Herramientascal
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Este documento presenta las herramientas de calidad y el ciclo de mejora continua. Explica las 8 herramientas básicas de calidad como diagramas de Ishikawa, histogramas y cartas de control. También describe los 7 pasos del ciclo de mejora que incluyen planear, hacer, verificar y actuar para resolver problemas e implementar soluciones permanentes.
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- 1. LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD DIPLOMADO IV INFORMATICA MEDICA DR. E. COSME SUAREZ ORTIZ
- 2. HHIISSTTOORRIIAA DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD CALIDAD COSTO PRODUCTIVIDAD 1,000,000 Años 10,000 Años 200 Años DISEÑO CONFORMANCIA CALIDAD PRODUCCION
- 3. INDICADORES No de quejas Calidad Tiempo No de retrasos Costo Entrega Tiempo Hs./hombre Proyecto Accidentes Seguridad Tipo Ausentismo Moral Los indicadores permiten identificar si bajo las condiciones actuales del proceso cumple con las necesidades de los clientes Mano de obra/HombreMaquinaria/ Equipo Método Medio Ambiente Materia prima SALIDA Resultados Causas Efecto
- 4. Los resultados no son los esperados Indicador Resultado real Resultado Esperado Tiempo Indicador Resultado real Resultado Esperado Tiempo Indicador Resultado real Resultado Esperado Tiempo Los resultados se apegan a los esperado Mejores resultados que los esperados
- 5. EELL CCOONNTTRROOLL DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD Análisis del proceso Estandarización Aseguramiento de resultados Para detectar las causas principales del problema Para evitar que reaparezcan las causas principales Para garantizar que las causas principales están bajo control Control de la calidad Para eliminar las causas principales de los problemas
- 6. EELL CCIICCLLOO DDEE CCOONNTTRROOLL Quien Qué DDRR.. MMIIYYAAUUCCHHII Dónde Cómo Porqué Cuándo Planear Hacer Verificar Actuar Actuar Mantenerse así Acción Remedial No Si Seguimiento Ideas Actuar Mejora Mejor Más rápido Más barato Más fácil Más seguro Más sencillo Para resultados Actuar Acción preventiva Para eliminar causas Ciclo de Corrección
- 7. 7 HERRAMIENTAS BASICAS • Hojas de verificación,de inspección o recolección de datos • Diagrama de causa y efecto, de Ishikawa o espina de pescado • Diagrama de Pareto, ABC o regla del 20-80 • Histograma • Diagrama de Dispersión • Cartas de Control o Gráficos de Control • Diagrama de Flujo y Gráficas de barras, de linea, de radar, de banda y de pastel TECNICAS • Lluvia de Ideas • 5W/1H • Mapéo y analisis de barreras • Estratificación
- 8. Herramientas EEssttrraattiiffiiccaacciióónn LLaa EEssttrraattiiffiiccaacciióónn ssee uuttiilliizzaa ppaarraa ccllaassiiffiiccaarr ddaattooss ee iiddeennttiiffiiccaarr ssuu eessttrruuccttuurraa.. ¿CCóómmoo eessttrraattiiffiiccaarr?? Mano de obra/Hombre Maquinaria/ Equipo Método Medio Ambiente Materia prima UUssooss • Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación • Estructura detallada de un grupo de datos, que permite identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas. • Examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra diferencias que puedan existir
- 9. HHoojjaa ddee ddaattooss ESTADO DE CUENTA PERIODO: 4 MESES REGISTRADOR: E. G. M. ZONA: SUR MUEBLERÍA LUZ FECHA:__________________RUTA:_____________ RESPONSABLE________________CAMIÓN______ DIRECCIÓN No. DE REMISIÓN ENTREGA SI NO CAUSA DE NO ENTREGA Ins. Nte. 403 Col. Industrial Montevideo 117-3 Col. Lindavista Glorieta Camarones y Av. Granjas Reforma 44 Entrada A, Int. 4 0016 0137 0437 1820 . . X X No se encontró la persona No es la dirección MOTOR DE GENERADOR FECHA No. DE GENERADOR:_______________HORA:__________ OPERADOR:_______________________________________ Instrucciones: Marque con una X la situación en que se encuentra cada factor. FACTOR Agua Gasolina Aceite Motor Aceite Hidráulico • Rotor • Engranes Transmisión (ajuste) Limpieza Exterior NORMAL ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Observaciones:___________________________________ Firma Jefe de Operación:___________________________ FALTA ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) TIPO DE ERROR CARGO DIFERIDO CARGO ERRÓNEO DIRECCIÓN EQUIVOCADA NOM. / DIREC. MAL TECLEADO T O T A L ENE. FEB. MAR. ABR. TOTAL III IIII I III 11 II III IIII II 12 II III IIII 10 I IIII 6 5 9 13 10 38 HOJA DE LOCALIZACIÓN DE DEFECTOS MODELO: AZTECA 1 FECHA DE VERIFICADOR: VERIFICACIÓN COMENTARIOS: MANIJA FLOJA SENSOR SUPERIOR NO PRENDE X X
- 10. MMMMéééétttotoooddddoooossss g ggrrrrááááfffificiciccoooossss Gráfica de Pastel Gráfica de Barras Gráfica de Líneas Gráfica de Radar Gráfica de Banda
- 11. PPrriimmeerr PPaassoo:: DDeeffiinniirr eell PPrrooyyeeccttoo Definir con claridad el proyecto así como las razones para trabajar en él, la meta que se quiere alcanzar deberá estar basada en un indicador sustentado en alguna de las dimensiones de la calidad. ACCIONES: • Determinar el tema del proyecto y su ubicación • Justificar el proyecto • Definir la meta • Definir el plan para alcanzar la meta
- 12. MMaattrriizz ddee ppllaanneeaacciióónn Etapas del ciclo Pasos Período de realización de cada etapa Paso Qué Quién Dónde Porqué Cuándo Cómo 1 Definir el proyecto 2 Describir la situación actual 3 Analizar hechos y datos 4 Establecer acciones 5 Ejecutar las accs. establecidas 6 Verificar los resultados 7 Estandarizar 8 Documentar y definir nuevos--_ PLANEAR HACER VERI-FICAR ACTUAR de la ruta Actividades por realizar Responsable de la acción Lugar donde se realizan las actividades Justificación de cada acción Herramientas a utilizar, forma de trabajo
- 13. PPLLAANNEEAACCIIOONN DDEELL TTRRAABBAAJJOO 5W / 1 H WHAT ¿QUE? WHY ¿POR QUE? ¿Que se hace ahora? ¿Que se ha estado haciendo? ¿Que debería hacerse? ¿Que otra cosa podría hacerse? ¿Que otra cosa debería hacerse? ¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera? WHO ¿QUIEN? WHERE ¿DONDE? ¿Quién lo hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quien mas debería hacerlo? ¿Dónde se hará? ¿Dónde se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En que otro lugar podría hacerse? ¿En que otro lugar debería hacerse? WHEN ¿CUANDO? ¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En que otra ocasión debería hacerse? HOW ¿COMO? ¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo?
- 14. SSeegguunnddoo PPaassoo:: DDeessccrriibbiirr llaa ssiittuuaacciióónn aaccttuuaall Mostrar el comportamiento del problema siempre apoyado en hechos y datos, además de representarlos en forma tal que sea fácil de visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc. ACCIONES: • Describir las características del problema • Representar los datos
- 15. Y 0.28 0.30 0.32 0.34 0.36 0.38 20 15 10 5 0 X REPROCESO (MINUTOS) FRECUENCIA DE REPROCESO HHIISSTTOOGGRRAAMMAA
- 16. TTeerrcceerr PPaassoo:: AAnnaalliizzaarr hheecchhooss yy ddaattooss ppaarraa aaiissllaarr llaass ccaauussaass rraaíízz Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un análisis profundo del proceso para aislar las causas raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa fuertemente en as experiencias y en los hechos y datos que describen la situación actual. ACCIONES: • Determinar las causas probables - Análisis de factores - Análisis del diagrama de flujo del proceso - Análisis de barreras • Determinar las causas potenciales • Aislar las causas raíz • Acciones remediales y preventivas
- 17. LLLLUUVVIIAA DDEE IIDDEEAASS Tiempo P C C P C C C P P C P C Tiempo P P P P P P C C C C C Procesos de proposición (P) y crítica (C) o análisis de ideas Definir un problema o Tema de interés Elegir un moderador o secretario Proponer Ideas Analizar Ideas
- 18. 500 400 300 200 100 0 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % CCAAUUSSAA EEFFEECCTTOO DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE PPAARREETTOO Y x DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE DDIISSPPEERRSSIIOONN
- 19. Cuarto Paso: Establecer acciones para eliminar las causas raíz Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Además, debemos diseñar un plan de ejecución de dichas acciones. ACCIONES: • Definir propuestas de acción para cada causa raíz • Seleccionar las mejores alternativas de acción • Diseñar el plan de ejecución de las acciones establecidas • Diseñar un plan de recolección de datos • Diseñar un plan de contingencias
- 20. QQuuiinnttoo PPaassoo:: EEjjeeccuuttaarr llaass aacccciioonneess eessttaabblleecciiddaass Obtener la información necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades que se van ejecutando, y vigilar su correcto cumplimiento y los resultados que van arrojando. ACCIONES: • Comunicar las acciones establecidas • Proporcionar educación y entrenamiento • Ejecutar las acciones establecidas • Recolectar los datos generados durante la ejecución
- 21. SSeexxttoo PPaassoo:: VVeerriiffiiccaarr llooss rreessuullttaaddooss Este paso se va dando conjuntamente con la ejecución del plan de acción y el objetivo es ir verificando si cada acción fue hecha como se planeó, además de que cada resultado parcial debe ser verificado contra los parámetros planeados. ACCIONES: • Analizar los resultados parciales obtenidos • Comparar los resultados finales contra la meta planeada • Comparar el antes contra el después • Incluir efectos adicionales
- 22. SSééppttiimmoo PPaassoo:: EEssttaannddaarriizzaarr Incorporar las acciones que se han realizado y han dado los resultados esperados a la forma de proceder normalmente en cada puesto de trabajo y así evitar que el problema vuelva a surgir. ACCIONES: • Establecer los procedimientos estándares de operación • Comunicar los nuevos procedimientos • Proporcionar educación y entrenamiento al personal involucrado • Establecer un sistema de aseguramiento
- 23. OOccttaavvoo PPaassoo:: DDooccuummeennttaarr yy ddeeffiinniirr nnuueevvooss pprrooyyeeccttooss Con este paso se concluye la ruta de la calidad y significa la revisión de todo lo hecho, su análisis y la síntesis de todas las experiencias adquiridas que serán puestas al alcance de todos los miembros del equipo y de la organización en general. ACCIONES: • Definir los problemas restantes • Planear lo que hay que hacer con los problemas restantes • Reflexionar sobre el proceso realizado • Preparar un informe sobre lo realizado y sobre los resultados obtenidos • Evaluar los pasos de la ruta de calidad • Definir nuevos proyectos
- 24. CINCO PASOS © Definición del problema/discrepancia © Acción correctiva inmediata © Análisis de causa-raíz del problema © Acción correctiva definitiva y medidas de prevención © Validación
- 25. DEL PROCESO... DUEÑO NATURAL AREA DE APOYO AREA DEL PROBLEMA DEPARTAMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA OTRAS... FECHA DE EMISIÓN:
- 26. HERRAMIENTA PASO I PASO II PASO III PASO IV PASO V IDENFICIACIÓN Y DEFINICIÓN ACCION CAUSA RAIZ ACCION VALIDACION DEL PROBLEMA INMEDIATA CORRECTIVA DIAGRAMA DE PARETO O HISTOGRAMA 0 X 0 ESTUDIO DE HABILIDAD 0 X 0 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 0 LOS 6 PORQUES 0 LLUVIA DE IDEAS O DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 0 ESTRATIFICACIÓN 0 GRAFICAS DE PASTEL 0 GRAFICAS DE BARRAS 0 GRAFICAS DE CONTROL 0 0 X 0 GRAFICAS DE CORRIDAS X 0 0 GRAFICOS X-R X 0 0 GRAFICOS POR ATRIBUTOS X 0 0 HOJAS DE INSPECCIÓN 0 0 0 PICTOGRAMAS 0 0 0 DIAGRAMAS DE FLUJO 0 0 X
- 27. DIAGRAMA DE PARETO SU PRINCIPÍO SE BASA EN SEPARAR LOS POCOS VITALES DE LOS MUCHOS TRIVIALES. LEY 80-20 JUSTIFICA LOS PROBLEMAS MÁS IOMPORTANTES A TRAVÉS DE DIFERENTES ESCALAS DE MEDICIÓN FIJA PRIORIDADES A LOS ESFUERZOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, BASÁNDOSE EN NIVEL DE IMPORTANCIA.Cuando sea posible, jerárquize los errores por su costo y no por su frecuencia (costo real).
- 28. HISTOGRAMA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO QUE MUESTRA UNA PANORÁMICA DE CÓMO SE COMPORTA LA DISTRIBUCIÓN DE LA VARIACIÓN DE LOS DATOS, REFLEJA LA CANTIDAD DE VARIACIÓN PROPIA DE LOS PROCESOS EL NÚMERO DE BARRAS (CLASES) QUE TENDRÁ Y DETERMINARÁ EL TIPO DE IMÁGENES DE LA DISTRIBUCIÓN.
- 29. HISTOGRAMA EL NÚMERO DE CLASES (K) SE SELECCIONA EN BASE A LA TABLA SIGUIENTE: NUM. DE DATOS NUM. DE CLASES 30 A 45 5,6,7. 46 A 90 6,7,8, 91 A 180 8,9,10 181 A 250 9, 10, 11 MÁS DE 250 10, 11, 12
- 30. ESTUDIO DE HABILIDAD CUANDO SE MIDEN LAS VARIACIONES A TRAVÉZ DEL TIEMPO. PODEMOS HACER PREDUCCIONES LA HABILIDAD DE OREDECIR NOS PERMITE MANEJARLAS FUNCIONES EMPRESARIALES QUE MINIMICEN LA INFLUENCIA ADVERSA DE LA VARIACIÓN
- 31. ESTUDIO DE HABILIDAD 1.- CUANTO MÁS SE MIDE UNA CARACTERÍSTICA DE UN PRODUCTO, LAS MEDICIONES DIFERIRÁN MÁS EN CUANTO MAS PRODUCTOS SE MIDAN. 2.- LA VARIAVILIDAD ES UN HECHO DE LA VIDA 3.- MEDICIONES DE MUESTRAS PEQUEÑAS, FORMAN PATRONES INDEFINIDOS 4.- REACCIONANDO A CADA VARIACIÓN, COSAS PEORES POR AJUSTES EXCESIVOS 5.- LAS VARIACIONES SON CAUSADAS POR COSAS QUE CAMBIAN
- 32. ESTUDIO DE HABILIDAD CAUSAS DE VARIACIÓN LAS DIFERENCIAS PUEDEN SER GRANDES, O PUEDEN SER INMENSURABLEMENTE PEQUEÑAS, PERO ESTÁN SIEMPRE PRESENTES PUEDEN CALSIFICARSE COMO: CAUSAS COMUNES COMPORTAMIENTO RAZONABLE Y CONSTANTE QUE SE COMPARTEN CAUSAS ESPECIALES ASIGNABLES; NO EXPLICABLES POR MEDICIONES
- 33. ESTUDIO DE HABILIDAD CONTROL Y CAPACIDAD POR CONTROL ESTADÍSTICO, INDUCE DETERCCIÓN Y ELIMINAN CAUSAS ESPECIALES, PUEDE EVALUARSE: Cp= INDICE DE LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL PROCESO MEDIDAD DE HABILIDAD DEL PROCESOS PARA GENERAR CONSISTENTEMENTE UNA CARACTERÍSTICA EN RELACIÓN A LAS ESPECIFICACIONES DEFINE LO MEJOR QUE EL PROCESO PUEDE HACER
- 34. ESTUDIO DE HABILIDAD C pk=INDICE DE LA CAPACIDAD REAL DEL PROCESO MIDE QUE TAN BIEN ESTA GENERANDO UNA CARACTERÍSTICA ESPECÍFICA CON RESPECTO A LOS LÍMITES DE ESPECIFICACIÓN. RELACIONA EL RANGO DE LA TOLERANCIA DEL DISEÑO CON RESPECTO A LA DISPERSIÓN RELACIONA EL PROMEDIO DEL PROCESO CON RESPECTO AL VALOR OBJETIVO MIDE EL RESULTADO DEL PROCESO DEPENDE DE LA LOCALIZACIÓN DEL PROMEDIO Y DE LA DISPERSIÓN DEL PROCESO Cpk ES SIEMPRE MENOR O IGUAL A Cp
- 35. ESTUDIO DE HABILIDAD LOS BENEFICIOS DE LOS INDICES Cp Y Cpk EN EL CAMINO DE LA MEJORA: 1.- REDUCIR COSTOS 2.- INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 3.- REDUCIR LOS TIEMPOS DE ESPERA 4.- ESPIRAL DE LA MEJORA