Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01

Juego de Herramientas del
Método PDCA
Herramientas & Técnicas para Solución de
Problemas

3
Contenido de la Caja de
Herramientas PDCA (2)
Herramientas & Técnicas (Cont.)
Técnica de Limitación Delphi (multi-voto) ……………………………..…………………… 56
Método 5W2H …………………………………………………………………………………. 59
Método Cinco Por Qué’s ……………………………………………………………………. 62
Diagramas de Flujo …………………………………………………………………………… 64
Análisis Fuerza-Campos …………………………………………………………………….. 70
Programa Gráficos de GANTT …………………………………………………………....... 73
Análisis de Brecha …………………………………………………………………………..... 77
Histogramas ……………………………………………………………………………………. 79
Investigación de Prácticas Principales / Comparativas …………………………………… 84
Calificación de Grupo Nominal ……………………………………………………………….. 88
Análisis de Pareto …………………………………………………………………………....... 90
Matriz de Compensaciones …………...……………………………………………………… 94
Matrices de Prioridades (FIRE, GUT) ..…………………………………………………….... 96
Modelo de Contexto del Proceso (SIPOC) .……………………………………………....... 104
Gráficos de Comportamiento ………………………………………………..................... 110
Evaluación de Necesidades de Grupos de Interés .……………………………………...... 112
Esquema de
Secuencia..……………………………………………………...................................
114

4
Introducción
• Este documento está diseñado para ser usado como un manual y guía de referencia para los equipos APEX
que usan el método PDCA para solucionar problemas y mejorar procesos. El documento es llamado un
“juego de herramientas” porque al igual que la caja de herramientas de un mecánico, ésta contiene una
colección de “herramientas” que pueden ser usadas en el “afinado”, la “reparación”, o “puesta a punto”
de un proceso de empresa o problema técnico. Algunas herramientas y técnicas son para uso general en
una variedad de situaciones mientras otras son muy específicas. De igual forma, algunas herramientas son
sencillas de usar mientras otras requieren experiencia para ser usadas de manera más efectiva.
• Pueden y deben usarse múltiples herramientas y técnicas combinadas según requiera la situación (p.e.,
facilitación, tormenta de ideas y diagramación de causa-efecto). Al igual que la caja de herramientas de
un mecánico, pueden haber ocasiones en que es necesario fabricar o prestar de otra fuente una
herramienta especial; sin embargo, las herramientas y técnicas contenidas en este documento deberán
manejar la mayoría de situaciones encontradas por los equipos de mejora APEX.
• El documento de la caja de herramientas está organizado en dos partes. La primera sección describir el
método PLANEAR-HACER-CONTROLAR-ACTUAR (PDCA) y cómo usarlo. La segunda sección está dedicada
a herramientas y técnicas específicas que pueden ser usadas para apoyar el proceso PDCA según sea
requerido. Cada herramienta y técnica es descrita con una perspectiva general, el procedimiento de uso,
y un ejemplo de la salida según sea aplicable. Las herramientas y las técnicas están organizadas en orden
alfabético para facilitar la referencia rápida al método y ejemplos deseados.

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Perspectiva General de PDCA
• Método Planear-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA)
– El concepto PDCA fue desarrollado por Walter Shewhart, científico de los Laboratorios Bell, el estadístico
que también desarrolló el proceso estadístico de control en la década de 1930. El enfoque PDCA hacia la
mejora de procesos fue desarrollado y popularizado posteriormente pro Dr. W. Edwards Deming. El método
PDCA a menudo es llamado la “Rueda Deming.”
– El PDCA es un modelo de cuatro etapas para efectuar cambios. El PDCA provee un método para mejorar
cualquier proceso sistemáticamente. Así como un círculo no tiene fin, el ciclo PDCA se ejecuta
repetidamente en búsqueda de la mejora continua.
– Las cuatro etapas básicas de PDCA son:
• Planificar -Reconocer una oportunidad y planificar un cambio. Use alguna forma de tormenta de
ideas o diagramación de causa y efecto (es decir, Ishikawa “fishbone") para determinar el problema.
Establezca los objetivos y procesos necesarios para producir resultados de acuerdo con las
especificaciones. Planificar la implementación.
• Hacer – Implementar los procesos; probar el cambio, a menudo con un estudio a pequeña escala.
• Controlar - Monitorear y evaluar los procesos y los resultados contra objetivos y especificaciones e
informar el resultado. Revisar la prueba, analizar los resultados e identificar lo que ha aprendido.
• Actuar -Tomar acción con base en lo que usted ha aprendido en las fase de control. Aplicar acciones
al resultado para la mejora necesaria. Revisar todos las etapas de PDCA y modificar el proceso para
mejorarlos el cambio no funcionó, repita el ciclo de nuevo con un plan diferente. Sí tiene éxito,
incorpore lo que usted ha aprendido para efectuar cambios más amplios. Use lo que usted ha
aprendido para planificar nuevas mejoras, comenzando el ciclo de nuevo.
– Los beneficios de PDCA son:
• Proporciona una estructura para el ciclo de mejora continua
• Enfatiza la continuidad con la implementación
• Fácil de aprender con mínima capacitación formal
• Proporciona una base común para la comunicación entre todos los participantes de la puesta en
marcha de APEX
• El proceso puede ser ampliado desde proyectos muy pequeños hasta proyectos relativamente grandes
• El método es intuitivo – la gente instintivamente sigue un proceso similar en la toma de decisión diaria

6
PDCA es un Proceso de 7 Pasos
• El PDCA generalmente es descrito como un método de cuatros fases; sin embargo, la fase de planificar
puede ser descompuesta en cuatro pasos distintos. Estos pasos involucran la identificación de un
problema sobre el que se puede actuar, la comprensión del contexto del problema, la realización del
análisis detallado requerido para crear soluciones viables y desarrollar un plan de implementación
• La importancia de cada paso en la fase de planificar no puede ser sobre enfatizada. Como resultado, el
enfoque APEX hacia el PDCA enfatizará un proceso de siete pasos para usar el método.
FASE PASOS
PLANIFICAR
1. Definir el problema
2. Describir el Estado Actual
3. Identificar las Causas Raíz
4. Desarrollar la solución y el plan de implementación
HACER
5. Implementar la solución
– Prepararse para la implementación
– Implementación
CONTROLAR 6. Analizar los Resultados
ACTUAR
7. Reflexionar y Actuar
– Ajustar y Realinear
– Aprender y Estandarizar

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PLANIFICAR– Definir el Problema
• Objetivo:
– Desarrollar una comprensión compartida de la tarea y desarrollar un planteamiento preciso del
problema
• Actividades:
– Revisar el problema o cuestión inicial que inició la tarea del equipo
– Discutir la tarea para comprender y acordar el objetivo general
– Definir el alcance inicial del foco del equipo y documentar con el modelo de proceso
– Desarrollar un planteamiento claro y conciso del problema
• Herramientas/Técnicas:
– Sesión Facilitada
– Tormenta de Ideas
– Diagramas de Afinidad
– Modelo de Contexto del proceso SIPOC
• Resultado:
– Planteamiento de problema bien definido
Un planteamiento de problema claro define lo “que está arruinado” y que necesita ser
“arreglado” Por ejemplo, “Se carece de… lo cual da como resultado …”
– Una comprensión común del alcance del problema y los objetivos de la tarea entre los miembros
del equipo

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PLANIFICAR– Describir el Estado Actual
• Objetivo:
– Documentar el estado actual del proceso /problema y evaluar el desempeño del proceso /impacto del
problema
• Actividades:
– Definir los requisitos de los datos y la información; distribuir las tareas de recopilación de datos
– Recopilar datos relacionados al área del problema por medio de observación, muestreo, entrevistas,
investigación de documentos, etc.
– Recopilar y analizar datos buscando anomalías, tendencias, varianza, etc.
– Documentar el estado actual del desempeño del proceso y cuestiones relacionadas
– Refinar el planteamiento del problema con base en el análisis de datos
– Modelo de Contexto del proceso SIPOC
– Diagramas de Flujo
– Hojas de Control
– Gráficos de Control
– Reunión de Datos por medio de Entrevistas
– Reunión de Datos por medio de Muestreos/ Encuestas
• Resultado:
– Comprensión documentada, basados en hechos del estado actual del problema
– Datos e información compilados en apoyo del análisis de las causas del problema y el diseño de la solución
– Planteamiento del problema refinado o confirmado

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PLANIFICAR – Identificar las Causas
Raíz
• Objetivo:
– Identificar, validar y priorizar las causas raíz del problema
• Actividades:
– Revisar la información del estado actual e identificar las causas potenciales de problema
– Identificar las causas raíz y validarlas por medio del análisis de los datos recopilados
– Priorizar las causas raíz con base en el grado de impacto negativo sobre el proceso
– Diagramación causa-efecto (e.g. Ishikawa)
– 5 Por qué’s
– Análisis de Pareto
– Matrices de Prioridades (Criterios, GUT)
• Resultado:
– Causas raíz fundamentales que necesitan ser tratadas por la solución propuesta

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PLANIFICAR– Solución y Plan de
Implementación• Objetivo:
– Diseñar una solución que mejora los procesos y corrige las causas raíz del problema con una
implementación integral y planes de monitoreo
• Actividades:
– Diseñar propuestas de solución
– Priorizar las soluciones y seleccionar la solución final para la implementación
– Desarrollar plan de implementación
– Desarrollar plan de control y monitoreo para post-implementación
– Investigación de Principales Prácticas
– Análisis FODA
– Diagramas de Afinidad
– Matrices de Prioridades (Criterios, FIRE)
– Diagramas de Flujo
– 5W2H planificación de la implementación
– Gráficos de Gantt
– Evaluación del Riesgo y Planificación de Proyecto
• Resultado:
– Solución óptima para abordar el problema con un plan de implementación y plan de control
– Podrían desarrollarse múltiples soluciones y realizar un piloto de cada una antes de la selección final

11
HACER – Implementar la Solución
• Objetivo:
– Implementar exitosamente la solución
• Actividades:
– Establecer un marco y roles para la administración del proyecto
– Crear patrocinios entre los líderes empresariales afectados
– Preparar a las organizaciones afectadas para la implementación o el piloto
– Desarrollar material de comunicaciones y capacitación según se necesite
– Capacitar a los participantes
– Lanzar la implementación total de la solución o un piloto según sea apropiado
– Administrar el esfuerzo de implementación
– proyecto Charter
– Plan de Comunicación
– Plan de Implementación
– Programa de Hitos
– Informes sobre el Estatus del Proyecto
• Resultado:
– La solución recomendada es implementada

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CONTROL– Analizar los Resultados
• Objetivo:
– Observar y probar la solución implementada para determinar la efectividad
• Actividades:
– Captar y trazar los datos del nuevo proceso
– Analizar los datos para determinar la consistencia, varianza y estabilidad del proceso
– Monitorear la efectividad de la solución y el cumplimiento con el proceso
– Medir el desempeño post-implementación y compararlo con el desempeño meta
– Gráficos de Control
– Gráficos de Comportamiento
– Hojas de Control
– Medición del Desempeño (kpi’s)
• Resultado:
– Evaluación de la solución implementada contra los resultados deseados y pretendidos.
– Responder las siguientes preguntas:
• ¿Se alcanzaron los resultados meta?
• ¿Se solucionó completamente el problema?
• ¿Se han identificado o creado otros problemas?

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ACTUAR – Refleccionar y
Actuar de acuerdo a lo Aprendido
• Objetivo:
– Aprender de los resultados de la implementación de la solución, hacer correcciones e identificar
ciclos PDCA adicionales
• Actividades:
– Identificar problemas de análisis, diseño e implementación
– Analizar los problemas y documentar las conclusiones
– Publicar “Lecciones Aprendidas” en el sitio APEX en la intranet
– Refinar el diseño de la solución piloto o hacer modificaciones prácticas para la solución
implementada totalmente
– Desarrollar un plan para el próximo ciclo PDCA
– Celebrar el éxito
– Diagramación Causa-Efecto
– Planificación 5W2H
– Evaluación Post-Proyecto
• Resultado:
– Ciclo de implementación completa terminado
– Identificación del próximo ciclo de acciones de mejora
– Mayor efectividad en futuros esfuerzos de solución de problema e implementación

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Aplicabilidad de
Herramientas/Técnicas
Categoría Herramienta /Técnica PLANIFICAR
HACE
R
CONTR
OLAR
ACTUA
R
Generación
/Agrupación de Ideas
Diagramas de Afinidad l l
Diagramación Causa-Efecto (Ishikawa, etc.) l l
Tormenta de Ideas l l
Esquema de Secuencia l l
Recopilación de Datos/
Información
Hojas de Control l l
Reunión de Datos por medio de Entrevistas l l
Reunión de Datos por medio de Muestras/
Encuestas
l l
Grupo de Interés Necesita Evaluación l
Priorización /
Calificación
Restricción Delphi l l
Calificación de Grupo Nominal l l
Matrices de Prioridades (FIRE, GUT, etc.) l l
Matriz de Compensaciones l

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Aplicabilidad de
Herramientas/Técnicas (2)
Categoría Herramienta /Técnica
PLANIFICA
R
HACE
R
CONTR
OLAR
ACTUA
R
Análisis del Proceso/Datos
Diagramación Causa-Efecto (Ishikawa,
etc.)
l l
Gráficos de Control l l
Gráficos Costo-Tiempo l l
5W2H Método (proceso análisis) l l
Cinco Por Qués l l l
Diagramas de Flujo l
Campo de Fuerza l
Análisis de Brecha l l
Histogramas l l
Análisis de Pareto l l
Gráficos de Comportamiento l l
Modelos de Contexto del Proceso
(SIPOC)
l
Planificación /Administración
del Proyecto
Método 5W2H (planificar) l l l
Gráficos de Gantt l l l

17
Diagramas de Afinidad
• Perspectiva General
– Use diagramas de afinidad y organizar ideas con base en sus relaciones naturales. Estos son particularmente
útiles para organizar soluciones después de una sesión de Tormenta de Ideas que ha generado una gran
cantidad de ideas. Los diagramas de afinidad descubren nuevos patrones y relaciones entre las ideas,
llevando a soluciones más creativas. Éstas son usadas usualmente en soluciones de grupo, pero las personas
pueden usarlas para el mismo objetivo.
• Desarrollando Diagramas de Afinidad
– Plantear el problema
• En términos generales, plantear el problema que va a ser considerado. Evitar declaraciones de
problemas detalladas.
– Desarrollar ideas sobre las causas o soluciones del problema
• Tormenta de ideas usando declaraciones breves. Los planteamientos de problemas deben ser tan
concisos como sea posible mientras se mantiene claro el significado.
– Registrar las respuestas en tarjetas de 3 X 5
• Registrar las respuestas en tarjetas y colocarlas de manera aleatoria al centro de una mesa.
– Arreglar las tarjetas en pilas por ideas relacionadas
• Pídale al grupo que ordene las tarjetas en pilas de tarjetas de ideas relacionadas. Limite la cantidad de
pilas a entre cinco y diez. Los miembros del equipo deberán hacer este ejercicio rápidamente,
dependiendo más en sus primeras impresiones que en el pensamiento lógico. (Asegúrese de ordenar
las tarjetas rápidamente para obligar al uso de procesos de pensamiento intuitivo sobre el enfoque
basado en la lógica. Como resultado, se pueden encontrar nuevos patrones y relaciones entre los
elementos de un problema. Esto puede llevar a soluciones más creativas.)
– Identificar el tema de cada pila de tarjetas
• Para cada pila de tarjetas, escoja una tarjeta que represente mejor el tema de la pila. Coloque esa
tarjeta arriba.
• Si ninguna tarjeta representa claramente a todo el grupo, y si otra idea viene a la mente que sí resume
el tema, cree una nueva tarjeta para ese tema y colóquela arriba de la pila.
– Crear un Diagrama de Afinidad usando la pila de tarjetas
• Documente el diagrama. Esto será hecho si la lista de ideas o grupos particulares podría ser usado en
el futuro.

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Diagramas de Afinidad (2)
• Desarrollando Diagramas de Afinidad
– Plantear el problema
• En términos generales, plantear el problema que va a ser considerado. Evitar
declaraciones de problemas detalladas.
– Desarrollar ideas sobre las causas o soluciones del problema
• Tormenta de ideas usando declaraciones breves. Los planteamientos de problemas
deben ser tan concisos como sea posible mientras se mantiene claro el significado.
– Registrar las respuestas en tarjetas de 3 X 5
• Registrar las respuestas en tarjetas y colocarlas de manera aleatoria al centro de una
mesa.
– Arreglar las tarjetas en pilas por ideas relacionadas
• Pídale al grupo que ordene las tarjetas en pilas de tarjetas de ideas relacionadas. Limite
la cantidad de pilas a entre cinco y diez. Los miembros del equipo deberán hacer este
ejercicio rápidamente, dependiendo más en sus primeras impresiones que en el
pensamiento lógico. (Asegúrese de ordenar las tarjetas rápidamente para obligar al uso
de procesos de pensamiento intuitivo sobre el enfoque basado en la lógica. Como
resultado, se pueden encontrar nuevos patrones y relaciones entre los elementos de un
problema. Esto puede llevar a soluciones más creativas.)
– Identificar el tema de cada pila de tarjetas
• Para cada pila de tarjetas, escoja una tarjeta que represente mejor el tema de la pila.
Coloque esa tarjeta arriba.
• Si ninguna tarjeta representa claramente a todo el grupo, y si otra idea viene a la mente
que sí resume el tema, cree una nueva tarjeta para ese tema y colóquela arriba de la pila.
– Crear un Diagrama de Afinidad usando la pila de tarjetas
• Documente el diagrama. Esto será hecho si la lista de ideas o grupos particulares podría
ser usado en el futuro.

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Diagramas de Afinidad (3)
Ejemplo de
Diagrama de Afinidad

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Tormenta de Ideas
– Use la Tormenta de Ideas para generar muchas ideas sobre un tema dado. La técnica se base en el
hecho que las ideas generadas por un grupo no inhibido es probable que sean mucho más
numerosas y creativas que las generadas por una persona. Después de una sesión de Tormenta de
Ideas, use una técnica de validación para cuantificar, calificar y organizar las soluciones a ser
evaluadas. La Tormenta de Ideas es una manera fácil de identificar problemas, las causas de los
problemas y sus soluciones.
• Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas
– Identificar e informar a un líder o o facilitador
– Introducir la sesión de Tormenta de Ideas
• Dé la bienvenida a los participantes y describa los objetivos de la sesión, los roles y
responsabilidades y las instalaciones...
• Dígales al grupo cuál método de participación será usado. Elija un enfoque estructurado
o no estructurado. Un enfoque estructurado permite que cada persona en el grupo
brinde sus ideas cuando llega su turno en la rotación o que pase hasta la siguiente ronda.
El método estructurado ofrece a cada miembro del grupo oportunidades iguales de
participar. Un enfoque no estructurado permite al grupo plantear sus ideas a medida van
surgiendo en sus mentes. El método no estructurado crea una atmósfera más relajada,
pero también tiene el riesgo de una participación desigual del grupo.

21
Tormenta de Ideas (2)
• Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.)
– Establezca las reglas básicas para las sesiones de Tormenta de Ideas
• Normalmente el facilitador hace que el grupo del taller participe en el establecimiento
de sus propias reglas básicas para la sesión operativa. Esto es importante; es más
probable que los miembros del grupo sigan las reglas básicas que ellos mismos se
establecieron. De hecho, el desarrollar las reglas básicas en grupo generalmente lleva al
cumplimiento de las reglas por parte del grupo, lo cual facilita el trabajo de los
facilitadores mucho más fácil y puede resultar en una sesión más productiva.
• Para comenzar la lista, el líder puede hacer una lista en el rotafolios varias de las reglas
básicas más críticas. Él o Ella deben entonces solicitar más sugerencias del grupo.
Cuando se han acordado las reglas básicas, la lista debería ser colocada en la pared a la
vista de todos los participantes. Las reglas básicas incluyen:
– El grupo debería constar de 4 a 12 miembros
– Únicamente una persona puede hablar a la vez
– No pueden haber interrupciones hasta que el moderador muestra que está listo
para aceptarlas
– Los participantes deberían aceptar todas las ideas como aportes serios
– Los participantes hablan por sí mismos, no por otros participantes
– Se discute una idea a la vez
– Todas las ideas son buenas
– Se anima el uso de las ideas previas
– Ninguna idea es criticada
– Se anima a que todos participen
– Todas las ideas son registradas
– Todos los miembros tienen igual oportunidad de participar

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Tormenta de Ideas (3)
• Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.)
– Administrar la sesión de Tormenta de Ideas
• Pida al grupo que genere una cantidad grande de ideas. el líder puede hacer preguntas
tales como : “¿Podemos hacer estos más pequeños?", “¿Qué podemos agregar?", o
“¿Qué podemos combinar o empaquetar con esta idea?" Diseñe las preguntas para
derribar cualesquier barreras mentales que el grupo pueda tener y anime la utilización y
expansión de ideas y registradas.
• Registre todas las ideas donde éstas sean visibles para todo el grupo. Lea la lista y
replantee las ideas varias veces durante la sesión. Esto algunas veces estimula más ideas.
No edite las ideas. Registre todas las ideas en las palabras originales. No interprete o
edite las ideas mientras las registra. Aunque la opinión sobre las ideas debería
suspenderse hasta la evaluación, el facilitador podría pedir variaciones de ideas. Por
ejemplo, el facilitador podría preguntar si una idea puede ser usada en otras situaciones.
Esto podría estimular más ideas que se relacionen con el asunto entre manos.
• Permita incubar ideas. Una vez usted ha iniciado una Tormenta de Ideas, las ideas
surgirán más fácilmente. No discontinúe la Tormenta de Ideas demasiado pronto.
Permita que pase algún tiempo para que surjan las ideas por sí mismas. Si no,
dependiendo de la naturaleza del problema y las restricciones de tiempo con las que el
grupo esté trabajando, algunas veces es útil tener múltiples sesiones cortas de Tormenta
de Ideas, dándole tiempo a los miembros del grupo entre las sesiones para permitir
incubar las ideas.
• Después que todas las ideas han sido registradas, revíselas y aclárelas y determinar qué
acción es necesario tomar.

23
Diagramas Causa-Efecto
– Los Diagramas de Causa-y-Efecto son cuadros gráficos que muestran la relación entre un
efecto (problema) y sus causas potenciales. Estos diagramas ayudan al análisis de
problemas al organizar sus causas de manera que éstas puedan ser sistemáticamente
investigadas. Los Diagramas de Causa-y-Efecto son también conocidos como Diagramas
de Ishikawa, nombre sugerido por la forma del diagrama terminado, Diagramas
Ishikawa, el nombre del Profesor Kaoru Ishikawa, y Diagramas de Causas. El Diagrama de
Causa-y-Efecto es muy aplicable cuando se analizan procesos repetitivos o procesos bajo
el control de un grupo u organización donde las responsabilidades están claramente
definidas. Existen tres tipos de Diagramas de Causa-y-Efecto: Ishikawa, Análisis del
Proceso y Análisis de la Solución.
• Ishikawa – Diseñado para identificar todos las posibles causas de un solo problema
o efecto (diagrama de Causa-y-Efecto tradicional).
• Análisis del Proceso – Diseñado para identificar todas las causas que contribuyen
en cada paso de un proceso. Este diagrama luce mucho como un diagrama de flujo
y es usado para buscar causas al examinar individualmente los pasos en un proceso.
• Análisis de la Solución –El inverso de los diagramas de Ishikawa y de Análisis del
Proceso en cuanto a que está diseñado para analizar todos los posibles efectos de
una solución propuesta o causa. El Diagrama de Análisis de la Solución puede ser
usado para ayudar a evaluar o calificar las soluciones propuestas.

24
Diagramas Causa-Efecto (2)
• Desarrollando Diagramas de Ishikawa y de Causa-y-Efecto
– Identificar el problema o efecto
• Poner nombre al problema o efecto y colocarlo en un cuadro al lado derecho del espacio disponible para
escribir.
• Dibuje una flecha larga horizontal señalando hacia el cuado. La flecha ilustra que las causas influyen el efecto.
– Identificar y discutir las principales categorías de causas
• Identificar causas y agruparlas en categorías principales. Cuando se determinan las principales categorías del
diagrama, use las categorías refiriéndose a las 4 M's (por los términos en inglés): personal, máquinas, métodos
y materiales. Para las áreas Administrativas, las categorías de las 4 P's pueden ser más útiles: políticas,
procedimientos, personas y planta. Otras categorías principales podrían incluir equipo, capacitación, entorno,
datos e información.
• Coloque el nombre de cada categoría principal en un cuadro paralelo y a cierta distancia de la flecha principal.
Conecte la categoría principal con la flecha principal. (Para propósitos ilustrativos, esto es hecho usualmente
con flechas a 45 grados.)
– Identificar las causas detalladas relacionadas a las causas principales
• Realizar una Tormenta de Ideas para determinar más causas detalladas usando ya sea el método al azar o el
sistemático. El método al azar involucra a los miembros del grupo de Tormenta de Ideas alrededor de
cualquiera de las principales categorías de causas. Como en otros tipos de sesiones de Tormenta de Ideas, tiene
que designarse un líder y un registrador para documentar las ideas aportadas por los miembros del grupo. En
el método sistemático, el líder del grupo centra la atención del grupo en una categoría principal a la vez. El
grupo realiza una tormenta de ideas alrededor de esa categoría, luego pasa a las otras categorías hasta que
todas hayan sido tratadas.
• Escribir las causas detalladas en grupos alrededor de las flechas de la categoría principal que ellas influyen.
Conecte las causas a las flechas inclinadas que apuntan a la flecha del proceso principal. Dibuje todas las
flechas de causas detalladas a manera de que ilustren las interrelaciones apropiadas. Las causas menores
pueden estar conectadas por flechas si las causas forman algún tipo de interrelación.
– Analizar las causas detalladas
• Analizar cada causa para centrarse en las causas más específicas preguntando “¿por qué ocurre eso?"
– Evaluar cada causa en el diagrama
• Trace un círculo alrededor de las causas que sean más probables de ser objeto de mayor investiguen. También
trace un círculo alrededor de las causas que sean más probables dentro del alcance de acción del equipo.

25
Ejemplo de
Diagrama de Ishikawa

26
• Desarrollando el Proceso de Análisis de Diagramas de Causa-y-Efecto
– Esquematizar el proceso a ser analizado
• Hacer lista de la serie de pasos en el proceso que usted desea analizar.
• Coloque cada uno de estos pasos en un cuadro y alinee los cuadros en el orden apropiado para
ilustrar el proceso. Conecte cada cuadro con las flechas para indicar el progreso del proceso.
– Realizar una Tormenta de Ideas sobre las causas que contribuyen a cada paso del proceso
• Identificar todas las causas que contribuyen al proceso. Use ya sea el enfoque al azar o el
sistemático para la Tormenta de Ideas, el que sea más apropiado.
• Escribir cada causa alrededor del paso apropiado en el diagrama, usando una flecha para
conectar a cada causa con su paso.
– Hacer un análisis crítico para evaluar cada causa
• Trazar un círculo alrededor de la causas más probables, para identificarlas para mayor
investigación.
Análisis del Proceso
Esquema del Diagrama

27
• Desarrollando el Análisis de la Solución en Diagramas de Causa-y-Efecto
– Identificar la solución propuesta (causa)
• Escribir la solución propuesta en un cuadro en el lado izquierdo del espacio disponible para escribir. Trace una
flecha larga de proceso desde el cuadro a todo lo largo de la página, apuntando hacia afuera del cuadro.
– Determinar las principales categorías o subdivisiones de efectos
• Colocar las principales categorías en paralelo a y a cierta distancia de la flecha del proceso principal. Conectar
los cuadros de las principales categorías con la flecha del proceso principal con flechas inclinadas. (Para
propósitos de ilustración, esto usualmente se hace con flechas trazadas con ángulos de 45 grados.)
– Realizar una Tormenta de Ideas para los posibles efectos o resultados de la solución propuesta
• Usar ya sea el método al azar o el sistemático para realizar la tormenta de ideas tanto para los efectos
positivos como los negativos.
• Escriba los efectos en grupos alrededor de los principales efectos que ellos influyen. Trazar flechas entre los
efectos para ilustrar cualesquier interrelaciones existentes.
– Evaluar la solución propuesta con base en un análisis de los efectos probables
• Categorizar los efectos probables ya sean positivos o negativos.
• Comparar los resultados positivos y negativos. Usar esta información para apoyar las decisiones respecto a
cuál solución emplear, y para apoyar los planes para implementar la solución seleccionada.
Análisis de la Solución
Esquema del Diagrama

28
Diseño de la Hoja de Control
– Las Hojas de Control son formularios para recopilar datos, pero también pueden ser usados para interpretar datos directamente.
Cuando se planifique una hoja de control:
• Entienda totalmente su objetivo
• Categorice la información a ser recopilada
• Manténgala sencilla
– Existen muchos formularios de Hojas de Control, pero aquí identificaremos tres formularios: Hojas de Control de Registro, Hojas
de Control de Localización, y Listas de Control. Las Hojas de Control de Registros son usadas para recopilar ya sea datos medidos
o contados. Las Hojas de Control de Localización son dibujos, ilustraciones, mapas u otros gráficos en los cuales se recopilan
datos. Las Listas de Control son usadas para verificar que se hayan completado las tareas. Este descripción de técnica cubre
únicamente las Hojas de Control de Registro y las de Localización.
• Diseñando la Hoja de Control
– Determinar qué datos es necesario recopilar.
• Identificar los datos a ser recopilados. Esto es importante para asegurar un eficiente proceso de
recopilación de datos y el adecuado diseño del formulario.
• Determinar cualquier otra información que sea necesario recopilar (p.e., quién recopiló los
datos, cuando fueron recopilados, y otros atributos importantes acerca de los datos
recopilados).
– Determinar la hoja de control apropiada a usar.
• Seleccionar el tipo correcto de hoja de control con base en el tipo de información a ser
recopilada, cuántos datos son necesarios, quién debería recopilarlos, y cuándo y en qué
período deberían ser recopilados.
– Diseñar la hoja de control.
• Hacer el formulario de la hoja de control tan claro y sencillos como sea posible. Asegúrese de
etiquetar todas las áreas para simplificar la recopilación e interpretación de datos.

29
Diseño de la Hoja de Control (2)
• Diseñando Hojas de Control (Cont.)
– Preparar las fuentes para recopilar datos.
• Probar el formulario de la hoja de control y las instrucciones para usarlo.
• Entrenar a las personas encargadas de recopilar los datos en el uso apropiado de la hoja de control.
– Auditar el proceso de recopilación de datos.
• Monitorear el proceso de recopilación de datos para identificar cualesquier sesgos inherentes tales
como exclusión, percepción, no-respuesta, etc.
• Modificar el proceso de recopilación y la hoja de control según sea apropiado para corregir posibles
sesgos.
Ejemplo de
Hoja de Control
para Recopilación de
Datos

30
Gráficos de Control
– Las Gráficos de Control son distribuciones de frecuencia trazadas continuamente en el tiempo, las cuales
monitorean el desempeño de un sub-proceso o actividad. El objetivo de una gráfica de control es distinguir
entre causas de variación normal en un proceso y causas de variación especial en un sub-proceso o
actividad. Esto es hecho monitoreando el proceso para determinar si sus salidas están en control estadístico.
El control estadístico no implica que las salidas son satisfactorias. La salidas están en control estadístico si se
producen sistemáticamente. Y aunque las salidas sean producidas sistemáticamente, pueden no estar
cumpliendo con las especificaciones o requisitos del cliente.
– Las Gráficos de Control son creadas a partir de datos recopilados de un sub-proceso o actividad que está
funcionando en condiciones normales. Dependiendo del tipo de datos recopilados, se obtienen uno de dos
tipos de Gráficos de Control :
• Gráfico de Control de Variable
– Derivado de datos cuantitativos
– Usados para monitorear la tendencia de una característica específica que puede ser medida
– Ejemplos de datos graficados incluyen el peso, la temperatura y la fuerza
• Gráfico de Control de Atributo
– Derivado de datos cualitativos
– Usado para mostrar la cantidad de eventos de un atributo y es usado cuando los Gráficos de
Control no son apropiados
– Ejemplos de datos graficados incluyen rayones, interrupciones y componentes con fallas
– Hay cuatro tipos de Gráficos de Control de Atributos usados en análisis estadísticos:
» p Gráfico para el porcentaje de unidades desajustadas
» np Gráfico para la cantidad de unidades desajustadas
» c Gráfico para la cantidad de inconformidades
» u Gráfico para la cantidad de inconformidades por unidad.
– Los gráficos p y np serán analizados.

31
Gráficos de Control (2)
• Usando Gráficos de Control de Variables
– Recopilar los datos a ser graficados.
• Determinar el tipo y cantidad de subgrupos a ser medidos y los datos que deberán ser recopilados
(p.e., dimensiones, peso, defectos/producto, etc.). Un subgrupo es un conjunto de muestra de
observaciones de datos. Identificar tantos puntos de datos potenciales como sea posible para cada
sub-grupo de recopilación.
• Determinar la frecuencia de recolección de sub-grupos de mediciones y el período de tiempo en el
cual los datos serán recopilados. La meta es decidir el período y frecuencia de una muestra
representativa, la cual detectará todos los cambios que el sub-proceso o actividad sufre en
condiciones normales. No recopile datos a una tasa que incluirá demasiada o muy poca variación.
• Recolección de los datos.
– Calcular los valores medios y los rangos.
• Calcular la media y el rango de cada sub-grupo de datos de la muestra. La media del sub-grupo es una
medida del valor promedio de las observaciones dentro del sub-grupo. Se calcula totalizando los
valores de cada observación y dividiendo entre el número de observaciones. La media de la población
es el promedio de las medias de sub-grupos. El rango de cada sub-grupo es la diferencia entre los
valores más grandes y más pequeños de las observaciones. El rango promedio se calcula promediando
los rangos de los sub-grupos.
– Calcular los límites de control para el gráfico de la media de la población.
• Calcular tanto los límites de control superior e inferior para el gráfico de la media de la población.
• Nota: Distinguir entre los límites en un gráfico de control y los límites en el análisis de capacidad del
proceso. Los límites del gráfico de control se calculan estadísticamente. Los límites del análisis de
capacidad del proceso son especificaciones con base en requisitos del cliente. Los dos conjuntos de
límites son mutuamente excluyentes. Por lo tanto, un sub-proceso o actividad puede estar en control
estadísticamente, pero puede estar produciendo salidas que no cumplen con los requisitos del cliente.
– Calcular los límites de control para el gráfico de rangos.
• Calcular los límites superior e inferior de los rangos del sub-grupo.

32
• Usando Gráficos de Control de Variables (Cont.)
– Construir el gráfico de la media de la población.
• Registrar los nombres o números del sub-grupo a lo largo de la parte inferior del gráfico.
• Nombrar el eje hacia debajo de un lado del gráfico con una serie de números que se
extienden arriba y abajo a lo largo de la distancia entre el límite superior de control y el
límite inferior de control. Esto permitirá que cualesquier medias que caigan fuera de los
límites de control estén representadas en el gráfico. El centro de la serie será el valor de
la media de la población.
• Dibujar líneas de control en el gráfico. Tres líneas de control está representadas como
líneas horizontales en un gráfico de control: la línea del límite superior de control, la línea
del límite inferior de control, y una línea central. Las líneas de límite superior e inferior
de control son líneas horizontales que corresponden a los valores de los límites superior
e inferior de control. La línea central corresponde al valor de la media de la población.
• Trazar los valores medios del sub-grupo bajo los encabezados de sub-grupo apropiados.
Conectar los puntos de datos.
– Construir el gráfico de rangos.
• Crear el gráfico de rangos siguiendo los mismos pasos usados para crear el gráfico de la
media de la población. La línea central corresponde al valor de rango promedio entre
todos los sub-grupos, mientras los límites superior e inferior corresponden a los límites
superior e inferior de control para el rango. Para propósitos interpretativos, el gráfico de
rango usualmente es construido directamente debajo del gráfico de la media de la
población. Esto también es más conveniente porque los encabezados de sub-grupos
pueden ser relacionados sólo una vez.

33
• Usando Gráficos de Control de Variables (Cont.)
– Analizar los gráficos de la media de la población y de rangos.
• · Verificar que todos los datos contenidos en los gráficos sean precisos y que los gráficos
estén construidos de manera apropiada.
• · Analizar los gráficos de manera independiente. Usted no siempre ve las razones para la
variación cuando observa el patrón en un gráfico de control. La habilidad de análisis de
estos patrones requiere de práctica. Cuando analice Gráficos de Control para identificar
oportunidades de mejora, observe lo siguiente:
– Puntos que están fuera de los límites de control. Estos puntos son llamados
periféricos y usualmente indican un problema en el proceso.
– Varios puntos sucesivos que están en el mismo lado de la línea central. Estos son
datos fuera de control. Aunque no hay un número fijo de puntos sucesivos que
indiquen que hay un problema en el sub-proceso o actividad, ocho o más puntos
sucesivos pueden ser usados como una pauta general para indicar una desviación.
– Varios puntos que se encuentran cerca de los límites de control.
– Un cambio repentino en el nivel de la línea.
– Cualquier otro tipo de patrón que no parezca ser al azar.
• Si no existe ninguna de estas situaciones, el patrón es considerado natural, lo que
significa que el proceso está estadísticamente en control. Los patrones naturales tienen
las siguientes tres características:
– La mayoría de los puntos están cerca de la línea central
– Algunos de los puntos se acercan a los límites de control
– Ninguno de los puntos está fuera de los límites de control

34
• Usando Gráficos de Control de Atributos
– Recopilación de datos.
• Determinar los datos a ser recopilados. Esto depende del tipo de gráfico de atributos que usted haya
elegido para el análisis. Determinar el tipo y cantidad de sub-grupos a ser medidos. La cantidad de
puntos de datos en cada sub-grupo deberá ser bastante grande: más de 50 cuando la cantidad
promedio de unidades desajustadas es mayor que cuatro. Una unidad desajustada significa que al
menos una característica no cumple con las especificaciones. Cuando se recopilan datos, las
características que están siendo estudiadas tienen que ser conocidas. Por ejemplo, si se recopilan
datos sobre seis características y la unidad en cuestión únicamente cumple cinco de esas
características, la unidad es considerada desajustada. Debido a que los gráficos p calculan
porcentajes, ellos pueden ser usados con sub-grupos de diferentes tamaños. Sin embargo, esto puede
llevar a dificultades cuando se interpretan los datos.
• Recopilar los datos.
– Crear el gráfico.
• Rotule los ejes del gráfico. El gráfico es construido como un gráfico de X-Y. El eje de las X es rotulado
con el nombre o número de identificación del sub-grupo. Para un gráfico p, el eje de las Y es rotulado
con una escala porcentual para ilustrar el porcentaje de unidades desajustadas por sub-grupo.
• Trazar los datos como porcentajes para crear un gráfico p. Calcular la fracción de unidades
desajustadas en el sub-grupo (p) dividiendo la cantidad de unidades desajustadas en el sub-grupo (np)
entre el número de unidades en el sub-grupo (n). Multiplicar cada resultado por100 para convertirlo a
porcentaje. Después que los porcentajes han sido calculados, grafique los datos y conecte los puntos
de datos. p = (np/n) * 100
• Calcular y dibujar la línea central (línea p) del gráfico con el porcentaje apropiado. Calcular la línea
central dividiendo la cantidad total de unidades desajustadas muestreadas (suma de np's) entre la
cantidad total de unidades muestreadas (suma de n's).
• Calcular y trazar los límites superiores de control (UCL) y los límites inferiores de control (LCL) para
cada sub-grupo. Si los tamaños de los sub-grupos son idénticos, las líneas de los límites de control
serán rectas. Cada sub-grupo tendrá límites de control únicos si sus tamaños son diferentes.

35
• Usando Gráficos de Control de Atributos (Cont.)
– Analizar los datos graficados.
• Evaluar los datos en el gráfico. Las causas identificables de la variación no siempre son
aparentes cuando se observa el patrón en un gráfico de control. La habilidad de análisis de
estos patrones requiere de práctica. Cuando se analizan Gráficos de Control para identificar
oportunidades de mejora, observe lo siguiente:
– Puntos que están fuera de los límites de control. Estos puntos son llamados periféricos y
usualmente indican un problema en el proceso.
– Varios puntos sucesivos que están en el mismo lado de la línea central. Estos son datos
fuera de control. Aunque no hay un número fijo de puntos sucesivos que indiquen que
hay un problema en el sub-proceso o actividad, ocho o más puntos sucesivos pueden ser
usados como una pauta general para indicar una desviación.
– Varios puntos que se encuentran cerca de los límites de control.
– Un cambio repentino en el nivel de la línea.
– Cualquier otro tipo de patrón que no parezca ser al azar.
• Si no existe ninguna de estas situaciones, el patrón es considerado natural. Un patrón natural
significa que el proceso está estadísticamente en control. Los patrones naturales tienen las
siguientes tres características:
– La mayoría de los puntos están cerca de la línea central
– Algunos de los puntos se acercan a los límites de control
– Ninguno de los puntos está fuera de los límites de control

36
40 36 36 42 42 40 20 26 25 19 20 18 16 10 12 12
Odontología General: Porcentaje de Pacientes
Que No Acudieron a sus Citas
IInformación cortesía de U.S. Navy,
Naval Dental Center, San Diego
60
50
40
30
20
10
Estadísticas Históricas :
UCL = 47 LCL = 31
Horas Normales Horas Flexibles
UCL
LCL
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
1999 2000
% Failed
mes
Year
p
P = 39
Gráfico de Control de Atributos
Ejemplo Gráfico P

37
Ejemplo de
Patrón Natural

38
Ejemplo de
Datos Periféricos

39
Ejemplo de
Dato Periférico

40
Otro Ejemplo de
Patrones No Aleatorios

41
Gráficos Costo-Tiempo
• Gráficos Costo-Tiempo
– Los Gráficos Costo-Tiempo son representaciones gráficas de los tiempos y costos de los ciclos de las
diversas actividades de un sub-proceso, o de sub-procesos en un proceso principal. Debido a que los
gráficos requieren datos específicos del proceso, usualmente son creados en conjunto con diagramas
de flujo de proceso y análisis de actividades. Esta descripción desarrollar un gráfico a nivel de sub-
proceso creando un gráfico de costo versus tiempo (X-Y) a partir de datos de actividades recopilados
en una hoja de trabajo de costo-tiempo. La hoja de trabajo organiza los datos de costos y tiempo del
ciclo para cada actividad. El gráfico muestra los costos acumulados de las actividades en el sub-
proceso.
• Usando Gráficos Costo-Tiempo
– Seleccionar el proceso a ser graficado.
• Seleccionar la actividad o proceso que va a graficar. El ejemplo dado aquí está basado en el
análisis de un sub-proceso. Sin embargo, los Gráficos Costo-Tiempo pueden ser preparados a
niveles superiores al mapear los datos del proceso o sub-proceso principal acumulado en lugar
de los datos de una actividad.
– Determinar el alcance.
• Identificar las fronteras del sub-proceso para determinar su alcance.
– Determinar el nivel deseado de detalle al cual crear el gráfico.
• Decidir el nivel deseado de detalle (p.e., nivel de actividad, nivel de tarea) y las
correspondientes salidas para el sub-proceso.
– Recopilar los datos.
• Recopilar los datos para el sub-proceso. Usar técnicas apropiadas para la situación. La atención
de la recopilación de datos está en los tiempos y costos del ciclo de cada actividad.

42
Gráficos Costo-Tiempo (2)
• Usando Gráficos Costo-Tiempo (Cont.)
– Completar la hoja de trabajo costo-tiempo.
• Usar los datos recopilados para completar la hoja de trabajo costo-tiempo, la cual presenta los datos
de una manera apropiada para crear el gráfico.
• Los siguientes pasos pueden ser usados para completar hoja de trabajo costo-tiempo :
– Hacer una lista secuencialmente de las actividades del sub-proceso.
– Llenar los datos de costos para cada actividad. Base las cifras en los costos incrementales de
materiales, mano de obra y generales incurridos. Los costos generales pueden ser
determinados usando las técnicas de costeo basado en actividad. Si esos métodos no son
apropiados o necesarios, usar estimaciones.
– Llenar los datos de tiempo del ciclo para cada actividad. Desglosar el tiempo de ciclo en
componentes de tiempo en práctica y en espera.
– Calcular la utilización del ciclo para cada actividad. Utilización del Ciclo = Tiempo en Práctica
/Tiempo Total del Ciclo
– Registrar cualesquier comentarios que podrían ser valiosos en el análisis de los datos (es decir,
Ruta Crítica, Reproceso, Sin Valor Agregado).
– Crear el gráfico costo-tiempo.
• Usar los datos de la hoja de trabajo para crear el gráfico costo-tiempo.
• Seguir estos pasos:
– Dibujar los ejes para el gráfico X-Y. Mostrar el tiempo del ciclo en el eje X y el costo acumulado
en el eje Y. Trace ambos ejes en términos de valores acumulados.
– Segmentar el gráfico por cada actividad en el proceso dibujando líneas verticales
correspondiendo al tiempo acumulado del ciclo de ese evento y todas las actividades previas.
Haga una lista de las actividades en orden cronológico, de izquierda a derecha en el gráfico.
Nombrar cada segmento en el gráfico con el nombre apropiado del evento. Los eventos y los
nombres dependerán del alcance del proceso que está siendo graficado. Por ejemplo, si
graficamos un proceso principal, los eventos nombrados serán sub-procesos que componen el
proceso.
– Dibujar la línea acumulada para representar el costo por unidad de tiempo del ciclo de cada
segmento. Esta línea representa el aporte al costo total de cada actividad o tarea en cada
segmento.

43
• Usando Gráficos Costo-Tiempo (Cont.)
– Analizar los datos.
• Analizar los datos trazados en el gráfico costo-tiempo. Medir el costo en el punto final de la
curva para cada actividad en el gráfico. Las cantidades resultantes representan las inversiones
acumuladas en el proceso hasta esos puntos.
– Identificar áreas para más investigación.
• Identificar áreas y segmentos en el gráfico que son candidatas para mejora. Éstas pueden ser
identificadas observando las respectivas áreas bajo la curva de cada segmento.
• Observe rubros con:
– Alta inversión
– Períodos largos de trabajo
– Períodos largos de tiempo de espera
– Alto costo

44
Ejemplo de Gráfico
Costo-Tiempo

45
Recopilación de Datos por medio de
Entrevistas
– Las técnicas de entrevistas son críticas para recopilar información precisa y detallada requerida por el
proceso de solución del problema. La información recopilada durante una entrevista puede incluir,
pero no está limitado a:
• - Metas y objetivos
• - Funciones de negocio
• - Problemas e inquietudes
• - Supuestos críticos
• - Factores críticos de éxito
• - Necesidades de información
• - Estructura organizacional
• - Entidades
• - Atributos
• - Relaciones
• - Eventos
• - Procesos
• - Agentes externos
– Existen dos tipos de entrevistas: entrevista individual, involucra a uno o algunas veces dos
entrevistados, y entrevistas grupales en las cuales tres o más participantes son entrevistados
simultáneamente. Los dos tipos de entrevista siguen el mismo procedimiento básico:
• - Prepararse para la entrevista
• - Realizar la entrevista
• - Resumir la entrevista
• - Confirmar las conclusiones de la entrevista
– Esta técnica puede ser usada con cualquier otra técnica que requiera información de áreas de
negocio representativas.

46
Recopilación de Datos por medio
de Entrevistas (2)
• Preparándose para la entrevista
– Seleccionar la cantidad apropiado de entrevistadores.
• Identificar quien dirigirá la entrevista. Asegurar que el entrevistador posea las habilidades
necesarias de comunicación, de escuchar y facilitar el proceso para llegar a una entrevista exitosa.
Esto es particularmente importante para realizar entrevistas grupales. El entrevistador deberá
también poseer algunas habilidades analíticas relacionadas a la fase relevante del proyecto.
• Considerar dos entrevistadores si se espera que la entrevista obtenga una gran cantidad de
información detallada. En dicho caso, un entrevistador asume el rol de formulador de las
preguntas mientras el otro es responsable de hacer apuntes.
– Identificar los objetivos de la entrevista.
• Identificar claramente los objetivos de la entrevista pretendida. Esto facilita el identificar
correctamente a la gente que va a ser entrevistada y a mantener la entrevista adecuadamente
enfocada.
– Identificar candidatos para las entrevistas.
• Elaborar una lista de posible entrevistados con base en los objetivos de la entrevista.
• Cuando se identifica un candidato apropiado para la entrevista, obtenga el consentimiento del
gerente de él o ella antes de abordar a esa persona.
• Cuando sea posible, averiguar las obligaciones y responsabilidades del entrevistado (talvez del
gerente de él o ella).
• Si no es posible identificar una persona específica, pregunte al gerente apropiado que recomiende
una. Cuando sea posible, gestionar que el gerente haga las presentaciones introductorias.
• No incluir al gerente o supervisor del entrevistado en la misma entrevista. Hacerlo puede inhibir la
discusión.
– Organizar la hora y lugar de la entrevista.
• Seleccionar una hora y un lugar mutuamente convenientes donde las interrupciones serán
mínimas.
• Dar aviso con suficiente anticipación para que los entrevistados planifiquen su asistencia.
• Organizar equipo audiovisual.

47
de Entrevistas (3)
• Preparándose para la entrevista (Cont.)
– Preparar y distribuir el material informativo apropiado a los entrevistados.
• Identificar las áreas que va a cubrir la entrevista y, si es apropiado, preparar una lista de control de
preguntas específicas.
• Identificar los temas que va a cubrir la entrevista. Preparar una lista de control de preguntas
específicas para cada una.
• Preparar una guía de entrevista para identificar el propósito de la entrevista. La guía de la entrevista
deberá incluir:
– Antecedentes: Describir brevemente el proyecto y el contexto de la entrevista.
– Propósito: Hacer lista de y describir los objetivos de la entrevista.
– Los tema a cubrir: Hacer lista de temas y las preguntas más importantes que la entrevista
deberá tratar. Para entrevistas grupales o cuando se espera información extensa y detallada,
amplíe esta sección a una agenda más formal.
• Preparar cualquier otro material informativo necesario para apoyar una entrevista efectiva.
• Emitir la guía de la entrevista y cualquier otro material informativo apropiado para los entrevistados
con suficiente anticipación a la entrevista, para permitir suficiente tiempo de preparación.
– Contactar a los entrevistados para confirmar la hora, lugar y objetivos.
• Contactar a los entrevistados usuarios de manera individual antes de la reunión, si es práctico, para
confirmar su comprensión de los objetivos de la reunión y cualquier material informativo
proporcionado.
– Establecer un tono relajado para la entrevista.
• Presentar a los participantes y entrevistadores.
• Confirmar la esperada duración de la entrevista, su propósito y su contexto en el proyecto.
• Relajar al grupo y abrir la discusión.
– Seguir la estructura dada en la guía de la entrevista.
• Tratar los tópicos señalados, pero con flexibilidad respecto al orden.
Garantizar que las digresiones no tomen un tiempo excesivo de sus cuestiones centrales.
• Tomar nota de las ideas para regresar a ellas posteriormente en la discusión. Recordar abordarlas.
• No tratar de cubrir demasiado terreno de una vez. Si es necesario, hacer una cita para continuar
posteriormente.

48
de Entrevistas (3)
• Preparándose para la Entrevista (Cont.)
– Formular las preguntas apropiadas de la entrevista.
• Usar las preguntas que no permiten “sí” o “no” como respuesta.
• Dar tiempo para las respuestas consideradas. No cortar el silencio de reflexión.
• Parafrasear una pregunta si ésta parece haber sido mal interpretada.
• Hacer preguntas aclaradoras para obtener más detalles y separar las opiniones de los hechos.
• Pedir ejemplos y copias de cualquier documentación actual mencionado. Estos pueden ilustrar
dificultades o nuevos conceptos.
– Revisar los problemas, ideas y principales puntos cubiertos.
• Resumir los problemas tratados y cualquier acuerdo alcanzado. Preguntar si se han omitido
puntos principales. Si es así, agregarlos.
• Llegar a un acuerdo sobre la lista de todos los problemas pendientes. Cuando sea posible,
identifique a alguien que pueda ser abordado para ayudar a resolverlos.
• Preguntar quiénes más deberían ser entrevistados para alcanzar los objetivos de la recopilación
de datos. Preguntar lo mismo respecto a materiales adicionales a ser analizados.
• Acordar una fecha y hora para la reunión de seguimiento para continuar la entrevista, si es
necesario.

49
de Entrevistas (4)
• Resumiendo y Confirmando las Entrevistas
– Resumir las conclusiones de la entrevista.
• Contactar a los participantes en la entrevista para aclarar cualquier brecha en las notas.
• Organizar y re-escribir las notas. Estructurarlas de manera que facilite explorar los puntos principales y que
muestre claramente las relaciones de los comentarios de apoyo.
– Confirmar las conclusiones de la entrevista.
• Dar copias de las notas a los entrevistados e invitar sus comentarios. Haga seguimiento de manera activa de
todos los puntos de acuerdo o desacuerdo.
• Corregir las notas y minutas con base en las discusiones de acuerdos y desacuerdos, y re-emitirlas.
• Publicar minutas formales de la reunión y una reseña formal de la discusión, si es apropiado.
• Archivar una copia de las notas y reseñas relacionadas en la carpeta del proyecto.
Ejemplo de Notas
Resumidas de Entrevista sobre
Datos del Proceso de Ventas

50
de Entrevistas (5)
Ejemplo de Plantilla de
Guía de Entrevista

51
de Muestras/Encuestas
• Recopilación de Datos por medio de Muestras y Encuestas
– Las muestras y las encuestas son cada una métodos de recopilación de datos. Pueden ser usados tanto para
datos de atributos y de variables. Esta es una técnica valiosa para recopilar datos cuando se tienen
limitaciones de tiempo o de recursos, o de proximidad geográfica. Existen muchos métodos diferentes de
recopilación de datos por medio de muestras (o de muestreo). El método usado dependerá de la población
de datos de la cual se muestrea. El propósito de usar muestras es seleccionar y analizar una fracción de la
población de datos para predecir características o hacer generalizaciones sobre la población total. Las
muestras son un método económico y oportuno de recopilar datos que representan a una población más
grande.
– Las encuestas son simplemente formularios o cuestionarios para recopilar información de los encuestados.
Sin embargo, los cuestionarios deberían complementar la interacción verbal, no tomar su lugar. La
diferencia entre muestras y encuestas es que las muestras son observaciones de terceros mientras las
encuestas recopilan datos directamente de la fuente. Otra distinción es que las encuestas recopilan datos de
una población humana mientras las muestras pueden ser usadas para recopilar datos de cualquier tipo de
datos cuantitativos a partir de una variedad de fuentes.
• Recopilación de datos por medio de Muestras
– Identificar la población de la cual recopilar información.
• La población usualmente es un grupo que tiene información que es específica a un proceso o
departamento. Las poblaciones pueden ser una amplia variedad de datos. Como se mencionó
anteriormente, la población puede ser un atributo o de naturaleza variables. Hay que seleccionar el
conjunto de datos que ayudará a comprender mejor la situación actual. Entre posibles conjuntos
posibles de datos están los requerimientos del cliente, las especificaciones de productos, eficiencia
FTE, y porcentajes de productos defectuosos.
– Informa a todos los participantes potenciales de la próxima recopilación de datos y explicar su objetivo.
• Un participante informado ayudará a que el proceso de muestreo opere más eficientemente.
– Determinar el tipo de muestro que será empleado.
• Éste estará en función del costo, tiempo, personal, población y del tipo de resultados deseados. Los
tipos de muestreos incluyen al azar, estratificado, en grupo y sistemático.

52
de Muestras/Encuestas (2)
• Recopilación de Datos por medio de Muestras (Cont.)
– Recopilar los datos.
• La clave para muestrear es recopilar datos que son representativos de toda la población. El análisis de
los datos de la muestra debe llevar a conclusiones que pueden ser correlacionados con la población
con un alto grado de confianza. Por lo tanto, el tamaño de la muestra escogida para la recopilación de
datos tiene que ser determinado cuidadosamente.
• Existen tres características de una buena muestra que, si son aplicadas cuando es apropiado, pueden
también ayudar a asegurar una muestra representativa:
– Estratificación es mantener datos de diferentes grupos separados. por ejemplo, si se recopilan
datos para determinar el porcentaje de partes defectuosas producidas, puede ser deseable
estratificar los datos por hora del día o por FTE. Algunos de estos sub-grupos pueden no ser
representativos de la población y deberían sacarse conclusiones separadas para cada sub-grupo.
– Influencia es cuando el evento que está siendo muestreado incluye su resultado. Por ejemplo, si
se recopilan datos para eficiencia FTE (muestra de trabajo), los FTEs no deben saber que la
cantidad de tiempo que ellos están realmente trabajando está siendo muestreada. Si los
empleados saben que están siendo observados, trabajarán con más ahínco que lo normal. Por
esta razón no hay que usar la interacción directa cuando se recopilan los datos.
– Periodicidad es el momento en que los datos son recopilados. Por ejemplo, cuando se recopilan
datos de eficiencia FTE, no se debe registrar datos a la misma hora cada día (p.e., a las 4:55 p.m.
cada día). El producto de FTEs en ese momento puede no ser representativo de su producto a
otras horas durante el día. Cuando se realiza una muestra al azar, una forma de asegurar la
aleatoriedad es utilizar software para generar números al azar o una tabla de números aleatorios
(se encuentran en la mayoría de libros de estadística). De nuevo observe el ejemplo de eficiencia
FTE. Divida el día en la cantidad de minutos de trabajo real (tomando en cuenta almuerzo,
recesos, etc.). Usando la tabla, los tres primeros números seleccionados al azar serán los
minutos durante el día de trabajo que el evento será observado. Pase a los próximos tres
números para determinar el siguiente punto de observación, etc. Si los tres números son más
grandes que los minutos de trabajo especificados, pase a la siguiente serie de tres números. Hay
otras formas de generar observaciones al azar; esta es sólo un ejemplo.

53
• Recopilación de Datos por medio de Encuestas
– Identificar la población de la cual recopilar los datos.
• La población usualmente es un grupo que tiene información específica a un proceso o
departamento. Se puede encuestar a toda la población si es factible o se puede encuestar una
porción de la población para obtener una representación de muestra.
– Informar a todos los participantes potenciales de la próxima recopilación de datos y explicar su
objetivo.
• Un participante informado generará una respuesta mejor pensada y ayudará a que el proceso
de encuesta opere más eficientemente.
– Determinar el tipo de encuesta a ser empleada.
• Si la encuesta será realizada por medio de una entrevista, hay que usar la recopilación de datos
por técnica de entrevista. Si la encuesta desarrollada simplemente será distribuida a los
encuestados, proceda con los siguientes pasos. Note que las encuestas distribuidas no deberán
tomar el lugar del contacto verbal requerido.
– Crear la encuesta.
• La encuesta deberá incluir una introducción (diseñada para cubrir toda la información
preliminar necesaria para el encuestado) y un conjunto de preguntas. Los tres tipos de
encuestas probables son las de clientes, proveedores y dueños de procesos.
• A continuación está directrices para crear cada tipo de encuesta.
– Creando una encuesta de clientes
» Determinar todas las salidas del proceso o departamento.
» Identificar los clientes de cada salida.
» Priorizar las salidas en términos de su importancia relativa para el negocio.
» Generar una lista de requerimientos para cada salida
» Crear una encuesta que aborda las expectativas, prioridades del cliente, etc. La
encuesta deberá recopilar cualquier información necesaria para tomar una
decisión basada en hechos tal como la extensión de una línea de producto o la
eliminación de un servicio.

54
• Recopilación de Datos por medio de Encuestas (Cont.)
– Crear la encuesta (Cont.)
– Creando una encuesta de dueño del proceso
» Determinar todos los empleados directa o indirectamente afectados por el
proceso o departamento.
» Determinar cuáles empleados llenarán la encuesta.
» Crear una encuesta que recopila información sobre todos o algunos aspectos
seleccionados del proceso. La encuesta deberá recopilar toda la información
necesaria para tomar una decisión basada en hechos.
– Creando una encuesta de proveedor
» Determinar todas las entradas al proceso o departamento.
» Identificar al proveedor de cada entrada.
» Priorizar las entradas en términos de su importancia relativa para el negocio.
» Generar una lista de requerimientos para cada entrada.
» Crear a encuesta que pregunte a los proveedores preguntas tales como
“¿Cómo cumple usted este requisito?" o “¿Cómo podemos cambiar estos
requerimientos para que usted produzca salidas de mayor calidad para
nosotros a un costo menor?." La encuesta deberá recopilar cualesquier datos
necesarios para tomar una decisión basada en hechos.
– Distribuir la encuesta.
• Distribuir la encuestas) a las personas apropiadas.
– Recopilar las encuestas y analizar los datos.
• Si algunos datos no están claros, contacte a la persona indicada para aclaración.

55
Ejemplo de Formulario
tipo Libreta de Notas para
Encuesta de Clientes

56
Ejemplo de
Formulario de Entrevista de Cliente

57
Técnica de Reducción Delphi
(multi-votación)
– La técnica de reducción Delphi posibilita el consenso de grupo por medio del uso de un esquema de
prioridades y elimina la necesidades de interacción cara a cara. Su objetivo principal es identificar
listas largas de posibilidades y reducirlas a un conjunto viable de alternativas. Se requiere que los
participantes presenten sugerencias escritas y luego son dirigidos para que ponderen y prioricen sus
elecciones cuidadosamente. La técnica es particularmente útil cuando los participantes del grupo
están físicamente dispersos, se desea el anonimato, cuando es posible que las opiniones o
personalidades causen un conflicto perturbador, o que diferentes niveles de estatus entre los
participantes puedan causar intimidación en un ambiente cara a cara. Aunque la Reducción Delphi
elimina las oportunidades para la interacción interactiva, la generación independiente de soluciones
y prioritización de elecciones ayuda a evitar “el pensamiento de grupo“. En principio, comparte
muchas características de la técnia de Grupo Nominal y difiere principalmente en que involucra un
grupo disperso.
• Usando la Técnica de Reducción Delphi Delphi
– Acordar los criterios para reducir la lista combinada de posibles soluciones.
• Informar a los miembros del grupo de sus criterios recomendados para la posterior
reducción de las listas combinadas.
• Los criterios para enfocar las muestras incluyen los efectos de las soluciones sobre:
– Calidad del producto/ servicio
– Tiempo
– Costo
– Recursos
• Ofrecer a los miembros del grupo la oportunidad de desafiar los criterios de decisión, si
es apropiado, hasta que se llegue al consenso.
– Pedir a los participantes a que de manera individual hagan una lista de posibles soluciones.
• Proporcionar a cada persona el planteamiento del problema y pedir a cada uno de ellos
que desarrollen una lista de posibles soluciones recomendadas.

58
Técnica de Reducción Delphi (2)
(multi-votación)
• Usando la Técnica de Reducción Delphi (Cont.)
– Pedir a los participantes que reduzcan la lista de soluciones.
• Recoger todas las listas de soluciones y compilar los resultados para crear la lista
maestra. Distribuir la lista maestra a cada miembro Plantear los criterios de decisión
acordados e instruir a cada miembro del equipo para que de manera independiente elija
un número máximo de soluciones de la lista maestra para mayor consideración.
• La pauta general para la cantidad de elecciones permitidas a cada participante es
– 40 - 60 soluciones: 6 Elecciones
• Por ejemplo, si se desarrolla una lista de 35 soluciones, pedir a cada miembro del equipo
que reduzca la lista seleccionando 5 soluciones.
– Pedir a cada persona que priorice las soluciones seleccionadas.
• Instruir a cada participante para que priorice sus soluciones seleccionadas y asigne un
valor numérico a cada solución de acuerdo a su prioridad. Un rubro de alta prioridad
deberá recibir el valor numérico más alto.
• El rango de valores numéricos es igual al de la cantidad de elecciones. Por ejemplo, si un
miembro del equipo está priorizando un subconjunto de cinco soluciones, entonces la
solución con la prioridad más alta deberá recibir un "5" y la de la menor deberá ser
asignada un "1".

59
Técnica de Reducción Delphi (3)
(multi-votación)
• Usando la Técnica de Reducción Delphi (Cont.)
– Crear una nueva lista maestra.
• Consolidar todas las soluciones seleccionadas por los participantes en una lista maestra
combinada.
• Totalizar la cantidad de respuestas dadas para cada item en la lista.
• Trazar un círculo alrededor de las soluciones que recibieron las indicaciones más fuertes para
mayor consideración.
• Para seleccionar las principales alternativas, trazar un círculo alrededor de las que recibieron :
– El valor total más alto
– El mayor número de menciones
– Una alta prioridad de parte de cualquier participantes
– Usar la nueva lista para más evaluación.
• Presentar la lista reducida de alternativas para mayor discusión, investigación, recopilación de
datos, etc.
– Repetir el proceso de reducción si es necesario.
• Repetir el ciclo de consulta con los participantes para seleccionar y priorizar un número cada
vez menor de posibles soluciones, si el grupo no ha alcanzado el consenso adecuado sobre cuál
solución implementar.

60
Método 5W2H
– El método 5W2H es una herramienta estructurada, generadora de ideas que formula un conjunto
específico de preguntas respecto a un problema o declaración de oportunidad previamente
preparadas. La herramienta lleva al equipo o individuo a través de un proceso de pensamiento lógico
que considera y pregunta sobre cada aspecto del problema u oportunidad. El nombre del método,
5W2H, significa las 5 “W’s” – qué what, por qué why, dónde where, cuando when, y quién who - y las
2 “H’s” - cómo como y cuánto como much.
– El método 5W2H fue desarrollado originalmente por Alan Robinson como un enfoque para analizar
procesos, pero, el método puede ser aplicado a otras situaciones tales como diseño de solución y
planificación de la acción.
• Utilizando el método 5W2H
– Desarrollar el planteamiento del problema, definir un área del proceso, o identificar un proyecto a
ser planificado.
– Construir la tabla 5W2H de preguntas apropiadas para el área temática (ver ejemplos).
– Proceder a contestar las preguntas y documento las preguntas.
• Si el área temática es demasiado amplia, las preguntas pueden ser inconclusas y no útiles
para la acción. Considerar desglosar el área temática en componentes y usar el método
5W2H iterativa menté para obtener respuestas específicas a la respuesta y útiles para la
acción.

61
Método 5W2H (2)
Tipo 5W2H Pregunta Contramedida
Tema ¿Qué?
¿Qué se está haciendo?
¿Puede eliminarse esta tarea?
Eliminar tareas innecesarias
Objetivo ¿Por qué?
¿Por qué es necesaria esta tarea?
Aclarar el objetivo
Localizació
n
¿Dónde?
¿Dónde se lleva a cabo?
¿Tiene que hacerse allí?
Secuencia ¿Cuando?
¿Cuándo es el mejor momento para
hacerla?
¿Tiene que realizarse entonces?
Cambiar la combinación
y/o la Secuencia
Personas ¿Quién?
¿Quién la realiza?
¿Debería hacerla alguien más?
Método ¿Cómo?
¿Cómo se está haciendo?
¿Es este el mejor método?
¿Hay alguna otra forma?
Simplificar la tarea
Costo ¿Cuánto?
¿Cuánto cuesta ahora?
¿Cuál será el costo después de la
mejora?
Seleccionar un método de mejora
Ejemplo de Preguntas del Análisis del Proceso 5W2H

62
Método 5W2H (3)
Tipo 5W2H Pregunta
Tema ¿Qué?
¿Qué será hecho?
¿Cuáles son las actividades, tareas y productos?
Objetivo ¿Por qué?
¿Por qué será hecho?
Aclarar las necesidades y objetivos
Localización ¿Dónde?
¿Dónde será hecho?
¿Dónde se realizará el trabajo?
Secuencia ¿Cuando?
¿Cuando será necesario hacerlo?
¿Hay restricciones de tiempo, fechas límite?
Personas ¿Quién?
¿Quién lo hará?
¿Quién es responsable?
¿Quién realizará las tareas?
Método ¿Cómo?
¿Cómo será hecha?
¿Cómo se abordarán y manejarán las tareas?
Costo ¿Cuánto?
¿Cuánto costará?
¿Cuánta inversión se requiere?
¿Cuánto rendimiento se espera?
Ejemplo de Preguntas para la Planificación de Proyecto 5W2H

63
Método de Cinco Por Qués
– La técnica 5 Por Qués es una técnica usada para analizar casi cualquier situación donde es necesario determinar una
causa raíz. Es una técnica sencilla que inicialmente no involucra segmentación de datos, prueba de hipótesis,
regresión u otra herramienta estadística avanzada, y en muchos casos puede ser completada sin un plan de
recopilación de datos.
– Al preguntar repetidamente "por qué" (cinco es una buena regla general), un equipo puede retirar las capas de
síntomas que pueden llevar a la causa raíz de un problema. Muy a menudo, la razón aparente de un problema llevará
al equipo a otra pregunta. Aunque esta técnica es llamada "5 Por Qués“, puede necesitarse responder la pregunta
menos o más de cinco veces antes de encontrar la causa raíz relacionada a un problema.
– Beneficios de Los 5 Por Qués
• Ayuda a identificar la causa raíz de un problema.
• Determina la relación entre diferentes causas raíz de un problema.
• Es una de las herramientas más sencillas; fácil de completar sin requerir análisis estadístico.
– Los 5 Por Qués puede ser usado individualmente o como parte del diagrama de causa-efecto o Ishikawa. El diagrama
de causa-efecto ayuda a explorar todas las causas potenciales o reales que resultan en un defecto o falla individual.
Una vez establecidas todas las entradas del diagrama de causa-efecto, la técnica de Los 5 Por Qués puede ser usada
para llegar a las causas raíz.
• Utilizando Los 5 Por Qués
1. Escribir el problema específico. Escribir el problema ayuda a formalizar el problema y a describirlo completamente.
También ayuda al equipo a centrarse en el mismo problema.
2. Preguntar por qué ocurre el problema y escribir la respuesta debajo del problema.
3. Si la respuesta dada no identifica la causa raíz del problema que fue escrito en el paso 1, pregunte por qué de nuevo y
anote la respuesta.
4. Regrese al paso 3 hasta que el equipo esté de acuerdo que la causa raíz del problema está identificada. De nuevo, esto
puede tomar menos o más de cinco veces de Por Qué.

64
Método de Cinco Por Qués (2)
• Planteamiento del problema: Los clientes no están contentos porque se les envía productos que no cumplen sus especificaciones.
1. ¿Por qué se envían productos malos a los clientes?
• Porque la fábrica produjo productos con una especificación que es diferente de la acordada por
el cliente y el vendedor.
2. ¿Por qué la planta ¿ fueron los productos fabricados de manera diferente a las especificaciones dadas
por ventas??
• Porque el vendedor expedita el trabajo de la fábrica llamando al jefe de la fábrica directamente
para iniciar el trabajo. Ocurrió un error cuando las especificaciones fueron comunicadas o
anotadas.
3. ¿Por qué el vendedor llama al jefe de la fábrica directamente para iniciar el trabajo en lugar de seguir el procedimiento establecido
por la compañía?
• Porque el formulario para “iniciar el trabajo" requiere la autorización del director de ventas
antes de que inicie el trabajo y hace lento el proceso de fabricación (o lo detiene cuando el
director está fuera de la oficina).
4. ¿Por qué contiene el formulario una autorización del director de ventas?
• Porque el director de ventas necesita estar continuamente actualizado de las ventas para
discusiones con el Presidente.
• En este caso únicamente se requirió cuatro Por Qués para descubrir que una firma de autorización que no agrega valor está
contribuyendo a causar una interrupción en el proceso.
Ejemplo de Análisis de 5 Por Qués de Causa Raíz

65
Diagramas de Flujo
– Los Diagramas de Flujo son una técnica para representar procesos de manera gráfica al ilustrar los componentes de
los procesos y las relaciones entre ellos. Los diagramas de flujo tienen aplicación en casi todas las partes del
proceso de documentación y procedimiento de análisis, pero normalmente son usados para mostrar las actividades
en un sub-proceso. Son útiles para identificar problemas, definiendo puntos de medición para la recopilación de
datos, generación de ideas y selección de ideas. Existen muchos tipos de diagramas de flujo. El proceso estándar de
diagrama de flujo tiene amplia aplicación porque puede ser usado como una línea base para otros diagramas de
flujo y debido a su valor en el proceso de documentación y procedimiento de análisis. Este tipo de diagrama de
flujo usualmente es usado en el contexto de Mejora del Desempeño. Los diagramas de flujo deben ser creativos y
modificados de acuerdo a las necesidades específicas del usuario. Una parte importante de los diagramas de flujo
son los símbolos usados para representar varios tipos de actividades. El American National Standards Institute
(ANSI) así como también la International Organization for Standardization (ISO) ha desarrollado un conjunto de
símbolos estándar para crear diagramas de flujo; muchas modificaciones del conjunto de símbolos ANSI/ISO son
usados de manera efectiva en las organizaciones. Es importante mantener la consistencia entre los documentos, y
por lo tanto, la consistencia en la simbología usada. Esta técnica incluye una lista de algunos de los símbolos
comunes de diagrama de flujo que puede ser usada como una línea de base.
• Creando Diagramas de Flujo
– Definir los objetivos.
• Escribir objetivos bien definidos, lo cual ayudará a determinar el formato del diagrama de flujo y el nivel
apropiado de detalle para el diagrama de flujo. Por ejemplo, si la reducción del tiempo del ciclo es un
objetivo, se necesitarán objetos, almacenes de datos e inventarios para definir las actividades. Los flujos del
proceso y la distribución deberán mostrar la secuencia de tiempo y no únicamente los flujos de datos. Si la
reducción de costos es un problema, es necesario documentar los impulsores de costos. Si la mejora de
calidad es un problema, necesitamos objetos o atributos para documentar los estándares de calidad.
– Crear un diagrama de bloque de alto nivel.
• Preparar un diagrama de bloque de alto nivel del proceso o sub-proceso que está siendo diagramado.
Extender las fronteras del sub-proceso en este punto para tener la visión más amplia posible del subproceso.
Nota: preparar un diagrama de bloque inicial independientemente de la selección del tipo de diagrama de
flujo.

66
Diagramas de Flujo (2)
• Creando Diagramas de Flujo (Cont.)
– Definir las fronteras del diagrama de flujo.
• Determinar las fronteras del proceso o sub-proceso que está siendo descrito en el diagrama de flujo.
• Responder las siguientes preguntas para ayudar a definir las fronteras del proceso:
– ¿Qué está incluido en el sub-proceso?
– ¿Qué no está incluido?
– ¿Cuáles son las salidas del sub-proceso?
– ¿Cuales son las entradas al sub-proceso?
– ¿Qué departamentos están involucrados en el sub-proceso?
– Determinar las partes de la organización que están involucradas.
• Identificar a la gente o áreas funcionales que toman parte en el proceso o sub-proceso. Reunir al
equipo más apropiado para crear el diagrama de flujo.
– Encontrar los datos apropiados.
• Identificar las fuentes de datos que proveerán la información necesaria para apoyar el nivel deseado
de detalle en los diagramas de flujo. Reunir los datos. Los datos pueden ser recopilados por medio de
el análisis de documentos y por medio de entrevistas. Sin embargo, es preferible facilitar sesiones con
los participantes del proceso porque esto reduce el tiempo del ciclo, permite la emisión de declaración
en ese momento, y da a los participantes la oportunidad de intercambiar conocimiento del proceso.
– Decidir cuál formato de diagrama de flujo usar.
• Determinar cuáles símbolos de distribución y formatos estándar serán usados, si aún no ha sido
establecido por un protocolo más amplio.
• Tienen que tomarse decisiones sobre las convenciones a ser usadas para objetos, conectores y la
distribución.
– Los símbolos a ser usados, sus formatos y sus significados
– Los conectores, sus formatos y sus significados
– Las convenciones para la distribución: como deberán estar colocados los objetos y los
conectores en las páginas y qué significa esta ubicación (p.e., arriba o abajo o izquierda o
derecha muestra la secuencia de tiempo).

67
• Creando Diagramas de Flujo (Cont.)
– Crear un diagrama de flujo de alto nivel.
• Comenzar elaborando el diagrama de flujo del sub-proceso. Comenzar a un nivel
alto y trabajar hacia un mayor detalle. Revisar cuidadosamente todas las
interacciones entre la gente, los departamentos y las funciones. Identificar a los
proveedores de todas las entradas del sub-proceso y los clientes de todas las
salidas del sub-proceso.
– Revisar las fronteras.
• Revisar lo apropiado de las fronteras del sub-proceso temprano en el proceso.
Modificar la definición de sub-proceso, con base en sus fronteras, como sea
necesario. Revisar la participación de los miembros del equipo, si es necesario,
para reflejar cualesquier cambios en la definición del proceso.
– Completar los diagramas de flujo.
• Completar los diagramas de flujo al nivel de detalle requerido.

68
Operación: Rectángulo. Usar este símbolo cada vez que ocurre un cambio en un ítem. El cambio puede resultar del
gasto de mano de obra, una actividad de máquina, o una combinación de ambos. Es usado para indicar una
actividad de cualquier tipo, desde perforar un hoy hasta el procesamiento de datos por computador. Es el
símbolo correcto a usar cuando ningún otro es apropiado. Normalmente, debe incluirse una corta descripción
de la actividad en el rectángulo.
Movimiento/ transportación: Flecha ancha. Usar una flecha ancha para indicar movimiento desde la salida entre
lugares (p.e., envío de piezas al inventario, envío de una carta).
Punto de decisión: Diamante. Poner un diamante en el punto en el proceso en el cual tiene que tomarse una
decisión. La siguiente serie de actividades variarán con base en esta decisión. Por ejemplo, “si la carta está
correcta, ésta será firmada. Si está incorrecta, será hecha de nuevo.” Típicamente, las salidas desde el
diamante est´´an marcadas con las opciones (p.e., SI-NO, VERDADERO-FALSO).
Inspección: Cuadrado. Usar un cuadro grande para significar que el flujo del proceso ha parado de manera que la
calidad de la salida puede ser evaluada. Esto normalmente involucra que se realiza una inspección por alguien
diferente de la persona que desempeñó la actividad anterior. Esto también puede representar el punto en el
cual se requiere una firma de autorización.
Documentos en Papel: Rectángulo con base curva. Usar este símbolo para mostrar cuando la salida de una actividad
incluyó información registrada en papel (p.e., informes escritos, cartas, o impresiones de computadora).
Inicio-Fin: Círculo. Usar este símbolo en el punto de inicio y final de un diagrama de flujo.
Símbolos estándares de los
Diagramas de Flujo

69
Retraso: Rectángulo no agudo. Usar este símbolo, algunas veces llamado una bala, cuando un ítem o persona tiene
que esperar, o cuando un ítem es colocado en almacenamiento temporal antes de que la próxima actividad
programada sea ejecutada (p.e., esperar por un avión, esperando por una firma).
Almacenamiento: Triángulo. Usar un triángulo cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se
requiera una orden o requisición para retirar el ítem para la siguiente actividad programada. Este símbolo es
usado más para mostrar que el producto está en almacenamiento esperando por un cliente. El objeto de un
proceso de flujo continuo es eliminar todos los triángulos y rectángulos no agudos del diagrama de flujo del
proceso. En un proceso de empresa, el triángulo sería usado para mostrar el estado de una requisición de
compra que está retenida por compras, esperando financiamiento para verificar que el ítem está dentro del
presupuesto autorizado.
Anotación: Rectángulo abierto. Usar un rectángulo abierto conectado al diagrama de flujo por medio de una línea
punteada para registrar información adicional acerca del símbolo al cual está conectado. Por ejemplo, en un
diagrama de flujo complejo dibujado en muchas páginas de papel, este símbolo podría estar conectado a un
círculo pequeño para proveer el número de página donde los insumos reingresarán al proceso. Otra forma de
usar un rectángulo abierto es para identificar quién es responsable de desempeñar una actividad o el
documento que controla la actividad. El rectángulo abierto está conectado al diagrama de flujo con una línea
punteada de manera que no se confunda con una línea de flecha que indique flujo de actividad.
Flecha de dirección: Flecha. Usar una flecha para indicar la dirección y orden de los pasos del proceso. Una flecha es
usada para pasar de un símbolo a otro. La flecha indica dirección – arriba, abajo, o a los lados. Algunos
estándares indican que la punta de flecha no es necesaria cuando la dirección fluye es de arriba abajo o de
izquierda a derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones de parte de quienes pueden no estár tan
familiarizados con la simbología de los diagramas de flujo, se recomienda siempre usar las puntas de flecha.
Símbolos estándares de los Diagramas
de Flujo(cont.)

70
Ejemplo de
Diagrama de Flujo
“de Entrega”

71
Análisis del Campo de Fuerzas
– El Análisis del Campo de Fuerzas es usado para ayudar a comprender mejor una
situación donde se desea un cambio. La premisa es que el estado actual de una situación
es un equilibrio entre las fuerzas que dirigen la situación hacia un estado deseado y las
fuerzas que restringen el movimiento hacia ese estado deseado. El examen de estos dos
tipos de fuerzas permite una gestión de cambio más efectiva. La cantidad y fuerza de
cada tipo de fuerza da una idea básica de la dificultad para llegar al estado deseado. La
técnica no sólo ayuda a identificar las fuerzas que impulsan y que restringen, sino
también ayuda en la generación de soluciones. El Análisis del Campo de Fuerzas resulta
en un bien definido y bien comprendido análisis de barrera al cambio y las estrategias
apropiadas para superarlas. Finalmente, esta técnica de análisis es útil para determinar
causas raíz.

72
Análisis del Campo de Fuerzas (2)
• Aplicando el Análisis del Campo de Fuerzas
– Definir la meta o estado deseado
• Trazar una línea a lo largo de la parte superior de una pizarra blanca. Escriba la meta arriba de
la línea.
– Definir la situación actual
• Dibujar una línea a lo largo del medio de la pizarra. Nombre esta línea con la situación actual.
– Identificar las fuerzas restrictivas
• Identificar las fuerzas restrictivas que existen y que están evitando que se llegue al estado
deseado. Nombre estas fuerzas como flechas que empujan hacia abajo sobre la línea del estado
actual.
– Identificar las fuerzas impulsoras
• Identificar las fuerzas impulsoras que ayudan a desplazar el estado actual hacia el estado
deseado. Nombre estas flechas que presionan hacia arriba sobre la línea del estado actual.
– Determinar las fuerzas que son sustancialmente más fuertes
• Identificar las fuerzas más fuertes y márquelas visualmente con color contrastante o haciendo
las líneas de flechas más grandes
– Determinar la factibilidad de cambiar las fuerzas
• Determinar la factibilidad de cambiar cualquiera de las fuerzas, dándole mayor prioridad a las
fuerzas más fuertes. La factibilidad está determinada por la facilidad del cambio y el impacto
potencial.
– Desarrollar una estrategia y plan para cambiar las fuerzas
• Desarrollar una estrategia y un plan de implementación para cambiar las fuerzas que necesitan
ser y pueden ser cambiadas para pasar del estado actual al estado deseado.

73
Análisis del Campo de Fuerzas (3)
$ 6,000 needed for replacing house roof
Ejemplo de Diagrama de Campo de Fuerza
Meta
Situació
n
Actual
Fuerzas
Restrictivas
Fuerzas
Impulsoras
Se necesitan $6000 para reemplazar el techo de la casa
El hijo menor
entra a la
universidad en 4
meses
El mecánico dice
que el auto necesita
una reparación
mayor
Ha ocurrido un
incremento en el
pago mensual de la
hipoteca
A usted y su
cónyuge les gusta
comer fuera
Le acaban de dar un
aumento Su cónyuge comenzó a
trabajar a medio
tiempo hace 1 mes
Todas las tarjetas de
crédito están
totalmente pagadas
Sólo hay $300 en la
cuenta de ahorros

74
Programación con Gráfico de Gantt
– Los gráficos de Gantt son una herramienta de planificación de proyectos que muestran gráficamente el momento en
que se requieren las tareas para terminar el proyecto. Los gráficos de Gantt son relativamente sencillos e intuitivos;
por lo tanto, pueden ser comprendidos por un público extenso. Estos gráficos son usados por la mayoría de gerentes
de proyecto para todo excepto los proyectos más complejos.
– En un gráfico de Gantt, cada tarea usa una fila. Las fechas corren a lo largo de la parte superior en incremento de días,
semanas o meses, dependiendo de la duración total del proyecto. El tiempo esperado para cada tarea es
representado por una barra horizontal cuyo extremo izquierdo marca el comienzo esperado de la tarea y cuyo
extremo derecho marca la fecha de terminación esperada. Las tareas pueden correr secuencial mente, en paralelo o
traslapadas. Algunos gráficos de Gantt también muestran las relaciones de dependencia (es decir, la red de
precedencia) entre las actividades.
– A medida que el proyecto progresa, el gráfico puede ser actualizado llenado las barras hasta una longitud
proporcional a la fracción del trabajo que ha sido realizado en la tarea. De esta forma, uno puede tener una lectura
rápida del avance del proyecto al dibujar una línea vertical a lo largo del gráfico en la fecha actual. Las tareas
terminadas están a la izquierda de la línea y están completamente llenadas. Las tareas actuales cruzan la línea y se
encuentran retrasadas respecto al programa si su sección llenada está a la izquierda de la línea y adelantadas respecto
al programa si la sección llenada para a la derecha de la línea. Las tareas futuras están completamente a la derecha de
la línea.
– Se puede desplegar adicional información en las columnas adyacentes al nombre de la tarea. Esta información puede
incluir:
• Responsabilidad de la tarea
• Fecha de inicio
• Fecha de finalización
• Duración
• Esfuerzo de trabajo
• Costo

75
Programación con Gráfico de Gantt (2)
• Lineamientos Generales para los Gráficos de Gantt
– Al construir un gráfico de Gantt, mantenga un número manejable de tareas (no más de 15 ó 20) de modo que el gráfico
quepa en una sola página. Los proyectos más complejos pueden requerir gráficos subordinados que detallen el
momento de ejecución de todas las sub-tareas que forman las tareas principales.
– Para proyectos en equipo, a menudo ayuda tener una columna adicional que contenga los números o iniciales que
identifican quién en el equipo es responsable de la tarea.
– A menudo los proyectos tienen eventos importantes que deberían aparecer en la línea de tiempo del proyecto, pero los
cuales no son tareas. Ejemplo de eventos son “prototipo terminado” o “revisión del diseño terminado”. Anote éstos en
un gráfico de Gantt como eventos “hito" y márquelos con un símbolo especial, a menudo un triángulo invertido.
• Usando Programas de Hoja Electrónica (p.e., Excel) para crear Gráficos de Gantt
– Desarrollar una lista de tarea e hitos
• Haga una lista de tareas y asigne a cada tarea fechas tentativas de único y terminación (o duraciones) y las
personas responsables de la tarea. También haga una lista de los eventos importantes y sus fechas. Si hay más de
15 ó 20 tareas, divida el proyecto en tareas principales y sub-tareas. Elabore un gráfico de Gantt general para las
tareas principales y gráficos de Gantt separados para las sub-tareas que forman cada tarea principal.
– Decidir cuál resolución usar en la línea de tiempo
• Para proyectos de tres meses o menos, usar días, para proyectos más largos usar semanas o meses.
– Formatear la página electrónica
• Seleccionar la orientación horizontal y luego seleccionar las opciones para centrar el gráfico horizontal y
verticalmente en la página. También bajo Diseño de Página, activar el botón de “ajustar a una página". (Note que
si el texto resulta muy pequeño, hay que imprimir el gráfico en dos páginas y hay que pegarlas. Alternativamente,
ajustar la resolución de la escala de las fechas o consolidar tareas menos importantes para hacer que el gráfico se
ajuste a una página.) Finalmente, bajo Diseño de Página, desactive la opción de imprimir cuadrícula.
• Establecer las celdas para tareas, duración, responsabilidad, fecha de inicio, etc. Usar la muestra de la siguiente
página como guía. Usar el comando borde para dibujar cuadros alrededor de las celdas apropiadas. Escriba los
datos de la programación. Para hacer gris las barras que indican la duración de la tarea, seleccione las celdas
apropiadas, luego el comando llenar
– A medida que el proyecto avanza, haga negras las barras grises para indicar que la fracción de una tarea está terminada.

76
Ejemplo de Gráfico de Gantt Basado en una Hoja Electrónica

77
• Usando Paquetes de Gestión de Proyectos para crear Gráficos de Gantt
– Los gráficos de Gantt pueden ser creados fácilmente usando un paquete de computadora de gestión
de proyectos. El programa de gestión de proyectos generalmente tiene muchas características
poderosas para programar y gestionar información para la planificación de tareas. A continuación se
muestra un gráfico hecho usando Project de Microsoft.

78
Análisis de Brecha
– El análisis de Brecha es una técnica que es usada para generar ideas y efectuar análisis de alto nivel en sesiones con
facilitador. La técnica consiste en la comparación de una situación o condición existente con una preferida y l
identificación de lo que es diferente o hace falta de la existente. Los elementos faltantes definen la “brecha” que
tiene que ser cerrada para alcanzar la condición deseada. El análisis de brecha normalmente es usado para:
• Identificar los cambios necesarios para pasar de un proceso de estado actual a un
proceso futuro
• Describir las características de un salida de baja calidad contra una salida de alta calidad
• Usando el Análisis de Brecha para el Análisis del Proceso en Sesiones Asistidas por el Facilitador
– Colocar tres rota folios, a la izquierda rotulado “estado actual” y a la derecha rotulado “estado final” deseado, en el
medio rotulado “qué falta”.
– Pedir al grupo que ayude a definir el estado actual y el estado final. Registrar ideas en los rota folios
– Preguntar: al grupo “¿Cuáles son las brechas entre el estado actual y el estado final?” “¿Qué hace falta actualmente?”
Pedir a los miembros del equipo que escriban sus ideas ya sea en tarjetas que usted va a colocar con cinta adhesiva al
rotofolio en el medio o las escriben directamente en el rotafolio. Hacerlo de manera rápida y con calidad
– Usar la discusión de la brecha para aclarar y asegurar la comprensión común del desafío, con base en el estado actual,
final y las brechas entre ambos.
– Documentar el análisis de brecha para usarlo como aporte al diseño del proceso mejorado.

79
Análisis de Brecha (2)
Estado Actual
Prácticas/Métodos Existentes
• A
• B
• C
Organización Actual
• A
• B
• C
Tecnología Existente
• A
• B
• C
Brecha
Prácticas/Métodos Faltantes
• ?
• ?
• ?
Atributos Org. Faltantes
• ?
• ?
• ?
Tecn. Instrumentales Faltantes
• ?
• ?
• ?
Estado Futuro
Prácticas/Métodos
Importantes
• X
• Y
• Z
Organización Óptima
• X
• Y
• Z
Tecnología de Punta
• X
• Y
• Z
Ejemplo de Plantilla para Análisis de Brecha

80
Histogramas
– Los Histogramas son gráficos en columnas que presenta la distribución de la frecuencia de datos recopilados sobre una
variable dada. Las distribuciones permiten al usuario sacar conclusiones e interpretar los datos. La distribución
observada con mayor frecuencia es la distribución normal. Esta distribución es simétrica respecto a la media o
promedio. A menudo se le llama curva con “forma de campana". Cuando la distribución normal no tiene forma de
campana, entonces se supone que fuerzas diferente del azar están afectando la variable y su distribución.
• Creando un Histograma
– Recopilación de los datos.
• Recopilar los datos y registrarlos en orden ascendente. A mayor número de puntos de
datos recopilados, más preciso resultará el Histograma. La cantidad mínima aceptable de
puntos de datos está entre 30 y 50. Todos los datos tiene que ser recopilados de la misma
manera, para el mismo rubro y por medio del mismo proceso.
– Determinar el rango de los datos y la cantidad de intervalos.
• Determinar el rango de los datos restando el valor más pequeño de los datos del valor más
grande de los datos. Determinar el ancho de cada intervalo en el gráfico dividiendo el
rango entre la cantidad deseada de intervalos. Por ejemplo, si el histograma tendrá 10
columnas, dividir el rango en 10. Si el resultado no es un número entero, redondear al
número entero más cercano. Permita que la cantidad de datos guíe la decisión de cuántos
intervalos usar. Entre más puntos de datos se tengan, más intervalos hay que usar.
– Establecer el gráfico con el rango y los intervalos en el eje horizontal.
• Poner el valor más grande de los datos en el extremo derecho del eje horizontal. Poner el
valor más pequeño de los datos en el extremo izquierdo. Completar la escala de intervalos
comenzando a la izquierda y agregar la cantidad de intervalos al valor anterior hasta que
todos los valores de intervalos estén rotulados.
– Establecer la escala vertical.
• Dividir la cantidad total de puntos de datos entre tres. Colocar este número arriba del eje
vertical. El número tres es arbitrario, pero se basa en la probabilidad de que la frecuencia
más alta para cualquier intervalo no sea probable que sea más del 30 por ciento de la
cantidad total de puntos de datos recopilados.

81
Histogramas (2)
• Creando un Histograma (Cont.)
– Graficar los datos.
• Determinar la cantidad de puntos de datos que están en cada intervalo y marcar su altura
en el gráfico. Construir una columna en cada intervalo con la cantidad de puntos de datos
como la altura.
– Crear una leyenda al gráfico.
• Agregar una leyenda y rotular adecuadamente ambos ejes del gráfico.
– Analizar la Distribución.
• Recopilar datos que sean representativos del proceso y analizar la distribución. El patrón
de distribución de los datos usualmente uno de tres tipos: distribución Normal, Bimodal,
o Sesgada. Recuerde, la interpretación de un histograma es meramente una teoría. La
teoría tiene que ser comprobada por medio de análisis adicional.
• Distribuciones Bimodales
– Una Distribución Bimodal ocurre cuando la forma de la curva formada por el
histograma resulta en un curva de múltiples picos. Esto indica que hay más de una
fuente que causa la variación en la población del histograma.
• Distribuciones Sesgadas
– La Distribución Sesgada ocurre cuando los datos en el histograma se “amontanan"
en puntos alejados del centro. Esto puede servir como aviso de que el proceso está
siendo afectado por variaciones no normales y es susceptible a salirse de las
especificaciones. Un histograma positivamente sesgado contiene datos
amontonados a la izquierda, mientras que los datos sesgados negativamente se
amontonan a la derecha.

82
Histogramas (3)
Ejemplo de Histograma
de Distribución Normal

83
Histogramas (4)
de Distribución Bimodal

84
Histogramas (5)
de Distribución Sesgada

85
Investigación de Principales
Prácticas /Comparativas
– Las principales prácticas son métodos usados en procesos de empresa que son consideradas generalmente “lo mejor de su
clase” independiente de la industria. Las prácticas comparativas generalmente son consideradas como métodos de procesos
similares en industrias similares. La investigación de las principales prácticas es aplicada mejor a compañías que son
objetivamente calificadas como principales participantes, donde el objetivo de la investigación es encontrar métodos
innovadores. La investigación de prácticas comparativas generalmente es usada para evaluar el desempeño en la ejecución de
procesos con relación a compalías semejantes. Los pasos generales para realizar la investigación de prácticas son :
• Identificar y documentar el alcance y propósito de la investigación.
• Desarrollar una guía o cuestionario de investigación
• Realizar la investigación
• Documentar las conclusiones y evaluar las brechas entre las prácticas investigadas y el estado
actual
– La investigación de prácticas llevada a cabo dependerá de la naturaleza de la situación que está siendo estudiada pero
generalmente debería incluir los rubros definidos a continuación:
• Información del proveedores y entradas
• Flujo del proceso de alto nivel
• Características del proceso
• Salidas y clientes
• Las necesidades del cliente que están siendo atendidas
• La estructura organizacional que apoya al proceso
• La tecnología y sistemas instrumentales usados
• Instrumentos claves de personal

86
Prácticas /Comparativas (2)
• Realizando investigación de Prácticas Principales /Comparativas
– Desarrollar el alcance y propósito de la investigación
• Describir el alcance y propósito de la investigación realizada. ¿Está dirigida a todo el proceso
que está siendo considerado por el equipo o se trata de un componente de la solución?
• Documentar por qué se escogió esta meta para la investigación. ?Fue determinada por una
compañía de práctica importante y si es así, cómo y/o por qué?
• Documentar la situación en la cual existe el proceso investigado. Esto incluiría una descripción
de las características de la compañía y su negocio. Información fáctica sobre el tamaño de la
compañía, cantidad de empleados y otras métricas que definen el alcance y el desempeño
deberían ser adquiridas y documentadas.
• Identificar fuentes iniciales. Las fuentes pueden incluir entrevistas, encuestas, periódicos de la
industria, publicaciones del sector, organizaciones industriales, instituciones del gobierno e
investigación comprada o contratada.
– Desarrollar guía o cuestionario de investigación
• Identificar y organizar los requerimientos de información para el proceso de investigación. Es
importante comprender claramente y documentar cuál información es necesaria y para qué
será usada para evitar el retrabajo o que posiblemente información valiosa sea pasada por alto.
• Desarrollar herramientas para la recopilación de información. El formato estandarizado para
tomar notas de la lectura de literatura o para realizar entrevistas y captara la información
eficientemente, puede ser comprendido y por otros y la fuente es documentada
adecuadamente.

87
• Realizando investigación de Prácticas Principales /Comparativas (Cont.)
– Desarrollar la guía o cuestionario de investigación (Cont.)
• Las categorías claves de información generalmente necesarias son:
– Información de proveedor y entrada
– Flujo de proceso de alto nivel
– Características/métricas/ desempeño del proceso
– Salidas y clientes
– Necesidades del cliente que están siendo abordadas
– Estructural organizacional de apoyo al proceso
– Tecnología y sistemas instrumentales usados
– Instrumentos claves de personal
» Recompensas y reconocimientos
» Gestión del desempeño
» Prácticas de comunicación
» Educación y Capacitación
» Estilo y prácticas de liderazgo
– Documentar los resultados de la investigación
• Preparar informe de investigación que incluya el objetivo, alcance, enfoque, fuentes y
conclusiones.

88
• Realizando investigación de Prácticas Principales /Comparativas (Cont.)
– Documentar los resultados de la investigación (Cont.)
• En la sección de conclusiones, describir las conclusiones de la investigación relativas a las
necesidades de información originales. Pueden usarse muchos formatos pero un buen modelo
general incluiría:
– Comparación SIPOC– Comparar el estado actual SIPOC del equipo al del material de la
investigación, destacar las brechas o diferencias y evaluar las implicaciones.
– Comparación de las Necesidades del Cliente – Comparar el estado actual de la evaluación
de las necesidades del cliente del equipo con el material de la investigación, destacar
brechas o diferencias y evaluar las implicaciones.
– Comparación de Practicas – Comparar el estado actual de la definición de practicas del
equipo con las prácticas del material de investigación, destacar las brechas o diferencias
y evaluar las implicaciones, fortalezas, debilidades y describir cómo la practica podría
representar algo o toda la solución para el problema asignado del equipo
– Comparación de Instrumentales – Comparar el estado actual de la descripción de los
instrumentales del equipo con los instrumentales del material de investigación, destacar
las brechas o diferencias y evaluar las implicaciones, fortalezas, debilidades y describir
cómo los instrumentales investigados podrían proporcionar mejor apoyo para una mejor
solución al problema asignado del equipo
– Resumen de las observaciones y conclusiones globales – resumir cómo las prácticas e
instrumentales investigados podrían ser beneficiosos para el conjunto de la solución total
o parcial del equipo.

89
Clasificación de Grupo Nominal
– La técnica de Calificación de grupo Nominal es usada para desarrollar y reducir alternativas por medio de la generación de ideas
y usando un proceso de votación. Al permitir la igual participación de todos los miembros del grupo, esta técnica crea
alternativas de alta calidad, así como un consenso efectivo y una fuerte sentimiento de logro grupal.
• Usando la Técnica del Grupo Nominal
– Generar listas de respuestas.
• Indicar a los participantes que escriban en un papel sus respuestas al planteamiento del problema o la
tarea. No permita que los participantes discutan sus respuestas.
– Organizar a los participantes.
• Reunir a un grupo de siete a diez personas.
• Seleccionar un líder o facilitador entre los miembros del grupo.
– Presentar la sesión.
• Describir el objetivo de la sesión. Normalmente, esto incluiría una presentación completa y clara del
planteamiento del problema o la tarea. También es buena idea describir el proceso de grupo nominal
a los participantes.
– Usar un proceso de turnos para presentar las ideas a todo el grupo.
• Pedir a cada participante que presente una de las respuestas escritas, en rondas hasta que todas las
respuestas hayan sido presentadas. Limite la discusión al participante que propuso la idea y la persona
que registra las ideas. Los participantes pueden pasar su turno y contribuir en la próxima oportunidad
que tenga un turno. Anime a los participantes para que agreguen ideas a sus listas personales a
medida que surjan nuevas.
– Aclarar las ideas.
• Discutir brevemente cada idea con el grupo solamente para propósitos de aclaración. Pueden
generarse nuevas ideas en este momento al combinar o modificar las ideas previamente generadas.
No permita la evaluación de ninguna idea, nueva o vieja. Eliminar las ideas duplicadas.

90
Clasificación de Grupo Nominal (2)
• Usando la Técnica de Grupo Nominal (Cont.)
– Clasificar las ideas.
• Pedir a cada participante que clasifique todas las ideas en su orden personal de importancia o
preferencia. Las clasificaciones deberán estar asignadas de acuerdo al número de ideas
generadas, y la idea con la clasificación más alta deberá recibir el número más alto. Por
ejemplo, si se generaron 13 ideas, el participante deberá asignar un "13" a su idea favorita y un
"1" a la idea menos favorita.
– Totalizar los votos de clasificación.
• Totalizar los puntajes de clasificación para cada idea. La idea con el mayor total de puntos es a
la que todo el grupo le ha dado la más alta prioridad. Observar patrones de clasificación
peculiares, tales como cuando una idea recibe muchas altas o bajas clasificaciones, pero
ninguna intermedia; o la mayoría de las clasificaciones caen en el medio; etc. Este tipo de
totales pueden indicar un problema en la aclaración de la idea o simplemente una
interpretación diferente entre los participantes. Cualquier anomalía de este tipo requiere una
reinterpretación de las ideas, seguido de otra sesión de clasificación.

91
Análisis de Pareto
– El Análisis de Pareto permite a los usuarios hacer comparaciones entre varios problemas y varias
causas. La herramienta usada para el análisis es el diagrama de Pareto. El diagrama es un tipo
especializado de gráfico de columnas que es creado para simplificar la comparación entre rubros. El
análisis mismo se basa en el Principio de Pareto, o la regla "80-20", que plantea que el 20% de los
contribuyentes a un problema son responsables del 80% del problema. Este tipo especial de gráfico
de columnas ayuda a determinar cuáles problemas resolver y en qué orden. El problema más grande
o causa más importante es identificado clasificando todos los ítem de acuerdo a tamaño. El resultado
es un gráfico de porcentaje acumulado que ayuda a establecer prioridades en la solución de
problemas al desplegar la importancia proporcional de ciertas categorías.
• Usando el Análisis de Pareto
– Recopilar datos sobre los problemas a ser investigados.
• Identificar los problemas a ser investigados.
• Recopilar los datos acerca de cada problema.
– Preparar una tabla de datos.
• Enumerar cada problema en una hoja de trabajo y muestre el número de eventos de cada
problema. Si existen varias categorías de problemas minores, puede crearse una categoría de
"Otros" para representar múltiples problemas infrecuentes.
• Organizar los datos desde el mayor hasta el más pequeño y totalice la columna. Calcular para
cada categoría el porcentaje del total de los problemas que ocurren. También, para facilidad en
la construcción del diagrama de Pareto, totalice los porcentajes acumulados en otra columna
en la hoja de trabajo.

92
Análisis de Pareto (2)
• Usando el Análisis de Pareto (Cont.)
– Crear un gráfico de barras que represente los datos.
• Trazar un eje horizontal y dos ejes verticales. Dividir el eje horizontal en iguales porciones, una
para cada problema.
• Enumerar los problemas a lo largo del eje horizontal en orden decreciente de suceso. El
problema que ocurra con mayor frecuencia deberá ser colocado en el extremo izquierdo. Si se
ha creado una categoría de "Otros", deberá ser colocada en el extremo derecho de los ejes.
• Poner una escala en el eje del lado izquierdo de manera que la parte superior del eje sea un
valor igual al del número total de todos los eventos de problemas.
• Poner una escala en el eje vertical de la derecha con una escala porcentual que oscile desde 0
hasta 100%. El valor de 100% tiene que estar directamente al otro lado del total de la parte
superior del eje del lado izquierdo. La escala porcentual en el eje del lado derecho
normalmente está en incrementos de 10%.
– Crear columnas de frecuencia.
• Construir una columna de frecuencia para cada categoría de problema relacionados en el eje
horizontal.
– Colocar los valores acumulados.
• Colocar un punto en línea con la esquina superior derecha de cada columna, a una altura
correspondiente al número en el porcentaje acumulado en la hoja de trabajo.
• Comenzando con la esquina inferior izquierda de la primera columna en el diagrama, conectar
los puntos hasta el punto de 100% en el eje vertical de la derecha.
– Rotular el gráfico.
• Rotular cada eje y agregar una leyenda. La leyenda incluye la fuente de los datos, la fecha que
fueron preparados, dónde fueron recopilados los datos, quién los recopiló, el período cubierto
y cualquier otra información pertinente.

93
Ejemplo de
Tabla de Datos
del Análisis de Pareto

94
Ejemplo de Gráfico
de Resultados del
Análisis de Pareto

95
Matriz de Compensaciones
– La matriz de compensaciones es una herramienta sencilla de usar para reducir y priorizar soluciones potenciales con
respecto al costo-beneficio contra el riesgo. La herramienta es una matriz 2x2 con una tasa de costo-beneficio trazada en un
eje y facilidad de implementación trazada en el otro.
– La herramienta puede ser usada en ejercicios con facilitadores usando datos estimados para seleccionar una solución
potencial para mayor estudio o acción recomendada. También puede ser usada en presentaciones para mostrar
gráficamente los resultados de análisis de costo-beneficio más rigorosos y la implementación de evaluaciones de riesgo. En
el último uso, las soluciones evaluadas son graficadas usando una escala relativa a lo largo de la dimensión de cada eje. Esto
permite la diferenciación entre soluciones que están en el mismo cuadrante.
• Usando la Matriz de Compensaciones en Sesiones con Facilitador
– Crear una matriz de compensaciones sobre una pizarra blanca o rota folio.
– Escribir las soluciones en tarjetas y desplegarlas sobre la mesa o la pared.
– Colocar las tarjetas en los cuadrantes apropiados como sea determinado por el equipo.
• El equipo puede discutir cada solución antes de colocar la tarjeta con base en consenso.
• Si no, los miembros del equipo pueden colocar las tarjetas de solución en un enfoque “por
turnos” previo a la discusión. Luego el equipo puede resolver cualquier desacuerdo sobre
soluciones específicas y mover la tarjeta para reflejar la idea de consenso.
– Determinar los siguientes pasos para soluciones con base en la clasificación
• Grandes compensaciones/fácil de implementar = recomendar para proyecto
inmediato
• Pequeñas compensaciones/fácil de implementar = recomendar para proyecto de
mediano plazo
• Grandes compensaciones /difícil de implementar = recomendar más evaluación con
posible acción posterior
• Pequeñas compensaciones / difícil de implementar = descartar o diferir la recomendación

96
Matriz de Compensaciones (2)
PequeñaComp.GranComp.
Fácil de Implementar Difícil de Implementar
Actuar
Pronto!
(AP)
Pérdida de
Tiempo
(PT)
Esfuerzo Especial
(EE)
Gran
oportunidad
(GO)
Ejemplo de Plantilla de
Matriz de Compensaciones

97
Matriz de Prioridades
– Las Matrices de Prioridades son usadas para evaluar listas largas de alternativas. Esta técnica de reducción puede
también ser usada para seleccionar ciertos rubros de una lista de alternativas. Los rubros pueden ser priorizados
matemáticamente comparando todos los rubros entre sí usando una escala numérica de preferencias. También
pueden desarrollarse criterios de evaluación para propósitos de comparación y cada rubro es priorizado con base en
los criterios establecidos por medio de un esquema de puntaje.
• Evaluando el Uso de Matrices de Prioridades Comparativas
– Determinar las alternativas a ser evaluadas.
• Acordar la relevancia de los rubros seleccionados. Si el grupo está priorizando los criterios de evaluación, los
criterios deberán ser redactados en términos del resultado ideal. La redacción no deberá ser neutral. Por
ejemplo, un criterio podría ser “Fácil de Implementar" pero no deberá ser “Facilidad de Implementación."
– Desarrollar una matriz.
• Determinar la conveniencia de las alternativas al comparar los rubros entre sí. Enumerar las alternativas a lo
largo de la parte superior del eje horizontal y hacia abajo en el eje vertical, usando el mismo orden de lista en
ambos ejes. Formar la matriz dibujando cuadrículas horizontal y vertical. Anular las celdas que corresponden al
mismo rubro en los ejes horizontal y vertical (las celdas anuladas deberán formar una línea diagonal desde la
parte superior izquierda hasta la parte inferior derecha de la matriz). Idear una escala numérica para comparar
alternativas. La escala podría lucir como sigue:
– 1 = Igualmente conveniente
– 5 = Más conveniente
– 10 = Mucho más conveniente
– 1/5 (0.2) = Menos conveniente
– 1/10 (0.1) = Mucho menos conveniente
– Comparar todas las alternativas del eje horizontal contra las alternativas del eje vertical.
• Colocar el valor numérico apropiado en cada celda.
– Totalizar las filas para determinar cuáles rubros son más importantes.
• Calcular los pesos porcentuales si los rubros son criterios que serán usados en la matriz de puntaje.

98
Matriz de Prioridades (2)
Ejemplo
Método Comparativo
Matriz de Prioritización

99
• Evaluando el Uso de la Matriz de Priorización Función-Inversión-Rendimiento-Ejecución (FIRE)
– Determinar los rubros a ser evaluados.
• Acordar la relevancia de los rubros seleccionados para Priorización. Normalmente estos rubros son
soluciones, propuestas o proyectos donde tienen que considerarse criterios adicional más allá del
análisis de costo-beneficio.
• Enumerar los rubros para evaluación en la primera columna de una tabla de seis columnas usando
una fila para cada rubro
• Rotular las columnas 2-5 con los parámetros de evaluación:
– Función (F)
– Inversión (I)
– Rendimiento (R)
– Capacidad de Ejecución (E)
• Rotular la columna seis como “puntaje total”
– Calificar cada rubro por medio de los parámetros de evaluación
• Asignar una calificación de 1 a 5 a cada parámetro por cada rubro. A mayor calificación, más
favorable se compara el rubro en el parámetro de evaluación. Por ejemplo, una pequeña inversión
recibiría una calificación de “5”, mientras que una gran inversión sería calificada con “1”
– Calcular los puntajes y clasificar los rubros
• Calcular el puntaje total del rubro multiplicando las calificaciones de los parámetros de evaluación
= FxIxRxE
• Clasificar los rubros en orden decreciente de los totales. A mayor puntaje total, más conveniente
es la alternativa.

100
• Parámetros FIRE de Evaluación de los Criterios de
Calificación
– Función
• 5 – cubre la función totalmente con
características adicionaes
• 4 – cubre la función totalmente
• 3 – cubre la función parcialmente con ajuste
aceptable
• 2 – cubre la función parcialmente pero
requiere mejora
• 1 – cubre la función incompletamente o de
manera inaceptable
– Inversión
• 5 – mínima
• 4 – baja
• 3 – moderada
• 2 – alta
• 1 – exhorbitante
– Rendimiento
• 5 – menos de 3 meses
• 4 – de 3 hasta 6 meses
• 1 – more de 12 meses
– Habilidad de Ejecución
• 5 – muy fácil
• 4 – fácil
• 3 – promedio
• 2 – difícil
• 1 – muy difícil

101
F
FUNCIÓN
I
INVERSIÓN
R
RENDIMIEN
TO
E
HABILIDAD
DE
EJECUCIÓN
RESULTADO
S
FxIxRxE
SOLUCIÓN
A
5 2 2 2 40
SOLUCIÓN
B
4 2 1 2 16
SOLUCIÓN
C
3 5 4 2 120
SOLUCIÓN
D
4 5 2 4 160
Ejemplo
Método FIRE
Matriz de Prioritización

102
• Evaluando el Uso de la Matriz de Priorización de Gravedad-Urgencia-Tendencia (GUT)
– Determinar los rubros a ser evaluados.
• Acordar la relevancia de los rubros seleccionados para Priorización. Normalmente los
rubros son problemas, causas raíz, o problemas que requieren la evaluación cualitativa
traducida a una medida cuantitativa para permitir la Priorización para mayor
investigación o acción.
• Enumerar los rubros para evaluación en la primera columna de una tabla de cinco
columnas usando una fila para cada rubro
• Rotular las columnas 2-4 con los parámetros de evaluación:
– Gravedad del problema (G)
– Urgencia de la solución (U)
– Tendencia (T)
• Rotular la columna cinco como “puntaje total”
– Calificar cada rubro por los parámetros de evaluación
• Asignar una calificación de 1a 5 a cada parámetro por cada rubro. A mayor calificación,
más severa la consecuencia de no tomar acción para abordar el rubro.
– Calcular los puntajes y clasificar los rubros
• Calcular el puntaje total del rubro multiplicando las calificaciones del parámetro de
evaluación = GxUxT
• Clasificar los rubros en orden decreciente del puntaje total. Los rubros con mayor puntaje
total son los más importantes para tomar acción temprana.

103
• Criterios GUT de Clasificación de Parámetros de Evaluación
– Gravedad
• 5 – el daño es extremadamente importante
• 4 – el daño es muy importante
• 3 – el daño es importante
• 2 – el daño es moderadamente importante
• 1 – el daño no es importante
– Urgencia
• 5 – tiene que tomarse una acción inmediatamente
• 4 – tiene que tomarse una acción rápidamente (< I mes)
• 3 – tiene que tomarse una acción en el mediano plazo (1-3 meses)
• 2 – puede posponerse una acción por algún tiempo (3-18 meses)
• 1 – puede posponerse una acción indefinidamente
– Tendencia
• 5 – si no se hace nada, la situación será mucho peor
• 4 – si no se hace nada, la situación será peor
• 3 – si no se hace nada, la situación seguirá igual
• 2 – si no se hace nada, la situación será mejor
• 1 – si no se hace nada, la situación será mucho mejor

104
G
GRAVEDA
D
U
URGENCIA
T
TENDENCIA
Total
GxUxT
PROBLEMA A 5 4 2 40
PROBLEMA B 4 2 1 8
PROBLEMA C 3 5 4 60
PROBLEMA D 4 5 2 40
Ejemplo
Método GUT
Matriz de Prioridades

105
Modelo de Contexto del Proceso
(SIPOC)
– Los modelos de contexto del proceso son herramientas útiles para definir y comunicar el alcance de la actividad, las
características y los componentes de un área del proceso. El diagrama SIPOC es un tipo de modelo proceso donde el
acrónimo es derivado de cinco de los elementos claves, proveedor supplier- entrada input – proceso process-salida
output –cliente customer. Los elementos de un modelo de proceso SIPOC incluyen:
• Proveedores
• Entradas
• Actividades del proceso
• Salidas
• Clientes
• Grupos de interés
• Métricas de Desempeño del Proceso
• Localización/Principales Instalaciones
– La actividad de construir un modelo de proceso es beneficioso porque ayuda al equipo del proyecto a desarrollar una
comprensión común del proceso de negocio y a menudo puede agregar perspectiva o desarrollar ideas sobre los
problemas en los que el equipo está trabajando. El modelo también proporciona una lista de control de elementos
específicos del proceso a considerar cuando se evalúa el impacto del cambio sobre el proceso.
– Un modelo SIPOC de proceso puede ser tan sencillo como un diagrama de una sola página que muestra los elementos
del proceso en contexto. En algunos casos, es conveniente más detalles y el diagrama SIPOC puede ser
complementado con organigramas, gráficos de jerarquía de sub-procesos, diagramas de flujos de las actividades del
proceso, etc.

106
Modelo de Contexto del Proceso (2)
(SIPOC)
• Desarrollando un Modelo SIPOC de Proceso (Cont.)
– Confirmar las fronteras del proceso.
• Establecer los puntos de inicio y fin del proceso. Las fronteras del proceso son descritas en términos
de:
– Qué está incluido en el proceso
– Qué está excluido del proceso
– Las entradas del proceso
– Las salidas del proceso
– Las unidades organizacionales y tipos de sitios funcionales involucrados
• Usar información o atributos descriptivos en la forma de matrices o tablas para complementar las
descripciones de fronteras.
– Describir características claves del proceso.
• Documentar las definiciones del proceso. Crear una definición breve del proceso.
• Describir las entradas y salidas del proceso. Identificar las entradas y salidas físicas para cada
proceso. Por ejemplo:
– Aviso de embarque
– Producto terminado
– Cliente entrenado
– Lista de empaque
• Calcular las métricas claves del proceso. Determinar los tiempos del ciclo del proceso, los costos
(incluyendo horas de empleados, requerimientos de espacio físico, costos de acondicionamiento
ambiental, y costos de equipo), requerimientos de recursos y requerimientos de capital.
• Describir las actuales métricas de desempeño del proceso. Identificar las mediciones actuales de
desempeño y y las metas de desempeño asociadas con el proceso. Hacer las siguientes preguntas:
– ¿Cuál información es usada actualmente para medir la eficiencia y efectividad del proceso?
– ¿Quién obtiene la información?
– ¿De dónde proviene la información?

107
(SIPOC)
• Desarrollando un Modelo SIPOC de Proceso (Cont.)
– Identificar los grupos de interés del proceso.
• Identificar los proveedores del proceso. Enumerar todos los contribuyentes de
entradas usadas a lo largo del proceso. Es necesario elaborar un mapa de entradas
para proveedores para asegurar que todos los proveedores del proceso han sido
identificados.
• Identificar los clientes del proceso. Documentar a todos los usuarios de salidas
generadas por el proceso. Es necesario elaborar un mapa de salidas hacia clientes
para asegurar que todos los clientes del proceso han sido identificados.
• Identificar otros grupos de interés. Enumerar otros grupos de interés, incluyendo
ejecutivos, la junta directiva, entidades públicas, instituciones reguladoras y la
comunidad. Identificar las necesidades e inquietudes de grupos de interés en el
proceso.
• Revisar la lista de grupos de interés con el patrocinador ejecutivo para identificar a
las personas o grupos claves que tienen que ser satisfechos por medio del proceso.

108
(SIPOC)
CLIENTESENTRADAS PROCESO SALIDAS
MEDICIONES DE DESEMPEÑO DEL PROCESO
• Proceso de
Servicio al
Cliente
• Proceso de
Planificación
• Contratistas
• Proveedores
• Instituciones
Estatales
• A
• B
• C
• Órdenes de
trabajo
• Mano de obra /
personal
• Equipo
• Permisos
• Estándares
• Criterios de
Diseño
• A
• B
• C
• Planta/Equipo
Construido
• Planos
Actualizados,
Documentos
• A
• B
• C
• Proceso de
Operaciones de
Sistemas
• Clientes
Minoristas
• Clientes
Comerciales
• Clientes
Industriales
• A
• B
• C
Medición Actual Meta
• Quejas de clientes
• Satisfacción del cliente
• Órdenes de trabajo abiertas / atraso
• Costo ($/unidad trabajo)
• Tiempo del ciclo
• Seguridad
• Etc.
Diseñar
&
Construir
•Programa
Construcción &
Retroajuste
•Planificar
Servicios &
Materiales
•X
•Y
•Z
PROVEEDORES
GRUPOS DE INTERÉS
Grupos de interés Necesidades
• PUC Estatal
• Comunidad
• Sindicatos de trabajo
• Defensoría del Consumidor
• X
• Y
• Z
Ejemplo
Modelo SIPOC
de Proceso

109
(SIPOC)
Collect
Revenue
Initiate
Service
Bill for
Service
Process
Payment
Collect
Overdue
Revenue
Respond to
Inquiries
Process
Payment by
Mail
Process EFT
Payment
Process
Payment Center
Payment
Process Credit
Card Payment
Ejemplo de Modelo de Jerarquía del Proceso

110
(SIPOC)
Ejemplo
Características
Modelo de Proceso

111
Gráficos de Comportamiento
– Los Gráficos de Comportamiento son gráficos que despliegan datos que son usados para evaluar la estabilidad de un
proceso en el tiempo o a lo largo de una secuencia de eventos (tal como la cantidad de lotes producidos). Los Gráficos
de Comportamiento son la forma más simple de Gráficos de Control. Sin embargo, los Gráficos de Comportamiento
no incluyen límites de control superiores e inferiores o un rango. Son una herramienta sencilla usada para determinar
si hay cambios en un proceso en el tiempo. Dicho procesos puede ser identificado como candidato para proceso de
mejora.
• Usando un Gráfico de Comportamiento
– Determinar el proceso de captura de datos.
• Determinar cuáles datos serán captados.
• Decidir el tamaño de la muestra y la frecuencia de medida. También hay que decidir el
horizonte de tiempo en el cual los datos serán captados.
– Diseñar el gráfico.
• Crear el Gráfico de Comportamiento como una forma modificad de un Gráfico XY. Rotule
el eje X del Gráfico de Comportamiento para que sea el tiempo durante el cual los datos
son recopilados. Rotule el eje Y para los datos variables.
– Recopilar y graficar los datos.
• Comenzar recopilando los datos. Después de que al menos 10 puntos de datos han sido
recopilados, calcular la mediana.
• Graficar el valor de la mediana a la mitad del eje Y. Dibujar una línea central a lo largo del
Gráfico de Comportamiento, paralelo al eje X. Rotule la línea como la mediana.
• Graficar cada punto de datos como son recopilados.
– Analizar los datos.
• Analizar el Gráfico de Comportamiento continuamente a medida se agregan más puntos
de datos. Observar eventos anormales en el gráfico de datos para determinar posibles
cambios en el proceso. Las anormalidades pueden incluir: varios puntos de datos
consecutivos que están en el mismo lado de la mediana, varios puntos de datos
consecutivos ascendentes o descendentes, o muchos puntos consecutivos alternando
entre estar arriba de la línea y debajo de la línea.

112
Gráficos de Comportamiento (2)
Ejemplo de Gráfico
de Comportamiento

113
Evaluación de las Necesidades de
Grupos de Interés
– Los grupos de interés pueden consistir de clientes internos y externos, proveedores internos y
externos, la comunidad y cualquier organismos supervisor/regulador con un interés directo en los
resultados del proceso. La evaluación de las necesidades de grupos de interés es una técnica que
identifica y prioriza lo que los grupos de interés necesitan y desean de un proceso.
– La evaluación es un insumo clave para el rediseño de procesos y trabajo de mejora. Un importante
beneficio de la evaluación de los grupos de interés es que reduce el riesgo del proyecto al emerger los
problemas potenciales de gestión del cambio y los requerimientos de comunicación de grupos de
interés.
– El análisis de las necesidades de grupos de interés generalmente sigue 5 pasos:
• Identificar grupos de interés y determinar la información necesaria
• Recopilar y analizar datos
• Generar una lista de necesidades de los grupos de interés expresadas desde su propia
perspectiva
• Traducir necesidades en requerimientos Critical-to-Quality (CTQ)
• Fijar especificaciones para requerimientos CTQ.
• Realizando la Evaluación de las Necesidades de Grupos de Interés
– Identificar grupos de interés y sus requerimientos de investigación
• Definir los grupos de interés del proceso y recopilar información sobre los requerimientos de
grupos de interés para el proceso. Documentar cualquier problema /desventajas acerca de los
métodos o las fuentes de recopilación. Resumir la investigación básica y la búsqueda de hechos.
– Definir las necesidades de grupos de interés y CTQ’s
• Para cada grupo de interés definir las necesidades con base en el apoyo de los esfuerzos de
investigación. Expresar las necesidades desde el punto de vista de los grupos de interés
reflejando lo que es importante para ellos.
• Identificar qué nivel /tipo de características de desempeño son requeridas por el proceso para
satisfacer los CTQ’s.

114
Evaluación de las Necesidades de
Grupos de Interés (2)
• Realizando la Evaluación de las Necesidades de Grupos de Interés (cont.)
– Definir las necesidades de grupos de interés y CTQ’s (cont.)
• Priorizar las necesidades con base en datos y análisis.
– Las características requeridas del proceso pueden ser identificadas usando varias
herramientas. Cuando CTQ es el efecto, los diagramas de causa y efecto pueden ser
usados para determinar qué causará el nivel deseado de calidad. Para establecer
prioridades, puede usarse una matriz con las características en las filas y los CTQ’s en las
columnas. Determinar la importancia relativa de los requerimientos de cada grupo de
interés y en cada celda de matriz clasificar/calificar el grado de asociación entre la
característica y la necesidad del cliente. Multiplicar las calificaciones de asociación por el
peso de la importancia del cliente y sumar cada fila para obtener un total ponderado.
– Desarrollar especificaciones del proceso
• Resumir las especificaciones del proceso necesarias para satisfacer las necesidades de los
grupos de interés en orden de importancia relativa y proporcionar como insumo para el diseño
del proceso.

115
Esquema de Secuencia
– El esquema de Secuencia es similar a la Tormenta de Ideas. Usarla para generar o recopilar
creativamente ideas o información. Sin embargo, el Esquema de secuencia va un paso más allá al
estructurar físicamente la salida en un arreglo lógico. Las ideas, observaciones o soluciones pueden
ser agrupadas visualmente de acuerdo a características compartidas, dependencias unos de otros, o
medios similares. Estas agrupaciones muestran relaciones entre las ideas y proveen un punto de
salida para los planes de acción y secuencias de implementación.
– Nota: El Esquema de Secuencia puede ser usado para estructurar datos, ideas, información,
observaciones, etc. A continuación se describe la técnica con referencia a ideas o soluciones,
demostrando así su aplicación en un contexto de solución de problemas. Sin embargo, debe notarse
que el Esquema de Secuencia es una técnica efectiva en muchas situaciones. Considere su uso en
otros contextos.
• Usando el Esquema de Secuencia
– Registrar las soluciones en tarjetas u otro tipo de papel para apuntes.
• Si ya fueron desarrolladas las soluciones, transfiera cada una a una nota auto adhesiva o una
tarjeta tipo ficha. O si no, indique a cada miembro del grupo que escriba sus ideas en fichas o
tarjetas individuales. Escriba únicamente una idea en cada nota auto adhesiva o tarjeta. Si la
dinámica de grupo proporciona un entorno de trabajo constructivo, puede resultar conveniente
modificar este paso al incorporar elementos de la Tormenta de Ideas. Esto podría lograrse
haciendo que cada participante comparta las ideas con el grupo a medida ocurran, por lo tanto
creando oportunidades para basarse en las ideas.
– Despliegue de las ideas.
• Colocar todas las ideas en una pizarra aleatoria mente. La pizarra deberá ser bastante grande.
– Discutir formas de agrupar las notas.
• Organizar las notas en grupos predefinidos. A continuación se provee una lista de alternativas.
No obstante, éstas son únicamente unas pocas sugerencias. Al grupo le puede resultar
conveniente emplear una de ellas, combinar elementos de ellas o crear un plan propio. Su
decisión se basará en la naturaleza del problema y si es presentado mejor en un formato tipo
flujo, de acuerdo con las características compartidas, etc.

116
Esquema de Secuencia (2)
• Usando el Esquema de Secuencia (Cont.)
– Crear los esquemas de secuencias.
• Crear esquemas de secuencia usando ya sea el formato de Red, Grupo, Matriz o Estructura de
Árbol.
– Red – Revisar cada idea por similaridades o relaciones con otras ideas. Dibujar una línea
entre conjuntos de ideas conectadas o relacionadas.
– Grupo Desarrollar un conjunto de encabezados de categorías (la cantidad varía de
acuerdo a la cantidad de ideas que están siendo consideradas; dos a seis encabezados es
un rango típico). Los títulos de las categorías están basados en los temas principales que
surgen en el transcurso de desarrollar ideas. Anexar los encabezados a lo largo de la orilla
superior del esquema de secuencia. Reorganizar las notas o tarjetas colocándolas debajo
de los encabezados apropiados. Este proceso probablemente generará discusión
alrededor de las ideas que podrían estar bajo dos o más categorías. Para la resolución de
estos problemas, considere colocar la tarjeta entre dos encabezados, si es posible, o
aplicar las reglas de Creación de Consenso o de Votación según sea apropiado. Si una
cantidad suficientemente grande de ideas están bajo múltiples categorías, puede ser más
apropiado usar la estructura de matriz descrita a continuación.
– Matriz Desarrollar una lista de categorías. Enumerar todos los encabezados de categoría
vertical y horizontalmente. Coloque las ideas según sea apropiado bajo encabezados
verticales y horizontales.
– Estructura de Árbol Revisar ideas y determinar cuáles tienen que ocurrir antes que otras
puedan ser implementadas. Organizar las tarjetas o notas de acuerdo a la secuencia en la
cual ellas deben ocurrir. La pizarra deberá fluir de izquierda a derecha. Por lo tanto,
comience a colocar las ideas que tienen que ser implementadas antes que otras en el
lado izquierdo de la pizarra.

117
Ejemplo de Secuencias en Red Ejemplo de Secuencia en Grupo

118
Ejemplo de Matriz de Ideas Ejemplo de Árbol de Ideas

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