.
Principios Básicos de la Política Crediticia.
El tipo de cliente debe corresponder al mercado objetivo definido por la institución ya
que la
evaluación y administración es completamente distinta. El mercado objetivo debe al
menos
definir el tipo de clientes con los cuales va a operar, el riego que esta dispuesto a
aceptar, la
rentabilidad mínima con que se trabajará, el control y seguimiento que se tendrán
Salvo excepciones no debe otorgarse crédito a empresas sin fines de lucro, como
cooperativas,
clubes, etc.
Políticas Generales
Los analistas de crédito usan con frecuencia las cinco C del crédito para centrar su
análisis en
los aspectos principales de la solvencia de crédito de un solicitante.
Al respecto el Lawrence J. Gitman, en su libro "Fundamentos de Administración
Financiera "; las
describe de la siguiente manera:
1. Reputación (del inglés character): el registro del cumplimiento de las obligaciones
pasadas
del solicitante (financiero, contractual y moral). El historial de pagos anteriores, así
como
cualquier juicio legal resuelto o pendiente contra el solicitante, se utilizan para
evaluar su
reputación.
2. Capacidad: la posibilidad del solicitante para Reembolsar el crédito requerido. El
análisis de
los Estados Financieros, destacando sobre todo la liquidez y las razones de
endeudamiento, se lleva acabo para evaluar la capacidad del solicitante.
3. Capital: la solidez financiera del solicitante, que se refleja por su posición de
propietario. A

menudo, se realizan análisis de la deuda del solicitante, en relación con el capital
contable y
sus razones de rentabilidad, para evaluar su capital.
4. Garantía Colateral (del inglés collateral): la cantidad de activos que el solicitante
tiene
disponible para asegurar el crédito. Cuanto mayor sea la cantidad de activos
disponibles,
mayor será la oportunidad de que una empresa recupere sus fondos si el solicitante
no
cumple con los pagos. Una revisión del balance general del solicitante, el cálculo del
valor
de sus activos y cualquier demanda legal presentada contra el solicitante ayudan a
evaluar
su garantía colateral.
5. Condiciones: el ambiente de negocios y económico actual, así como cualquier
circunstancia
peculiar que afecte a alguna de las partes de la transacción de crédito. Por ejemplo
si la
empresa tiene un inventario excedente de los artículos que el solicitante desea
comprar a
crédito, estará dispuesta a vender en condiciones más favorables o a solicitantes
menos
solventes. El análisis de la situación económica y de negocios, así como el de las
circunstancias especiales que pudieran afectar al solicitante o a la empresa, se lleva
a cabo
para evaluar las condiciones.
El analista de crédito centra su atención, sobre todo, en las dos primeras C
(reputación y
capacidad); porque representan los requisitos básicos para la concesión del crédito.
Las tres
últimas (capital, garantía colateral y condiciones), son importantes para elaborar el
contrato de
crédito y tomas la decisión de crédito final, que depende de la experiencia y el
criterio del
analista de crédito.
Operatoria del Crédito
Debe existir una solicitud de intenciones en las que se especifique claramente los
requerimientos
del cliente (plazo, tipo de amortizaciones, periodos de gracia, valores residuales,
tasa de interés,
fondos, objeto, y la forma de pago ). Una vez aprobado el crédito es necesario
elaborar el
contrato correspondiente donde se establecerá claramente las obligaciones del
prestatario como
del ente financiero. Se deberá establecer el calendario de pago de las
amortizaciones.
Es necesario estar en completo seguimiento del crédito ya que la economía del
cliente es
bastante cambiante y tenemos que tener permanentemente información que nos
corroboren con
el crédito.

Aspectos necesarios en el análisis.
Seriedad
Simulación de capacidad de pago
Situación patrimonial
Garantías
Riesgo del Credito
Desde el punto de vista del crédito (riesgos que se pueden presentar ).
o Riesgo como viabilidad de retorno del crédito
o Riesgo como probabilidad de pérdida
o Riesgo país o del marco institucional
o Riesgo de sector
o Riesgo financiero
o Riesgo de mantenimiento de valor de la moneda vs. Precios
o Riesgos cambiarios (macroeconómicos –globales)
o Riesgo de fluctuaciones de las tasas de interés
o Riesgo de descalces de plazos
o Riesgo operacional
o Riesgo de mercado
o Riesgos tecnológico
o Riesgo de eficiencia (costos)
o Riesgos de abastecimiento
o Riesgo de cobranza
o Riesgo de dirección o capacidad gerencial
o Riesgo operacional especial
o Riesgo por otorgamiento de anticipos
o Sobregiros reiterados
o Solicitudes inusuales o excesivas
o Atrasos continuos en pago de capital e intereses
o Incumplimiento de contratos
Factores a Tener en Cuenta.
a. El gerente financiero debe de tener en cuenta los siguientes factores:
b. La reputación crediticia del cliente
c. Referencia de Crédito
d. Periodos de pago promedio
e. Persona natural (promedio de ingresos)
f. Persona Jurídica (Estados Financieros)
Estándares de Crédito.
Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo para conceder
crédito a un
cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crédito, referencias, periodos promedio
de pago y
ciertos índices financieros ofrecen una base cuantitativa para establecer y hacer
cumplir los
estándares de crédito. Al realizar el análisis de los estándares se deben tener en
cuenta una
serie de variables fundamentales como los gastos de oficina, inversión en cuentas
por cobrar, la
estimación de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa.
4.3. Plan de adquisiciones

El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en la edad
de piedra se
les ocurrió intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo
que nacen las
compras y las ventas.
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba a hablarse de la
administración de
materiales, hasta que después de 20 años la administración y control de compras
maduró.
En México, dicha administración era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo,
ya que el 90%
de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de coloca pedidos,
las
requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las áreas técnicas,
negociaciones ya
elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba
el llamado
departamento de compras.
Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos eran prácticas, no
contaban con
preparación en el manejo del área en la que se encontraban; las funciones que
realizaban
estaban completamente desligadas de la función de compras y, en general, la
organización de la
función misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control.
Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situación, por lo
que deciden
cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e
involucrarlos más en
otras funciones afines.
Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se preparara
mejor e
involucrarlos más sobre el área, resultó ser un verdadero desastre: los modelos
norteamericanos
de funciones, flujograma, y jerarquía mal aplicada, desenlazaron en departamentos
de
abastecimiento, aprovisionamiento, proveeduría, suministros, y hasta de
adquisiciones en
México. Todos ellos conforman la actividad misma de compras.
Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero.
Esta
descripción nos lleva al proceso administrativo; el departamento de compras lleva
un papel muy
importante dentro de la administración de operaciones, por lo que es necesario
introducirnos en
este tema.
Importancia
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial
de un
conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el
producto o servicio

de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto;
siendo
hasta aquí la definición usada por los libros especializados, y, la palabra
“correcto(a)”, se puede
sustituir por las de “adecuado”, “justo” y/o “preciso”.
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado
considerablemente y ha
pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones,
aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras
tantas como
control de inventarios y almacenes.
Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la
administración de
empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y
selección de
proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos
terminados),
luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el
acompañamiento de
dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en
términos de
mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o
mercancía.
Por lo anteriormente expuesto, quizá la definición antes usada en administración de
empresas
puede corresponder más bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento
proveeduría,
materiales, y las distintas actividades que emanan de la misma definición, puede a
través de la
división del trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos
agrupados
bajo un nombre más genérico y/o completo.
Se menciona la palabra “quizá”, pues la administración de empresas es dinámica y
los
conceptos varían de una compañía a otra.
Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas se relacionan entre sí y con
las de otros
departamentos, pero entre más sofisticada se va haciendo una función, más
subfunciones
aparecen y más complicado es definir a cada una de ellas. Por lo tanto, definiciones
válidas del
ayer, ya no lo son hoy.
Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en
toda la
actividad industrial, comercial y de servicios siendo éstas: la participación del
departamento de
compras en la obtención de utilidades, la fijación del precio de compra, la fijación del
precio de
venta, la operación eficiente de la inversión, y, los costos y sustitución de materiales.
Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades.

La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el
comercio es
uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una buena
compra.
Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si
estos son bajos,
podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se
obtendrá un
margen de utilidad mayor.
Fijación del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las
materias
primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo cual debe
haber ajuste
inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar, razón por
la cual el
comprador debe estar informado de la situación cambiaria de momento, con el
objeto de
garantizar que el precio cotizado sea respetado.
Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco
de la relación
peso-dólar afecta al producto comprado, debido a que el precio de venta del
material que se
pretende adquirir aumentará en proporción a la cantidad de materiales de
importación que lleve
en sí dicho producto; por ejemplo, si se compone de un 30% de material de
importación, el
comprador no aceptaría un aumento del 80%; por otra parte, en la negociación debe
considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda o
para las
transacciones comerciales.
Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales,
aun cuando
en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación, esto asegura
que el margen
de utilidad siempre sea el mismo para ellos.
La operación eficiente de la inversión.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales
adecuados y en
la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a
tiempo del
producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener
sólo el
inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de
seguridad
razonable y no caer en costos de almacenamiento que están constituidos por el
interés sobre la
inversión, la obsolescencia y los costos de espacio.
Costos y sustitución de materiales.
Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el
departamento

de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo
de la
habilidad del comprador.
Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la
experiencia del
personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que
se pueda
forzar una disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen,
por pagos al
contado y descuentos comerciales.
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de
compras está en
posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede
repercutir en
abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad.
Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos
múltiples, que
lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá
algo mejor;
por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y
sobre todo,
ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales
adecuados al
proceso, puedan ser aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese
cambio en función
de un ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un
producto de
línea con el proveedor y no una especialidad.
Administración del proceso de compras.
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar
verticalmente
debe administrar una función de compras.
Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry y Franklyn: “la
aplicación de
la planeación, organización ejecución y control por medio de los cuales se
administra un
gerente”, se estructura el proceso de la administración de compras.
Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del
departamento
que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la disponibilidad del
abasto y la
calidad de los proveedores. Por lo tanto, contiene también, planeación,
organización, dirección y
control.
Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las
cuales se verán a
continuación.
Planeación
Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender
forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr
los objetivos

de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma.
Pronóstico
“Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”.
El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de
experiencias de
años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en
todas las áreas
de las empresas; asimismo, nos indica el número de artículos o productos a fabricar
o a producir
en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada
para
satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un pronóstico de ventas, se
deben de
tomar en cuenta los siguientes factores:
Tipo de fruto.
Estadística de ventas de años anteriores.
Tipo de mercado al cual se dirige el producto.
Competencia directa o indirecta.
Calidad del artículo.
Precio.
Inflación.
Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de
ingeniería y de
control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o
artículos a
comprar, así como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitúan
pues, los
objetivos generales de un departamento de compras.
Objetivos generales y específicos de un departamento de compras.
Los objetivos generales de un departamento de compras son:
1. Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de
la
empresa.
2. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el
producto
controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad
adquisitiva
asegurada, y con cumplimiento honesto.
3. Desarrollar y administrar las compras.
4. Establecer proveedores bien evaluados.
5. Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de
nuevos
materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de
materiales o
artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución.
Los objetivos específicos de un departamento de compras son:
o Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para
alimentar
satisfactoriamente las necesidades de producción.
o Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
o Localizar nuevos materiales y productos.

o Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad
adecuada de los artículos.
o Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.
o Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
o Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que
estará
equilibrado con los buenos resultados obtenidos.
o Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales
que
pudiesen afectar a la organización.
o Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.
o Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa,
que
directa o indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción
para
conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades.
o Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos,
producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.
o Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.
o Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos
que
requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de
los
proveedores potenciales.
o Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos
establecidos.
o Puntualizar normas de conducta moral.
o Obtener utilidades para la empresa.
Programas.
Es una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artículos
que deberán
comprarse, así como el tiempo en que deberá suministrarse al almacén para la
producción de la
que se dedique la empresa.
En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuántas piezas de
cada parte
debe adquirir para la fabricación pronosticada de su producto final.
Cabe hacer mención que es indispensable clasificar los artículos en cuanto a su
costo,
representando el 80% del total a comprar a los de más alto costo, el 15% a los de
costo medio y
el 5% restante a los de costo más bajo.
A esta clasificación se le denomina “ABC”.
Presupuestos.
Se dice que un presupuesto es la expresión numérica en dinero de un plan. Un plan
es la
selección de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado. Alcanzar
un objetivo
implica la reunión de recursos disponibles y ésta reunión de recursos presupone una
organización.

Los ingredientes para hacer un presupuesto son:
Tener plena organización.
Mantener un estricto conocimiento de los recursos.
Contar con objetivos perfectamente determinados.
Poseer una larga experiencia en la operación.
Establecer un período de tiempo definido.
Ser previsible.
Lograr imaginación.
Poseer buena habilidad.
Organización.
El organizar es la sincronización jerarquizada para la consecución de una meta. La
organización
es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la empresa, para
el logro de
los objetivos planteados en la planeación.
Aparece entonces, la división del trabajo, pero perfectamente sincronizada para
lograr la meta
fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura más adecuada para el
logro de los
fines de cualquier organismo social.
Dirección.
Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con
otros, nos
está indicando que en un departamento de compras debe existir ese vínculo
dinámico y
evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente lo que desean en
la forma
que esperan que motiven a los subalternos a apoyar planes y objetivos de la
empresa.
Dirección por Objetivos.
La dirección por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque así lo han
presentado algunos
autores. Es más que un sistema, es una filosofía, una forma de pensar y de ser en
función de los
negocios.
Dentro del ámbito administrativo, la dirección por objetivos (DPO), es un método de
dirección
que enfatiza más sobre los resultados que sobre las operaciones, señala las metas
que deben
alcanzar a todos los niveles de la organización y utiliza los resultados en
comparación con las
metas fijadas, como método de evaluación de la contribución de cada uno de los
miembros y
como guía para el manejo de la unidad.
La DPO exige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo que
haremos
mañana, sino lo que haremos hoy, para que el mañana sea como deseamos que
sea; significa
trabajar para lograr el futuro. El punto es, que en la medida en que un individuo
conoce lo que

quiere lograr, aumentan sus probabilidades de éxito. Desafortunadamente, se
confunde la
efectividad con la eficiencia, lo que con frecuencia lleva al individuo, departamento o
empresa, a
realizar eficientemente aquello que nunca habían podido hacer, y que por estar bien
hecho, los
ha alejado de lo que podría considerarse su(s) objetivo(s).
Es por eso que la DPO deberá fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia, en
las que
deberán de ser revisadas éstas, mínimo, cada ocho días.
Dirección por Excepción.
Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma
repetitiva dentro de
las labores de la dirección del departamento de compras. Cuando ocurren,
requieren de la
atención del ejecutivo para tomar la misma dirección una y otra vez.
La dirección por excepción (DPE) consiste en un sistema de identificación y
comunicación que
emite una señal cuando se requiere la atención de la persona encargada, y
permanece en
silencio cuando no se requiere.
La DPE se basa precisamente en la identificación de las excepciones, entendiendo
por
excepción aquella señal que advierten al gerente de compras de que puede realizar
una acción.
La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de excepción que se trate:
correctiva o
creativa.
La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un
equilibrio
similar al anteriormente sostenido y que podemos dividir en acciones de
reinstalación enfocadas
a volver a implantar el control. La segunda, se encamina al aprovechamiento de
oportunidades
que se han presentado y aunque también pretende establecer el equilibrio, ya no se
busca uno
similar al anterior, sino de tipo superior. Por ejemplo, si el departamento de
recepción de
materiales detecta que existen defectos en ciertos productos de un proveedor. La
acción
correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase de forma
correcta el
producto; también, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las mismas
condiciones del
bien, entonces sería una acción correctiva. La acción creativa es cuando
aprovechamos no un
cambio de proveedor, sino conseguir otro que nos venda el mismo artículo pero con
mejores
condiciones, dividiendo las compras.
Comunicación y motivación.

La comunicación es la acción y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno
tiene:
descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir con
otros un asunto
tomando su parecer.
Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de que en
un
departamento de compras la comunicación debe de ser estricta, precisa y concisa,
pues dicho
departamento tiene contacto permanente con otras áreas también importantes. Se
dice que un
departamento de compras tiene relación en un 50% con los proveedores y otro 50%
con la
empresa misma. Es por eso que la comunicación toma un papel importante en el
departamento
de compras.
Aunque “el hombre trabaja por la paga”, no es sino una burda y exagerada
simplificación, la
remuneración en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el salario significa
más de lo que
puede adquirirse gracias a la tranquilidad. Estos aspectos, ajenos a la cuestión
económica del
salario, ejercen un impacto más fuerte en el comportamiento del hombre en su
puesto de trabajo
que en su poder adquisitivo. La voz de la experiencia replica “el dinero no lo es
todo”. Las
personas competentes cambian de empleo si otro trabajo es más atractivo, aunque
el salario sea
menor. Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente
desarrollarán actitudes
negativas hacia su trabajo y por ende, a la compañía; tiene poca iniciativa y llegan
hasta
restringir su productividad. Por el contrario, si el salario es inferior al de otra
compañía, pero la
labor del trabajo en sí le deja grandes satisfacciones, de todas formas el empleado
se sentirá
incomodo, pues aunque le guste el puesto, quiere también que otros piensen bien
de él y su
trabajo.
Control.
Recordemos que control es la medición de los resultados actuales y pasados en
relación con los
esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Es necesario
distinguir la
función de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de
control, que son
de carácter técnico.
Así, el departamento de control de calidad (inspección de recepción), obtiene
estadísticas de
materiales que es la operación de control; mientras que cuando se envía al
departamento de

compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la función de control
en sí.
El control no es posible si no existen estándares o normas de alguna manera
prefijados; será
más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales estandarizaciones.
También, es un
medio y no un fin en sí mismo. Un sistema de control sólo debe establecerse si el
trabajo y el
gasto, se justifican frente a los beneficios que de él se esperan. El control
administrativo es
mucho mejor cuando en los casos en que no se logró lo previsto, más que en los
resultados que
se obtuvieron de acuerdo a lo planeado.
Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que
nos permita
llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control.
El manual de compras se define como la guía oficial del departamento, mediante el
cual se
proporciona la clara definición de los objetivos, su estructura, procedimientos,
funciones,
responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos
encomendados.
Un manual de compras tendrá como objetivo básico la observancia de las políticas
generales de
la empresa.
La política de la empresa se define como la orientación de la acción administrativa
en un
determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares
que se desean
alcanzar. Esta orientación puede venir dada por normas escritas, que constituyen
las líneas de
conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos.
Los
enunciados o normas constituyen un plan de acción general que sirve de guía a la
dirección de
la empresa, son el armazón de la dinámica de las decisiones, expresan formas de
comportamiento, cuyo fin consiste en guiar la acción de un modo coherente y dar
por resuelto a
priori determinados problemas.
La política de compras es el aspecto esencial de la política general de la compañía,
y se
identifica con la política financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a
ésta última
en un doble sentido. En general, tienen mayor importancia práctica las normas
encaminadas a
guiar la acción de sectores específicos de la empresa: puede tratarse de política
financiera, de
aprovisionamiento, de producción, de comercialización, de personal, etc. El conjunto
de estas
normas construye el manual de cada sector de la empresa.
Evaluación

Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es
recomendable
hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen valores
predeterminados
en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de evaluación.
Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en números
(cantidad de
compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de
proveedores,
etc.), empero, los factores calificativos generales se pueden enumerar: calidad y
cantidad de
trabajo realizado, iniciativa y creatividad, confiabilidad e integridad, conocimiento del
trabajo y
habilidad para aprender, cooperación, juicio, puntualidad y asistencia, valor del
departamento,
etc.
4.4. Políticas de financiamiento
Crédito Comercial
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto
plazo
acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento
de
inventario como fuentes de recursos.
Importancia.
El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos
a corto
plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera menos costosa
posible. Por
ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crédito comercial. Son los
créditos a
corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos
específicos de
cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar
posesión de la
mercancía y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las aceptaciones
comerciales, que
son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los pagarés que es
un
reconocimiento formal del crédito recibido, la consignación en la cual no se otorga
crédito alguno
y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al acreedor a la empresa. Mas
bien, la
mercancía se remite a la empresa en el entendido de que ésta la venderá a
beneficio del
proveedor retirando únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.
Ventajas
Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.
Desventajas
Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como
consecuencia una posible intervención legal.

Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilización
¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas deben
saber bien la
respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crédito. Tradicionalmente, el
crédito surge
en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa
incurre en los
gastos que implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos
con sus
proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que
esperan que se
les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago clásicas pueden ser
desde el pago
inmediato, o sea al contado, hasta los plazos más liberales, dependiendo de cual
sea la
costumbre de la empresa y de la opinión que el proveedor tenga de capacidad de
pago de la
empresa.
Una cuenta de crédito comercial únicamente debe aparecer en los registros cuando
éste crédito
comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras
propiedades
del comprador. El crédito comercial no puede ser comprado independientemente;
tiene que
comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo
acompaña.
Crédito Bancario.
Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de
los bancos
con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia.
El crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las empresas
hoy en día
de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos
comerciales que
manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de
préstamo de
acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y
proporcionan la
mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con
frecuencia al
banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la elección de uno en particular
merece un
examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podrá auxiliar a
la empresa a
satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento
en que se
presente.
Ventajas.

Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá mas probabilidades de negociar
un
préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sitúa en el mejor
ambiente para operar y obtener utilidades.
Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al
capital.
Desventajas
Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la
facilidad de
operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.
Un Crédito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar
esporádicamente al
banco por concepto de intereses.
Formas de Utilización.
Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del banco, debe
ser capaz de
negociar. Debe dar la impresión de que es competente. Si se va en busca de un
préstamo, habrá
que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes:
a. La finalidad del préstamo.
b. La cantidad que se requiere.
c. Un plan de pagos definido.
d. Pruebas de la solvencia de la empresa.
e. Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y
lograr una
situación que le permita pagar el préstamo.
f. Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a
ofrecer, si
las hay y son necesarias.
El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es preciso
que la
empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el préstamo. Luego
que el
banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o no el crédito.
Pagaré.
Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito,
dirigida de una
persona a otra, firmada por el formulante del pagaré, comprometiéndose a pagar a
su
presentación, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de
dinero en unión
de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador.
Importancia.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo, o de la
conversión
de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagarés llevan intereses el cual se
convierte en
un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos
negociables son
pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un
instrumento a

su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal.
Ventajas
Es pagadero en efectivo.
Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación comercial.
Desventajas
Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.
Formas de Utilización.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo, o de la
conversión
de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de
negociabilidad
entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe
contener
una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose
también la cuota
de interés que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para
fines de
conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en base a
360 días por
año; debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al
portador; debe
ser pagadero a su presentación o en cierto tiempo fijo y futuro determinable.
Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del
mismo debe
preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados
por alguna
persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario público
una cuota por
la preparación de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos
gastos al girador,
quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello de "protestado
por falta de
pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del
pagaré,
firmándolo y estampando su propio sello notarial.
Línea de Crédito
La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un
período
convenido de antemano.
Importancia
Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta una
cantidad
máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo solicite. Aunque por lo
general no
constituye una obligación legal entre las dos partes, la línea de crédito es casi
siempre respetada
por el banco y evita la negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa
necesita
disponer de recursos.
Ventajas
Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas
Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es
utilizada.
Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes del
banco, y sin
embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía colateral antes de
extender la línea
de crédito.
Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "limpia", pagando todas
las
disposiciones que se hayan hecho.
El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período
determinado. Una
vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene mas que informar al banco
de su deseo
de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa
dispondrá de esa
suma, y el banco transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.
El costo de línea de crédito por lo general se establece durante la negociación
original, aunque
normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una
parte de la
línea de crédito paga el interés convenido. Al finalizar el plazo negociado
originalmente, la línea
deja de existir y las partes tendrán que negociar otra si así lo desean.
Papeles Comerciales
Es una fuente de financiamiento a corto plazo que consiste en los pagarés no
garantizados de
grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compañías de
seguros, los
fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto
plazo sus
recursos temporales excedentes.
Importancia
Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como fuente de
recursos a
corto plazo no sólo porque es menos costoso que el crédito bancario sino también
porque
constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso
del papel
comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden
proporcionarlos en
los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de
financiamiento
de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa
primordialmente para
financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para
financiar activos de
capital a largo plazo.
Ventajas

El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crédito
Bancario.
Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo.
Desventajas
Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.
Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en
dificultades de pago.
La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los cuales se
vende, con
el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a
través de un
agente, se dice que está colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus
clientes a un
precio mas alto. Por lo general retira una comisión de 1/8 % del importe total por
manejar la
operación.
Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media.
El de
primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos los clientes confiables,
mientras que
el de calidad media es el que emiten los clientes sólo un poco menos confiables.
Esto encierra
para la empresa una investigación cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la tasa
prima porque,
sea que se venda directamente o a través del agente, se eliminan la utilidad y los
costos del
banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en
algunas ocasiones
se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se requiere un saldo mínimo
en algunos
casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o por una carta de
crédito, preparada
por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el
pago, podrá
respaldar el papel mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige
algunas veces
a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de
interés real.
Financiamiento por medio de la cuentas por cobrar
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar
consiguiendo
recursos para invertirlos en ella.
Importancia
Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de
incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa
ahorra al no

manejar sus propias operaciones de crédito. No hay costos de cobranza, puesto que
existe un
agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crédito,
como
contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si
decide vender las
cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más costoso, y puede
obtener recursos
con rapidez y prácticamente sin ningún retraso costo.
Ventajas
Es menos costoso para la empresa.
Disminuye el riesgo de incumplimiento.
No hay costo de cobranza.
Desventajas
Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.
Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del contrato.
Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de
ventas o
comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente.
Por lo
regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas
directamente al agente
o factor, quien actúa como departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe
el pago, el
agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un
porcentaje
estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las cuentas
por cobrar se
adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra
cobrar, la
empresa tendrá que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o
reponiendo la
cuenta incobrable por otra mas viable.
Financiamiento por medio de los Inventarios
Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en que se
confiere al
acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de que la empresa deje de
cumplir.
Importancia
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de
la empresa
como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener
recursos de
acuerdo con las formas específicas de financiamiento usuales, en estos casos,
como son el
depósito en almacén público, el almacenamiento en la fabrica, el recibo en custodia,
la garantía
flotante y la hipoteca.
Ventajas

Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de
Mercancía
Brinda oportunidad a la organización de hacer mas dinámica sus actividades.
Desventajas
Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de no
poder cancelar
el contrato.
Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los artículos
sean duraderos,
identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el
mercado. El acreedor
debe tener derecho legal sobre los artículos, de manera que si se hace necesario
tomar
posesión de ellos el acto no sea materia de controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante
alguna clase de
convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco
específica no
sólo la garantía sino también los derechos del banco y las obligaciones del
beneficiario, entre
otras cosas. Los directores firmarán esta clase de convenios en nombre de su
empresa cuando
se den garantías tales como el inventarío.
Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos
probatorios entre los
cuales se pueden citar el recibo en custodia y el almacenamiento. Ahora bien,
cualquiera que
sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generará un costo de
financiamiento
que comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto
principal. A
la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario,
que pueden
incluir almacenamiento, inspección por parte de los representantes del acreedor y
manejo, todo
lo cual forma parte de la obligación de la empresa de conservar el inventario de
manera que no
disminuya su valor como garantía. Normalmente no debe pagar el costo de un
seguro contra
pérdida por incendio o robo.
Fuentes y formas de financiamiento a largo plazo.
Hipoteca
Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario
(deudor) al
prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del préstamo.
Importancia
Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya que el
deudor es el que

otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista
no cancele
dicha hipoteca, la misma le será arrebatada y pasará a manos del prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener
algún activo
fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de
dicha hipoteca
así como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados.
Ventajas
Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por
medio de los
intereses generados de dicha operación.
Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.
El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas
Al prestamista le genera una obligación ante terceros.
Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.
La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor tendrá que
acudir al
tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste, es decir, que el bien
no pasa a ser
del prestamista hasta que no haya sido cancelado el préstamo. Este tipo de
financiamiento por lo
general es realizado por medio de los bancos.
Acciones
Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un accionista
dentro de la
organización a la que pertenece.
Importancia.
Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le
corresponde a un
accionista por parte de la organización a la que representa, bien sea por concepto
de dividendos,
derechos de los accionista, derechos preferenciales, etc.
Ventajas
Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.
Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones de
fusión y
adquisición de empresas.
Desventajas
El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
El costo de emisión de acciones es alto.
Las acciones se clasifican en acciones preferentes que son aquellas que forman
parte del capital
contable de la empresa y su posesión da derecho a las utilidades después de
impuesto de la
empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma. También hasta cierta
cantidad, en

caso de liquidación; y por otro lado se encuentran las acciones comunes que
representan la
participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los
activos de la
empresa, después de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de
los
accionistas preferentes. Por esta razón se entiende que la prioridad de las acciones
preferentes
supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se
asemejan en
que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable
de la empresa
y ambas tienen fecha de vencimiento. ¿qué elementos se deben considerar
respecto al empleo
de las acciones preferentes o en su defecto comunes?, se debe tomar aquella que
sea la mas
apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista, ¿cómo vender
las
ccciones?.
Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método
utilizado para
vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripción el cual se
hace por medio
de un corredor de inversiones.
Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su valor y
considerar
operaciones tales como el aumento del número de acciones, la disminución del
numero de
acciones, el listado y la recompra.
Bonos
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en
la cual el
prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada,
en unión a
los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.
Importancia
Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo
se ve en el
caso de tener que decidir entre la emisión de acciones adicionales del capital o de
obtener
préstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisión de
bonos puede
ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las
utilidades de la
empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad
para tomar
dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que
la mayor
parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la
empresa

emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor protección a su
inversión, el tipo
de interés que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de
dividendos que
reciben las acciones de una empresa.
Ventajas
Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.
El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.
Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.
Desventajas
La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado.
Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura
de
Fideicomiso". El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de
la propiedad
que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el préstamo no es
cubierto por el
prestatario, la organización que el fideicomiso puede iniciar acción legal a fin de que
se saque a
remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago
del a deudo
al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la empresa
prestataria no
conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que éstos
serán emitidos
por medio de un banco y pueden ser transferidos, más adelante, de mano en mano.
En
consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los
acreedores,
como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La
empresa
prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un
banco o una
organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de
fideicomiso transfiere
condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario. Por otra
parte, los
egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que deben ser
cubiertos a su
vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelación anticipada del
préstamo. Los
intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los
contratos; los
dividendos sobre acciones se declaran a discreción del consejo directivo de la
empresa. Por lo
tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del
dinero
tomado en préstamo resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo
de los
intereses del propio préstamo.

Arrendamiento Financiero
Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor) y la
empresa
(arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un período
determinado y
mediante el pago de una renta específica, sus estipulaciones pueden variar según la
situación y
las necesidades de cada una de las partes.
Importancia
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya
que no se
limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender
una acción
no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los
cambios que
ocurran e el medio de la operación. El arrendamiento se presta al financiamiento por
partes, lo
que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto
de
operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal cuando toma el
arrendamiento.
Para la empresa el arrendamiento es la única forma de financiar la adquisición de
activo. El
riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar
dispuesto a
operar cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente
la reorganización de la empresa.
Ventajas
Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las
oportunidades que
ofrece.
Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo no
pertenece a
élla.
Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso de
quiebra.
Desventajas
Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las
restricciones
presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.
Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses.
La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la
compra de
activo.
Forma de Utilización
Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que se
efectúan en el
transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida
estimada del activo

arrendado. El arrendatario(la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate
del activo
(que conservará en cambio cuando lo haya comprado).
La mayoría de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la empresa
está
obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando abandone el activo
por no
necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio
para la
empresa como los pagos de los intereses que se compromete.
Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la
empresa(arrendatario)
conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al
arrendador
mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al precio
original de
compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso original del arrendador,
sino
también producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del
activo.
4.5. Estudio legal
Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situación especial, pues
las leyes
suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las
empresas, en tanto su
formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la
necesidad de
encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y
social del
país.
El código de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al
igual que el
resto de reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas,
en sus
primeros artículos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto
ayudar a la
creación de un ente activo que es la empresa y, a través de ella, constituir las bases
del
crecimiento económico y social de la nación.
La empresa se ve como un lugar formativo de los trabajadores, es el medio para
aprender o
perfeccionar técnicas y procesos que permiten la elaboración de bienes y el
otorgamiento de
servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa donde se encuentra el
mejor apoyo de
los trabajadores, pues aparte de recibir su sueldo, tienen acceso a otros medios
como la
seguridad social, que se ha ido formando gracias al concurso de las empresas, los
propios
trabajadores y el gobierno. Así mismo, los trabajadores tienen posibilidades de
permanencia en

el trabajo, o sea que es una fuente de ingresos permanente y duradera y por ese
conducto se les
ayuda a la formación de su patrimonio familiar, como la vivienda. También son un
sitio de
superación constante, en especial para quien quiere dominar un mayor número de
conocimientos. Por ello en las empresas deben de actualizarse permanentemente
los programas
de capacitación al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella se hace y
cómo debe
llevarse a cabo.
La empresa es también un motor activo del país que requiere a su vez de varios
conjuntos de
servicios como el agua, el drenaje, la energía eléctrica, la seguridad, las vías de
comunicación,
el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y tienen un costo por
el que
deben contribuir los usuarios, ciudadanos y empresas. Las entidades mercantiles
pasan a
constituir, por lo tanto, el principal contribuyente al erario del país, siendo, por su
parte, el mayor
beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes nos ayudan a normar
estos
procedimientos, a la vez que nos sugieren el rumbo a seguir para el conjunto de los
actores en
estos procesos que conforman el mundo de las empresas.
Bajo esta óptica, se presentan las leyes de mayor trascendencia para echar a andar
una
empresa y para operarla exitosamente después.
Un negocio, para que exista como tal, realiza cotidianamente actos de comercio,
entendiendo
estos, no como la simple compra – venta, sino como una gama infinita de
posibilidades, las
cuales se encuentran establecidas en el Código de Comercio.
Una vez que han sido señalados los conceptos que la legislación mercantil
considera como
actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Código Fiscal de la Federación
establece
como actividades empresariales, las cuales, como se podrá apreciar, no difieren
sustancialmente
del Código de Comercio.
Se entenderá por actividades empresariales, las siguientes:
1. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tienen
ese carácter.
2. Las industriales, entendidas como la extracción, conservación o transformación
de materias
primas, acabado de productos y la elaboración de satisfactores.
3. Las agrícolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la
primera
enajenación de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de
transformación
industrial.

4. Las ganaderas, que son las consistentes en la cría y engorda de ganado, aves de
corral y
animales, así como la primera enajenación de sus productos, que no hayan sido
objeto de
transformación industrial.
5. Las de pesca, que incluyen la cría, cultivo, fomento y cuidado de la reproducción
de toda
clase de especies marinas y de agua dulce, así como la captura y extracción de las
mismas
y la primera enajenación de esos productos, que no hayan sido objeto de
transformación
industrial.
6. Las silvícolas, que son cultivo de los bosques o montes; así como la cría,
conservación,
restauración, fomento y aprovechamiento de la vegetación de los mismos y la
primera
enajenación de los mismos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.
Se considera empresa para efectos fiscales a la persona física o moral que realice
las
actividades antes mencionadas.
Los menores de edad.
Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o
imbecilidad, aun cuando
tengan intervalos lúcidos.
Los sordomudos que no saben leer ni escribir.
Los ebrios y drogadictos consuetudinarios.
Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona física que
legalmente pueda
obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libertad
establecerse como
empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicionalmente con las
disposiciones del
Código de Comercio.
En términos generales, la persona física tiene mayor amplitud para hacer negocios
al no tener
que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad
mercantil, ya
que al ser su propio patrón, él mismo decide hasta dónde debe o puede
comprometerse al
realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que
tiene
importantes diferencias, mismas que, como se mencionó anteriormente, son materia
de otro
capítulo.
No obstante lo anterior, hay que señalar que cuando la persona física se obliga, su
responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que
no existe un
mínimo o máximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital evaluar
en el caso
de personas físicas el régimen de contrato matrimonial que tiene, siendo los dos
caminos legales

el de sociedad conyugal y el de separación de bienes, mismos que tienen
características
perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaración que un contrato
de sociedad
conyugal puede ser modificado, previos trámites legales, a separación de bienes,
sin necesidad
de romper el contrato matrimonial.
Otro punto importante que debe definir la persona física empresario, es quién
heredará a su
muerte el negocio. Por desgracia éste es un aspecto que con mucha frecuencia no
se cuida en
México, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir; sin
embargo,
conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tienen derecho a heredar
por sucesión
legítima los descendientes, cónyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del
cuarto
grado y la concubina; a falta de los anteriores, la beneficencia pública; en el primer
caso, es muy
fácil suponer que un negocio se divida en "N" fracciones, o se venda, lo cual no
necesariamente
refleja la voluntad de la persona física fundadora de un negocio.
Es, pues, conveniente que la persona física empresaria defina con claridad los
anteriores puntos
para evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas.
Personas morales
Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley
General de
Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas
y otras más
que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos
civiles de las
entidades federativas.
Sociedades mercantiles
De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro
siguiente, se
presentan sus principales características.
Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos
generales para
su constitución los siguientes puntos:
Mínimo de
Nombre
Accionistas Capital social
Capital
representado
por
Obligaciones
de los
accionistas
Tipo de
administración
legal
Sociedad
anónima (S.A.)

2 $50 000 Acciones
Únicamente el
pago de sus
acciones
Administrador
único o consejo
de
administración,
pudiendo ser
socios o
personas
extrañas a la
sociedad.
Sociedad en
Nombre
Colectivo
(S.N.C.)
Sin mínimos
legales
Sin mínimos
legales
Acciones
Los socios
responden de
manera
subsidiaria,
ilimitada y
solidariamente
de las
obligaciones de
la sociedad.
Uno o varios
administradores,
pudiendo ser
socios o
personas
extrañas a la
sociedad.
Sociedad en
Comandita
Simple (S.C.S.)
Uno o varios
socios
Sin mínimo legal Partes sociales
Igual a la
anterior y
adicionalmente
a las
obligaciones de
los
comanditarios
que están
obligados
únicamente al
Los socios
(comanditarios)
no pueden
ejercer la
administración
de la sociedad.
pago de sus
aportaciones.

Sociedad de
Responsabilidad
Limitada (S. de
R.L.)
No más de 50
socios
$3,000.00 Partes sociales
Únicamente el
pago de sus
aportaciones.
Uno o más
gerentes, socios
o extraños a la
sociedad.
Sociedad en
Comandita por
Acciones
(S.C.A.)
Uno o varios
socios
Sin mínimo legal Acciones
Igual a sociedad
en comandita
simple.
Igual a sociedad
en comandita
simple.
Sociedad
Cooperativa
(S.C.)
Mínimo de 5
socios
Lo que aporten
los socios,
donativos que
reciban y
rendimientos de
la sociedad.
Por las
operaciones
sociales
Procurar el
mejoramiento
social y
económico de
los asociados y
repartir sus
rendimientos a
prorrata.
Asamblea
general, consejo
de
administración,
consejo de
vigilancia y
demás
comisiones de
designe la
asamblea
general.
Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar
sus

modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener:
1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas físicas o morales que
constituyan
la sociedad.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razón social o denominación.
4. Su duración.
5. El importe del capital social.
6. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor
atribuido a
éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así
se
expresará, indicándose el mínimo que se fije.
7. El domicilio de la sociedad.
8. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de
los
administradores.
9. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar
la firma
social.
10. La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los
miembros de la
sociedad.
11. El importe del fondo de reserva.
12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipación.
13. Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la
elección de
los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación.
Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura
sobre
organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la
misma.
La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisión para
cada
sociedad, las reglas específicas que deben acatar en relación con sus asambleas
ordinarias y
extraordinarias de socios o accionistas, así como obligaciones y responsabilidades
del consejo
de administración, administrador, comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es
el relativo a
la Extinción de las sociedades mercantiles.
Sociedades cooperativas
Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley
General de
Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federación en
1938, y que
establece las reglas para la constitución, funcionamiento y disolución de este tipo de
sociedades,
que en términos generales deben sujetarse a lo siguiente:
Son sociedades cooperativas aquellas que reúnen las siguientes condiciones:

1. Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad
su trabajo
personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen
mediante la
sociedad o utilicen los servicios que ésta distribuye, cuando se trate de cooperativas
de
consumidores.
2. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus
miembros.
3. Funcionar con un número variable de socios nunca inferior a diez.
4. Tener capital variable y duración indefinida.
5. Conceder a cada socio un solo voto.
6. No perseguir fines de lucro.
7. Procurar el mejoramiento social y económico de sus asociados mediante la
acción conjunta
de éstos en una obra colectiva.
8. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razón del tiempo
trabajado por cada
uno, si se trata de cooperativas de producción; y de acuerdo con el monto de las
operaciones realizadas con la sociedad, en las de consumo.
Sólo serán sociedades cooperativas las que funcionen de acuerdo con la ley y estén
autorizadas
y registradas por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social.
Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regímenes de responsabilidad
limitada o
suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominación el régimen
adoptado, así
como el número de su registro oficial.
Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementada cuando los socios
respondan a
prorrata por las operaciones sociales, hasta por una cantidad fija, determinada en el
acta
constitutiva o por acuerdo de la asamblea.
La constitución de las sociedades cooperativas deberá hacerse mediante asamblea
general que
celebren los interesados, en la cual, además de los generales de los fundadores y
los nombres
de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos
y
comisiones, se insertará el texto de las bases constitutivas.
Sociedades Civiles (S.C.)
Existe también otro tipo de sociedades que están contempladas en el Código Civil
para el Distrito
Federal, en materia común, y para toda la república en materia federal, publicado en
el Diario
Oficial de la Federación el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de
crear
sociedades civiles bajo las siguientes normas:
Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus
recursos o sus

esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter económico, pero que no
constituya
una especulación comercial.
La aportación de los socios puede consistir en una cantidad de dinero u otros
bienes.
El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero básicamente en escritura
pública cuando
algún socio transfiera a la sociedad bienes cuya enajenación deba hacerse en
escritura pública.
El contrato de la sociedad debe contener:
1. Los nombres y apellidos de los otorgantes que son capaces de obligarse.
2. La razón social.
3. El objeto de la sociedad.
4. El importe del capital social y la aportación con que cada socio debe contribuir.
Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de Sociedades Civiles
para que
produzca efectos contra terceros, y sin poder modificar sino por consentimiento
unánime de los
socios.

17. Ilustraciones
Ilustración 15 - Modelo Conceptual de la Panificación..........................................................16
Ilustración 16 - Modelo Detallado de la Planificación Estratégica.......................................17
Ilustración 17 - Objetivos Estratégicos.....................................................................................18
Ilustración 18 - Previsión del Negocio Actual .........................................................................19
Ilustración 19 - Ciclo de Vida de la Demanda.........................................................................22
Ilustración 20 - Ciclo de Vida de las Empresas......................................................................23
Ilustración 21 - Madurez Extendida..........................................................................................24
Ilustración 22 - Posición en el Ciclo de Vida...........................................................................25
Ilustración 23 - Matriz de Ansoff ...............................................................................................27
Ilustración 24 - Estrategias vs. Ciclo de Vida .........................................................................27
Ilustración 25 - Integración Vertical..........................................................................................30
Ilustración 26 - Diversificación Concéntrica ............................................................................30
Ilustración 27 - Análisis de Oportunidades de Negocios ......................................................32
Ilustración 28 - Análisis de Perfil de Capacidad.....................................................................33
Ilustración 29 - Riesgo en Función del Tiempo ......................................................................38
Ilustración 30 - Probabilidad vs. Impacto.................................................................................39
Ilustración 31 - Actitudes Frente al Riesgo .............................................................................41
Ilustración 32 - Matriz QSPM ....................................................................................................44
Ilustración 4 - Matriz GE o Semáforo Estratégico..................................................................47
Ilustración 5 - Matriz Shell o DPM ............................................................................................47
Ilustración 6 - Matriz de Ansoff..................................................................................................48
Ilustración 7 - Matriz de Desarrollo internacional...................................................................48
Ilustración 8 - Desarrollo Sectorial............................................................................................49
Ilustración 9 - Matriz BCG - Cartera de Productos ................................................................52
Ilustración 10 - Matriz BCG - Cuadrantes ...............................................................................53
Ilustración 11 - Ciclo de vida de la demanda..........................................................................54
Ilustración 12 - Ciclo de éxito y de fracaso .............................................................................54
Ilustración 13 - Cartera de Productos en una BCG ...............................................................57
Ilustración 14 - Matriz ADL ........................................................................................................57
Ilustración 15 - Mosaico Competitivo .......................................................................................58
Ilustración 16 - Cartografía de la Industria de la Información ..............................................59
Ilustración 17 - Tablero de los Juegos Estratégicos..............................................................60
Ilustración 18 - Magic Quadrant................................................................................................61
Ilustración 19 - Análisis SPACE................................................................................................62
Ilustración 20 - Vector SPACE ..................................................................................................62
Ilustración 21 - Demanda vs. Ventas .......................................................................................63
Ilustración 22 - Demanda vs. Ventas en la BCG....................................................................63

Ilustración 23 - Matriz de Correlación de Incertidumbres .....................................................64
Ilustración 24 - Construcción de Escenarios...........................................................................64
Ilustración 25 - Selección de Escenarios Posibles ................................................................65
Ilustración 26 - ejemplos de activos estratégicos...................................................................65
Ilustración 27 - Activos Estratégicos ........................................................................................66
Ilustración 28 - Definiendo Metas y Alcances.........................................................................67
Ilustración 29 - Matriz Producto / Mercado .............................................................................71
Ilustración 30 - Mercado, Segmento, Nicho............................................................................72
Ilustración 31 - Diferentes Segmentos en un Mercado.........................................................73
Ilustración 32 - Tipos de Preferencias .....................................................................................74
Ilustración 33 - Segmentos y Super-segmentos ....................................................................76
Ilustración 34 - Pasos de "invasión" de Segmentos ..............................................................77
Ilustración 35 - Mapa Perceptual o de Posicionamiento.......................................................79
Ilustración 36 - Ejemplo de Mapa de Posicionamiento .........................................................80
Ilustración 37 - Las 4 Cs del Marketing ...................................................................................88
Ilustración 38 - Decisión Comercial táctica Cualitativa .........................................................88
Ilustración 39 - Marcas...............................................................................................................95
Ilustración 40 - Marcas Complementarias...............................................................................95
Ilustración 41 - Marcas - Compatibilidad .................................................................................96
Ilustración 42 - Matriz de Liderazgo .........................................................................................96
Ilustración 43 - Proceso de Comunicación..............................................................................97
Ilustración 44 - Comunicación Personal vs. Masiva ..............................................................98
Ilustración 45 - Elementos de la Comunicación .....................................................................98
Ilustración 46 - Canal de Información ......................................................................................99
Ilustración 47 - Fijación del Precio ........................................................................................101
Ilustración 48 - Tipos de Demanda.........................................................................................102
Ilustración 49 - Canales de Comercialización.......................................................................109
Ilustración 1 - Objetivos del Presupuesto..............................................................................142
Ilustración 2 - Punto de Equilibrio...........................................................................................152
Ilustración 3 – Pérdidas y Ganancias.................................................................................156
Ilustración 1 - Modos Estratégicos de Supervivencia ..................................................................179
Ilustración 2 - ROS - Relaciones....................................................................................................184
Ilustración 3 - ROA - Relaciones...................................................................................................186
Ilustración 4 - Espiral de Crecimiento ..........................................................................................192
Ilustración 1 - Implementación de la Estrategia ...................................................................194
Ilustración 2 - Formulación e Implementación de la Estrategia .........................................195
Ilustración 11 - Cuadro de Resultados...................................................................................204
Ilustración 12 - Gráficos a partir del Cuadro de Resultados...............................................205

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