Integral Management - Camilo Daza
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Este documento describe los modelos de gestión integral y gobernabilidad en las empresas familiares. Explica que el plan estratégico familiar, el protocolo familiar y un gobierno efectivo son espacios adecuados para una gestión del poder que favorezca la continuidad de la empresa familiar. También destaca que la gestión integral ha sido uno de los mayores aciertos de la administración contemporánea al humanizar la gerencia como agente gestor de cambio.
Integral Management - Camilo Daza
- 1. INTEGRAL MANAGEMENT: MODELOS DE GESTIÓN INTEGRAL Y GOBERNABILIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR CAMILO DAZA Administrador de Marketing Y Publicidad Esp. En Pensamiento Estratégico Mg. Prospectiva Organizacional. @dazacamilo Facebook/camilodazza
- 2. El nuevo mundo de la competencia • Distintos tipos de clientes compran distintos tipos de valor. • La única manera de mantenerse a la vanguardia es avanzando con las expectativas del cliente. • Para producir un nivel inimitable de un determinado valor es necesario un modelo superior de operación: un MODELO OPERATIVO.
- 3. Modelo Operativo • Es la forma concreta de estructurar las operaciones de una empresa para poder cumplir determinada proposición de valor. • LA PROPOSICIÓN DE VALOR es la propuesta que usted le hace a sus consumidores para que le compren a usted y no a su competencia.
- 4. EL INTEGRAL MANAGEMENT El Plan Estratégico Familiar, el Protocolo Familiar y un Gobierno Efectivo de la Empresa Familiar son los espacios adecuados para una Gestión del Poder que favorezca la continuidad.
- 5. EL INTEGRAL MANAGEMENT Sin lugar a dudas el Integral Management (o gerencia Integral) ha sido uno de los mayores aciertos de la administración contemporánea. Una de sus principales características es la humanización de la gerencia como agente gestionador de cambio.
- 6. “…En una organización versátil, enfrentada a mercados cambiantes, el integral management es la cualidad administrativa de gestionar y administrar el talento humano de los altos cargos directivos antes que los procesos...” (Eduardo Bueno 2002)
- 7. Encuesta a fundadores de empresas Inc.500 La razón más importante por la cual el fundador inició su empresa: Para crear algo nuevo 29% Para controlar mi vida 24% Para ganar dinero 14% Para ser mi propio jefe 14% Para demostrar que lo puedo hacer 10% Frustación con un empleador grande 8% Falta de gratificación en el empleo 1% Falta de promoción o despido 1%
- 8. Encuesta a fundadores de empresas Inc.500 Quién ayudó a desarrollar la idea del proyecto y contribuyó a que se convirtiera en una empresa: Socios 44% Cónyuge 28% Potenciales clientes 19% Colegas en el mismo sector 19% Asesores profesionales (abogados, contadores, etc.) 11% Potenciales inversionistas 6% Potenciales proveedores 5%
- 9. % de empresas familiares en el mundo 120% 99% 96% 100% 76% 80% 71% 68% 65% 60% 40% 20% 0% Italia E E UU R eino Unido E s paña C o lo mbia C hile
- 10. Participación de las empresas familiares en Colombia 100.0% 90.0% 86.2% 79.9% 80.0% 70.3% 70.0% 65.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Cali Barranquilla Medellín Bogotá
- 11. LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN COLOMBIA problemática. PROBLEMA % DE RESP FALTA DE PREPARACION PARA EL CAMBIO GENERACIONAL 11.8% COMBINACION DE DECISIONES FAMILIARES CON EMPRESARIALES 10.1% CONCENTRACION DE PODER 6.1% LIMITACION DE CAPITAL 5.3% ELEVADOS IMPUESTOS 3.5% CONFLICTOS FAMILIARES Y PERSONALES EN LA EMPRESA 3.5% CARENCIA DE CAPACIDAD Y LIDERAZGO DE ADMINISTRADORES 3.5% FALTA DE CREDITO 2.6% FALTA DE ACUERDOS DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 2.2% DECISIONES MAL TOMADAS 2.2% INSEGURIDAD 2.2% OTROS 46.9% TOTAL 100.0% FUENTE: Encuesta a empresas de familia y cálculos grupo de conglomerados
- 12. El fracaso de las empresas -Razones macroeconómicas- " Inseguridad física y jurídica " Sistema fiscal complejo " Ausencia del imperio de la ley " Baja calidad de infraestructura " Alto nivel de incumplimiento de contratos " Inestabilidad económica (inflación, recesión, devaluación, etc.) " Falta de apoyo al mercado interno
- 13. El fracaso de las empresas -Razones microeconómicas- " Desconocimiento de mercadotecnia. " Manejo del negocio por corazonadas. " Desconocimiento de contabilidad moderna. " Indefinición de los factores claves del éxito. " Falta de asesoría profesional adecuada " Mala selección de personal. " Una confusion entre familia y negocios
- 14. No confundamos cosas de Pareja…
- 15. …con Negocios de Pareja!
- 16. Integral management (IM): Su origen " La gran mayoría de las empresas familiares comienzan como negocios emprendedores " Al inicio, el cónyuge es frecuentemente socio operativo o estratégico " Con el tiempo, los jóvenes demuestran interés " Finalmente, los jóvenes demuestran capacidad de ejercer como gestores- propietarios
- 17. LAS CINCO ETAPAS DE CRECIMIENTO ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 ORGANIZACIÓN Crisis de ? Etapas de evolución TAMAÑO DE Crisis de Etapas de revolución BUROCRACIA Crisis de Crecimiento por Grande CONTROL Colaboración Crisis de AUTONOMÍA Crecimiento por Coordinación Crisis de LIDERAZGO Crecimiento por Delegación Crecimiento por Dirección Peque- ña Crecimiento por Creatividad Joven Madura EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
- 18. Tipos de empresas familiares " Fundador / único propietario " Atleta individual ganador " Hombre orquesta " Sociedad de hermanos " Equipo con sólo titulares " Orquesta de cámara " Consorcio de primos " Equipo con amplio banquillo " Orquesta sinfónica
- 19. La esencia de la diferencia " La presencia de la familia " La coincidencia entre familia, propiedad y gerencia " El sueño del dueño de retener la empresa bajo control familiar – su visión de continuidad de generación a generación " El CEO familiar permanece en el cargo 6 veces más tiempo que el CEO no familiar: 17 años frente a 5
- 20. I.M Y Complejidad del Poder en la Empresa Familiar Propiedad Propiedad 3 2 4 7 5 1 Empresa Familia 6 Familia Empresa Al principio pocas Con los años, muchas personas y relaciones personas y relaciones sencillas complejas
- 21. Los ejes tridimensionales de la F.E. Madurez Eje de la empresa Expansión/ formalizació n Arranque Familia Ingreso Trabajo Cesión joven ennegocio el conjunto batuta neg Propietari Eje de la familia o Controlado r Sociedad de hermanos Consorcio de primos. Eje de la propiedad
- 22. El Poder en el Ciclo de Vida de la Familia Empresaria Órganos de Nido vacío/ Líder Gobierno Propiedad Hijos Adulto Joven/Líder Los hijos Gobierno Efectivo Gestión Hijos “El jefe” Adolescente Zona de Conflicto s/Directivo Crianza hijos pequeños/ Profesional Matrimonio/ Técnico Adulto Joven/ La madre Emprendedor “El Jefe” Inicio/Fin del La Soledad en el mando ciclo 30 40 50 60 70 80 Edad
- 23. El Yo Espiritual 10 El Yo Conyugal El Yo Material 9 8 7 6 5 4 3 2 El Yo Emocional El Yo Intelectual 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 El Yo Laboral 8 El Yo Familiar 9 10 INTEGRAL MANAGEMENT EN LA EMPRESA FAMILIAR El Yo 2sico
- 24. " El Integral Management no debe referirse solamente a la labor gerencial, sino que debe contener aspectos integrales de la vida del Gerente. (Manejo del tiempo, administración del dinero, el rol de trabajador y padre de familia) Eso dará a su Integral Management la facultad integral requerida para motivar a su equipo de trabajo.
- 25. " El Integral Management debe implementar un programa de mentoreo tipo coaching que permita al empleado buscar sus propias soluciones acompañado del gerente, quien no sólo le indicará las opciones que existan sino le instruirá a la mejor elección.
- 26. " Toda labor de entrenamiento a nivel gerencial debe estar en la capacidad de ser actualizada y reordenada en algún punto especifico del aprendizaje del Gerente. No olvidemos que la calidad de la información se mide como el pan, por su frescura.
- 27. Objetivos de la Familia* Objetivos 2002 2009 Mantener la Rentabilidad 66% 83% Clientes 45% 64% Seguridad Económica de la Familia 67% 52% Seguridad de los Empleados 30% 26% Actuar según los valores de la familia 15% 22% Mantener la Propiedad 68% 80% *Family Business Review. Family Firm Institute
- 28. IM. Gestión estrategica en la Empresa Familiar Compromiso Alineación Plan Estratégico Familiar
- 29. Construyendo una Visión Compartida para Gestionar el Poder Integral : Plan Estratégico Familiar ¿Qué es un Plan Estratégico Familiar? " Un documento escrito que refleja las voluntades de la familia con respecto a: " ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?: Misión. " ¿Dónde queremos llegar?: Visión. " ¿Cómo lo podemos lograr?: Estrategias y proyectos. " ¿Cómo lo podemos evaluar?: Metas/indicadores. " ¿Con qué recursos contamos?: Compromiso de los miembros de la familia, presupuesto e inversión de capital.
- 30. Objetivos del Plan Estratégico Familiar " Anticipar el cambio, sea generacional o del contexto empresarial, o ambos, a través de un sistema familia-empresa equilibrado. " Definir la posición de la familia empresaria y propietaria en pro de los objetivos y estrategias de la empresa. " Asegurar la continuidad de la empresa en el futuro.
- 31. Ventajas de un Plan Estratégico Familiar basado en el IM " Renovación estratégica requerida por el cambio generacional. " Promoción de una cultura familiar abierta al cambio. " Logro de nuevos modelos de comunicación familiar. " Mayor implicación y compromiso de los miembros de la familia propietaria. " Definición clara de los objetivos de la gestión de la empresa en el seno del Consejo de Familia y en consecuencia, el logro de un control más efectivo por parte de éste, hacia los órganos de gobierno de la empresa.
- 32. Un Sistema Familia-Empresa Equilibrado Desequilibrio Equilibrio Empresa E Rentabilidad F Competitividad Satisfacción personas internas y externas Profesionalización PLAN ESTRATÉGICO FAMILIAR Familia Cohesión y armonía familiar E F Individualización Pertenencia Ciclo vital
- 33. Fases de un Plan Estratégico Familiar 1. Diagnóstico: Nuestra situación actual. 2. Planificación. a. Nuestra situación deseada: Misión y Visión. b. ¿Qué caminos tenemos?: Estrategia. c. ¿Con qué situaciones nos vamos a encontrar?: Escenarios. d. ¿Cómo podemos evaluar el camino que nos lleva a la situación deseada?: Metas e indicadores. 3. Implementación y ejecución. 4. Control. 5. Revisión/Ajuste estratégico.
- 34. Nuestra Situación Actual Recursos Familia Equipos Historia Empresa y Familia Fortalezas Amenazas Debilidades Oportunidades
- 35. Nuestra Situación Deseada Visión Recursos Misión Contexto Familia Empresa Recursos Familia Situación Deseada Equipos Historia Empresa y Familia Situación Actual
- 36. Caminos ario A Visión Escen ESTRATEGIA Recursos Misión Contexto Familia Empresa Recursos Familia Situación Deseada Equipos Historia Empresa y Escenario C Familia ESTRATEGIA Situación Actual
- 37. El proceso de Protocolo Familiar y la Planificación Estratégica El Protocolo Familiar es un proceso que permite a la familia afrontar ordenadamente y en colaboración, el futuro Fase I Fase II Protocolo Familiar Cultura y Valores Familiares Afrontar la Normas de Desarrollo e Implementación Sucesión Gobierno del Protocolo Modelo de Plan Estratégico Comunicación Familiar Trabajo Propiedad Visión Gobierno Sucesión ComparZda Jubilación Profesionalización Liderazgo
- 39. ¡Cuente con nosotros! ¡Contáctenos! Calle 50 # 42-54 Medellín - Colombia Teléfono (4) 444 64 44 Exts. 4217-4317 jgiraldo@fenalcoantioquia.com www.fenalcoantioquia.com