Ponencia: Las Siete Puertas del Alto Rendimiento en TI, hacia un marco que integre el Factor Humano

Notas del editor

• #2: Mi sincero reconocimiento a Guillermo Fernández Moratinos por sus contribuciones, ideas e inspiraciones en esta ponencia. Compartimos una misma visión y entusiasmo por este nuevo enfoque integral. Aunque él no va a exponer, sí aparecerá en los créditos.
• #11: ITIL estructura en procesos una parte de la actividad en TI. Pero sigue existiendo “actividad oscura” no reglada. La punta del iceberg es el 11% La materia oscura del universo es el 94%
• #13: ITIL estructura en procesos una parte de la actividad en TI. Pero sigue existiendo “actividad oscura” no reglada. La punta del iceberg es el 11% La materia oscura del universo es el 94%
• #15: Comienzo del relato o historia sobre el que se montará el transcurso de la presentación: Las 7 puertas Resumen de la presentación al principio. Presentado con 7 imágenes y una palabra
• #16: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #17: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO. Un modelo de trabajo orientado a Procesos y Mejora Continua Un sistema de gestión (SMS) completo que engrane la Estrategia, el Desarrollo y la Gestión de Servicios TI con la gestión de Personas Integrar los marcos principales y estándares tradicionales: Gobierno TI (COBIT, 38500) Gestión de los Servicios (ITIL, 20K) Gestión de Proyectos (PMBOK, PRINCE2) Desarrollo de Software (CMMI-DEV, SCRUM) Gestión de la Seguridad (27K), Continuidad (22300) Mejora (LEAN IT). Innovación (LEAN STARTUP) Calidad (9K), Medioambiente (14K) Un sistema de gestión “Orientado a Objetos” que encapsule las complejidades y ofrezca un interfaz entre servicios limpia y eficiente
• #18: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #21: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #23: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #24: A desarrollar más gráficamente y engranado en el relato de base Se explica cómo cada técnica aporta valor a TI (Tratadas todas en el Curso de Verano14 de itSMF) No olvidarse de la Energía, la ilusión en el trabajo. Aquí hay muchas fuentes (La Felicidad en el Trabajo, Qué tengas un Gran Día, Fish, Google spirit). Ver la película de Google: Los Becarios. TI está “lleno” de Personas: Empleados, Proveedores, Clientes En necesario integrar prácticas genéricas de Coach de directivos en la gestión del día a día de los profesionales TI, como: Identificación de formas de ser (Insight-colores, Eneagrama) La gestión del subconsciente (PNL) Entender las relaciones entre los equipos y entre su entorno (Sistémica o Constelaciones) Cambio en la actitud como base para el cambio personal (Pensamiento Positivo) Fomentando el optimismo, con toques lúdicos Capacidad de auto-cambiarse Personas que lleguen cada día al trabajo con ilusión
• #25: A desarrollar más gráficamente y engranado en el relato de base Se explica cómo cada técnica aporta valor a TI (Tratadas todas en el Curso de Verano14 de itSMF) No olvidarse de la Energía, la ilusión en el trabajo. Aquí hay muchas fuentes (La Felicidad en el Trabajo, Qué tengas un Gran Día, Fish, Google spirit). Ver la película de Google: Los Becarios. En necesario integrar prácticas genéricas de Coach de directivos en la gestión del día a día de los profesionales TI, como: Identificación de formas de ser (Insight-colores, Eneagrama) La gestión del subconsciente (PNL) Entender las relaciones entre los equipos y entre su entorno (Sistémica o Constelaciones) Cambio en la actitud como base para el cambio personal (Pensamiento Positivo) Fomentando el optimismo, con toques lúdicos Capacidad de auto-cambiarse
• #26: A desarrollar más gráficamente y engranado en el relato de base Se explica cómo cada técnica aporta valor a TI (Tratadas todas en el Curso de Verano14 de itSMF) No olvidarse de la Energía, la ilusión en el trabajo. Aquí hay muchas fuentes (La Felicidad en el Trabajo, Qué tengas un Gran Día, Fish, Google spirit). Ver la película de Google: Los Becarios. En necesario integrar prácticas genéricas de Coach de directivos en la gestión del día a día de los profesionales TI, como: Identificación de formas de ser (Insight-colores, Eneagrama) La gestión del subconsciente (PNL) Entender las relaciones entre los equipos y entre su entorno (Sistémica o Constelaciones) Cambio en la actitud como base para el cambio personal (Pensamiento Positivo) Fomentando el optimismo, con toques lúdicos Capacidad de auto-cambiarse
• #27: A desarrollar más gráficamente y engranado en el relato de base Se explica cómo cada técnica aporta valor a TI (Tratadas todas en el Curso de Verano14 de itSMF) No olvidarse de la Energía, la ilusión en el trabajo. Aquí hay muchas fuentes (La Felicidad en el Trabajo, Qué tengas un Gran Día, Fish, Google spirit). Ver la película de Google: Los Becarios. En necesario integrar prácticas genéricas de Coach de directivos en la gestión del día a día de los profesionales TI, como: Identificación de formas de ser (Insight-colores, Eneagrama) La gestión del subconsciente (PNL) Entender las relaciones entre los equipos y entre su entorno (Sistémica o Constelaciones) Cambio en la actitud como base para el cambio personal (Pensamiento Positivo) Fomentando el optimismo, con toques lúdicos Capacidad de auto-cambiarse
• #29: Competencias Directivas para el Negocio Digital (20) Luis Lombardero: Desarrollar el Rendimiento Cognitivo y la Gestión de la Incertidumbre Comprender Globalmente la Economía Digital Gestionar la Innovación Tecnológica Diseñar la Arquitectura Tecnológica del Negocio Implantar una Estrategia Multicanal Gestionar Ecosistemas Empresariales Virtuales Gestionar el Talento Digital mediante la Confianza y Diversidad …
• #31: A desarrollar más gráficamente y engranado en el relato de base Se explica cómo cada técnica aporta valor a TI (Tratadas todas en el Curso de Verano14 de itSMF) No olvidarse de la Energía, la ilusión en el trabajo. Aquí hay muchas fuentes (La Felicidad en el Trabajo, Qué tengas un Gran Día, Fish, Google spirit). Ver la película de Google: Los Becarios. En necesario integrar prácticas genéricas de Coach de directivos en la gestión del día a día de los profesionales TI, como: Identificación de formas de ser (Insight-colores, Eneagrama) La gestión del subconsciente (PNL) Entender las relaciones entre los equipos y entre su entorno (Sistémica o Constelaciones) Cambio en la actitud como base para el cambio personal (Pensamiento Positivo) Fomentando el optimismo, con toques lúdicos Capacidad de auto-cambiarse
• #34: LIDER COACH: Alienta a personas y equipos tendiendo puentes de conexión entre los objetivos individuales y los de la organización. Tiene un impacto muy positivo en el clima laboral que redunda en un mejor rendimiento. Es apropiado para contribuir a que los trabajadores mejoren sus competencias y desarrollen su potencial. Equilibra la orientación a objetivos y al desarrollo de las personas.
• #35: LIDER COACH: Alienta a personas y equipos tendiendo puentes de conexión entre los objetivos individuales y los de la organización. Tiene un impacto muy positivo en el clima laboral que redunda en un mejor rendimiento. Es apropiado para contribuir a que los trabajadores mejoren sus competencias y desarrollen su potencial. Equilibra la orientación a objetivos y al desarrollo de las personas.
• #37: "Si lo puedes imaginar, lo puedes lograr". Einstein
• #38: PNL TÉCNICAS Todo está conectado Físico-pensamiento-psicológico.  Creencias limitantes.  Vivir sin miedo. Sin miedo al fracaso. A más miedo, menos prestaciones, más errores.   Pensamiento positivo. Sergio Fernandez Visuales, Auditivos y Kinestésicos.  Rapport - imitar movimientos y  reencuadrar - qué he aprendido hoy meta modelo Si no quiero esto ¿qué quiero? Tercera posición perceptiva. Ponerse en lugar del otro. Describiese a sí mismo en tercera persona. Disociarse para tener otra perspectiva.  Ir a un momento de tu vida en el que te sintieras pleno - Quedarse tres minutos reviviendo un momento gratificante.  Todo comportamiento tiene una intención positiva. Para qué te enfadas? Perdonares a uno mismo. No autorecriminacion.  El mapa no es en territorio. Cada uno tiene su mapa y sus razones. El mapa de nuestro territorio. Comunicar adecuadamente. Los errores no son por mala intención, sino por falta de información.  No hay errores sino resultados diferentes. No al Te lo dije.  Si algo no funciona haz algo distinto. Permiso para probar.    Epigenetica Libro Joan Garriga. En dónde están las monedas. Reconocer. PDF.  La programación neurolingüística (PNL) es un modelo de comunicación interpersonal que se ocupa fundamentalmente de la relación entre los comportamientos exitosos y las experiencias subjetivas —en especial modelos de pensamiento— subyacentes. También constituye un sistema de terapia alternativa que pretende educar a las personas en la autoconciencia y la comunicación efectiva, así como cambiar sus modelos de conducta mental y emocional. Catherine Cudicio facilita la definición de Ann Linden (New York Institute)1 que afirma que: La PNL declara explorar el funcionamiento del espíritu humano: cómo pensamos, formamos nuestros deseos, nuestros fines y nuestros miedos, cómo nos motivamos, ligamos nuestras experiencias entre ellas y les damos un sentido. La PNL propone los talentos específicos y los modelos necesarios para crear cambios positivos y nuevas elecciones, ser más eficaces con los demás, liberarnos de costumbres obsoletas, o de comportamientos auto-destructores, reflexionar de manera más clara acerca de lo que queremos y los medios para obtenerlo. La PNL declara estudiar la experiencia subjetiva, la relación entre el espíritu, el lenguaje, las emociones y los modelos de comportamiento.
• #39: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #41: Reflexionar sobre la importancia del equipo. Foco en el equipo como nueva unidad de gestión. La fábula de los dos burros y la comida como el inicio de la reflexión sobre los beneficios de colaborar. Contar la LEYENDA SHINA DEL SABIO que visita el Infierno de los dos grupos de comersales: Individualismo frente a Cooperación: Cierto día, un sabio visitó el infierno. Allí vio a mucha gente sentada en torno a una mesa ricamente servida. Estaba llena de alimentos, a cuál más apetitoso y exquisito. Sin embargo, todos los comensales tenían cara de hambrientos y el gesto demacrado. Tenían que comer con palillos, pero no podían porque eran unos palillos tan largos como un remo. Por eso, por más que estiraban su brazo, nunca conseguían llevarse nada a la boca. Impresionado, el sabio salió del infierno y subió al cielo. Con gran asombro, vio que también allí había una mesa llena de comensales y con iguales manjares. En este caso, sin embargo, nadie tenía la cara desencajada; todos los presentes lucían un semblante alegre; respiraban salud y bienestar por los cuatro costados. Y es que allí, en el cielo, cada cual se preocupaba de alimentar con los largos palillos al que tenía en frente.
• #42: Planteamientos agiles, lo cual engloba el enfoque x iteracion d scrum y el componente visual d kanban...fundamental ritmo creado x reunion 10min todos dias misma hora, sin retrasos, sin moviles...el equipi revisa prioridades dia y logrosdia anterior...una vez semana o cada 2 retrospectiva para buscar mejora continua. Cada iteracion tiene duracion fija 1-2 meses, objetivos smart y un dia,hora,lugar en q equipo ptesenta a resto equipos resultados....hay q crear ritmo, conpromiso, reto....y q el objetivo marque las acciones Hay que ampliar nuestra concepción actual, pues la clave está además de gestionar a las Personas, en gestionar a los Equipos Poner foco también en los Equipos, fijando métricas y metas anuales, y otorgando libertad de gestión. Hay modelos ya en TI que tienen implícito el concepto de equipo. Aquí la clave esta en utilizar AGILE (iteraciones SCRUM mensuales, visual Kanban, reunión buenos días) como principal motor de la productividad en toda actividad fraccionable y predecible en Producción, en proyectos, etc De los objetivos anuales, se desglosan en metas mensuales. Los sprints ponen a los equipos en la vía de la productividad Mejorar y dinamizar el día a día de las operaciones con las técnicas LEAN IT, y su cambio cultural en la dirección El Equipo se forma y entrena con técnicas deportivas (ver puerta…)
• #43: Planteamientos agiles, lo cual engloba el enfoque x iteracion d scrum y el componente visual d kanban...fundamental ritmo creado x reunion 10min todos dias misma hora, sin retrasos, sin moviles...el equipi revisa prioridades dia y logrosdia anterior...una vez semana o cada 2 retrospectiva para buscar mejora continua. Cada iteracion tiene duracion fija 1-2 meses, objetivos smart y un dia,hora,lugar en q equipo ptesenta a resto equipos resultados....hay q crear ritmo, conpromiso, reto....y q el objetivo marque las acciones Hay que ampliar nuestra concepción actual, pues la clave está además de gestionar a las Personas, en gestionar a los Equipos Poner foco también en los Equipos, fijando métricas y metas anuales, y otorgando libertad de gestión. Hay modelos ya en TI que tienen implícito el concepto de equipo. Aquí la clave esta en utilizar AGILE (iteraciones SCRUM mensuales, visual Kanban, reunión buenos días) como principal motor de la productividad en toda actividad fraccionable y predecible en Producción, en proyectos, etc De los objetivos anuales, se desglosan en metas mensuales. Los sprints ponen a los equipos en la vía de la productividad Mejorar y dinamizar el día a día de las operaciones con las técnicas LEAN IT, y su cambio cultural en la dirección El Equipo se forma y entrena con técnicas deportivas (ver puerta…)
• #44: KANBAN Wikipedia: El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji y también en katakana , donde kan significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias. KANBAN: La duración de las iteraciones no tiene porqué ser fija. Muy parecido a manufactura: Visualizar el flujo de trabajo: tablero Kanban Limitar el WIP (Work in Process): nº de tareas que puedes ejecutar a la vez. Medir el tiempo de ciclo Calcular la puntuación
• #45: Planteamientos agiles, lo cual engloba el enfoque x iteracion d scrum y el componente visual d kanban...fundamental ritmo creado x reunion 10min todos dias misma hora, sin retrasos, sin moviles...el equipi revisa prioridades dia y logrosdia anterior...una vez semana o cada 2 retrospectiva para buscar mejora continua. Cada iteracion tiene duracion fija 1-2 meses, objetivos smart y un dia,hora,lugar en q equipo ptesenta a resto equipos resultados....hay q crear ritmo, conpromiso, reto....y q el objetivo marque las acciones Hay que ampliar nuestra concepción actual, pues la clave está además de gestionar a las Personas, en gestionar a los Equipos Poner foco también en los Equipos, fijando métricas y metas anuales, y otorgando libertad de gestión. Hay modelos ya en TI que tienen implícito el concepto de equipo. Aquí la clave esta en utilizar AGILE (iteraciones SCRUM mensuales, visual Kanban, reunión buenos días) como principal motor de la productividad en toda actividad fraccionable y predecible en Producción, en proyectos, etc De los objetivos anuales, se desglosan en metas mensuales. Los sprints ponen a los equipos en la vía de la productividad Mejorar y dinamizar el día a día de las operaciones con las técnicas LEAN IT, y su cambio cultural en la dirección El Equipo se forma y entrena con técnicas deportivas (ver puerta…)
• #46: Mejorar y dinamizar el día a día de las operaciones con las técnicas LEAN IT, y su cambio cultural en la dirección A3-THINKING: Es una herramienta metodológica utilizada para potenciar diferentes habilidades intelectuales: Pensamiento Lógico Mejora Continua Alineación Aproximación metódica a la resolucion de problemas MUDA: Actividades que no añaden valor: Funcionalidades no utilizadas Gold Plating: incremento innecesario requisitos Retrasos Reuniones Burocracias Bugs Devoluciones, QA al final MURA: Variabilidad/Inconsistencia en el proceso: Multitarea Cambios de contexto Repriorizaciones Cuellos de botella Heterogeneidad Prescindir de calidad Tiempo de ciclo impredecible MURI: Sobrecarga del proceso: Plazos de entrega irreales Sobrecompromiso “No podemos decir NO” Horas extra por sistema Ilusiones sobre realidades Creer en la magia
• #47: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #48: En los primeros análisis de las organizaciones TI actuales, resulta que el primer impedimento que se encuentra es que “no tienen tiempo”, ni siquiera para mejorar Los comedores del tiempo principales en TI son: eMail, Reuniones Es necesario primero implantar políticas de uso del Mail en la organización (y del Chat-social) para poner sentido en su uso Un control de las convocatorias, la selección de asistentes y ejecución de las reuniones GTD: Adoptar técnicas de Gestión del Tiempo (lista de tareas, lista objetivos diarios, distribución de la jornada en slots, momentos de productividad) Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva  Selecciona lo que haces Concentración, Foco  El Poder de una Hora ¿Añado aquí prácticas de gestión de tareas, herramientas de productividad personal y del tiempo? Yo uso GTD con la aplicación Toodledo para la gestión personal. Kanban ultra simplificado para la gestión de tareas del equipo con Trello. Usamos algo parecido a "Agile", tenemos sprints, tenemos backlog, etc, pero donde se ve de un vistazo que hace cada uno y la herramienta fundamental para identificar situaciones anómales es Trello. Tratar también el tema de herramientas de productividad personales. Ofrecer una primera suite de trabajo basada en productos.
• #49: GTD: Adoptar técnicas de Gestión del Tiempo (lista de tareas, lista objetivos diarios, distribución de la jornada en slots, momentos de productividad) Getting Things Done (GTD) es un método de gestión de las actividades y el título de un libro de David Allen que en español se ha titulado 'Organízate con eficacia'. GTD se basa en el principio de que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes guardándolas en un lugar específico. De este modo, no es necesario recordar lo que hay que hacer y se puede concentrar en realizar las tareas. GTD: Mantén todo fuera de tu cabeza. Decide qué acciones requieren tus tareas cuando aparecen — no cuando expiran. Organiza recordatorios de tus proyectos y sus acciones próximas en las categorías apropiadas. Mantén tu sistema actualizado, completo y suficientemente revisado para conocer las opciones de las que dispones sobre lo que estás haciendo (y no haciendo) en cualquier momento. El GTD consta de 4 pasos: 1. Recopilar: es la captura de ideas, tareas, recordatorios… todo esto lo incluiremos, nada más aparecer, en un mismo lugar o “carpeta de entrada” (digital o física) para no perder u olvidar ninguna idea/tarea. 2. Procesar: es el momento de “sacar” la idea de nuestra carpeta. Entonces, nos preguntamos “¿Esto requiere una acción o no?” - Si requiere acción, analizo si tengo que delegar o si debo actuar yo mismo, caso en que la archivaré en la “carpeta” que le corresponda. - Si no requiere acción, o bien la elimino o bien la archivo. La regla más importante del GTD podemos incluirla en este apartado, es la regla de los 2 minutos, que dice que, en el momento en que localice una tarea en la carpeta de entrada que pueda solucionar en 2 minutos o menos, debo ponerme con ella para dejarla zanjada. 3. Organizar: lo asignado anteriormente a mi deber lo ordeno en las siguientes carpetas: - Próximo: debe realizarse con relativa inmediatez. - Proyecto/s: carpeta dividida en subcarpetas con nombre de cada uno de mis proyectos y, dentro de cada subcarpeta, cosas que debo hacer relativas a cada proyecto. - En espera: cosas que estamos esperando de otras personas. - Algún día o tal vez: cosas con prioridad vaga, sin necesidad de ser realizadas. 4. Revisar: comprobaré de forma periódica el estado de mis tareas, si han avanzado, si se han solucionado, si hay nuevas tareas… Como mínimo debo revisar las tareas una vez al día, pero lo mejor es hacerlo 2 veces, una al principio del día y otra al final. Eso sí, este punto ha de hacerse de forma ágil y sin perder el tiempo.
• #50: Habit 1: Be Proactive is about taking responsibility for your life. You can't keep blaming everything on your parents or grandparents. Proactive people recognize that they are "response-able." They don't blame genetics, circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. They know they choose their behavior. Reactive people, on the other hand, are often affected by their physical environment. They find external sources to blame for their behavior. If the weather is good, they feel good. If it isn't, it affects their attitude and performance, and they blame the weather. All of these external forces act as stimuli that we respond to. Between the stimulus and the response is your greatest power--you have the freedom to choose your response. One of the most important things you choose is what you say. Your language is a good indicator of how you see yourself. A proactive person uses proactive language--I can, I will, I prefer, etc. A reactive person uses reactive language--I can't, I have to, if only. Reactive people believe they are not responsible for what they say and do--they have no choice. HABIT 2: BEGIN WITH THE END IN MIND So, what do you want to be when you grow up? That question may appear a little trite, but think about it for a moment. Are you--right now--who you want to be, what you dreamed you'd be, doing what you always wanted to do? Be honest. Sometimes people find themselves achieving victories that are empty--successes that have come at the expense of things that were far more valuable to them. If your ladder is not leaning against the right wall, every step you take gets you to the wrong place faster Habit 2 is based on imagination--the ability to envision in your mind what you cannot at present see with your eyes. It is based on the principle that all things are created twice. There is a mental (first) creation, and a physical (second) creation. The physical creation follows the mental, just as a building follows a blueprint. If you don't make a conscious effort to visualize who you are and what you want in life, then you empower other people and circumstances to shape you and your life by default. It's about connecting again with your own uniqueness and then defining the personal, moral, and ethical guidelines within which you can most happily express and fulfill yourself. Begin with the End in Mind means to begin each day, task, or project with a clear vision of your desired direction and destination, and then continue by flexing your proactive muscles to make things happen. One of the best ways to incorporate Habit 2 into your life is to develop a Personal Mission Statement. It focuses on what you want to be and do. It is your plan for success. It reaffirms who you are, puts your goals in focus, and moves your ideas into the real world. Your mission statement makes you the leader of your own life. You create your own destiny and secure the future you envision. HABIT 3: PUT FIRST THINGS FIRST To live a more balanced existence, you have to recognize that not doing everything that comes along is okay. There's no need to overextend yourself. All it takes is realizing that it's all right to say no when necessary and then focus on your highest priorities. Habit 1 says, "You're in charge. You're the creator." Being proactive is about choice. Habit 2 is the first, or mental, creation. Beginning with the End in Mind is about vision. Habit 3 is the second creation, the physical creation. This habit is where Habits 1 and 2 come together. It happens day in and day out, moment-by-moment. It deals with many of the questions addressed in the field of time management. But that's not all it's about. Habit 3 is about life management as well--your purpose, values, roles, and priorities. What are "first things?" First things are those things you, personally, find of most worth. If you put first things first, you are organizing and managing HABIT 4: THINK WIN-WIN Think Win-Win isn't about being nice, nor is it a quick-fix technique. It is a character-based code for human interaction and collaboration. Most of us learn to base our self-worth on comparisons and competition. We think about succeeding in terms of someone else failing--that is, if I win, you lose; or if you win, I lose. Life becomes a zero-sum game. There is only so much pie to go around, and if you get a big piece, there is less for me; it's not fair, and I'm going to make sure you don't get anymore. We all play the game, but how much fun is it really? Win-win sees life as a cooperative arena, not a competitive one. Win-win is a frame of mind and heart that constantly seeks mutual benefit in all human interactions. Win-win means agreements or solutions are mutually beneficial and satisfying. We both get to eat the pie, and it tastes pretty darn good! A person or organization that approaches conflicts with a win-win attitude possesses three vital character traits: Integrity: sticking with your true feelings, values, and commitments Maturity: expressing your ideas and feelings with courage and consideration for the ideas and feelings of others Abundance Mentality: believing there is plenty for everyone Many people think in terms of either/or: either you're nice or you're tough. Win-win requires that you be both. It is a balancing act between courage and consideration. To go for win-win, you not only have to be empathic, but you also have to be confident. You not only have to be considerate and sensitive, you also have to be brave. To do that--to achieve that balance between courage and consideration--is the essence of real maturity and is fundamental to win-win. HABIT 5: SEEK FIRST TO UNDERSTAND, THEN TO BE UNDERSTOOD Communication is the most important skill in life. You spend years learning how to read and write, and years learning how to speak. But what about listening? What training have you had that enables you to listen so you really, deeply understand another human being? Probably none, right? If you're like most people, you probably seek first to be understood; you want to get your point across. And in doing so, you may ignore the other person completely, pretend that you're listening, selectively hear only certain parts of the conversation or attentively focus on only the words being said, but miss the meaning entirely. So why does this happen? Because most people listen with the intent to reply, not to understand. You listen to yourself as you prepare in your mind what you are going to say, the questions you are going to ask, etc. You filter everything you hear through your life experiences, your frame of reference. You check what you hear against your autobiography and see how it measures up. And consequently, you decide prematurely what the other person means before he/she finishes communicating. Do any of the following sound familiar? "Oh, I know just how you feel. I felt the same way." "I had that same thing happen to me." "Let me tell you what I did in a similar situation.” Because you so often listen autobiographically, you tend to respond in one of four ways: Evaluating:You judge and then either agree or disagree.Probing:You ask questions from your own frame of reference.Advising:You give counsel, advice, and solutions to problems.Interpreting:You analyze others' motives and behaviors based on your own experiences. You might be saying, "Hey, now wait a minute. I'm just trying to relate to the person by drawing on my own experiences. Is that so bad?" In some situations, autobiographical responses may be appropriate, such as when another person specifically asks for help from your point of view or when there is already a very high level of trust in the relationship.
• #51: GTD: Adoptar técnicas de Gestión del Tiempo (lista de tareas, lista objetivos diarios, distribución de la jornada en slots, momentos de productividad) Getting Things Done (GTD) es un método de gestión de las actividades y el título de un libro de David Allen que en español se ha titulado 'Organízate con eficacia'. GTD se basa en el principio de que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes guardándolas en un lugar específico. De este modo, no es necesario recordar lo que hay que hacer y se puede concentrar en realizar las tareas. GTD: Mantén todo fuera de tu cabeza. Decide qué acciones requieren tus tareas cuando aparecen — no cuando expiran. Organiza recordatorios de tus proyectos y sus acciones próximas en las categorías apropiadas. Mantén tu sistema actualizado, completo y suficientemente revisado para conocer las opciones de las que dispones sobre lo que estás haciendo (y no haciendo) en cualquier momento. El GTD consta de 4 pasos: 1. Recopilar: es la captura de ideas, tareas, recordatorios… todo esto lo incluiremos, nada más aparecer, en un mismo lugar o “carpeta de entrada” (digital o física) para no perder u olvidar ninguna idea/tarea. 2. Procesar: es el momento de “sacar” la idea de nuestra carpeta. Entonces, nos preguntamos “¿Esto requiere una acción o no?” - Si requiere acción, analizo si tengo que delegar o si debo actuar yo mismo, caso en que la archivaré en la “carpeta” que le corresponda. - Si no requiere acción, o bien la elimino o bien la archivo. La regla más importante del GTD podemos incluirla en este apartado, es la regla de los 2 minutos, que dice que, en el momento en que localice una tarea en la carpeta de entrada que pueda solucionar en 2 minutos o menos, debo ponerme con ella para dejarla zanjada. 3. Organizar: lo asignado anteriormente a mi deber lo ordeno en las siguientes carpetas: - Próximo: debe realizarse con relativa inmediatez. - Proyecto/s: carpeta dividida en subcarpetas con nombre de cada uno de mis proyectos y, dentro de cada subcarpeta, cosas que debo hacer relativas a cada proyecto. - En espera: cosas que estamos esperando de otras personas. - Algún día o tal vez: cosas con prioridad vaga, sin necesidad de ser realizadas. 4. Revisar: comprobaré de forma periódica el estado de mis tareas, si han avanzado, si se han solucionado, si hay nuevas tareas… Como mínimo debo revisar las tareas una vez al día, pero lo mejor es hacerlo 2 veces, una al principio del día y otra al final. Eso sí, este punto ha de hacerse de forma ágil y sin perder el tiempo.
• #52: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #53: La carga de trabajo en TI se está automatizando. La productividad de TI depende de alcanzar un grado alto de automatización Revisar los grandes motores de automatización para asegurar su eficacia: Herramienta de Ticketing para los procesos de soporte de los servicios Herramienta de Gestión de la Configuración y Descubrimiento. Gestión Conocimiento Portal del Servicio y de Informes Herramienta colaborativa para la gestión documental y soporte al trabajo en grupo, incluyendo la gestión de reuniones Herramienta para la gestión de la Actividad y Proyectos Productividad Personal: Remenber the milk, Wunderlist, Trello, Hightrack Etc ¿Añado aquí prácticas de gestión de tareas, herramientas de productividad personal y del tiempo? Yo uso GTD con la aplicación Toodledo para la gestión personal. Kanban ultra simplificado para la gestión de tareas del equipo con Trello. Usamos algo parecido a "Agile", tenemos sprints, tenemos backlog, etc, pero donde se ve de un vistazo que hace cada uno y la herramienta fundamental para identificar situaciones anómales es Trello. Tratar también el tema de herramientas de productividad personales. Ofrecer una primera suite de trabajo basada en productos.
• #54: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #55: TI debe aprender a entrenar a conciencia a sus personas y equipos Un estado integrado de madurez, no se alcanza de forma espontánea, debe prepararse a las personas y a los equipos Hasta ahora, se forma a los profesionales, pero no se les entrena Importar prácticas de training en Deportes del alta competición, en Música, etc. Entrenarse en poner foco y en obtener momentos de alta productividad, pero también en soportar el estrés Introducir y sembrar el concepto de AUTO-ENTRENAMIENTO en la organización. Introducir mentalidad y prácticas de AUTO-FORMACIÓN, la empresa ya no es “un padrazo” que está obligada a darte todo. Es responsabilidad personal. Hace falta gestionar el Entrenamiento, Establecer unos objetivos, medirlos y mejorarlos (PDCA)  Espacio o Herramientas que faciliten el entrenamiento? Alienado también de los hábitos particulares, para llegar al trabajo en las mejores condiciones
• #61: Entrenamiento en la ejecución de los roles. A partir del Sistema de Gestión, se deben definir con detalle las actividades de cada rol de TI, para poder formar y entrenar adecuadamente a los profesionales La pregunta es ¿qué es necesario entrenar? y ¿cómo llevar a cabo este entrenamiento? Pues en TI y en el mundo de la empresa sólo es práctica un curso al año de formación, en habilidades de gestión o en conocimientos específicos certificables. El Entrenamiento debe estar vinculado al ámbito de trabajo y a las herramientas disponibles en la organización. El ENTRENAMIENTO debe tener varias facetas: Entrenar en PRODUCTIVIDAD Personal: Gestión del Tiempo GTD 7Hábitos, gestión mail, gestión actividades, escritura rápida, concentración, uso de herramientas personales, soportar el estrés Entrenar en PRODUCTIVIDAD de Equipo: Organizar equipos, Integrar nuevos objetivos, gestión reuniones, uso de herramientas de trabajo en grupo Entrenar en las COMPETENCIAS y ROLES específicos de cada Puesto: Actividades del Process Manager, de la Gestión Técnica, de las Operaciones Técnicas, uso de herramientas específicas
• #62: Un dibujo de esferas, cada esfera es un área en la que la empresa necesita control. Introducir el concepto de SMS (ver libro de sistema integrado de gestión). Añadir el concepto de organizaciones con una profunda externalización, y que prestan servicios a otras áreas de la compañía. IT-Lite, Gobierno de procesos de terceros 20K. Dado que no se puede realizar un proceso end-to-end, cambiar los procesos de múltiples clientes o áreas de negocio y el de varios outsourcers (Desarrollo, WP, Operaciones TI, DCs Facilities, Red, etc.) hay que enfocar el diseño de procesos de una forma encapsulada. Aquí surge el problema de la necesidad de integrar Herramientas de ticketing y de conocimiento entre áreas distintias de la compañía y con proveedores. (Ver slide la Industrialización de TI. LMoran 2013). Las prácticas de gestión de Tareas y del Tiempo están en la puerta TIEMPO.
• #63: Diferencia entre Hábitos Individuales, Hábitos de Departamentos y Hábitos Organizativos. Estos hábitos de la organización forman parte de la cultura corporativa. La cultura se cambia cambiando la Visión y cambiando los Comportamientos. La cultura de una organización se puede cambiar. Pero primero hay que cambiar la cultura de la capa Directiva. La idea de poder cambiar la Cultura de una organización (ADN corporativo) introduciendo un “virus portador del cambio” que sea capaz de convertir en Hábito las prácticas aprendidas. ¡Atención! los malos hábitos se deben y se pueden gestionar La Cultura de una Organización se puede gestionar. Primero hay que comenzar con el cambio cultural de la capa Directiva. El Hábito se genera con la repetición y repetición Implantar un Ritmo en los Equipos que derive en un ritmo en las Personas Cambiar la cultura e auto instalarse en el ADN de la organización (Hábitos) Objetivo es generar los nuevos HÁBITOS Aplicar en TI un ciclo de cambio Cultural
• #64: Diferencia entre Hábitos Individuales, Hábitos de Departamentos y Hábitos Organizativos. Estos hábitos de la organización forman parte de la cultura corporativa. La cultura se cambia cambiando la Visión y cambiando los Comportamientos. La cultura de una organización se puede cambiar. Pero primero hay que cambiar la cultura de la capa Directiva. La idea de poder cambiar la Cultura de una organización (ADN corporativo) introduciendo un “virus portador del cambio” que sea capaz de convertir en Hábito las prácticas aprendidas. ¡Atención! los malos hábitos se deben y se pueden gestionar La Cultura de una Organización se puede gestionar. Primero hay que comenzar con el cambio cultural de la capa Directiva. El Hábito se genera con la repetición y repetición Implantar un Ritmo en los Equipos que derive en un ritmo en las Personas Cambiar la cultura e auto instalarse en el ADN de la organización (Hábitos) Objetivo es generar los nuevos HÁBITOS Aplicar en TI un ciclo de cambio Cultural