Process perfomance management v.3

Gestión del Desempeño del Proceso
mayo 2018 - año 11 Nro. 96
Herramientas Empresariales
PROCESS PERFOMANCE
MANAGEMENT
Basado en el Capítulo 6 del BPM CBoK™v.3 de la ABPMP™
mayo, 2018

2 www.activusla.com info@activusla.com
Mayo , 2018
Abstract
La Gestión del desempeño de un proceso implica la
comprensión de qué medir y de cómo medirlo. Para
gestionar procesos, como para cualquier otra
actividad de gestión, es necesario controlar;
controlar no implica a las personas, sino justamente
las actividades de valor. El control no es posible si
no se tiene manera de medirlo, y para ello es
necesario poder comparar contra patrones. En
resumen, para gestionar se debe controlar, para
controlar se debe medir, y la medición implica tener
indicadores y métricas.
La medición es la base para la gestión del
desempeño, y si la organización no tiene la madurez
suficiente, los resultados de la misma pueden
malinterpretarse y causar impactos negativos en
lugar de mejoras.
La gestión exitosa del desempeño requiere un
dominio de ambos aspectos, la madurez de la
organización y las bases matemáticas, y el diseño de
un enfoque evolutivo y personalizado para
determinar el verdadero desempeño de la
Organización en relación con los procesos
individuales.
Este enfoque en el proceso puede ser nuevo para
muchas organizaciones, ya que el enfoque habitual
se centra en las medidas de las unidades financieras
o comerciales. Si bien éstos son ciertamente
válidos, se propone un grupo diferente de medidas
relacionadas con el proceso. Estos proporcionan
una comprensión integral de cómo se está
desempeñando el proceso general y ayudan a
enfocar la optimización del mismo.
Gestión del desempeño del proceso1
El término Gestión del desempeño del proceso se
usa normalmente para indicar la gestión de la
operación de la Organización, tanto a nivel de
1 BPM CBoK version 3.0; ABPMP 2013 - Association of Business Process
Management Professionals; pg.204
proceso como a nivel de flujo de trabajo dentro de
una unidad funcional determinada. En un contexto
de BPM, indica además que se está llevando a cabo
cierto grado de gestión del flujo para (1) identificar
los atrasos y desplazar o redistribuir el trabajo, y (2)
para identificar problemas de calidad a tiempo para
corregirlos. Esto implica control sobre la forma en
que fluyen las actividades, la respuesta consistente
a los eventos, la medición de la calidad (en tiempo
real) y el control de las reglas de negocio.
El mayor problema con el uso a nivel de proceso de
la gestión del desempeño, es que muchas
Organizaciones carecen de una buena comprensión
de cuáles son sus procesos o de cómo funcionan.
Si bien existen diferentes formas de identificar y
agrupar procesos, básicamente se pueden
identificar trabajando hacia atrás desde un
producto o servicio final. Eso implica que producen
una vista de alto nivel de todo el trabajo necesario
para entregar el producto o servicio ...
Sin embargo, una discusión sobre la gestión del
proceso debe comenzar con un abordaje al proceso
de “hoy” (AS-IS).
Cuando se analiza el desempeño en un proceso, es
fácil suponer que el mismo está haciendo lo
correcto y que la administración debe centrarse en
la eficiencia en lugar de enfocarse en la efectividad.
Esta no es una buena suposición. El lugar para
comenzar cualquier actividad de gestión es
observar la efectividad actual de lo que se
gestionará.
Si se está logrando cosas equivocadas, la eficiencia
en realidad no importa; no hay beneficio en hacer
las cosas incorrectas más rápido y de manera más
eficiente. Por lo tanto, se sugiere que la gestión del
desempeño del proceso comience por examinar el
proceso o los procesos que se supervisarán para
determinar el desempeño.
Suponiendo que los procesos se han identificado y
definido correctamente, se debe preguntar si un
proceso es efectivo: ¿brinda lo que se supone que

Mayo , 2018
debe? En ese momento, se puede preguntar si se
están realizando subprocesos o actividades
innecesarios. En esta revisión también se necesita
romper con el pasado y preguntar si el proceso
incluye todo lo necesario para producir el resultado
deseado.
Todo debe justificarse en función de su contribución
a la entrega del producto o servicio final.
Las técnicas “Lean”2
son buenas en esta evaluación.
El objetivo es, finalmente, mejorar lo que se tiene
que hacer, no simplemente lo que se está haciendo
hoy.
La madurez del proceso determina lo que se mide
razonablemente
Al considerar la gestión del desempeño del proceso,
las Organizaciones deben observar qué es realista a
través de la visión de su nivel de madurez de
proceso.
La Madurez de un proceso son las características y
capacidades que se poseen para comprender y
gestionar procesos.
Los modelos de madurez de proceso representan
un camino desde una visión estrictamente
organizacional de trabajar para un enfoque de
proceso integrado. En diferentes puntos de este
camino, la Organización generalmente se ajustará a
un determinado nivel de madurez o etapa en
función de las características que se puede definir y
agregar para formar una descripción de la
capacidad de la Organización para comprender y
administrar sus procesos.
La capacidad de la Organización para medir
desempeño del trabajo en cualquier nivel (desde
calidad de tarea individual hasta flujo de trabajo
para procesar) está relacionado con su nivel de
madurez del proceso, porque en cada nivel de
2 El término Lean proviene inicialmente del Lean manufacturing
(‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o
‘producción sin desperdicios’)
El Lean es un modelo de gestión enfocado en la creación de un flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mínimos recursos necesarios, es decir, ajustados.
madurez la Organización entenderá el proceso de
una manera algo diferente, y habrá construido la
infraestructura para apoyarlo en ese nivel de
madurez.
Por ejemplo, si una Organización está en el
comienzo de su evolución a la gestión de procesos,
no tendrá una comprensión del proceso o la
interacción entre los mismos. También le faltará
capacidad para comprender cómo se agregan los
trabajos y cómo se debe medir. En este nivel, la
medición del desempeño del proceso simplemente
no es posible. Lo mismo es cierto para los datos. Si
la Organización no tiene la capacidad de acceder
fácilmente a los datos de todas las aplicaciones
involucradas en el soporte de un proceso, no puede
involucrarse en ciertos tipos de medición de
desempeño o en inteligencia Organizacional
integral.
Solución a un problema incorrecto
Debe tenerse cuidado en la construcción de
cualquier sistema de medición del desempeño para
garantizar que se centre en los problemas y las
partes correctas del proceso. Para contribuir a
identificar los indicadores que se medirán, se deben
considerar los requisitos de informes legales, los
requisitos de informes financieros, el desempeño
contra los KPI3
e hitos en el trabajo, los atrasos y
volúmenes en comparación con los estándares, la
calidad frente a estándares, desechos, errores y
más.
Pero más allá de estas mediciones de desempeño
normales, se debe considerar la inferencia, las
tendencias y la satisfacción de varios clientes
internos y externos a medida que los resultados del
trabajo pasan de subproceso a subproceso. Esto no
será aplicable a todas las Organizaciones, ya que no
hay una respuesta que se adapte a todas las
situaciones.
3
Key Perfomance Indicators (Indicadores Clave de Desempeño)

Mayo , 2018
Desempeño de un proceso
Se puede definir al desempeño de un proceso como
la medición de las características operacionales
específicas definidas por los Indicadores clave de
desempeño (KPI), las normas, los contratos
laborales, las finanzas, las mejores prácticas de la
industria y otros. En esta medición, la Organización
analizará uno o más procesos y sus interacciones
para determinar su desempeño en función de estos
criterios de medición.
Algunas de las preguntas que deben formularse
para determinar el alcance del desempeño del
proceso son:
¿De qué tipo de actuación se está
hablando? Por ejemplo, ¿costo?
¿Contra qué medida?
¿Calidad? ¿Calidad de qué? ¿Y cómo se
define?
¿Tiempo de ciclo? ¿Contra qué medida, y
cuáles son los componentes? Aquí, por
ejemplo, ¿es sólo velocidad, o es velocidad
con calidad?
Entonces, la respuesta no es realmente simple.
Primero se basa en su definición y en lo que se está
tratando de medir, según qué medida o estándar; y
para hacer las cosas un poco más complejas, las
definiciones de cualquier medida variarán según la
industria, la línea de la Organización, el
departamento y el Gerente. Es por eso que,
cualquier medición de desempeño debe comenzar
con la identificación de lo que medirá, por qué lo
medirá, y contra qué valores lo evaluará. Sin esto se
podría medir lo incorrecto y / o de la manera
incorrecta.
Información sobre el proceso a través de la
medición de su desempeño
La colecta de datos compone finalmente un
repositorio del cual se toman sólo los de interés;
luego del análisis de los mismos se obtiene
información, con la cual se tomarán las decisiones
pertinentes.
Algunos de los tópicos para tener en cuenta
durante este trabajo, son:
Nivel de flexibilidad para acceder a los
datos de múltiples aplicaciones
Nivel de madurez del proceso
Sofisticación, al hacer preguntas de
desempeño y medir actividad, calidad, etc.
Acuerdo sobre qué medir y cómo medirlo
Capacidad de TI para crear aplicaciones de
medición de desempeño flexibles
Presentación de informes y desglose de
datos
Aceptación de la medición del desempeño
por parte de quienes serán medidos.
Gestión del desempeño de los procesos y el
Business Intelligence
La Inteligencia de Negocios (o de la Organización) se
refiere a técnicas basadas en computadora
utilizadas para identificar y analizar información
sobre el desempeño de la Organización. Esto
incluye análisis estadísticos, análisis de tendencias,
análisis de costos y rentabilidad entre otros.
También incluye informes más avanzados, como
alertas basadas en inferencia y límites para la
intervención y el cambio estratégico a largo plazo.
Medición y gestión
Como se indicaba en la introducción, la medición
del desempeño no es simplemente datos. Se cuenta
con una historia, pero esa historia es interpretativa.

Mayo , 2018
La interpretación se basa en la perspectiva de la
persona o grupo, teniendo en cuenta los datos y su
contexto, y la perspectiva es lo que resulta en
diferentes interpretaciones de los mismos datos por
diferentes grupos. Por ejemplo, clientes internos y
externos de cualquier trabajo pueden tener ideas
muy diferentes de desempeño y formas muy
distintas de ver los datos producidos.
Entre los factores que causan esta distinta
perspectiva, están:
Opiniones de la Organización para definir
qué se debe medir.
Valor percibido, inductores, salidas, valor
para el consumidor; importancia.
Valor estándar de KPI para comparar
(objetivo) y lo que ese valor intenta decir.
Definiciones de métricas y cómo se mide
algo; límites en valores y su importancia
para medir el desempeño.
Si bien estos y muchos otros factores forman la
base de la opinión y la perspectiva, las mediciones
van más allá de las cuestiones de opinión hasta la
aceptación (o no) de la forma en que algo se mide;
por ejemplo, la fórmula del programa de medición,
usuarios, usos y el enfoque adoptado para
garantizar la calidad de los datos y los cálculos.
Mientras la lista anterior proporciona ejemplos de
cosas que causan desacuerdo sobre lo que se está
midiendo y con lo que se compara, el verdadero
problema está en el camino de lo que se mide. Esta
es la base del rechazo de la medición y el rechazo
de informes de medición. Como tal, es fundamental
que todos los involucrados estén de acuerdo con lo
que se va a medir, y que este acuerdo se revise en
un ciclo regular para asegurar la aceptación
permanente.
Qué se debe medir
Las siguientes son categorías de medición de
calidad y desempeño que deben considerarse. La
lista no pretende ser exhaustiva; está destinado a
promover el pensamiento.
Los procesos específicos o actividades medidas
variarán según la Organización, el proceso, el nivel
de madurez y la necesidad de cumplimiento.
Desempeño operacional
Nivel de proceso:
Volumen de transacción
Tiempo de reacción del evento
Atrasos por subproceso
Tiempo de ciclo por reacción del evento
Número de errores en el procesamiento
Número de excepciones al procesamiento
normal.
Tiempo o material de desperdicio
Problemas con partes interesadas, externas
e internas.
Nivel de flujo de trabajo:
Volumen de transacción
Atrasos por cuellos de botella de actividad
Número de errores por actividad y persona
Número de excepciones al procesamiento
normal
Número y ubicación de la decisión y otras
demoras (salidas y puntos de reingreso)
Problemas con servicios externos
Desempeño Financiero
Nivel de proceso:
Costo de cada subproceso: personal,
material, G / A4
Costo de bienes entregados: proceso con
costos de trabajo externo enviado a otros
procesos
4
General and Administrative expense

Mayo , 2018
Costos de desperdicio
Ahorro de una nueva solución
Costo basado en la actividad (Técnica ABC5
)
Ahorro de una nueva solución
Desempeño Legal
Nivel de proceso:
Cumplimiento legal
Informe de cumplimiento
Aplicación de los términos del acuerdo
sindical
Cumplimiento legal
Medición para soportar informes de
cumplimiento a nivel de proceso
Problemas de identificación
Nivel de proceso:
Problemas de transferencia
Edición de registros de calidad de base de
datos duplicados, etc.
Resultados de auditoría e inspección:
manual de componentes provisionales y
productos finales
Retrasos de información adicional
Calidad de transferencia
Edición de entrada de datos-rechazos
Identificación de reglas que no funcionan
correctamente
Experiencia del cliente
5 Activity Based Costing
Nivel de proceso:
Satisfacción de la interacción con el cliente:
interacción con la Organización a través del
personal, el portal web, el teléfono, etc…
Error de la compañía en pedidos, etc.
Resolución de problemas: teléfono, correo
electrónico y otra interacción con los
clientes para obtener datos o corregir
información.
Calidad
Nivel de proceso:
Six Sigma6
, TQM7
etc. control de calidad
Aseguramiento de la Calidad. Auditoría /
inspección de subconjuntos de productos o
componentes de servicios
Control de la Calidad. Auditoría / inspección
del producto final: error y rechazo
Los resultados de la supervisión del trabajo
y la medición del desempeño serán informes que
deberían generar una acción por parte de la
administración o proporcionar información. El
contenido de estos informes variará en función de
lo que se está tratando de medir; la medición del
desempeño debe ser exclusiva de cada necesidad.
Sin embargo, puede ser necesario considerar las
necesidades de gestión del desempeño en conjunto
e identificar todos los datos que se necesitarán
junto con sus fuentes. La recopilación y el
almacenamiento de estos datos se convierte en un
problema informático, pero sería útil disponer de
6 Se basa en el funcionamiento sincronizado de componentes de un proceso, y su
perfecto funcionamiento asegura el equilibro permanente. La esencia del “Six
Sigma” es la reducción de la variabilidad de un proceso; así, cuanto menos
imprevisto resulten los errores, más cerca de la perfección estará dicho proceso.
Su nombre deriva de la cantidad de Desvíos Estándar que se tomen desde la
media. Esto significa que, si se tomaran 3 desvíos a cada lado de la misma, el área
bajo la curva representa el 99,73% de las probabilidades; mientras que 6 desvíos
aseguran el 99,9999998%
7 Total Quality Management (Gestión de la Calidad Total)

Mayo , 2018
todos los datos necesarios en un sólo lugar para
generar informes detallados y flexibles.
Monitoreo periódico: Tableros de Control
Los datos pueden ser informados en una variedad
de formatos. Algunos son detallados y otros son
resumidos. La mejor manera está siempre
relacionada con el uso.
Para los informes de resumen casi en tiempo real,
los tableros que cambian continuamente para
reflejar lo que se está midiendo tienden a
proporcionar a la administración una mirada
constante de la operación. Cuando estos paneles
son compatibles con la inteligencia en forma de
reglas, los informes pueden proporcionar un análisis
que ofrece a los gerentes alertas sobre problemas
crecientes y proporciona recomendaciones sobre
las medidas que deben tenerse en cuenta.
Medición contra KPI y puntos de referencia
El desempeño trata de cumplir o superar puntos de
referencia, estándares o KPI específicos. Estos
indicadores preestablecidos proporcionan un tipo
de marco para determinar cómo se está
desempeñando una parte del flujo de trabajo o
proceso, o cómo se está realizando el trabajo en
una unidad o proceso organizacional completo.
Averiguar cómo medir es desafiante. La parte difícil,
sin embargo, es averiguar qué medir y contra qué, a
menos que los objetivos sean simplemente
conjeturas o se hayan definido a través de
mediciones manuales a lo largo del tiempo.
Definiciones. Convención
Eficacia o eficiencia de salida:
Es el nivel de cumplimiento del objetivo
Eficiencia de entrada:
Es la relación entre los recursos realmente
utilizados y los recursos antes planificados.
Productividad:
Es la relación entre los productos, servicios
o resultados obtenidos, respecto de los recursos
utilizados. Esta es la Productividad real.
La Productividad teórica:
Es el mismo “ratio” pero con los valores
planificados.
Índice de Productividad:
Es la relación entre la Productividad real y la teórica
o planificada.
Efectividad:
Es el grado de cumplimiento de la satisfacción al
cliente.
Motores de inferencias en la gestión del
desempeño
La evaluación del desempeño en tiempo real, o casi
en tiempo real, se puede monitorear usando un
sistema de gestión de procesos de negocios: BPMS8
.
Esta supervisión proporciona un flujo contínuo de
datos de múltiples fuentes. Cuando estos datos se
utilizan para impulsar la medición, producirán
resultados relacionados con eventos o relacionados
con escenarios. Aquí el evento o escenario asociado
con los datos se puede vincular fácilmente. Esto
permite que los datos se vean automáticamente
comparados contra los factores preestablecidos que
definen la situación. Con esto, el BPMS, puede
asociar reglas para observar la situación, observar
los valores de los datos y luego inferir la acción, o,
dicho de otra manera, recomendar qué hacer.
Determinación de KPIs y estándares u objetivos
Los estándares, los valores objetivo y los KPIs se
establecen, generalmente, en base a métricas
reales.
8 Business Process Management System

Mayo , 2018
Si dichos valores existen, se tomarán de base para
el desarrollo de los indicadores y métricas; serán
referenciales, en caso de no existir, deberá
analizarse y / o buscar referencias externas
(benchmarking). Esto puede incluir contratos,
recuentos manuales, estadísticas, tiempo, modelos
de industria, asociaciones, etc.
Suponiendo que el proceso o los administradores
del flujo de trabajo tengan objetivos de desempeño,
será necesario identificar los motivos de dichos
objetivos. Si el administrador no puede definir el
objetivo y / o justificar por qué es el objetivo, debe
dejarse de lado hasta que un analista pueda
determinar por qué es necesario. Los nuevos
objetivos deben clasificarse como "en prueba", y la
medición contra ellos debe ser temporal, hasta que
los informes y su uso muestren el valor del área de
medición y sus límites o destino definidos.
Cabe señalar que, a medida que se implementan las
mejoras de desempeño, los valores objetivo deben
ser revisados y desarrollados para reflejar la
operación mejorada. Si esto se hace, los valores
objetivo se reducirán a medida que la operación
continúe acercándose al óptimo.
Las áreas de medición y sus KPIs, estándares, etc.,
deberían ser parte de un programa en evolución
donde el uso y el valor determinen su longevidad. Si
un área no es de alto valor, debe cambiarse para
hacer la medición y los objetivos de alto valor o
debería ser descartado. Este tipo de programa de
monitoreo y medición obliga la revisión contínua de
mediciones y objetivos para la compañía. De esta
manera, las áreas de medición y sus objetivos
siguen siendo útiles y evolucionan con la
Organización.
La evaluación contínua del "sistema" de medición
del desempeño debe ser formal, y la revisión de
todas las áreas de medición y valores debe ser
hecho en talleres donde todos los gerentes que
usan los informes de desempeño tengan
información sobre el uso contínuo de la medida y
los cambios en los valores objetivo.
Algunos de los cambios deben ser acordados por
todos los que usan la información. Este cambio
formal del proceso de medición ayudará a
garantizar que se evalúen las variables adecuadas y
que el programa de medición del desempeño
brinde la información correcta y en el momento
correcto.
Importancia y beneficios de la medición del
desempeño
La importancia de medir el desempeño de un
proceso no puede ser exagerada.
Los expertos en gestión y calidad como W. Edwards
Deming o Peter Drucker, han declarado que "si no
se puede medir, no se puede gestionar". Esta
afirmación es cierta, y en todas las Organizaciones
se debe invertir tiempo y recursos para mejorar un
proceso; si no se hace, ya se sabe que será muy
dificultoso mejorar.
Las mediciones son la base para detectar
desviaciones del desempeño y los resultados de un
proceso aceptable. El desempeño del proceso
puede medirse por los atributos de los productos o
servicios que produce, como la confiabilidad, la
capacidad, la excepción, el tiempo de respuesta y la
complejidad del servicio. El desempeño del proceso
también puede medirse por los atributos del
proceso en sí mismo, como la eficacia de
eliminación de defectos, o el esfuerzo y el tiempo
del ciclo. Estas medidas pueden hacer referencia al
desempeño real del proceso y predecir el
comportamiento y la producción futura.
Definiciones clave de desempeño de un proceso
La medición, la métrica y el indicador, son términos
que a menudo se malinterpretan y se usan de forma
intercambiable.
Indicador: el indicador es una representación de
una medida o métrica de una manera simple o

Mayo , 2018
intuitiva para facilitar su interpretación frente a una
referencia u objetivo.
Medición: la medición está directamente
relacionada con la cuantificación de datos (o
conjunto de datos) en un estándar y calidad
aceptables (precisión, integridad, consistencia y
puntualidad)
Métrica: la métrica es una medida cuantitativa que
un sistema, componente o proceso tiene de un
atributo dado. La Métrica representa una
extrapolación o un cálculo matemático de las
mediciones que resultan en un valor.
Métricas del producto, servicio o resultado
Describe las características del producto, servicio o
resultado, como el tamaño, la complejidad, las
características de diseño, el desempeño y el grado
de calidad.
Métricas del proceso
Describe las características del proceso, como la
satisfacción del cliente, Tiempo Medio hasta la Falla
(MTTF) o efectividad de la eliminación de defectos.
Métricas del proyecto
Las métricas de un proyecto describen las
características del proyecto y su ejecución. Los
ejemplos incluyen asignación de recursos, costo,
tiempo y productividad, entre otros.
Indicador de desempeño del proceso – Process
Perfomance Indicator (PPI):
Los PPIs derivan de los objetivos del proceso, y le
permite al “dueño del proceso” controlar el
desempeño del mismo en términos de tiempo,
costo, capacidad y calidad.
Hay doce características de una gestión efectiva a
través de los PPI:
1. Alineados: un PPI está alineado con las
estrategias y objetivos corporativos.
2. Con un responsable: cada PPI tiene un “dueño” o
gerente de procesos quien es el responsable de su
definición, monitoreo y control.
3. Predictivos: un PPI debe proporcionar fácilmente
una forma de rastrear patrones de desempeño del
proceso.
4. Accionables: los PPIs deben ser accionables y
oportunos, por lo que los “dueños” o los gerentes
de los procesos puedan intervenir para mejorar el
rendimiento de manera efectiva.
5. Pocos en número: los PPIs deben enfocarse en
seleccionar información de alto valor o en la
efectividad general del proceso.
6. Comprensibles: los PPIs deben ser directos, no
basados en métricas complejas que los gerentes o
dueños de los procesos no sepan interpretar
fácilmente.
7. Equilibrados y vinculados: los PPIs deben
equilibrarse y reforzarse entre sí; no competir ni
confundir.
8. Transformativos: un PPI debería cambiar la
forma en que la organización se evalúa a sí misma.
9. Estandarizados: los PPIs generalmente son más
efectivos cuando se basan en métricas estándar,
por lo que puedan integrarse en tableros de control,

Mayo , 2018
en toda la organización, y utilizarse para la
evaluación comparativa dentro, y, entre industrias.
10. Basados en contexto: los PPIs deben colocar en
contexto la aplicación de objetivos y umbrales, para
que los gerentes de proceso puedan medir su
progreso a lo largo del tiempo.
11. Reforzados: las implantaciones de los PPIs
deben reforzarse otorgándoles una compensación o
incentivos.
12. Pertinentes: los PPIs pueden perder
gradualmente su impacto con el tiempo, por lo que
deben revisarse y actualizarse cuando sea
necesario.
Por su parte, todos los procesos pueden tener una
medida asociada con el trabajo o salida del proceso
que se realiza. Estas medidas se basan en cuatro
dimensiones fundamentales:
tiempo,
costo,
capacidad, y
calidad.
Tiempo
El tiempo está asociado con la duración del proceso.
El tiempo de ciclo mide el tiempo que lleva desde el
inicio de un proceso hasta su finalización en
términos de la salida. Ejemplos de PPIs de tiempo
son:
Desempeño de entrega, fecha de solicitud
Cumplimiento de pedidos, tiempo de
entrega
Desarrollo de productos, tiempo de
entrega.
Costo
Está relacionado con el costo de los procesos. Son
muy adecuadas las técnicas basadas en costeo por
actividades, tipo Costeo ABC o Time Driven ABC.
Por ejemplo, evaluar de costo de cada actividad
mencionada en las medidas de tiempos.
Capacidad
La capacidad es una cantidad o volumen de un
resultado factible asociado con un proceso.
Un ejemplo sería la cantidad de transacciones
asociadas con un proceso. La capacidad
generalmente tiene una connotación de ingresos
asociada. La capacidad también puede tener una
connotación de desempeño asociada.
Un ejemplo de esto sería cuando, en un proceso
manual, las personas ingresan manualmente notas
de pedido en una aplicación de software.
Ejemplos de dimensión de capacidad son
Dólares de cliente por pedido
Tasa de crecimiento del cliente
Participación de mercado
Calidad
La calidad generalmente se expresa como un
porcentaje real del óptimo o máximo; en términos
de proceso, sin embargo, puede tomar muchas
formas. Por ejemplo, la variación es una métrica de
calidad de la cantidad, extensión, tasa o grado de
cambio, y generalmente se expresa como la
diferencia entre el resultado real y el objetivo.
La tasa de error o defecto, es un ejemplo de
variación en la métrica de los errores asociados con
el resultado de un proceso.
La satisfacción, por otro lado, es una medida de
calidad generalmente asociada con una expectativa
de nivel de servicio por parte del cliente.
Ejemplos de dimensiones de calidad son:
Varianza de lanzamiento del producto

Mayo , 2018
Precisión del pronóstico.
Qué medir
La mejor manera de comprender qué medir en un
proceso es comprender primero el resultado
esperado.
La información requerida para medir las
dimensiones de un proceso se puede obtener tanto
a la entrada como a la salida del subproceso, así
como al principio y al final del proceso general de
satisfacción del nivel de servicio.
Métricas tales como las tasas de errores y defectos
son ejemplos de estas métricas basadas en la
calidad.
Técnicas y Herramientas generalmente utilizadas
Mapeo del Flujo de Valor - (VSM9
)
VSM. Fuente: IIBA™
El Value Stream mapping (VSM) es un método de
análisis de procesos utilizado en metodologías Lean.
El mapeo del flujo de valor implica la diagramación
y el monitoreo de las entradas y puntos de
aplicación para procesar esas entradas,
comenzando desde el front-end de la cadena de
suministro. En cada etapa, el mapa de flujo de valor
mide el tiempo de espera para las entradas y los
tiempos reales de procesamiento en los puntos de
9 Value Stream Mapping
aplicación (también conocidos como tiempos de
conversión). Al final de la cadena de suministro, el
mapa de flujo de valor representa la logística o el
proceso de distribución para el cliente.
El mapa de flujo de valor proporciona una imagen
de una página de todos los pasos involucrados en el
proceso de extremo a extremo, incluidos los
elementos de agregado de valor (flujo de valor) y
agregado de no valor agregado.
Sistema de Costeo TD-ABC10
El TD-ABC es una metodología que permite asignar
los costos de los recursos directamente a los
objetos de costo, mediante el cálculo de los costos
de los recursos y su respectiva capacidad práctica.
Para ello, establece un coeficiente de costo de
capacidad que generalmente se calcula como
$/minuto.
El principio es bastante simple y se lo puede resumir
del siguiente modo:
1. Definir los procesos sobre los cuales se
quiere realizar el estudio. Para ello se debe
preguntar qué actividades son realizadas, quiénes
las llevan a cabo y cuánto tiempo llevan.
2. Calcular los “ratios de costo”. Aquí
simplemente se debe determinar cuál es el costo
por unidad de tiempo de cada recurso utilizado, por
ejemplo $xx/minuto.
3. Calcular cuántos recursos consumen los
procesos.
10 Time Driven - Activity Based Conting

Mayo , 2018
4. Por último, cuáles son los “drivers” que
determinan la carga de trabajo indirecta de cada
departamento o área de la empresa u organización.
Así de simple y en pocos minutos se podrá
resolverlo.
Workflow. Fuente: propia
Control Estadístico de Procesos SPC11
El SPC se ocupa de la recopilación, clasificación,
análisis e interpretación de hechos o datos
numéricos. Mediante el uso de las teorías
matemáticas de la estadística, los controles del
proceso estadístico imponen orden y regularidad en
los agregados de elementos dispares.
SPC. Fuente: propia
La voz del proceso
El desempeño del proceso puede verse afectado
por atributos de entidades comunes como
personas, capacitación, procedimientos,
11 Statistical Process Control
herramientas, instalaciones, material, energía,
dinero, tiempo, políticas, objetivos, restricciones,
leyes, reglas y regulaciones.
Existen varios métodos analíticos para entender y
controlar las variaciones de los procesos. Estos
incluyen:
Análisis de datos exploratprios
Estadísticas Bayesianas
Análsis de Regresión
Eventos discretos simultáneos
Técnicas de análisis de confiabilidad
Análisis no paramétricos
Análisis de variaciones
Existen diferentes tipos de gráficos de control que
se pueden usar para trazar el comportamiento del
proceso y determinar la voz del proceso. Entre ellos
se puede mencionar gráficos tales como:
Valor medio y rango
Valor medio y desvío estándar
Promedios móviles
Valor medio y promedios móviles
c charts
u charts
Z charts
Conclusión
Para poder gestionar se debe controlar, en este
caso controlar los procesos, y para controlar se
debe medir y comparar contra valores considerados
referentes; finalmente, para medir se debe
cuantificar.
Esta tarea es ahora más sencilla. El poder de
procesamiento de las nuevas herramientas
informáticas y evolucionados desarrollos de
software, permiten cada vez con mayor frecuencia
que analistas y / o gerentes puedan evaluar por sí
mismos diferentes tipos de datos obteniendo

Mayo , 2018
información, para de ese modo, contar con el
conocimiento necesario para tomar mejores
decisiones.
Ya no es imprescindible el involucramiento de las
áreas de TI, tanto para la construcción de tableros
de control, análisis de datos, inteligencia de
negocios, y ahora, finalmente, el análisis inteligente
de procesos.
Sergio Salimbeni Gandino
sds@activusla.com

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