libro de direccion

Centro de Servicios Financieros
Distrito Capital
PLANIFICACIÓN PARA LA CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
HABILIDADES DE DIRECCIÓN
GRUPOS
900414-900417
DOCENTE:
ANA MARGARITA
Bogotá 2009

GAES DE ADMINISTRACIÓN
Oscar René García Bautista
Johan Sebastián Martínez Saldaña
Daniel Felipe Sánchez Maldonado
Daniel Hernán Agudelo Moreno
Sonia Ramírez
Humberto Prada
Rodrigo Hernando Moreno Nieto
FINANZAS
Elver Ariel Prada
Nelson Merchán
Yudy Galindo
Fabiola Ballesteros
Geraldine Xiomara Arias
PRODUCCIÓN
David Rodríguez
Laura Orjuela
Juan Fernando Niño
Yeraldin Duarte
Alexander Franco
Iván Ibáñez
Julio Figueroa
TALENTO HUMANO
Lizeth Alarcón
Liliana Bermúdez
Shirley Reyes
Daniel Sandoval
Ana Vela Rodríguez
MERCADEO
Jhon Freddy Sanabria Aguirre
Jhon Alexander Delgado Gómez
Leidy Estefanía Barrera Medina
Leidy Carolina Bohada
Diana Marcela Roa
Ángela Patricia Roa
Karen Ibeth Barbosa
Ingrid Katherine Prada
LOGÍSTICA
Cristian jején
Melissa Torres
Aris Durley Celi
Viviana Bocanegra
Edison Iván Garcés
Juliana Andrés Fuentes
Freddy Castro

CONTENIDO
HABILIDADES DE DIRECCION
INTRODUCCION
Objetivos
1. Fundamentos de habilidades de dirección
1.1. Misión, visión y valores corporativos
1.2. Los siete habitos de la gente altamente efectiva
1.3. Las 9 s japonesas
1.4. Temas varios a tratar
1.4.1. Funciones administrativas
1.4.1.1. Conceptos y funciones del proceso administrativo
1.4.1.2. Planeación
1.4.1.3. Prevención
1.4.1.4. Organización
1.4.1.5. Dirección
1.4.1.6. Control
1.4.2. Funciones gerenciales
1.4.2.1. Conceptos y funciones del proceso gerencial
1.4.2.2. Objetivos estratégicos, supervivencia, crecimiento,
rentabilidad, conceptos de política, directriz y
orientación
1.4.2.3. Niveles de organización
1.4.2.4. Niveles de la organización: estratégico, táctico y
operativo de la empresa

1.4.2.5. Metodología para la determinación de políticas,
directrices y orientaciones
1.4.2.6. Comunicación interna de la empresa: importancia,
canales y atributos
1.4.3. Herramientas de dirección
1.4.3.1. Concepto
1.4.3.2. Características
1.4.3.3. Aplicabilidad, utilidad, componentes
1.4.4. Cronograma de actividades
1.4.4.1. Concepto
1.4.4.2. Utilidad
1.4.4.3. Componentes
1.4.5. Fuentes de financiación
1.4.5.1. Banca nacional
1.4.5.2. Banca extranjera
1.4.5.3. Banca de fomento
1.4.5.4. Banca de inversión
1.4.6. Fuentes de financiamiento
1.4.6.1. Sector privado
1.4.6.2. Sector publico
1.4.6.3. Cooperación internacional
1.4.7. Financiación
1.4.7.1. Sistemas de administración
1.4.7.2. Tasas de interés
1.4.7.3. Plazos
1.4.7.4. Periodo de gracia
1.4.7.5. Cuotas
2. Habilidades gerenciales

2.1. Temas a tratar
2.1.1. Conceptos
2.1.2. Coaching
2.1.3. Estilos de liderazgo
2.1.4. Liderazgo y dirección
2.1.5. Liderazgo orientado en resultados
2.1.6. Liderazgo transformador
2.1.7. Liderazgo situacional
2.1.8. Trabajo en equipo
2.1.9. Comunicación
2.1.10. Resolución de problemas
2.1.11. Toma de decisiones
2.1.12. Negociación y acuerdos
2.1.13. Canales de comunicación
2.1.14. Gestión del tiempo
2.1.15. Normas de calidad
2.1.16. Certificación y proceso
3. Estrategias de dirección
3.1. Generalidades
3.1.1. Destreza en la estrategia
3.1.1.1. Concepto
3.1.1.2. Perfil
3.1.1.3. Enfoques anteriores y actuales
3.1.2. Elaboración de plan de estrategia
3.1.2.1. Plan estratégico
3.1.2.2. ¿Qué es?
3.1.2.3. Objetivos

3.1.2.4. ¿Por qué se hace?
3.1.2.5. Contenido
3.1.2.6. Como es la redacción
3.1.3. Juegos de estrategia
3.1.3.1. Clasificación
3.1.3.2. Militares
3.1.3.3. Cartas
3.1.3.4. De tablero y fichas
3.1.3.5. Juegos de rol
3.1.3.6. Video juegos
3.1.3.7. Véase también: *tipos de juegos de estrategia, ejemplos
de juegos de estrategia
3.1.4. Planificación estratégica
3.1.4.1. Misión de la organización
3.1.4.1.1. Diagnostico estratégico
3.1.4.1.2. Oportunidades y amenazas
3.1.4.1.3. Fortalezas y debilidades
3.1.4.2. Beneficios del plan estratégico
3.1.4.3. Etapas de un plan estratégico
3.1.4.4. Definición de la misión
3.1.4.4.1. Ejemplo de misión
3.1.4.5. Análisis externo
3.1.4.6. Análisis interno
3.1.4.7. Determinación de objetivos estratégicos
3.1.4.8. Matriz de análisis DOFA
3.1.4.8.1. Ejemplos de objetivos estratégicos
3.1.4.8.2. Determinación de metas y proyectos

3.1.4.8.3. Metas de producción
3.1.4.8.4. Metas de gestión
3.1.4.8.5. Los proyectos
3.1.4.9. Limitaciones y recomendaciones

INTRODUCCION
En un esfuerzo determinante en la buscada de establecer los componentes de
las habilidades de dirección, sabiendo que las competencias adquiridas en las
exposiciones realizadas por los correspondientes gaes en cada clase, tiendo
así una intensidad horaria, en la cual nosotros en calidad aprendiz queremos
mostrar el trabajo que se ejecuto en las actividades desarrolladas en el plan
de trabajo que se ejecuto en nuestra empresa, señalando los elementos
esenciales de ventaja competitiva tanto para el aula y la empresa que se
encuentra en proceso de evolución.
Desde esta perspectiva de aprendices desarrollamos una mejor la calidad en
las habilidades alcanzadas, las cuales esta irremediablemente ligadas al
recurso humano en la convivencia del aula y de nuestra empresa.
En este libro se busca evidenciar las competencias adquiridas en el modulo de
habilidades de dirección, analizando de forma empírica el papel que cumplen
las habilidades en la dirección de personal como determinantes en la calidad
de los servicios internos y externos, en definitiva se busca apoyar un modelo
conceptual en calidad del servicio como características del trabajo
mancomunado con las personas que rodeen nuestra organización, se propone
que las personas que rodean al trabajador, asiendo énfasis en calidad como
supervisores o administradores para que así se determine un estilo de
dirección, sabiendo que es una parte importante en los aspectos conductuales,
emocionales, y cognitivos que guíen el comportamiento de los subordinados y
así no afectan el rendimiento y calidad de trabajador.
En el presente libro se divide en 3 secciones, en una primera parte se
desarrolla Fundamentos de habilidades de dirección, en los cuales se
encuentra misión, visión, funciones administrativas, funciones gerenciales,
herramientas de dirección, cronograma de actividades, fuentes de financiación,
financiación, como segunda parte se describe la metodología de las
habilidades gerenciales y como te tercera y ultima parte encontramos
Estrategia de dirección, generalidades, elaboración de plan estratégico,
juegos de estrategias, planificación estratégica.

1 FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
1.1. Misión, Visión y valores corporativos EXPOCISIONES POWER
POINT1.1vision, mision.ppt
La Misión:
La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón
De ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias
(producto, mercado y alcance geográfico)
Ejemplo de Misión:
Empresa de productos de consumo masivo:
“Empresa mediana venezolana productora y distribuidora de detergentes de so
Industrial”
Visión:
La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que
Un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la
Imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la
Organización a convertirlo en realidad.
Ejemplo de Visión:
La misma empresa de productos de consumo masivo, definió su visión:
“Empresa venezolana productora de detergente de uso industrial y
Exportadora al mercado del Caribe, con oficinas en Caracas, Puerto Rico,
Santo Domingo y Curazao”.
Objetivos:
Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro
Deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la
organización.
La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos: “Constituirse en
una
Empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y
Competitiva”.
Estrategias
Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y
programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó,
la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de
acción.

1.2. LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
EXPOCISIONES POWER POINT1.2 los 7.ppt
Primer Hábito: Ser proactivo.
La pro actividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente
tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere
decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan,
sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida
es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca
con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde
tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de
nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra
tranquilidad.
Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de
nuestra conducta.
Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente.
Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni
el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título
universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación armoniosa
con nuestros familiares y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una
decisión importante debemos decidir si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros
objetivos.
Tercer Hábito: Establezca primero lo primero.
El capitulo comienza un una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa
más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en
distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un
método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los
cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no
importantes.
Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar.
Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos
siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra
relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde,
pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de
relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son
ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después
de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos
queda la opción de "no hay trato".

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.
Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas
desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del
cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre
pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo
pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.
Sexto Hábito: La sinergia.
Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo
las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del
hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del
trabajo sinérgico.
Séptimo Hábito: Afile la sierra.
Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se encuentra tan
inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos
a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra
vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a
mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico
y el estudio.
1.3. LAS NUEVE 9 JAPONESAS EXPOCISIONES POWER POINT1.3 las
9s.ppt
1.- Seir (Ordenar O Clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a
saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de
uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los
beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas
disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y
papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan
despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se
busca.
2. Seiton (Organizar O Limpiar)
Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para
el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación
para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se
necesita en el menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando
de disminuir el tiempo de búsqueda.
Ahorrar espacio
3. Seiso (Limpieza O Pulcritud)
Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el
orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que
utilizamos.
Es más que barrer y trapear
Limpiando se encuentran situaciones anormales
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de
pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en
forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la
persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis
entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.
5. Shitsuke (Disciplina)
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del
cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos
establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una
persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la
prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.
Conocimiento que no se aplica, no sirve.
Las 9 S deben ser prácticas y practicadas.
6. Shikari (Constancia)
Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido
practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que
provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es

voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia)
7. Shitsukoku (Compromiso)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente
con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último
elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores
diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
8. Seishoo (Coordinación)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los
humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros
y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad
no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,
armonía en el ritmo y en los tiempos.
9. Seido (Estandarización)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje
empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de
no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a
paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento
continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo,
pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día
y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y
aceptación de lo que esta por venir.
Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos
cuantos segundos.
La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada
objeto.
Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil
acceso.

Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
Control visual para puntos de reordenados
Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control
visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).
1.4. TEMAS VARIOS A TRATAR
1.4.1 funciones administrativo
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de
la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el
nombre de administración.
1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo
formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y
control.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los
que cuenta la empresa.
Etapas del proceso productivo
1.4.1.2 Planeación. EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.2 planeacion.ppt
Concepto:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.
Principios:
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación
general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa.

1.4.1.3 Planeación EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.2 planeacion.ppt
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento
riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de
una buena planeación.
Algunos conceptos:
-La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.
-Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el
problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.
-Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
-Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos
definidos.
-Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.
-Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
-Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.
Elementos Del Concepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeación
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios
(precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
acción a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de
acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeación

1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:
• El mercado
• La competencia
• Lo que desean los clientes
• Nuestras fuerzas
• Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
• Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
3. Consideración de las premisas de planeación:
• En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.
4. Identificación alternativas:
• Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros
objetivos.
5. Comparación de alternativas:
• Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas
con el costo más bajo y las mayores utilidades.
6. Elección de una alternativa:
• Selección del curso de acción a seguir.
7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:
• Comprar equipo
• Comprar materiales
• Contratar trabajadores
• Desarrollar un nuevo producto
8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos
tales como:
• Volumen y precio de ventas
• Gastos de operación necesarios para los planes
• Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeación
Misión o Propósito
Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de
otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes,
los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de
una empresa.
• Definir que es la organización y lo que aspira a ser.
• Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
• Distinguir a una organización de todas las demás.
• Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
• Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la
empresa.
Objetivos
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico.
Características:
• Deben establecerse a un tiempo especifico.
• Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
• Deben de asentarse por escrito.
• No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
• al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la
administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)
Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica
dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la
misma.

Lineamientos:
• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los
objetivos.
• Determinadas con claridad
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación
Características:
• Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas
• Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del
establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
• Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su
momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
• Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.
Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo:
productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
• Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
Políticas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organización.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
• Facilitan la delegación de autoridad
• Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas
decisiones.
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados

• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
• Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
• Facilitan la inducción del nuevo personal
Lineamientos:
• Establecerse por escrito para darles validez
• Redactarse claramente y con precisión
• Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
• Coordinarse con las demás políticas
• Revisarse periódicamente
• Ser razonable y aplicable a la práctica
• Estar acorde con los objetivos de la empresa
• Debe ser estable en su formulación
• Ser flexible
Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas
que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
La importancia de los programas es que:
• Suministran información e indican el estado de avance de las
actividades
• Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control
• Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad
• Determinan los recursos que necesitan

• Disminuyen los costos
• Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente
• Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
• Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
• Evitan la duplicidad de esfuerzos
Lineamientos:
• Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa,
como aquellos que intervendrán en la ejecución.
• La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben
estar relacionados con las posibilidades de la empresa
• La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe
comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo
• Deben ser factibles
• Evitar que los programas se contrapongan entre sí
• Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil
comprensión
• El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que
operarán en el futuro.
Presupuestos
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la
comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Características:
• Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado
sistemáticamente
• Está expresado en términos cuantitativos
• Es general porque debe establecerse para toda la empresa
• Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la
organización

• Es diseñado para un periodo determinado
Tipología de la Planeación
Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en :
• Corto plazo. Menor o igual a un año.
• Mediano plazo. Uno a tres años.
• Largo plazo. Mayor de tres años.
En los casos de planeación total o integral puede ser clasificada:
• Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación.
• Táctica o funcional. Determina planes más específicos.
• Operativa. Su función consiste en la formulación y asignación de
actividades detalladas.
Técnicas de la Planeación
Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que
permitan al administrador optimizar los recursos.
Técnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeación:
Métodos cuantitativos
Investigación de operaciones:
• Metodo simples
• Modelo de transporte
• Modelo de asignacion
• Redes
• Simulación
• Modelos de inventarios
• Líneas de espera
1.4.1.4 Organización: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.4
ORGANIZACIÓN.ppt

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización
de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre
las características y la estructura de la organización donde las tareas se
dividen, agrupan y coordinan.
1.4.1.5 Dirección: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.5 DIRECCION.ppt
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que
esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
1.4.1.6 Control: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.6 control.ppt
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es
ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planificación.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso
gerencial, el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos
ellos enfocados a lograr los objetivos de la organización
1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar
planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas.
4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a
un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden
clasificar en:
a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
• Inmediatos: hasta seis meses.
• Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres años.
c. Largo Plazo: mayor a tres años.
Etapas De Planeación.
Esta integrada por las siguientes etapas:
Propósitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente a un grupo social.
Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos
demás elementos.
b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida
de la organización.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
Investigación:
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método
científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de
explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona
información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
Premisas:
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a
desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el
logro de los propósitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están
premisas externas pueden ser:
a. De carácter político.
b. De carácter legal.
c. Económicas.
d. Sociales.
e. Técnicas.
f. Otros factores.

Objetivos.
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especifico.
Clasificación de los objetivos:
1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen
a largo plazo.
2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la
empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más
especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
Estrategias:
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los
retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor
número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en
cuanto a factibilidad y ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es
necesario:
• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
• Determinarlas con claridad.
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Políticas.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.
1.4.2. Funciones gerenciales EXPOCISIONES POWER POINT1.4.2
funciones gerenciales.ppt

1.4.2.2 Conceptos y funciones del proceso gerencial.
TEMA 4: objetivos de la empresa
1.- CONCEPTO DE OBJETIVO.
2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.
3.- OBJETIVO DE BENEFICIO.
4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO.
 Concepto de Beneficio:
Desde el punto de vista intuitivo podría considerarse como cualquier punto de referencia que
sirva para orientar las decisiones.
El concepto de objetivo como maximización de beneficios es muy útil para explicar los
mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente,
luego habrá que considerar una concepción de objetivo alternativa a la clásica.
Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el único agente que decide es el
empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos más o menos dispares.
Además, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la
empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la
vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir.
El concepto de maximización en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar
pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no
hubiese innovación se podría admitir el conocimiento de estas alternativas pero con
innovaciones es imposible conocerlas todas.
En segundo lugar deberíamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no
existe la información perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si
un resultado es un máximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto también es
inviable.
A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximización se va a sustituir
por el de niveles de satisfacción. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo
único que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de
decisión a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales
elementos políticos destinados a influir sobre el resto de los agentes.
 Matices importantes:
Si hay múltiples agentes habrá que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el

conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora
de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para él y van a ser
los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribución.
Para que exista “pastel” (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer
comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser
los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el único que pone
condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado
la administración es la única que impone su porción.
La condición para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrirá si
creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responderá a la cooperación
de los agentes con una contraprestación. En esta dinámica habrá prestaciones de los agentes e
incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema
fundamental en la gestión de la empresa es diseñar un sistema de incentivos óptimo.
Si representamos esto gráficamente llegamos al concepto de objetivo:
Me queda una posible región compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple
alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezará a rendir
menos, con lo cual me interesa cumplirlas simultáneamente.
En el caso de mercados perfectos solo habrá un punto común que satisfaga todas las
restricciones que va a ser el punto de máximo beneficio, todas las empresas que estén en el
mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones

de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean
soluciones factibles.
En el equilibrio perfecto todos los agentes están recompensados con el mínimo que piden, en
mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la región factible todos
los agentes van a tener más de lo que piden (lo mínimo vendrá dado por las distintas
restricciones), luego la empresa no está minimizando costes y por lo tanto no maximiza
beneficios ya que paga más de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X
o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto sí debido
a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mínimo que piden,
a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias.
A nivel de empresa todo esto es una guía para tomar decisiones, si lo que se pretende es
maximizar beneficios, la guía para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En
la medida en que los agentes compitan entre sí, se reducen las ineficiencias. El empresario va a
tratar de reducir el área factible a un único punto con lo cual no va a pagar a nadie más de lo
mínimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia.
Cuanto más competitivo sea el mercado más se van a igualar las retribuciones del mismo
factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en
cuantía diferente. El que está al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del
área factible y convertirá las distintas restricciones en guías de comportamiento y tratará de
satisfacerlas simultáneamente.
El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solución va a ser la
negociación entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas
negociaciones podrían ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser
frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo
cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce.
Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo
primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del área factible
(supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente
al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la
supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que
deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto está condicionado por la cuota de mercado
luego el mantenimiento del beneficio significa mantener la cuota de mercado y si este está
creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en
crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para
mantener los beneficios a medio y largo plazo.
 Objetivo de Supervivencia:
El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y cuando esta salta
hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situación crítica de
forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan

directamente a la supervivencia.
La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el
mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de él y situarse en
otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y
continuar superviviendo.
Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto,
la competencia, la tecnología, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando
dentro de estos factores sobre todo la tecnología y el personal que son los factores que vana
configurar el producto y la competencia.
 Objetivo de Beneficio:
No es más que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condición necesaria
para cumplir las restricciones a medio y largo plazo.
 Diversas Medidas del Beneficio:
Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, económico, fiscal...
Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo único que se le puede
pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con
lo cual habrá que manejar el beneficio en términos relativos.
En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los
costes, el beneficio económico incorpora el coste de oportunidad que es difícil de valorar. El
beneficio contable representa aquello que “sobra” con lo cual debo repartir aquello que pueda
sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoración a la hora
de considerar los beneficios.
Para poder comparar los beneficios de distintas empresas éstas deben seguir una normativa
contable homogénea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de
valoración.
El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios
relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo
debo considerar el numerador y el denominador:
Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio
neto que será (BAIT - I) * (1 - t) .
Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos
productivos independientemente de cómo lo financie:

Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista
Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera. Me va a
interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para
que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y además la
rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos
condiciones se produce un apalancamiento financiero que será positivo en la medida en que
RE > i.
También hay que tener en cuenta que el valor de i está relacionado con el cociente D/FP de
manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sería endeudarme ilimitadamente siempre
que RE > i.
Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfacción del
resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestión que va a ser analizar
las medidas a adoptar para mejorar la situación, finalmente también es importante analizar
qué indicadores son los más adecuados.
Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de ver si es
satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que
nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de
comparación ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal.
Necesitamos medidas homogéneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que
sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad.
Además de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregación. Un grado
muy elevado de agregación compensa las desviaciones entre sí con lo cual es necesario
desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El
hecho de desagregar implica descentralización lo cual lleva asociado dotar de poder de
decisión a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel
desagregado para evaluar cada nivel de decisión con lo cual lo importante va a ser los
indicadores lo cual favorece la descentralización y evito la pérdida de información.

Dados los indicadores habrá que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo
indicador se puede seguir la lógica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre
alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si actúo
sobre una variable esto va a afectar al resto.
El origen último de la rentabilidad de una empresa está en el atractivo relativo del producto lo
cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que también habrá
que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la
interdependencia.
COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda.
Para incrementar la rentabilidad económica debo saber como hacerlo para lo cual podemos
descomponerla en:
El primer término es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el
segundo término representa las ventas por peseta invertida que es la rotación.
Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las
elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades.
Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del
competidor son más bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores
cantidades y así tener más poder de negociación frente a los proveedores. Para reducir los
costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se reduzca la calidad del servicio ya
que con esto reduciríamos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los
costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con
el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite
incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad
y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a
aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los
ingresos más que proporcionalmente.
Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay
que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones,
otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversión la hace el franquiciado.
A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades
teniendo siempre presente los valores de las elasticidades.
La rotación depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y
circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no
va a modificar las ventas con lo cual la reducción de existencias implica una reducción del
activo circulante lo cual incrementa la rotación y también la rentabilidad. El problema es que la
reducción de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del

producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es
incierto.
Si disminuyo la tesorería tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el
proveedor se descuida, además el hecho de reducir la tesorería hace que empiece a dar menos
crédito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar.
Las posibilidades de recortar en estos indicadores están relacionadas con una mala gestión de
los mismos ya que este análisis se aplica para ver en qué medida me estoy alejando de una
buena gestión. La clave para actuar sobre los indicadores está en que los distintos efectos que
provoque no se anulen entre sí.
El coste medio de la deuda dependerá del volumen total de deuda así como de la proporción
de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio
esta condicionado por la estructura económica y la de costes del mismo, un negocio cuyos
beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda está sujeto a mucho más riesgo
y las sensibilidad a las condiciones de demanda está relacionada con el apalancamiento y para
tener apalancamiento hay que tener costes fijos.
 Objetivo de Crecimiento:
Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar este objetivo
hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para empresas en crisis
habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad.
Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el
crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento
les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis.
 Riesgos de Gestionar el Crecimiento:
El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estará ligada al
crecimiento del mercado (gm) que marca el límite mínimo de crecimiento que debe desarrollar
la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deberá crecer más que
ese valor gm que marca el objetivo mínimo de crecimiento.
En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o
crecimiento real gv.
Además el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que además ese
crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo
crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa.
El valor de gv se obtendría de información interna de la empresa, hay que tener en cuenta que
la tasa de crecimiento de las ventas será:

Cuanto mayor sea el plazo considerado más fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es
muy importante.
Para calcular GM el problema aparece al buscar información, el problema es de donde la
sacamos, para ello debería considerar las ventas del sector pero si los mercados están muy
concentrados puedo obtener una aproximación bastante buena si considero las 2 ó 3
empresas más importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo.
Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la
empresa esté saneada nos indica:
 Aspecto Económico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia
mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporción de activos apropiada.
 Aspecto Financiero: Se está financiando apropiadamente, este aspecto se observa en el
indicador Deuda/FP.
La condición de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer
recursos en el período analizado. Un crecimiento afortunado en términos económicos es que si
aumenta el volumen de facturación , debe aumentar la inversión (ventas!activos) con lo cual
los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Además
para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los
pasivos.
gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporción entre deuda y fondos propios
con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuantía, la capacidad de
crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciación.
Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinanciándose.
Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo
en cuenta la definición de rentabilidad financiera:
y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrínseco (P*RE) y el segundo
sumando será el componente extrínseco.


Comparación entre los tres conceptos (gS, gV, gm):
En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito invertir mucho pero
no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la
diagonal.
En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener.
En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros
sitios donde sea rentable.
Empresas que están en la parte derecha pueden crecer más de lo que están creciendo o crecen
menos de los que pueden. En la parte izquierda están creciendo más de lo que pueden, es
decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la
empresa tendrá problemas financieros a medio y largo plazo.
En la parte superior pueden crecer más que el mercado y en la parte inferior pueden crecer
menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de
mercado.
En la parte superior de la línea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas
están ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota. La
situación óptima sería ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con
lo cual debemos situarnos en la parte derecha del gráfico y en concreto en la casilla 2. La peor
casilla de todas es la 5 en la cual se está perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y
está creciendo más de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe
(parte inferior).
En la casilla 2 se puede crecer más de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician
recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es
decir como diversificar.
En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3

tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es más fácil de
conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la típica
empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser
compradas.
Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el
problema va a ser analizar el camino o transición hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas
financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la
casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no
son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido
por las dos es distinto, una sería el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial.
La crisis es una combinación de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba
provocando problemas financieros, lo difícil es relacionar los problemas financieros con los
económicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio,
calidad, innovación, plazo de entrega.
Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad
financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades
financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo
cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y
tengo dos alternativas:
 No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte
de que el atractivo de los competidores también se reduce no pasa nada pero si el atractivo
relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado.
Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar más tarde con lo cual el
proveedor tardará más en entregarme y quizá baje la calidad del producto y el cliente esto lo
va a percibir y provocará que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca aún más
el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial.
Cualquier cuestión de recursos provoca una repercusión en variables de atractivo lo cual va a
implicar una pérdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente
no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchón temporal para
solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperación de
éstos es un proceso lento y costoso.
 Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas
financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de
las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios
para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener
el equilibrio también ha de crecer el pasivo (Deuda más fondos propios), para que se
mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al
crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de
crecimiento de las ventas la única forma de mantener financiado el incremento de las ventas

es endeudarme más de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuación de rentabilidad:
Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estábamos en el óptimo porque la
empresa está saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los
tipos de interés con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminución del
segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de interés provoca efectos más
que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP.
Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se
mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca
una disminución a M/P. Tenemos poca rentabilidad y aún la reducimos más y llegarán un
punto en el que no podemos seguir endeudándonos más y nos situamos en la casilla 1 con lo
cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros.
En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese más rentabilidad financiera y cualquier
solución debe pasar por la recuperación de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el
coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo
vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveríamos de la
casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aquí los problemas son más
graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado
con la capacidad de endeudamiento, porque ahora ésta no existe (no podemos pedir prestado
más), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes
(vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegará a la casilla 5 que es
la per de todas.
En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opción podría ser
subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sitúo en la casilla 2 pero además gS se va a
reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si
subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder
cuota de mercado.
Esta situación se va a producir cuando la empresa tiene una política de precios errónea y en la
situación inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos
sitúa en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al
fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la
3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema está solucionado y
corregimos la política de precios errónea. Si en la casilla 1 el precio está bien fijado lo que
puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir
capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender
que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en épocas de esplendor.
Vamos a analizar la situación 3, aquí la empresa crece dentro de sus posibilidades pero está
perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor
y la solución a esta situación es difícil salvo en el caso puntual de que el producto pierde cuota

de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situación si bajo el precio voy a
recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de
los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente,
debería mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo
dificulta la recuperación. Además la mejora en la calidad es difícil de conseguir. Esta mejora
puede ser vía proveedores o bien en el caso de que el proceso de producción sea propio
(fabricas el producto tú mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es
inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y
estas variables tardan mucho en modificarse.
Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organización para tratar
de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con más rapidez y tratar de evitar llegar a
la 5 y esto se va a ver en temas posteriores.
1
96
Economía de la Empresa
Area Factible

RENTABILIDAD FINACIERA
1.4.2.2 Rentabilidad, conceptos de política, directriz, orientación niveles
de organización.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y
más utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los
inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una
parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad
es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada
compañía, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente,
uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.
En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o
ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se
considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el
mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de
un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser

representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en
valores).
Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida
crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo
cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por
su valor invertido.
La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor
de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista,
la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o
incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.
Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el
tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión.
Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de
rentabilidad variable
La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un
CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al
inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada.
La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo
de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los
encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la
utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a
distribuir.

CONCEPTO DE POLITICA
La política es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los
conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones
obligatorias para todos.
Es el proceso y actividad, orientada ideológicamente, de toma de decisión de
un grupo para la consecución de unos objetivos. La ciencia política estudia
dicha conducta. El nacimiento del término fue en el siglo V antes de Cristo, en
Atenas.
DIRECCION
• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.
• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea
de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos
los sistemas, en un todo unificado.
• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que
existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por
ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la
actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como
"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste
para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la empresa".
ORGANIZACION
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo común.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben
sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una
empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos.
Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de
datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una
norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una
norma.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como
sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el
empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer
sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una
teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de
organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como
administración o elementos que componen la organización y que igualmente
han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de
las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la
organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La
Gestión del Conocimiento.
En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de
funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas
sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2.
Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3.
Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las
limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son
indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente
o sin involucrarse en una aplicación particular.
Formas Organizacionales [editar]
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se
presentan 3 criterios básicos:
• Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
• Origen del Capital. Públicas, privadas.
• Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
Ambientes Organizacionales
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las
necesidades y tendencias que demande.
• Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después
los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que
atienden.
Son de dos tipos:
•
o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción
directa.
o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés
Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la
organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en
que la organización busca lograr sus objetivos.
• Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de
Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus
gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
1.4.2.3 Niveles de Organización
El propósito de la organización es volver eficaz a la misma mediante la
cooperación humana, la razón en que existen niveles organizacionales está en

marcar un límite de personas a las que pueda controlar un administrador de
una manera más efectiva
Podemos distinguir 3 niveles:
1) El nivel de la micro organización: es el de las pequeñas unidades
elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo.
2) El nivel de la organización de las estructuras: este nivel se haya en la
estructura organizativa general. Es mucho más abstracto y complicado porque
los problemas psicosociales ocupan en él un amplio lugar. La estructura
establece nuevos vínculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en
talleres, en servicios, en departamentos y, como límite, culmina en el conjunto
de la empresa.
Son fundamentales 2campos de acción:
-La determinación de los factores a nivel global de grupo o individual.
-La determinación de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa
red de las comunicaciones humanas.
3) El nivel metodológico: corresponde a la integración externa, es decir, al
conjunto de la empresa-entorno exterior
Nivel de organización estratégico, táctico y operativo de la empresa:
Niveles de organización
Nivel estratégico:
• Análisis del control del desempeño empresarial.
• Control de métricas e indicadores
• Alinear estrategias y objetivos corporativos.
Se conoce como el estudio y valoracio0n a una idea o proyecto mirando
capital y riesgo que pueden ocasionarse en un futuro cercano y sabiendo
manejar sus fichas de organización
Nivel táctico:
• Consulta de análisis multidimensional.
• Acceder , analizar y formatear información de manera independiente
Es el estudio de mercados en cual verifica si puede llegar a hacer de
manera competitiva o productiva la idea basándose en estrategias
pasadas y futuras

Nivel operativo:
• Nivel operativo: se conoce como reportes operativos. Creación y distribución
de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio
correcta y oportunamente
Metodología para determinación de políticas directrices y orientación:
La Toma de decisiones, la determinación de políticas y orientación se establece
con ayuda de una JUNTA DIRECTIVAS
Ellas son los cuerpos colegiados encargados de proteger, velar y representar
los intereses de las acciones de la empresa.
Las juntas directivas tienen como objetivos:
o VELAR Y PROTEGER LAS INVERSIONES DE LOS
ACCIONISTAS.
o AUMENTAR LAS UTILIDADES Y RENDIMIENTOS
o BRINDAR SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMPRESARIAL.
o PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU
ENTORNO
o PLANEAR EL RECURSO HUMANO, ETC.
o FORMULACIÓN DE POLÍTICAS FINANCIERAS.
o DEFINIR PROPORCIÓN DE UTILIDADES A REPARTIR.
o REDUCIR LA CONCENTRACIÓN DEL PODER CORPORATIVO.
Comunicación interna de la empresa importancia, canales y atributos:
ES LA REALIZADA ENTRE CLIENTES INTERNOS, ES DECIR ENTRE
TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.
Que hacer para mantener una comunicación eficaz de los integrantes que
la conforman:
MOTIVAR AL EQUIPO
RETENER A LOS MEJORES
INCULCARLES UNA VERDADERA CULTURA ORGANIZACIONAL.
PARA LOGRAR IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN Y
COMPROMISO PERMANENTE.

ES IMPORTANTE PARA LOGRAR LA EFICACIA DEL EQUIPO.
CAPACITACIÓN PERMANENTE.
COMUNICACIÓN INTERNA DE LOS CAMBIOS.
DECISIONES PARTICIPATIVAS, SEGÚN EL CASO.
DIALOGO CONSTANTE, ENTRE DIRECTIVAS Y TRABAJADORES,
REVISTA INTERNA
PERIÓDICO
E MAIL., INTERNET,
REVISTA DIGITAL
REUNIONES ALEATORIAS
MANUAL DE BIENVENIDA.
JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS
CONVENCIÓN ANUAL
TABLÓN DE ANUNCIOS
TELÉFONO DE INFORMACIÓN
REUNIONES CON LA DIRECCIÓN
BUZÓN DE SUGERENCIAS
DOFA PERMANENTE CON LOS EMPLEADOS
Si trabajamos de excelente manera los anteriores aspectos lograremos:
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL CLIENTE INTERNO.
COMUNICACIÓN ASERTIVA
TOMA DE DECISIONES ADECUADAS
1.4.2.4 Niveles de la organización: estratégico, táctico y operativo de la
empresa

EL NIVEL ESTRATÉGICO O CORPORATIVO.
El mismo corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la cual le
incumbe, aunque no en términos exclusivos, pero si en lo fundamental, el
establecimiento y manejo de las estrategias de la organización y la filosofía de
gestión.
EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TÁCTICO.
Al mismo le corresponde en términos fundamentales desagregar, por área
funcional, los principios o máximas particulares que en la estrategia se indican
y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas
que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por
la estrategia en el tiempo y en el espacio.
EL NIVEL OPERATIVO
Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y
que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que
acercan al logro de los objetivos estratégicos.
El Sistema de Planificación Estratégica
Está integrado por los siguientes elementos, fases y procesos:
A) FASES
1. La filosofía de gestión constituida por, la misión, las estrategias, las
directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas
generales.
En la misión, se expresan cuáles son sus propósitos fundamentales y su razón
de ser.
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los
objetivos o propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a
seguir, así como la asignación de recursos que la organización necesita para
alcanzar aquellos objetivos.
En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:
Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades,
el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las
fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización.
2. Los Planes Funcionales o Tácticos
El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de
las áreas funcionales de la organización configuran los planes funcionales.
Las distintas áreas funcionales de la empresa u organización definirán el
conjunto de acciones tácticas correspondientes a las estrategias trazadas para
la organización. Ellas constituirán las disposiciones para acometer las obras
concretas que conducirán al cumplimiento de los objetivos corporativos o
estratégicos.
Metas: es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad,
lugar y tiempo.

En la literatura de Planificación Estratégica, desde el punto de vista
metodológico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o Tácticos.
3. Planes Operativos Anuales
La desagregación de las acciones tácticas contenidas en los planes
funcionales, en actividades específicas, mediante las cuales se logrará
alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronológicamente en lapsos
según los cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o
según como se hayan expresados; éstas constituirán los planes operativos
anuales.
4. Presupuestos Por Programas
Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales,
expresadas en tareas determinando su ejecución en el tiempo y el espacio, y
asignándole recursos materiales y humanos y a su vez, éstos expresados en
valores monetarios, constituirán los presupuestos por programas.
B) PROCESO
Dentro de las fases señaladas se siguen los siguientes procesos:
• Proceso para la definición de la Filosofía de gestión.
Este proceso consiste en definir con precisión la razón de ser o cometido de la
organización, expresando claramente los propósitos esenciales que la misma
haya planteado a manera de "situación deseada" o "posible".
Hecha esta definición, a los efectos de poder formular las estrategias, debe
precisarse la "situación actual", para lo cual es necesario efectuar el análisis del
ámbito externo y el análisis del ámbito interno de la organización.
• Definición y formulación de Planes Funcionales, para la cual, el nivel
funcional, coordinativo o táctico de la organización con base a la filosofía de
gestión definida por el nivel corporativo en el proceso anterior, debe
seleccionar los factores críticos de éxitos para cumplir, en cada área
funcional, con las estrategias establecidas.
• Detallar las actividades y tareas específicas, las acciones tácticas y una
vez determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecución en
períodos concretos de corto plazo.
• Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecución del plan y en
esta etapa el proceso determinante e inherente a la planificación es el
control de la ejecución.
Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, según los
niveles de la estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones
respectivas. En tal sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las
actividades y las tareas programadas en forma rutinaria y por reflejo, se
deberán ejercer los controles operativos que son programáticos y
caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de datos,
fundamentalmente cuantitativos.

En este marco de acción de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, debemos
mencionar con ahínco concepto como: Misión, Visión, Valores y Objetivos, este
último tratado en el desarrollo del tema.
La Misión de Corpoindustria es:
"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria para
incrementar su competitividad y capacidad de generar empleo, a través de su
Asistencia Integral, propiciando el crecimiento económico y social del país, con
la participación de los recursos del Estado, de los empresarios y el Sector
Financiero"
1.4.2.5 Metodología para la determinación de las políticas directrices y
orientaciones
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a
la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del
presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno
de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas
establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo,
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como
vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los
directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la
empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para
así poder detectar las tendencias.
Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes
aspectos:
Satisfacción general con la empresa
El puesto en sí
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Asesoramiento y evaluación
Productividad y calidad

Desarrollo profesional
Atención a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que
cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los
subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total
de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada
gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas
sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la
comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy
creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona
indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento;
se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para
el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y
líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad
dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El
equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la
revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso
de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las actividades

respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto
financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida
de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los
altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del
proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la
eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto
que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización,
que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros
del grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben
contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de
mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda
el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que
pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el último objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Métodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medición del mejoramiento

Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de
mejoramiento.
Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos
sobresalientes.
Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un
efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.
Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la
empresa.
Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible
que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para
dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los
conocimientos necesarios para emprenderse
1.4.2.6 comunicaciones internan de la empresa
Comunicación:
La comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que
transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las
personas.
El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier
organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio
depende de alguna forma de comunicación.

Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus
ejecutivos. En las empresas fabriles bien administradas, un funcionario
subordinado puede solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo
importante de otra división, así como también pueden solicitar ayuda los
subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violación del control
de línea mejorando el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo.
Los objetivos de la comunicación son:
Auxiliar en la resolución de problemas.
Influencia sobre la opinión.
Promover la acción.
Existen varias clasificaciones de comunicación:
Oral.
Gráfica.
Ascendente.
Descendente.
Horizontal.
Formal.
Informal.
Interna.
Externa.
Personal.
Impersonal.
Imperativa.
Informativa.
Exhortativa.
Las comunicaciones verticales descendentes son:
Ordenes: Consecuencia de las etapas del proceso administrativo.
Instrucciones: emanan de un jefe y precisa la forma de cómo se debe hacer
algo. Se incluyen las políticas, las reglas y las informaciones.
La comunicación vertical ascendente comprende:
Sugestiones: surgen de los subordinados y se transmiten a los jefes con el fin
de mejorar una situación dada.
Canales de comunicación y su importancia en el negocio en línea
Hay varios canales de comunicación utilizados por las empresas en línea y
estos canales son de vital importancia en la creación y el mantenimiento de la
empresa. Para una empresa en línea, debido a la falta de presencia física, es
aún más importante para presentar una amistad, en contacto, abra la

interacción cara a fin de que el cliente se sienta cómodo. Para ganarse la
confianza de su cliente, usted tendrá que dar un montón de canales de
comunicación que sustituirá a la sensación de la distancia provocada por la
actividad empresarial en Internet. Recuerde que usted debe proporcionar un
sustituto de cara a cara interacción con el cliente. Los canales más comunes se
enumeran a continuación.
Correo electrónico:
Esta es la primera punto de contacto para un cliente de un negocio en línea. Es
la más común y más fácil forma de comunicarse con su cliente. Cuando un
cliente potencial es el surf su sitio y está interesado en su producto, su primer
instinto es a enviar una consulta. Es de suma importancia que el correo
electrónico se muestra destacado de la red de conocimientos del cliente menos
para poder encontrarlo.
Newsletters:
Esta es una gran manera de interactuar, ofrecer información gratuita y animar a
su cliente a comprar. Funciona como un gran servicio al cliente y la retención
de la herramienta, dando al cliente la satisfacción de haber llegado a ese poco
extra de su sitio. Puede incluir nuevas mejoras a su sitio web o en el producto y
contenido inteligente para tirar en los clientes.
Chat:
Esta es una nueva y eficaz forma de hacer una venta en su sitio web. Alienta a
sus clientes con la idea de ser capaz de comunicar de inmediato y obtener una
respuesta a sus preguntas. Presenta su negocio como un activo que es la
tecnología y conocimientos. Además, se convertirá una ventana web
comprador ocasional en un comprador más rápidamente debido al tiempo que
él o ella pasará en el sitio. Sin embargo, tenga cuidado con este canal, ya que
implica que alguien tiene que estar constantemente disponibles en el otro
extremo del alambre. Si sólo están disponibles en ciertos momentos, puesto
que el tiempo en el sitio para que la gente sabe cuándo volverá y no se sienten
frustrados si intento chatear y encontrar a nadie allí.
Tablones de anuncios:
Esta es una gran manera de un canal de comunicación con su cliente. Se
comunica la información importante, como un cambio en el tiempo o cualquier
otro mensaje que tiene que ser enviado. Es útil para mantener a sus clientes y
visitantes informados de los nuevos acontecimientos.
Los números de teléfono:
Obviamente, existen los buenos viejos canales de comunicación que es
necesario abordar. A los negocios legítimos, en línea o de otra manera, se
espera que las empresas tengan números de teléfono que están en la lista y en

contacto. Muchos de sus clientes pueden no ser tan experto en la tecnología
como otros, por lo que necesita para abastecer a todo el mundo con un montón
de alternativas, especialmente las tradicionales, de ponerse en contacto con su
negocio. Desde la web los clientes son globales, asegúrese de especificar la
hora de seguir el formato e indicar el país en el que se encuentran in .
1.4.3. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN EXPOCISIONES POWER
POINTherramientas de direccion.ppt
1.4.3.1Concepto
• Efectuar un seguimiento, sostenido en el Tiempo, del cumplimiento de
los objetivos.
• Establecer no sólo del cumplimiento de la meta sino también de la
permanencia en el alcance realizado.
• Preveer el resultado con la mayor precisión posible.
• Establecer el orden de prioridades en la solución de problemas.
• Propender que las metas trazadas a corto plazo no hagan perder la
objetividad del resultado final.
• Diseñar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y disponer medios
para satisfacerlo.
• Verificar que los resultados de la empresa sean consecuentes con los
datos disponibles en sus diferentes reportes.
• Analizar sistemas para determinar necesidades de información.
• Delegar áreas para la ejecución de los diferentes labores que conlleven
al éxito
• Establecer factores de éxito:
1.4.3.2 CARACTERISTICAS

Hay 7 cualidades dominantes que un líder debe convertirse si el negocio va a
tener éxito. Un líder debe tener visión, debe ser empresario, debe inspirar
otros, debe fijar estándares, debe orquestrar métodos, debe entender a gente y
debe medir resultados.
1 visión
La visión es la cualidad que conduce el líder, la razón de la existencia y la
motivación detrás de estar en el negocio. La visión que el líder tiene permite
que él visualice claramente cuáles será el negocio como cuando es
completamente desarrollado. Si el líder es apasionado sobre la visión y permite
que esa pasión cree una intensidad o impulsión interna, después esa impulsión
se convertirá en una fuerza imparable que conduce el futuro del negocio.
2Empresario
Un empresario es alguien que crea un negocio. Para el líder con la visión
intensa, el negocio es los medios a un extremo, el vehículo que permite que la
visión sea satisfecha. La función de los líderes es desarrollar el negocio y si la
visión es intensa, nunca se permitirán que se empantanaron por los detalles
cotidianos. El resultado final es siempre el foco.
3 inspira otros
Un líder fuerte afecta a otros y les inspira a que ensamblen la búsqueda para
satisfacer la visión. Para el líder, es mucho más importante que la gente
reclutada a la causa está confiada a la misma visión, algo que teniendo todas
las habilidades apropiadas hacer las funciones de trabajo. Las destrezas
pueden ser aprendidas, pero la comisión es inherente.
4 estándares de los sistemas
El líder fija los estándares del funcionamiento en el negocio. Si esto no se hace
deliberadamente sucederá por abandono. Los empleados seguirán
automáticamente el ejemplo del líder. Es el mejor que los estándares están
explicados claramente tan allí no son ninguÌn malentendido de lo que espera el
líder.
5Orchestrator
Al líder, se hacen las cosas de la manera son importantes. La calidad de
servicio que el negocio proporciona no se debe dejar a la ocasión. El líder toma
el apuro para determinar la mejor manera para que las cosas sean hechas y
orquestra los métodos usados en el negocio para realizar el trabajo. Esto
permite que el negocio sea organizado bien. Los sistemas de garantía de
calidad se basan en la orquestación.
6 entiende a gente
El líder entiende que el negocio debe cubrir las necesidades de la gente, él
debe motivarla. Debe motivar a clientes para comprar y debe motivar a
empleados para realizar el trabajo. En el proceso de la orquestación, el líder
establece los sistemas que se diseñan para motivar clientes y a empleados
para producir los resultados requeridos.

7Resultados de medidas
Los resultados son sobre cuáles está todo. El líder es resultados orientados y
las medidas progresan hacia la realización de los resultados, que lleva a
satisfacer la misión. Saber los resultados permite que el líder vuelva a dirigir a
empleados si los resultados no están en pista y recompense a los empleados
para el buen funcionamiento.
Desarrollar estas cualidades de la dirección le ayudará a alcanzar mayor éxito
en negocio.
1.4.3.2 APLICABILIDAD
Se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos
previstos y demás.
DIAGRAMA DE FLUJO
Un Diagrama de Flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo ,
el cual muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la
solución de un problema .
diagrama de flujo es una forma más tradicional de especificar los detalles
algorítmicos de un proceso y constituye la representación gráfica de un proceso
multifactorial. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos
industriales, pasando también a partir de estas disciplinas a formar parte
fundamental de otras, como la psicología cognitiva; estos diagramas utilizan
una serie de símbolos con significados especiales. Son la representación
gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son
modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la
programación lineal.
Ejemplo:

MANUALES O INSTRUCTIVOS
En este tipo de manual hay que tener en cuenta:
1. Dar especificaciones
2. Deben ser claras y concretas
3. Deben direccionar al usuario.
4. Deben fortalecer la estructura organizacional
5. Empresas grande: manuales de organización
6. Empresas pequeñas: instructivos de operación.
MANUAL DE FUNCIONES
Hay que tener aspectos fundamentales como lo son:
1. Definir cargos
2. Describir funciones, tareas o actividades
3. Perfiles
4. Requisitos correspondientes.
5. Se debe elaborar simultáneamente con el diseño de la estructura
organizacional
MANUAL DE PROCESO Y DE PROCEDIMIENTO
Describen etapas o pasos que deberán seguirse en la ejecución de los
procesos productivos o de los procedimientos administrativos.

1.4.4. Cronograma de actividades EXPOCISIONES POWER
POINT1.4.4CRONOGRAMA_DE_ACTIVIDADES[1].ppt
1.4.4.1concepto
Es un Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia
temporal el conjunto de experiencias y actividades diseñadas a lo largo de un
curso. La Organización temporal básicamente se organiza en torno a dos ejes:
la duración de la asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante
dedicará al desarrollo de cada actividad.
1.4.4.2 utilidades
a) La concentración en las competencias (capacidades) centrales de la
empresa.
b) El uso de las hd para innovar y así crear modelos empresariales más
efectivos que incrementen la productividad. El uso y consolidación de estas hd
se ha vuelto, por lo tanto fundamental. Sin embargo no siempre las novedosas
hd se usan bien o conducen a resultados exitosos. Según encuestas recientes
sólo el 41% de los proyectos basados en nuevas hd llegan a implementarse
correctamente y ofrecer beneficios sustentables a las empresas que las
desarrollaron.
Si Ud. tiene pensado implementar alguna solución de gestión moderna le
recomendamos que siga los siguientes consejos:
1. Tome a su nueva hd como un programa continuo para mejorar la
performance y crear valor. No hay que ver al sistema como un proyecto
circunstancial con un comienzo y un final, sino como parte integral de un
programa que evoluciona y siempre busca nuevas formas para agregar y
producir valor.
2. Asegure la creación de valor definiendo claramente los beneficios que se
obtendrán con esta hd La mayoría de los proyectos se inician sin una clara idea
de los beneficios que se pueden obtener. Las empresas que “miden” los
beneficios a obtener alcanzan dichos beneficios antes que aquellas que no lo
hacen.
3. Optimice su arquitectura informática. Como es sabido los tres
componentes de una eficiente arquitectura informática son: Proceso,
Tecnología y Bases de datos. Asegúrese de que trabajen integrados con su
nueva hd. Ganará eficiencia si, por ejemplo, utiliza plataformas comunes (Ej.
servers, datawarehousing, etc.). Al reducir el número de plataformas

tecnológicas dispares también reduce los costos de mantenimiento y de
recursos específicos.
4. Reserve cualquier “customización” de las hd para objetivos de aumento de
ganancias. Por lo general los sistemas HG se adquieren predefinidos
(“enlatados”). Cualquier modificación es costosa en términos de dinero y
tiempo. Si aún así necesita customizar su nueva HG para que se adapte a sus
necesidades hágalo, pero sólo cuando tiene un claro propósito de aumentar la
tasa de ganancia.
5. Advierta que la implementación de su nueva hd provocará cambios
culturales que deben aceptarse y estimularse. Compromiso y responsabilidad
son componentes críticos para asegurar que la organización no sólo esté lista
para la nueva HG sino para los cambios culturales que la acompañan.
6. Conozca a fondo sus competencias (capacidades) centrales y evalúe sus
opciones de tercerización. Tanto el desarrollo de las hd como su implantación
en la organización pueden demandar considerable esfuerzo interno, a veces a
expensas del tiempo que debería dedicarse a los aspectos centrales del
negocio. Abra su mente a la contratación de terceros especialistas para
implementar su nueva hd; ganará en tiempo y efectividad, sin dejar las
operaciones habituales de la empresa.
7. Evite distorsionar su expectativa sobre la hd. Contar con mejor
información para la toma de decisiones es el beneficio principal buscado por
las organizaciones cuando implementan las HG. Pero no todas alcanzan
mejoras de productividad. En estos muchos casos la baja performance de una
HG se debe a que se la encara como una forma de mejorar la información.
Precisión, consistencia e información completa debe ser el punto de partida y
no el de llegada para una nueva HG. Sólo así podrá aprovechar el potencial
analítico total de su nuevo aplicativo.
1.4.5. FUENTES DE FINANCIACIÓN EXPOCISIONES POWER
POINT1.4.6 fuentes de financiacion }.ppt
Las fuentes de financiación son todos aquellos mecanismos que permiten a
una empresa contar con los recursos financieros necesarios para el
cumplimiento de sus objetivos de creación, desarrollo, posicionamiento y
consolidación empresarial. Es necesario que se recurra al crédito en la medida
ideal, es decir que sea el estrictamente necesario, porque un exceso en el
monto puede generar dinero ocioso, y si es escaso, no alcanzará para lograr el
objetivo de rentabilidad del proyecto. En el mundo empresarial, hay varios tipos
de capital financiero al que pueden acceder acudir una empresa: la deuda, al
aporte de los socios o a los recursos que la empresa genera.
En las organizaciones hay una habilidad financiera que debe fomentarse, y es
la de redesplegar el dinero generado por la empresa, tanto a nivel interno como

externo, en oportunidades de crecimiento. En oportunidades que generen valor
económico; pero si carecen de ella, pueden suceder dos cosas: 1. Que sean
absorbidas por otras con mayor habilidad o desaparecer por la ineficiencia e
incompetencia.
Los directivos se dedican mas a mirar hacia adentro, incluso hacia atrás
(llamado por algunos el ombliguismo empresarial), en lugar de mirar alrededor
y hacia delante. Su interés no se ha centrado en las implicaciones de las
nuevas tecnologías y en el direccionamiento a 5 o 10 años, sino en reducir su
estructura y responder al último movimiento de la competencia (reactivo), o en
reducir su ciclo productivo.
Aunque éstos últimos son importantes, tienen más que ver con competir en el
presente que en el futuro. Lo cual nos lleva siempre a mejorar márgenes
decrecientes y utilidades del negocio del pasado.
1.4.5.1. Banca nacional EXPOCISIONES POWER POINTfuentes de
financiación sector.ppt
La banca, o el sistema bancario, es el conjunto de entidades o instituciones
que, dentro de una economía determinada, prestan el servicio de banco.
Clases de banco
Según el origen del capital:
• Bancos públicos: El capital es aportado por el estado.
• Bancos privados: El capital es aportado por accionistas particulares.
• Bancos mixtos: Su capital se forma con aportes privados y oficiales.
Según el tipo de operación:
• Bancos corrientes: Son los mayoristas comunes con que opera el
publico en general. Sus operaciones habituales incluyen depósitos en
cuenta. etc., caja de ahorro, préstamos, cobros, pagos y cobros por
cuentas de terceros, custodia de artículos y valores, alquileres de cajas
de seguridad, financieras
• Bancos especializados: Tienen una finalidad crediticia especifica.
• Bancos de emisión: Actualmente se preservan como bancos oficiales,
estos bancos son los que emiten dinero.

• Bancos Centrales: Son las casas bancarias de categoría superior que
autorizan el funcionamiento de entidades crediticias, las supervisan y
controlan.
• Bancos de segundo piso: son aquellos que canalizan recursos
financieros al mercado a través de otras instituciones financieras que
actúan como intermediarios. Se utilizan fundamentalmente para
canalizar recursos hacia sectores productivos.
1.4.5.2. Banca extranjera
Bancos filiales de otros cuyas sedes centrales o sociedades matrices se hallan
ubicadas en terceros países. Bancos cuyo capital social (en su totalidad o en
su mayoría) es propiedad de no residentes.
1.4.5.3. Banca de fomento
Instituciones financieras encargadas de prestar asesoría técnica en los
proyectos y apoyar a
sectores específicos de la actividad productiva mediante operaciones
crediticias o de inversión, por lo general a tasas de
interés menores que las ofrecidas en el mercado.
1.4.5.4. Banca de inversión
Instituciones que tienen como objeto principal intervenir en la colocación de
capitales y
financiar los proyectos de inversión, producción y construcción. Además,
participan en el financiamiento de operaciones en
el mercado de capitales y se encargan de hacer el diagnóstico (viabilidad)
empresarial, de organizar los compradores
potenciales y de asesorar al inversionista en la creación de nuevas empresas
1.4.5.1.4.1 Fondos de depreciación. O sea la cifra que se cargó contablemente
como gasto por el uso de maquinaria y equipos, sin que realmente hubiese
existido desembolso alguno. Bajo éste rubro deben catalogarse también la
amortización de inversiones.
Bonos: Son una fuente alterna de financiación externa para la empresa.
Representa una hipoteca o derecho sobre los activos reales de la empresa. En
caso de liquidación los bonos hipotecarios son pagados antes que cualquier
derecho sobre los activos; además los bonos tienen garantizado un rendimiento
independiente del éxito de la empresa. Una figura interesante en los bonos son
los VOCEAS, Bono Obligatorio Convertible en Acciones, el cual se suscribe
como un título valor con propósito crediticio, por medio del cual las socied

ades captan recursos en calidad de préstamo, reembolsable a mediano
o largo plazo a cambio de una rentabilidad constante.
Leasing:: Es una forma alterna de financiación, mediante la cual el
acreedor financia al deudor cuando éste requiere comprar algún bien
durable , mediante la figura de compra del bien por parte del acreedor y
usufructo del mismo por parte del deudor. El acreedor mantiene la
propiedad del bien durante todo el periodo financiado y el deudor le
reconoce un canon de arrendamiento prefijado por su utilización. Se
establece de antemano la opción de compra de parte del deudor, al cabo
de cierto tiempo de usufructo por un valor residual, usualmente pactado
como un porcentaje del valor inicial del bien.
Cartas de crédito: Es la forma de hacer negocios entre un comprador y un
vendedor que no se conocen. Usualmente las cartas de crédito se utilizan, a
más de garantía de que se producirá el pago, como instrumento de
financiación. Se presenta un intermediario bancario que garantiza el pago.
Aceptaciones bancarias y financieras: En el fondo es una letra de cambio
aceptada por un banco con cargo al comprador de bienes manufacturados. El
vendedor vende al comprador una mercancía, y con base en la factura
comercial, debidamente aceptada por el representante legal, se estipula un
título valor en el que se estipula que el comprador debe al vendedor el importe
de la venta y que le pagará dentro de un plazo convenido usualmente uno, dos,
tres meses o con plazo máximo a un año. Quien elabora el documento es una
entidad financiera, a petición del comprador, quien asume la responsabilidad de
cancelar su valor en el mismo banco. Cuando la entidad financiera que da el
aval es un banco, se llama aceptación bancaria, y si es otro tipo de entidad
financiera, se denomina aceptación financiera.
Factoring: Es un sistema de descuento de cartera que permite al vendedor
hacerse a liquidez con base en sus cuentas por cobrar.
Titularización: Analicemos la titularización a través del parque central Bavaria
(septiembre 21/99), que poseía dos edificios avaluados en $4.4480 millones,
para lo cual, si buscara venderlos, sería muy difícil. Sin embargo éste es un
capital valioso e importante dentro de la empresa. La empresa volvió líquido
éste patrimonio, pasando dichos edificios a un patrimonio autónomo, con lo
cual los saca de su balance y los convierte en títulos valores. Probablemente si
estos títulos salieran al mercado como títulos de participación, no tendrían
mucho atractivo, porque sólo es una participación en el inmueble. Para lo cual
es parque central Bavaria busca un mecanismo de rentas mixta en el cual el
comprador asegura un DTf+4 puntos, cercano al 25%, es decir una renta fija
superior a lo que ofrecen los mercados bancarios.

. Sobregiro bancario: corresponde a un cupo de crédito automático a un costo
habitualmente mas elevado que el ordinario.
Tarjetas de crédito:.
Ángeles inversionistas”. Ángeles Inversionistas: Se les denomina ángeles
inversionistas a personas naturales que financian iniciativas empresariales a
título personal, como dice Marcelo Rabba Apara en su artículo Para qué sirven
los Ángeles y El Capital Semilla: “El inversionista Ángel normalmente aparece
en ese momento que el empresario decide salir de su medio de origen para
buscar los recursos necesarios que permitan concretar su Plan de Negocios.
De ahí en adelante, lo acompañará aportando dinero, contactos, trabajo,
experiencia y todos los recursos necesarios para que se vayan cumpliendo las
etapas que son requisito para recibir
Fondos de capital de riesgo (FCR): La escasa capacidad de las entidades
financieras Colombianas para evaluar el riesgo de las inversiones y la
percepción sobre el alto riesgo que existe en empresas nacientes o en sus
primeras etapas de desarrollo, hace que sea muy escasa la oferta de recursos
por parte de agentes especializados, dispuestos asumir este tipo de riesgos. Lo
que da lugar a fuentes de financiación alternas para consecución de recursos
en el largo plazo dentro de esquemas que permitan repartir el riesgo entre
diferentes actores.
Los FCR, son empresas que sirven de intermediarias financieras entre
inversionistas que buscan buenos retornos sobre la inversión y nuevas
empresas innovadoras que buscan financiación. Es una actividad financiera
consistente en la toma de participaciones temporales entre dos y siete años
(del 20% al 40%), en nuevas empresas en proceso de crecimiento y aportan
valor agregado en estrategia y operación gerencial. El objetivo es obtener un
alto beneficio del éxito de las empresas receptoras de la inversión. Si el fondo
de capital de riesgo tiene predominancia del sector público, su principal objetivo
es la generación del tejido empresarial tal como lo requiere cualquier sociedad
o país que quiera mantener niveles de prosperidad y empleo para sus
habitantes.
Las operaciones de capital de riesgo se realizan a través de:
14.5.2.14.1. Fondos mutuos o prívate equity: - Prívate Equity o Fondos
Mutuos: Los prívate equity cumplen una actividad financiera consistente en la
creación de una cartera de acciones de empresas no cotizadas en los
mercados oficiales, aportando valor agregado en la gestión, pretendiendo, en
principio, una estancia temporal, pero de largo plazo en las empresas que
participan. Los fondos mutuos son un paso intermedio entre la financiación de
capital de riesgo y el lanzamiento a los mercados públicos de capitales, de una
empresa.
En términos generales, la forma de operación del prívate equity es similar a la
de un fondo de capital de riesgo y la diferencia radica en la tolerancia al riesgo.

Los fondos mutuos no asumen altos riesgos y solo invierten en empresas con
alto nivel de consolidación.
• Mercado de capitales
• Incubadoras de base tecnológica.
• Programas de gobierno.
Muchos procesos innovadores que proceden de grupos de emprendedores
requieren en su fase de implantación una financiación que supera sus
capacidades y que es difícil de lograr mediante el mercado financiero
tradicional, por su elevado riesgo. Lo mas indicado para este tipo de empresas
es buscar alternativas de financiación con capitales de riesgo.
El capital de riesgo es un mecanismo de inversión diferente a los ya existentes,
pues además de financiación, es una forma de difundir conocimiento por parte
de los empresarios con trayectoria en el mercado., a los que apenas
comienzan en ella.
El capital de riesgo es una opción interesante para empresas jóvenes en
sectores de alto crecimiento y participaciones minoritarias en el mercado y así
más riesgosa. Ya que estas empresas son un riesgo alto para acceder a un
crédito tradicional con un intermediario financiero que espera un retorno estable
a cambio de asumir un riesgo moderado.
El ciclo normal de una inversión de capital de riesgo está compuesto de 5
etapas:
a) Investigación y selección de oportunidades: El inversionista contacta o es
contactado por empresas e incubadoras de empresas.
b) Análisis de oportunidades: A través de un “Business plan”, plan de negocios,
base para el análisis del negocio.
c) Negociación de la participación y efectivización de la inversión: Se analiza el
porcentaje de participación y se firma un acuerdo en donde se fijan derechos y
deberes de las partes.
d) Acompañamiento de la inversión: Se supone un apoyo y asesoría gerencial
al emprendedor, siendo esta característica, la que la diferencia de otras formas
de inversión. Así la empresa de capital de riesgo agrega valor a las empresas
en las que participa.
e) Desinversión (estrategia de salida): Se da una vez la empresa ha logrado
una etapa de madurez, y es el momento en el cual la empresa de capital de
riesgo recoge sus frutos y busca nuevas oportunidades de inversión.
1.4.6. FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO Y LARGO PLAZO

1.4.6.1- Crédito Comercial. EXPOCISIONES POWER POINT1.4.6 fuentes de
financiamiento.ppt
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del
pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por
cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos.
Importancia.
El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de
los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la
manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen
una forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los
proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas
por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión
de la mercancía y pagar por ellas en un plazo corto determinado, las
Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al
proveedor en el futuro, los Pagarés que es un reconocimiento formal del crédito
recibido, la Consignación en la cual no se otorga crédito alguno y la propiedad
de las mercancías no pasa nunca al acreedor a la empresa. Más bien, la
mercancía se remite a la empresa en el entendido de que ésta la venderá a
beneficio del proveedor retirando únicamente una pequeña comisión por
concepto de la utilidad.
Ventajas.
* Es un medio más equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.
Desventajas
* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae
como consecuencia una posible intervención legal.
* Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilización.
¿Cuando y como surge el Crédito Comercial? Los ejecutivos de finanzas
deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el
crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las
operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que
implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con
sus proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que
esperan que se les pague cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago
clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los

plazos más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y
de la opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa
Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los
registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo,
en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito
comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse
todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo
acompaña.
1.4.6.1.1- Crédito Bancario.
Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por
medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia.
El Crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las
empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.
Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de
cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo
con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y
proporcionan la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la
empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a
corto plazo, la elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La
empresa debe estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a
satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el
momento en que se presente.
Ventajas.
* Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá más probabilidades de
negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la
sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.
* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto
al capital.
Desventajas.
* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la
facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.
* Un Crédito Bancario acarrea tasas pasivas que la empresa debe cancelar
esporádicamente al banco por concepto de intereses.

Cuando la empresa, se presente con el funcionario de préstamos del
banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es
competente.
Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el
funcionario correspondiente con los datos siguientes:
a) La finalidad del préstamo.
b) La cantidad que se requiere.
c) Un plan de pagos definido.
d) Pruebas de la solvencia de la empresa.
e) Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro
y lograr una situación que le permita pagar el préstamo.
f) Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a
ofrecer, si las hay y son necesarias.
El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es
preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por
el préstamo.
Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o
no el crédito.
1.4.6.1.2- Pagaré.
Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por
escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré,
comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo
futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una
tasa especificada a la orden y al portador.
Importancia.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de préstamos en
efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los
pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un
ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su
vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento
a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal.
Ventajas.
• Es pagadero en efectivo.

• Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación
comercial.
Desventajas.
* Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de préstamos en
efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe
contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe
ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden
incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la
cuota de interés que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El
interés para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calcula,
por lo general, en base a 360 días por año. Debe ser pagadero a favor de una
persona designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su
presentación o en cierto tiempo fijo y futuro determinable.
Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor
del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que
deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor
que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los
documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador,
quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello de
"Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los
intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio
sello notarial.
1.4.6.1.3- Línea de Crédito.
La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco,
durante un período convenido de antemano.
Importancia.
Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa
hasta una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo
solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos
partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la
negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer
de recursos.
Ventajas.
* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.
Desventajas.

* Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es
utilizada.
* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes
del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía
colateral antes de extender la línea de crédito.
* Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "Limpia",
pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.
El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período
determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene más
que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un
documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco
transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.
El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la
negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez
que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés
convenido.
Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las
partes tendrán que negociar otra si así lo desean.
1.4.6.1.4- Papeles Comerciales.
Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los
pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren
los bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas
empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales
excedentes.
Importancia.
Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como
fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el
crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los
prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede
ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en
los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los límites de
financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial
se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el
capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.
Ventajas.
* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el
Crédito Bancario.

* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de
trabajo.
Desventajas.
* Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.
* Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en
dificultades de pago.
* La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los
cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor.
Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el
agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo
general retira una comisión de 1/8 % del importe total por manejar la operación.
Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de
calidad media. El de primera calidad es el emitido por el más confiable de todos
los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los
clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una
investigación cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la
tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se
eliminan la utilidad y los costos del banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses,
aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un
año. No se requiere un saldo mínimo
En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o
por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los
compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel
mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces
a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de
interés real.
1.4.6.1.5- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por
cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.
Importancia.
Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye
el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los

costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de
crédito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de
cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como
contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si
decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más
costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún
retraso costo.
Ventajas.
* Es menos costoso para la empresa.
* Disminuye el riesgo de incumplimiento.
* No hay costo de cobranza.
Desventajas.
* Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.
* Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del
contrato.
Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor
(agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio
negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para
que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como
departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente
retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje
estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las
cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir,
que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya
sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra
mas viable.
1.4.6.1.6.- Financiamiento por medio de los Inventarios.
Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en
que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de
que la empresa deje de cumplir
Importancia.
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el
inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como
colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de
financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén

Público, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garantía
Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el
Inventario de Mercancía
* Brinda oportunidad a la organización de hacer más dinámica sus actividades.
Desventajas.
* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de
no poder cancelar el contrato.
Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los
artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio
que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los
artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto
no sea materia de controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar
mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El
que se celebra con el banco especifica no sólo la garantía sino también los
derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los
directores firmarán esta clase de convenios en nombre
de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío.
Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos
probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el
Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se
celebre, para le empresa se generará un Costo de Financiamiento que
comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el
gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de
mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección
por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte
de la obligación de la empresa de conservar el inventario de manera que no
disminuya su valor como garantía. Normalmente no debe pagar el costo de un
seguro contra pérdida por incendio o robo.
1.4.6.2- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.
1.4.6.2.1.- Hipoteca.

Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el
prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del
préstamo.
Importancia.
Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya
que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en
caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será
arrebatada y pasará a manos del prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista
es obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener
seguridad de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia
de la misma por medio de los interese generados.
Ventajas.
* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener
ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.
• Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.
• El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
• Al prestamista le genera una obligación ante terceros.
• Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.
La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor
tendrá acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste
para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido
cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado
por medio de los bancos.
1.4.6.2.2.- Acciones.
Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un
accionista dentro de la organización a la que pertenece.
Importancia.
Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le
corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa,
bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionistas, derechos
preferenciales, etc.

Ventajas.
* Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.
* Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones
de fusión y adquisición de empresas.
Desventajas
* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
* El costo de emisión de acciones es alto.
Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que
forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las
utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los
activos de la misma. También hasta cierta cantidad, en caso de liquidación; Y
por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que representan la
participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y
los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las reclamaciones
prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razón se
entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las
acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que
el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable
de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento.
¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones
Preferentes o en su defecto Comunes?
Se debe tomar aquella que sea la más apropiada como fuente de recurso a
largo plazo para el inversionista.
¿Cómo vender las Acciones?
Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método
utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de
suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.
Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su
valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones,
la disminución del número de acciones, el listado y la recompra.
1.4.6.2.3.-Bonos.
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,
certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en
una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada
y en fechas determinadas.

Importancia.
Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a
largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones
adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo
en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales
accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa
con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad
para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario.
Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por
activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono
posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se
paga sobre los bonos es, por lo general, inferior
a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.
Ventajas.
* Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.
* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.
* Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.
Desventajas.
* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este
mercado
Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como
"Escritura de Fideicomiso".
El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la
propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el
préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso
puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la propiedad
hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo
Al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la
empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los
bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser
transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de
fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se
hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa
prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso.

La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la
propiedad hipotecada al fideicomisario
Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el
prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar
una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos
tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos
sobre acciones se declaran a discreción del consejo directivo de la empresa.
Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que
el uso del dinero tomado en préstamo resultará en una en una utilidad neta que
sea superior al costo de los intereses del propio préstamo.
1.4.6.2.4.- Arrendamiento Financiero.
Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes
(acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos
bienes durante un período determinado y mediante el pago de una renta
específica, sus estipulaciones pueden variar según la situación y las
necesidades de cada una de las partes.
Importancia.
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la
empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de
planes inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de
aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e
el medio de la operación.
El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la
empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto
como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal
cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es
la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque
la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar
cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente la reorganización de la empresa.
Ventajas.
* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las
oportunidades que ofrece.
* Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo
no pertenece a ella.
* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso
de quiebra.

Desventajas.
* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las
restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.
* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de
intereses.
• La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la
compra de activo.
Forma de Utilización.
Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que
se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o
menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario (la empresa)
pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en
cambio cuando lo haya comprado).
La mayoría de los arrendamientos son incancelables, lo cual significa que la
empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando
abandone el activo por no necesitarlo más. En todo caso, un arrendamiento no
cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses
que se compromete.
Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa
(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo
corresponda al arrendador
Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al
precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso
original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se
comprometen durante la vida del activo.
1.4.7. FINANCIACIÓN EXPOCISIONES POWER POINT1.4.7 fuentes de
financiamiento.ppt
Es el conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una
actividad económica, con la característica de que generalmente se trata de
sumas tomadas a préstamo que complementan los recursos propios. Recursos
financieros que el gobierno obtiene para cubrir un déficit presupuestario. El
financiamiento se contrata dentro o fuera del país a través de créditos,
empréstitos y otras obligaciones derivadas de la suscripción o emisión de
títulos de crédito o cualquier otro documento pagadero a plazo.

1.4.7.1 Fuentes de financiación
Según su plazo de vencimiento:
Financiación a corto plazo
Financiación a largo plazo
Según su procedencia:
Financiación interna
Financiación externa
Según sus propietarios
Medios de financiación propios
Medios de financiación ajenos
1.4.7.2 Amortización EXPOCISIONES POWER POINTsistema de
amortizacion.ppt
La amortización es un término económico y contable, referido al proceso de
distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como
sinónimo de depreciación en cualquiera de sus métodos
Pueden ser reducciones graduales de la deuda a través de pasos periódicos
sobre el capital prestado. Recuperación de los fondos invertidos en un activo
de una empresa. O también puede definirse como la devolución de una deuda
o de un capital tomado en préstamo (principal) más los intereses
correspondientes si ellos existen. La extinción de la deuda puede hacerse de
una sola vez o mediante pagos parciales por periodos de tiempo previamente
establecidos.
SISTEMAS DE AMORTIZACIÓN
SISTEMA FRANCES:
En el sistema de amortización Francés las cuotas (capital + intereses) son
iguales y consecutivas. En este sistema al comienzo del crédito se paga una
proporción mayor de interés y menor de capital, esta proporción se va
invirtiendo a lo largo de la cancelación del crédito pasando a abonar desde una
determinada cuota en adelante más capital que interés. Cuando más alta sea la
tasa de interés menor será la proporción de capital que se cancele en la
primera cuota. Por ejemplo en un crédito a 60 meses al 12 % de interés anual

en la primera cuota se amortiza un porcentaje de la cuota del 55 % de capital,
pero si la tasa es del 6 % el porcentaje de capital amortizado en la primera
cuota sube al 74 %.
Si se toma un crédito bajo este sistema pero a tasa variable, se tiene que tener
en cuenta que las cuotas pueden modificarse en función a la variación de la
tasa. Si en cambio se toma un crédito con tasa fija esta se mantendrá
constante en todo el periodo de cancelación.
SISTEMA ALEMÁN:
En el sistema de amortización Alemán las cuotas (capital + intereses) son
decrecientes y consecutivas. Estas van disminuyendo a lo largo del crédito,
donde el monto del capital a cancelar por cada una de las cuotas se mantiene
constante y el interés disminuye a lo largo del período del crédito. Este sistema
a tasa y plazos iguales presenta unas cuotas iníciales mas alta, pero es ideal
para los que a futuro quieran realizar cancelaciones anticipadas.
En ambos sistemas de amortización los intereses se aplican sobre el saldo del
capital adeudado por eso el sistema Alemán abona un total de interés
levemente menor que el sistema Francés, disminuyendo aun mas si se realizan
cancelaciones anticipadas.
SISTEMA AMERICANO:
La elección por un sistema u otro depende en gran medida de los planes
futuros. Si por ejemplo se piensa cancelar anticipadamente el crédito, conviene
elegir el sistema Alemán, debido a que las primeras cuotas se componen en
mayor proporción de capital y su saldo de deuda será menor que bajo el
sistema Francés. También debe tener en cuenta que la primera cuota, a igual
monto/plazo y condición de tasa, bajo el sistema Alemán es más elevada que
la del sistema Francés. Esto significa que se necesita tener un mayor ingreso,
dado que la relación cuota-ingreso se calcula sobre la primera cuota a pagar.
1.4.7.3 PERIODO DE GRACIA
Se define como el lapso de tiempo durante el cual el acreedor o quien
legalmente realiza algún acuerdo entre las partes, difiere en el tiempo el
cumplimiento de alguna obligación.
1.4.7.4 LAS CUOTAS
Los bancos le hacen su vida financiera más sencilla, pero tiene que contemplar
que pagará por la mayoría de los servicios que use. Las cuotas varían de
banco a banco por lo que le conviene conocer exactamente cuáles son los
costos a la hora de decidir qué banco escoger.
MENÚ DE CUENTAS

Cheques
Operaciones bancarias en línea
Giros postales
Transferencia electrónica
CUOTAS BÁSICAS
Cheques para pagar sus cuentas, asegúrese de:
Averiguar cuales son las cuotas mensuales,
Los costos por cheque y por cuenta corriente.
Si usa un cajero automático con frecuencia:
Debe preguntar acerca de los cargos por retiro de dinero en cajeros del banco
y de otros bancos.
Si tiene pensado en hacer transacciones bancarias en línea:
Pregunte acerca de sus cuotas mensuales por uso.
CUOTAS ADICIONALES
Cuotas por sobregiro
Cuotas por suspensión del pago
Cuotas por consulta de saldo
Cuotas por cheques adicionales
Cuotas por estados de cuenta de reemplazo
TALLER CASO PRÁCTICO
LÁCTEOS LA CAMPESINA
La empresa Lácteos La Campesina, es una empresa dedicada a la
producción y distribución de productos lácteos como la mantequilla, el queso, la
cuajada, y sus diferentes leches, están ubicados en el Municipio de Ubate
Departamento Cundinamarca, han logrado posicionarse a nivel regional
abriendo campos a nivel nacional.

La empresa en su nomina cuenta con empleados de la región, como
campesinos, entre hombres y mujeres, la semana pasada ocurrió un
lamentable accidente ya que uno de los empleados por descuido tubo un
accidente en la planta de producción de la empresa, inmediatamente se llevo a
lugar asistencial, donde lo auxiliaron y lo incapacitaron por varios días, luego de
su recuperación el empleado volvió a sus labores en la empresa en optimas
condiciones de salud, pero se observo un bajo rendimiento en la producción de
su labor, se le hace llamado verbal, pero sigue igual , el área re Talento
Humano decide hacerle un llamado de atención por escrito, el empleado no
mejora y llevando esto a una ultima estancia, donde se definirá la situación del
empleado en la empresa.
El Empleado argumenta que fue culpa del accidente que sufrió, la causa del
bajo rendimiento.
Preguntas
Como gerentes del área de Talento Humano y Producción cual seria el
procedimiento a seguir?
Según su criterio el empleado debe salir de la empresa ¿porque?
El empleado esta teniendo argumento validos?
Cual seria el plan de mejoramiento a implementar por usted?
2 Habilidades de dirección
Cuando hablamos de la Comunicación Empresarial nos estamos refiriendo, en
muchos casos, a un campo que no ha sido bien delimitado, con un grado alto
de intrusismo profesional, con una metodología no demasiado clara. La
empresa dedicada a la Comunicación Empresarial debe, en mi opinión, ser una
entidad formada por profesionales de la Información dedicados a suministrar
información y crear estados de opinión sobre las empresas, personas o
Instituciones que solicitan sus servicios. En un mundo en el que la información
cada vez es más abundante, donde los medios se diversifican y surge con
fuerza la información accesible vía Internet, el periodista dedicado al campo de
la Comunicación Empresarial, debe ser un especialista en Conocimiento.
2.1.1. CONCEPTO HABILIDADES GERENCIALES 2.1.1conceptos.ppt

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos
que una persona posee para realizar las actividades de administración y
liderazgo en el rol de gerente de una organización.
Entre estas habilidades se encuentran:
• Manejo de recursos humanos
• Gestión de tiempo
• Capacidad de análisis
• Capacidad de negociación
• Gestión de proyectos
• Toma de decisiones
• Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un
gerente para ser exitoso:
• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o
área específica que ocupa.
• Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
• Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas
en forma creativa, etc.
2.1.2 COACHING 2.1.2coaching.ppt
El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional)
ayuda al coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo.
El proceso del coaching
El proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee (la persona
que recibe el coaching) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor
información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
enseñar, el “Coach” asiste al “Coachee” a aprender de sí mismo. El Coach
centrará al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas
crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad
y elegir conscientemente.

Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de Coaching, el
contar con objetivos claramente definidos. El Coach acompañará de cerca este
proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en
práctica. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y
producir éxitos es otra gran crítica a la metodología. Coaching trabaja
directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el
caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias
pueden ser de un impacto negativo importante.
Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que se está
aprovechando como oportunistas, y consultores, psicólogos, psicoterapeutas y
otros profesionales ahora ofrecen coaching sin una formación especifica, algo
muy necesario, pues el coaching es diferente a todo lo anterior, aunque pueda
haber momentos en que se confundan.
¿Es efectivo el Coaching?
Cuando el Coaching es practicado por un profesional formado y experimentado
acorde al área en que se desarrolla, la metodología ha demostrado buenos
resultados y básicamente a ello debe su popularidad. Algunas de las claves
para que Coaching sea efectivo son:
Elegir un buen profesional. Como las certificaciones en la materia son muchas
veces de dudosa validez, es recomendable analizar el currículum del
profesional de forma integral, considerando su formación académica en otras
áreas aparte de Coaching, la concordancia entre sus estudios y la experiencia
que posee. Un profesional serio debe ofrecer una primera entrevista gratuita
para aproximar al cliente a la metodología y comprobar que la relación Coach-
Coachee funcione apropiadamente. Un buen Coach le proporcionará una guía
metodológica y le explicará el proceso a atravesar.
Modalidades del coaching
Una de las modalidades es el Coaching Sistémico que promueve en el cliente
el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de
ambientes de alto desempeño. El Coach ontológico, trabajará
fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del
cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del Coachee.
Autocoaching es una metodología basada en el Coaching Ontológico y que
apoyándose en la creación de opciones con el Coaching de la Variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial.
El Coaching de Vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que
mejoren las áreas personales del Coachee, sea su vida sentimental, relacional,
su estado físico y la obtención de metas personales.

El Coaching Ejecutivo, o Coaching a Empresas en cambio, centra su trabajo
en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el
ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de
liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales
que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa.
El Coaching Filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la
fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un
sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.
Las Redes o Asociaciones de Coaching.
La problemática del mundo empresarial
El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el Coaching es
especialmente necesario. Existe una cierta presión sobre los empleados,
directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los
resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. En este contexto las
empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este
fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo
más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad
empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos
(profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psicólogos,
etc.) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones,
mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de
decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno,
reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.
Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es
una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener
profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos
reales comerciales y financieros. Coaching empresarial
El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes
coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de
desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de
gerentes y ejecutivos.
Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico,
que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martín Heidegger y que ha sido
inicialmente desarrollada por Werner Erhard1
y seguida por Fernando Flores2
y
Rafael Echeverría
El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el
coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades
de reflexión y de acción en el coachee. Esta es la primera etapa del coaching
La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos
mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada

manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad
del coachee, para validarlo. El coach de negocios hace lo mismo…. pero
ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales
y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor
equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia…. ¿El coach
ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en
el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-
financiera y mucho más.
Fundamentos del coaching empresarial
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching
como estrategia para su competitividad global. Autores tales como Ken
Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría, John Whitmore y
José L. Menéndez han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de
Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del
coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching
empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching con
fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se han
incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.
Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores
internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
Creación de autoestima de los empleados y grupos.
Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a
mejorar su compromiso y lograr resultados.
Sobre aprendizaje.
Ser consistente.
Ser honesto.
Modelo conceptual para el coaching
Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching
que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser
coherente con la visión- misión del negocio y podrá introducirse bajo el marco
estratégico que apunta a garantizar esa visión para la empresa y su razón de
ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, “El
resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida por
un OBSERVADOR”.
La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva
al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visión que le
inspira a diario en su trabajo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida

personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una
cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que
transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.
Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere
tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben
ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una
estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.
Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el
entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se
desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades,
nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse,
tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar
estrategias y tácticas en equipo.
Motivación individualizada y desarrollo personal.
Disciplina y compromiso.
• Sentido de trabajo en equipo.
2.1.3. LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINT2.1.3liderazgo.ppt
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que
ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero
dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo
que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de
esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organización.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe
hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber
líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la
administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás
elementos esenciales de la administración (la realización de la labor

administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias
en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de
discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea
la gente y la razón de sus acciones.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINTtendencias
de liderazgo.ppt
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o
institucional.
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para
que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una
organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el
terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización"
para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la
compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Coger, en su excelente obra "Te Leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en
realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se
trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del

concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana,
pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la
dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:
• Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento
de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido
las empresas nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas
tecnologías produce un efecto similar.
Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a
replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el
mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a
Hus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de
producción, métodos de comercialización, etc., esto exige algo más que
experiencia técnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestión
tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.
• Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente
necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen
grupos formados por gerentes de producción, de comercialización y de ventas,
en el desarrollo de nuevos productos.
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER
POINTtendencias de liderazgo.ppt
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a

lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó
en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con
el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los
deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
2.1.4. LIDERAZGO Y DIRECCION
Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da
instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una
tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado
cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder
ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha
cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren.
Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este
significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual
no es cierto.
2.1.5. LIDERAZGO ORIENTADO EN RESULTADOS
Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la
claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas
aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa
que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con
este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y
saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia
los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas
individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares
que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un
líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a
las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino.
Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar,
experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.
2.1.6. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
“Transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual
-tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización.
Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de
subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo

cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las
organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o
desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de
motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando
con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para
que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a
conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de
sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es
combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
2.1.7. EL ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en
cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
2.1.8. TRABAJO EN EQUIPO EXPOCISIONES POWER POINT2.1.8trabajo
en equipo.ppt
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros
del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que
forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo
incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más
que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando

éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se
entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos
llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber
cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las
nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos
conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El
equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas
permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien
organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y
visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus
compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con
los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar
aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egoísmo en el grupo
Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no están claros
2.1.9. COMUNICACIÓN 2.1.9 comunicacion.ppt
La comunicación se centra en el emisor de la comunicación en la transmisión
del mensaje y en el receptor, La información entra y sale de la persona
La comunicación Pertenece alas 6 competencias generales:
Comunicación
Planeación y administración

Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
COMUNICACION FORMAL:
Es aquella comunicación cuyo contenido está dirigido a aspectos de trabajo. En
general, esta comunicación, utiliza la escritura como medio (cartas,
memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que
cumplir con todas las formalidades burocráticas que ocurren en las
organizaciones.
Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y los mantiene
al tanto.
Realiza o efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las
preguntas
Escribe claro conciso y eficazmente mediante una gran variedad de recursos
informáticos.
COMUNICACIÓN INFORMAL:
La comunicación informal es aquel tipo de comunicación cuyo
Contenido utiliza canales no oficiales. (Pasillos, cafetería, etc.). Es más
Rápida que la formal.
Pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y daca.
Esta al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.
2.1.10. RESOLUCION DE PROBLEMAS EXPOCISIONES POWER
POINT2.1.10 resolución de conflictos.ppt
Hay una diferencia básica entre el concepto "problema" y "ejercicio". No es lo
mismo hacer un ejercicio que resolver un problema. Una cosa es aplicar un
algoritmo de forma más o menos mecánica, evitando las dificultades que
introduce la aplicación de reglas cada vez más complejas, y otra, resolver un
problema, dar una explicación coherente a un conjunto de datos relacionados
dentro del contexto. La respuesta suele ser única, pero la estrategia resolutoria
está determinada por factores madurativos o de otro tipo.
La estrategia de resolución de problemas es mucho más rica que la aplicación
mecánica de un algoritmo, pues implica crear un contexto donde los datos
guarden una cierta coherencia. Desde este análisis se han de establecer
jerarquías: ver qué datos son prioritarios, rechazar los elementos
distorsionadores, escoger las operaciones que los relacionan, estimar el rango
de la respuesta, etc.
Una parte importante de los errores en la resolución de problemas son las
dificultades de comprensión lectora. La tendencia de operar todos los datos
presentados, venga o no a cuento, certifica esta falta de comprensión global.

Por otra parte, los alumnos resuelven mejor los problemas si alguien se los lee
que si los lee el mismo.
2.1.11.TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones,
la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de
tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones
importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinión crítica.
Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente
dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):
Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar
decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son
cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para
una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera
los siguientes departamentos o unidades funcionales:
Dirección
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos

Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad
funcional o departamento tengan lugar.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión
que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento
de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se
tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la cinética, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto
a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión,
esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico
de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes
términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o
no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o
no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que lo afecten.
2.1.12. NEGOCIACION Y ACUERDOS
Los elementos básicos de una negociación
Índice
1. Generalidades
2. Las fuerzas dinámicas de la negociación
3. Tipos De Negociación
1. Generalidades
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la
interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de

poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta
la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos
roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el
elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información
que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación
están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales
tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que
existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un
elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos
tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que
la complejidad de este proceso constituye una de sus características más
relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación
que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación,
se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.
Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede
asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción
total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad
por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en
uno más adecuado para ofrecer una solución.
2. Las fuerzas dinámicas de la negociación
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene
intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales
abandonará la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos:
los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores,
las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja
la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases
y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno

dinámico.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes
de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos
que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con
su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las
apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento
inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.
Poderes.
El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para
influir sobre otros individuos o grupos” (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para
obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. Sin
embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que
el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el
poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicológico (“carisma”), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble
para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a

veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta
que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como
poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con
rapidez y brusquedad.
Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la
tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de
moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su
“antagonismo” y de su “sinergia”.
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta
compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer
una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la
sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la
parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes
participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en
sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
preconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda
negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en
este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes
etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación
inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.
Ejercicios.
1.- Compare el concepto “poder” con “dependencia”
3. Tipos De Negociación
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo,
intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir

formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar
según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a
la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades,
para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura
una mayor estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o
de “recursos” a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas,
la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir
a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.
La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e
incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de
que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los
negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos
puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de
orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya
que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”.
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.

Concepto de negociación
Técnicas, principios y características de la negociación
La negociación es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por
un lado, y en conflicto, por otro, se reúnen para proponer y discutir alternativas
con el fin de llegar a un acuerdo. A partir de este concepto de negociación,
conoce más acerca de las técnicas, principios y características de la
negociación y el coaching para mujeres.
Técnica de negociación
La negociación es el proceso en el que dos partes, con
intereses comunes, por un lado, y en conflicto, por otro, se
reúnen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a
un acuerdo.
Principios de la negociación
• Plantear nuestro caso de forma ventajosa (se alcanza
con suficiente preparación)
• Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
(Convicción, Planificación, Información, Riesgo)
• Conocer a la otra parte (para ello se requiere información y la
información hay que buscarla)
• Satisfacer las necesidades antes que los deseos
• Fijarse unas metas ambiciosas concretas, realistas, claras, alcanzables,
medibles
• Gestionar la información con habilidad (saber presentarla y manejarla)
• Hacer las concesiones conforme a lo establecido (en función de la
importancia que tiene para el que la recibe)
Características de la persona negociadora
• Tener gusto por negociar: aceptar el reto de llegar a un acuerdo
• Practicar la escucha activa
• Ser firme y sólida
• Estar segura de sí misma
• Ser flexible

• Ser meticulosa
• Presentar las propuestas con entusiasmo
• Ser honesta
• Anticiparse a los acontecimientos
• Ser buena comunicadora
• Ser persuasiva
• Ser observadora
• No dejar nada a la improvisación
• Aceptar el riesgo
• Ser paciente
• Ser creativa
• Ser entusiasta
• Ser resolutiva
• Ser sociable y respetuosa
2.1.13. CANALES DE COMUNICACIÓN
Canal (comunicación)
Un canal de comunicación es el medio de transmisión por el que viajan las
señales portadoras de la información que pretenden intercambiar emisor y
receptor. Es frecuente reverenciarlo también como canal de datos.
Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son
aquellos en donde la comunicación es directa. Voz a voz. Puede darse de uno
a uno o de uno a varios. Los canales masivos pueden ser escritos, radiales,
televisivos e informáticos.
Así sucesivamente se pueden ir identificando los diferentes canales de
transmisión del pensamiento.
En telecomunicaciones, el término canal también tiene los siguientes
significados:
1. Una conexión entre los puntos de inicio y terminación de un circuito.
2. Un camino único facilitado mediante un medio de transmisión que puede
ser:
1. Con separación física, tal como un par de un cable multíparas.

2. Con separación eléctrica, tal como la múltiplex acción por división
de frecuencia (MDF) o por división de tiempo (MDT).
3. Un camino para el transporte de señales eléctricas o electromagnéticas,
usualmente distinguido de otros caminos paralelos mediante alguno de
los métodos señalados en el punto anterior.
4. En conjunción con una predeterminada letra, número o código, hace
referencia a una radiofrecuencia específica.
5. Porción de un medio de almacenamiento, tal como una pista o banda,
que es accesible a una cabeza o estación de lectura o escritura.
6. En un sistema de comunicaciones, es la parte que conecta una fuente
(generador) a un sumidero (receptor) de datos.
En comunicación, cada canal de transmisión es adecuado para algunas
señales concretas y no todos sirven para cualquier tipo de señal. Por ejemplo,
la señal eléctrica se propaga bien por canales conductores, pero no ocurre lo
mismo con las señales luminosas.
Un canal está definido desde el punto de vista telemático por sus propiedades
físicas: naturaleza de la señal que es capaz de transmitir, velocidad de
transmisión, ancho de banda, nivel de ruido que genera, modo de inserción de
emisores y receptores, etc.
El ejemplo más común de canal acústico es la atmósfera. Para señales
electromagnéticas se puede utilizar multitud de canales dependiendo de la
frecuencia de las señales transmitidas: cables, el vacío (satélites), la propia
atmósfera, etc.
Un caso particular de canal electromagnético son las fibras ópticas,
especializadas en transmisiones luminosas, extraordinariamente rápidas e
insensibles al ruido o las posibles contaminaciones de la señal luminosa.
CANALES DE COMUNICACIÓN EXTERNA.
“Notas informativas digitales”. A través de listas de correos electrónicos,
Se informará a egresados o a los sectores productivos, social o de gobierno
Que se requiera.
Comunicados de prensa. Se enviarán comunicados en tiempo y forma a
Los medios de comunicación de la localidad y/o región.
Página Web Institucional. Mantener actualizada la página oficial del
Instituto, en lo que se refiere a comunicados y eventos especiales.
Entrevistas radiofónicas. Se gestionarán espacios en las radiodifusoras y
Televisora de la localidad, así como en Radio Sonora, con el fin de promover
El quehacer de la Institución.
Revista Punto Tec. Se distribuirá la revista en sectores de la comunidad:
Medios de comunicación, oficinas del Gobierno Mpal. Y Estatal, así como

Sector privado.
Spots institucionales. Asesoría en la realización de los mensajes de
Difusión o promoción, que serán transmitidos en las principales
Radiodifusoras de la localidad.
Promoción de la oferta educativa. Realizar acciones en tiempo y forma
Para brindar la información adecuada de la oferta educativa principalmente
A alumnos próximos a egresar de las preparatorias de la localidad y región;
Así como para los padres de familia de los mismos.
Imagen Institucional. Promover la rotulación de bardas, señalamientos y/o
lonas, así como publicidad gráfica que utiliza nuestro Instituto para mejorar
el posicionamiento del mismo.
2.1.14. GESTIÓN DEL TIEMPO EXPOCISIONES POWER POINTgestion del
tiempo.ppt
Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de
la persona que lo ha realizado. No todas las personas tienen la misma idea
acerca de la perfecta gestión del tiempo. No hay un único modelo a gusto de
todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos
que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias. La idea final es
simplemente ver si nuestra relación con el tiempo es buena, si nos permite
responder a nuestras obligaciones profesionales, disfrutar de la compañía de
los seres queridos y cuidar bien del activo más importante, la salud.
PRINCIPIOS BÁSICOS
• Planificar Por Adelantado
Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, ya que el
tiempo que se le dedique a esa tarea merece la pena. Pero se fundamenta en
llevar a cabo lo planeado. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del
trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos
y retrasos habituales.
• Programe Tiempos De Descanso
Es imposible sostener un alto ritmo indefinidamente. Los descansos, son
fundamentales para nuestro trabajo. De hecho, son parte esencial del mismo.
Por lo tanto hay que programarlos. Ejemplo: Pymes, hace ya 15 años,
contaban con salas de relax para los empleados. La competencia les miraba
como a locos. Ya no
• Divida Los Trabajos Grandes En Tareas Manejables
Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Dividiendo un trabajo
enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada

paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir
cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez.
Ejemplo: “pintar la casa” será un proyecto menos desalentador si se siguen
bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la
pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás.
• Haga Un Seguimiento De Los Procesos
Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y
calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su
consecución. Si ha establecido fechas realistas, y tiene previsto tiempo para
“resbalones” posibles, sus progresos deberían responder a su plan. Si hay
imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puede establecer una
fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su
progreso y recuperar el tiempo perdido. Deje espacio en tu programa para
anotar trabajos en proceso de realización.
• Limite Temporalmente Las Tareas:
Una de las primeras cosas que aprende un gestor es que el trabajo nunca se
termina, que siempre hay una posibilidad de obtener un mejor resultado, que se
puede ser más eficaz. Pero normalmente todo ello es a costa de la eficiencia,
del mal uso de los recursos. Y uno de los más valiosos es el tiempo. No se
trata tan solo de obtener un objetivo X, se trata de conseguirlo en un tiempo Y.
• Establezca Parámetros Para Decir “NO”
Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: “No es mi
trabajo”, dicen. “Son las cinco y me voy.” Puede parecer excesivo pero también
sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan
trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento
de empezar a decir “no” y no sólo a los otros, sino también a nosotros mismos.
Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el
equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar.
Establezca límites de tiempo, y haga prioridades.
• Escriba
Es fundamental poner nuestros planes, por escrito. El hecho de escribir, no
solo hace fijar algo en un soporte físico, sino que nos ayuda a visualizar mejor
la toma de decisiones.
• Mantenga Los Ojos Abiertos Para Encontrar Atajos
Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han
hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar

y aplicar nuevas técnicas más eficientes a responsabilidades, no sólo te
ahorrará tiempo, sino que rebajará la carga de trabajo total.
2.1.15. NORMAS DE CALIDAD ISSO EXPOCISIONES POWER POINT2.1.
15 normas de calidad.ppt
Son las normas que miden a la empresa en cuanto a calidad, son formadas por
representantes de varias partes del mundo los cuales llegan a un consenso que
establece la gran variedad de normas.
1. DEFINICIÓN DE CALIDAD.
Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser:
Un requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o
cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un
producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el
sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas
condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina
la clase y la calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
“La resultante de una combinación de características de ingeniería y
fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione
al consumidor, durante su uso”.
Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y
durable, términos que en realidad son características individuales que en
conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos
por calidad se exige un equilibrio entre estas características.
El termino calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:
· Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el
cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta.
· Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo
producido.
· Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función
para la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere.
· Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le
presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en
el uso.
En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están
implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente
manera e intensidad según el tipo de producto que se este produciendo.
1.1 Control
En la terminología industrial Control, es el acto de delimitar responsabilidad y
autoridad con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando
los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios.

Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:
o Establecimiento de estándares, Para los costos de la calidad, para el
funcionamiento y para la confiabilidad en el producto.
O Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el
producto manufacturado y los estándares.
o Ejercer una acción cuando sea necesario. Aplicar la corrección necesaria
cuando se rebasen los estándares.
o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para
mejorar los estándares de los costos, del comportamiento y de ola confiabilidad
del producto.
A continuación consignamos definiciones de la norma ISO 8402.
· Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o
implícitas.
· Control de calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
· Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
· Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa relativos
a la calidad, expresados formalmente por la dirección general.
· Gestión de la calidad: Aspecto de la función general de la gestión que
determina y aplica la política de la calidad.
· Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organización de
responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se
establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
2. DESARROLLO HISTÓRICO.
Antes de la Revolución Industrial, los productos eran hechos a mano. La
calidad la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tenía la visión global
de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final.
La industrialización y el incremento en la producción masiva han llevado a la
especialización dentro de las compañías. Cada una de las personas se
concentra en su pequeña sección de la empresa y no es posible tener una
visión global de esta. Se volvió imposible confiar en el conocimiento y la
capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al
mercado. La inspección se hizo necesaria e inicialmente esta era realizada por
el jefe o capataz de cada sección. Las actividades de la inspección se
incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario
relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba
involucrado. Más tarde se desarrollo un nuevo grupo de trabajo, llamado
inspectores, al inicio de la primera guerra mundial. Posteriormente se separa
este grupo en una unidad organizacional independiente: el departamento de
inspección que tuvo su inicio en los años veinte.
Durante la segunda guerra mundial se incrementó la producción masiva, pero

al mismo tiempo el acceso a la fuerza de trabajo disminuyó. Para poder
sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspección fuera más eficiente.
Entonces se encontró que el control estadístico de la calidad era un medio
efectivo para este propósito. En particular las autoridades militares en Estados
Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los
métodos estadísticos a los proveedores de materiales de guerra.
Posteriormente estos métodos alcanzaron una amplia distribución y al mismo
tiempo se fueron desarrollando consecutivamente.
La complejidad de los productos se incrementó y por lo tanto, el riesgo de
defectos en las funciones de los productos. Hubo entonces un incipiente interés
en la fiabilidad de los productos, y durante los años cincuenta se inicio el
desarrollo de los métodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un
principio el interés se concentro en los productos electrónicos con fines
militares y programas espaciales. La técnica de la fiabilidad se utiliza
principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseño.
Durante los años sesenta se empezó a hablar acerca del control total de
calidad. Para poder fabricar productos con alta calidad y a costos razonables,
se encontró que concentrarse en funciones aisladas no era suficiente, si no que
requería de actividades planeadas de calidad que cubrieran todas las
funciones. Por lo que a esta manera de trabajar de cruce funcional se le
denomino control total de la calidad.
Al final de los años sesenta surgió un nuevo concepto que se hizo notar,
llamado aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no existe un total acuerdo
en lo referente al significado de este termino. (A pesar del que hemos dado
anteriormente refiriéndonos a la norma ISO 8402).
Durante los años setenta surgieron preguntas concernientes a la seguridad de
los productos y a los daños que estos producían, por lo que se puso atención a
estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rápido desarrollo de la
responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc., de
pagar una compensación cuando los bienes ocasionan perjuicios a las
personas o daños a la propiedad, las altas compensaciones que se aplican a
los fabricantes han llevado a que los principios de control de calidad sean
aplicados en mayor extensión. Se ha encontrado que el control de calidad es
un medio efectivo en el trabajo para la manufactura de productos sin riesgos.
En los últimos años los ejecutivos y los altos directivos de las empresas
empezaron a mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este
creciente interés fue que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad
significaba mucho para el futuro de las compañías. El reconocimiento de esto
se obtuvo a través del incremento en la competitividad y a las altas exigencias
de calidad por el cliente.
3. NORMAS SOBRE GESTION DE LA CALIDAD
3.2.1. BS 5750 y la serie ISO 9000
BS 5750

Series ISO 9000
* Guía para la selección y uso de la parte apropiada de la norma.
Parte 0/0,1
9000
* Guía para toda la gerencia de calidad y elementos del sistema
Parte 0/0,2
9004
* Especificaciones de calidad para:
Diseño/desarrollo, instalación y servicio.
Parte 1
9001
Producción conforme a especificaciones del cliente (o especificaciones
publicadas).
Parte 2
9002
Inspección final y pruebas.
Parte 3
9003
* Esquema para los distribuidores (equivalen a la parte 2).
Esquema de los distribuidores que están registrados, niveles A y B
-
* Guía para el uso de partes 1,2 y 3.
Parte 4
-
* Guía a la gerencia de calidad y elementos de calidad para los servicios.
Parte 8
9004-2
* Guía para la aplicación de la BS 5750.
Parte 1 para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software.
Parte 13
4.3.1. Lista de Normas Internacionales sobre la gestión de la calidad
ISO 8402:1986
Calidad - vocabulario. Edición trilingüe.
DIS 8402
Gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad - vocabulario
(Revisión de ISO 8402:1986). Edición trilingüe.
ISO 9000:1987
Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad.
Directrices para su selección y utilización.
DIS 9000-2
Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Guías
generales para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

ISO 9001:1987
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el
diseño/desarrollo, la producción, la instalación, servicio post - venta.
ISO 9002: 1987
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la
producción y la instalación.
ISO 9003:1987
Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la
inspección y los ensayos finales.
ISO 9004: 1987
Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales.
ISO9004:2:1991
Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para los
servicios.
DIS 9004-3
Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para
materiales procesados.
DIS 9004-4
Gestión de la calidad y elementos de un sistema de la calidad. Reglas para la
mejora de la calidad.
ISO10011-1:1990
Reglas generales para las auditorías de los sistemas de la calidad. Parte 1:
Auditorías.
ISO10011-2:1991
Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 2 :
Criterios para la cualificación de los auditores.
ISO10011-3:1991
Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 3:
Gestión de los programas de auditoría.
4.4. BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:
· Mejor diseño del producto.
· Mejor calidad del producto.
· Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes.
· Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de
una mayor productividad.
· Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de un clima de
trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas.
· Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los
empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa.
· Mejora de la confianza entre los clientes.
· Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados
internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la actividad exportadora.
4.5. ICONTEC

El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, es el
organismo nacional de normalización, según el decreto 2269 de 1.993.
El ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya
misión es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor y
protección al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al
sector privado del país para lograr ventajas competitivas en los mercados
interno y externo.
La presentación de todos los sectores involucrados en el proceso de
normalización técnica está garantizada por los comités técnicos y el período de
consulta pública. Este último caracterizado por la participación del público en
general.
4.5.1. Normas Técnicas Colombianas
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, ha
fijado una serie de normas para el control de la calidad, siguiendo los
parámetros establecidos a nivel internacional por la Organización Internacional
de Estandarización, ISO. A continuación se presentan éstas normas:
· NTC - ISO 8402: Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad.
· NTC - ISO 9000-1: Normas para la administración de la calidad y
aseguramiento de la calidad. Parte 1: Directrices para su selección y uso.
· NTC - ISO 9001: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la
calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio post - venta.
calidad en producción, instalación y servicio post - venta.
calidad en inspección y ensayos finales.
· NTC - ISO 9004-1: Administración de la calidad y elementos del sistema de
calidad. Parte 1: Directrices.
calidad. Parte 2: Directrices para servicios.
calidad. Parte 3: Directrices para materiales procesados.
calidad. Parte 4: Directrices para el mejoramiento de la calidad.
· NTC -ISO 10005: Administración de la calidad. Directrices para planes de
calidad.
· NTC - ISO 10013: Directrices para elaborar manuales de calidad.

2.1.16. Certificación y proceso
La certificación es el examen y reconocimiento formal por parte de un
organismo independiente de la implantación y eficacia de un sistema de
gestión de la calidad.
Hay países donde los sistemas de gestión de la calidad certificados se
denominan registrados, y se utiliza el término registro en vez de certificado.
Los organismos de certificación más conocidos son los institutos de
normalización de cada país, como AENOR (España), AFNOR (Francia), etc...
y las empresas de reconocido prestigio, multinacionales, la mayor parte
derivadas de actividades como la inspección de buques o productos, Lloyds
Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TÜV Rheinland, TÜV Product,
Applus+, etc...
Todas estas empresas certificadoras, a su vez son controladas por entidades
nacionales de acreditación, que verifican su buen hacer. Ejemplo, ENAC en
España.
El proceso para certificarse es el siguiente:
1.- Presente una solicitud formal a la entidad de certificación.
2.- Ésta le realiza una oferta - presupuesto.
3.- Aceptación del presupuesto ofertado.
4.- Estudio por parte de la certificadora de la documentación de su sistema de
gestión de la calidad.
5.- Visita previa de auditoria, para conocer la empresa y resolver dudas.
6.- Envío del plan de auditoria a la organización, indicando fechas, equipo
auditor y planning previsto.
7.- Aprobación por parte de la organización del plan de auditoria.
8.- Realización de la auditoria de certificación.
9.- Redacción del informe de auditoria, donde se indican las desviaciones
detectadas.
10.- La organización corrige las desviaciones detectadas y presenta la solución
de las mismas a la certificadora.
11.- Concesión del certificado por parte de la certificadora.
Una vez otorgada la certificación, la certificadora realizará auditorias de
seguimiento para comprobar que el sistema de gestión de la calidad cumple
los requisitos indicados en la norma ISO 9001, a lo largo del período de
vigencia del certificado.
En algunos países, a las auditorias de seguimiento se les denomina auditorias
de cumplimiento. Estas auditorias de seguimiento no son tan exhaustivas y
completas como las auditorias de certificación, ya que no se suele auditar
completamente todo el sistema de gestión de la calidad, sino partes del mismo.
A los tres años, la certificación del sistema de gestión de la calidad expira
(caduca) y se realiza una auditoria de recertificación (muy similar a la
auditoria de certificación original).

TALLER
HABILIDADES GERENCIALES, LIDERAZGO
Reflexiones exploratorias
Desarrollar en equipos
¿Que son las habilidades gerenciales?
.................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.............................................................................
Mencione 3 habilidades que debe tener un gerente
.................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.............................................................................
Diga y explique uno de los grupos de las habilidades gerenciales
2.3.1 ?.................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.............................................................................
2.3.2 ¿Qué es un líder?.................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
....

2.3.3 Enumere 4 ejemplos de líderes que usted
conozca. ......................................................................................................................
................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
..
2.3.4 ¿Porqué son líderes?............................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
....
2.3.5 Enumere algunas características de un líder:.......................................................
• .........................................................................................................................
• .........................................................................................................................
• .........................................................................................................................
• .........................................................................................................................
• ........................................................................................................................
2.3.6 Enumere algunas clases de líderes, por ejemplo líderes comunales:
• ..............................
• ..............................
• ..............................
• ..............................
• ..............................
2.3.7 Enumere y analice algunos aspectos de las naciones donde sobresale el liderazgo,
POR EJEMPLO EN TECNOLOGÍA:
• ....................................................................................................................
• ....................................................................................................................
• ....................................................................................................................
• ....................................................................................................................
• ....................................................................................................................

2.3.7 Enumerar algunos aspectos del país en donde se vea claramente el liderazgo:
• .................................
• .................................
• .................................
• .................................
2.3.8 En la región, cuáles aspectos claves en el desarrollo han marcado liderazgo:
• .................................
• .................................
• .................................
• .................................
• .................................
2.3.9 Ahora, ¿qué es una Empresa líder?
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
.........................................................................................
2.3.10 Enumere cinco empresas líderes de la región:
• .................................
• .................................
• .................................
• .................................
• .................................
2.3.11 ¿Porqué esas empresas son líderes? Enumere tres características:
• .........................................................................................................................
• .........................................................................................................................
• .........................................................................................................................

2.3.12 Qué diferencias existen entre empresas líderes y empresas que no lo son?
• .........................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
...................................................................................
2.3.13 Cuál sería para usted la principal característica de liderazgo que debe tener una
empresa de hoy?
• .........................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................

3. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN
3.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EXPOCISIONES POWER POINT3
estrategias de direccion.ppt
Es el cómo lograr los objetivos de la organización.
La estrategia puede definirse partiendo de dos perspectivas diferentes: la
perspectiva de lo que una organización intenta hacer y también la perspectiva
de lo que eventualmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión, implica
un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los gerentes.
En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo. Esta concepción implica que
los gerentes muestran una conducta reactiva ya que responden y se ajustan a
los ambientes conforme a las circunstancias que se presenten.
3.1.1 TIPOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Deliberadas: En donde primero se piensa y luego se actúa para permitir un
control el cual es el mecanismo preventivo y correctivo del desarrollo de los
objetivos.
Emergentes: En donde la acción impulsa el pensamiento lo cual genera un
pensamiento estratégico siendo este la sincronización de las ideas con la
acción para obtener una retroalimentación.
En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de
explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método
deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está
precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en
cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de
hipótesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden
nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la
acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia
de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción –
pensamiento ....-".Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la
existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos
límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias
que se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se
actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento
de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del
cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva
estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a
una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
"No se requiere que las estrategias
sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan
El aprendizaje estratégico
Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del
"aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros",
por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar
el lazo vital de retroalimentación que las une.
Este concepto implica que de alguna forma "todos los niveles de la
organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe
generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria,
es una de las más grandes falacias de la administración estratégica
convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una
vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula.
En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas
impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente
emergente impide el control.
Finalmente, puede concluirse:
"Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el
control
Con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
El cambio organizacional
Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger
entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y
diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable
es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se
hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio
fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización
misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad
de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso
en ambos casos. Veamos dos ejemplos:
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el
proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si
no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez
que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica
una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora
continua de los resultados, a través de la administración de cambios
incrementales implementados según un ordenamiento específico: la
importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del
"cambio fundamental". Los líderes de la organización deben tener una visión
clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones
tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión
debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente
dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser
integrado.
Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana:
ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover el
cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la
mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por
el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el
medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se
alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un
"salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el

concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio;
la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún
rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.
3.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA
Se distinguen cinco características fundamentales:
a. Horizonte temporal: La palabra estrategia se emplea para describir
actividades que emplean un amplio horizonte de tiempo, en relación con
el tiempo que se tarda en efectuarlas, su impacto final será importante.
b. Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia
determinada no se hagan evidentes durante largo tiempo su impacto
final será importante.
c. Concentración de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general suele
requerir concentrar la actividad en un número reducido de fines
disminuyendo implícitamente los recursos para otras actividades.
d. Patrón de decisiones: La mayor parte de las estrategias exigen que
ciertos tipos de decisión se apoyen unas con otras en el sentido de que
siguen un patrón uniforme.
e. Capacidad de penetración: Una estrategia engloba un amplio espectro
de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignación de
recursos hasta las operaciones diarias.
3.1.3 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos
definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y
a ser posible beneficiosa
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovación y la creación de valor añadido
. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los

Objetivos de la empresa en general y de los de cada una de las secciones
Que la componen en particular.
2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos a través del
Entramado estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos,
Con los que se Mantendrán Relaciones De Jerarquía, Delegación, Cooperación
Y Participación.
3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo
De los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Táctica:
Una táctica puede ser una acción o algo concreto para estar en las líneas de la
estrategia o del plan previsto.
Es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo voy a hacer
realidad ese mañana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina
planificación. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios,
debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir,
seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de
la compañía que la hará destacar frente a la competencia.
3.1.4 FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.
• Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.

– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
Una estrategia es mas a nivel general comprende tomar una serie de
decisiones para conseguir una meta final deseada. Así pues la Táctica es el
medio (acciones y recursos) para alcanzar una meta o realizar un cambio y la
estrategia el cambio propiamente dicho. La táctica es el “Como” y la estrategia
el “que”
3.1.5 CASOS PRÁCTICOS.
CASO PRACTICO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Hoy está siendo un mal día para Próspero López. Ayer, dentro de las
actividades del Master en Dirección de Recursos Humanos, comenzó como
becario del departamento de Recursos Humanos de Chirimbolos Alfa, una
empresa que está en momentos de cambio importantes, entre ellos la
redefinición estratégica para los próximos tres años.Con las prisas del segundo
día, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y los ojos no paran de
llorarle. Además, ayer no escuchó las noticias y nadie le comentó que había
huelga de autobuses, por lo que esta mañana ha llegado bastante tarde
(después de pagar el taxi hasta el polígono, un pastón, pues no podía
permitirse el faltar el segundo día de prácticas). Ha aceptado el café que le ha
ofrecido Juan Martínez, el responsable de una de las secciones de producción
y, como ayer le comentaron que es un hombre algo duro y solitario, no se ha
atrevido a decirle que llegaba tarde.
Juan ha aprovechado que Próspero es psicólogo para comentarle algo sobre
unos cambios que tenía que comentar a su sección, pero lo cierto es que no le
ha prestado demasiado caso y ha asentido sin demasiado convencimiento a la
propuesta de actuación de Juan.
Definitivamente tarde, cuando ha abierto la puerta de la sala de reuniones ya
no quedaba nadie del equipo directivo ni de recursos humanos, eso sí, la pared
estaba llena de post-it grandes como tarjetas, con frases escritas
aparentemente desordenadas. Se las han debido olvidar, pensó, y además
todo esto está hecho un desastre; intentaré arreglarlo -pensó- y, con la mejor
de las intenciones recogió las cartulinas y, sin orden ni concierto, las metió en
uno de los sobres.

En ese momento llegó su 'jefa', Judit, con el director general, los directores
comerciales, de marketing, de producción y su director de master. Se lo
CASO PRACTICO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
A continuación podemos ver las tarjetas que Próspero ha metido dentro del sobre y
que debes ordenar para formar el C.M.I. con sus cuatro perspectivas. Seguro que
agradecerá nuestra ayuda.
Recordad que las cuatro perspectivas son:
• Perspectiva financiera.
• Perspectiva de cliente.
• Perspectiva de proceso interno.
• Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

quedaron mirando incrédulos, se había cargado el trabajo que realizaron ayer.
Afortunadamente el Dr. Santiago, su director de master, se puso a reír primero
de forma nerviosa y luego a carcajadas.
No te preocupes Manolo -le dijo al director general- Próspero puede
solucionarlo sin problemas, tranquilamente, en cuanto dejen de llorarle los ojos
y pueda leer lo que ponen las tarjetas y se dé cuenta de que estábamos
creando el Cuadro de Mando de Chirimbolos Alfa
3.1.6 AUTORES Y SUS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
Autores Conceptos Definiciones
Kenichi
Ohmae
Estrategia
Una acción colectiva orientada en una dirección
común para alcanzar metas previamente
establecidas.
Henry
Mintzberg
Estrategia
empresarial
Desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos.
Michael
Porter
Estrategia
Un conjunto de decisiones fundamentales que
Competitiva permiten a la empresa determinar los
alineamientos esenciales que la proyectan hacia el
futuro en el largo plazo.
Hans
Ulrich
Estrategia
El intento de alterar las fuerzas de la empresa en
Corporativa relación con las de sus competidores
de forma eficaz.
3.2 PERFIL DEL ESTRATEGA
3.2.1 EL ROL DEL MODELADOR DE ESTRATEGIAS
El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en
continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las
visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera
deliberada.
La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido
de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes
básicos para el éxito del estratega.
En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en
cuenta:
Administración de la estabilidad
Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que
obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben
mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y
reforzar la identidad y las características distintivas.

Detección de discontinuidades
Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de
"hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización
con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles
discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios
fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara
comprensión de la situación.
Conocimiento del negocio
El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su
negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la
mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la
contrastación entre las ideas y los hechos.
Administración de patrones
La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también
reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir
cuando sea necesario.
3.2.2 ESTILOS DE ESTRATEGA
- Emprendedor: Un fuerte líder generalmente el fundador de la empresa, toma
decisiones atrevidas y riesgosas más o menos intuitivamente, es decir, se basa
en su juicio personal que es fruto de la experiencia. Con el poder centralizado
en manos del presidente ejecutivo, este tipo de organización es motivada
esencialmente por una meta suprema: el crecimiento constante. La formulación
de estrategias es dominada por una búsqueda activa de nuevas oportunidades.
- Adaptivo: A diferencia del emprendedor quien afronta el ambiente como una
fuerza que necesita ser controlada, el gerente adaptivo reacciona ante cada
situación conforme esta se presente. Mientras que la estrategia del estilo
emprendedor se caracteriza por dramáticos saltos hacia adelante frente a la
incertidumbre, la organización adaptiva progresa con timidez en una serie de
pasos pequeños e incongruentes. Y mientras que el emprendedor procura
atacar sin cesar a la competencia el adaptivo tiende a reaccionar
defensivamente frente a las acciones.
- Planeador: Proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de
dirección que les falta a los otros. En este modo los planificadores de alto nivel
siguen un proceso sistemático que los obliga a analizar el ambiente y la
organización a fin de elaborar un plan para proyectarse a futuro.
3.3 ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES DE LA ESTRATEGIA

3.3.1 INTERPRETACIONES DE LAS ESTRATEGIAS
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo
que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco
concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de
complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma
anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos
como planes.
Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea
deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita
un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante.
Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición
La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el
entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos
en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa
para la organización lo que la personalidad para el individuo.
3.3.2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las
distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que
tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la
administración.
A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso
a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente
en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones
necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan
puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total
prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la
existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales
estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente,
que, a su vez, es la prolongación del pasado".
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la
prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente
del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar
visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones
de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las
experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –
deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro.
Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido
en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades
y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las
capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su
concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al
primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de
comportamiento organizacional según el momento:
"Desarrollo Normal" "Revolución Cuantitativa"
Gobierna la estabilidad: los cambios
estratégicos son incrementales, pero
dentro de la misma orientación.
Se produce un viraje estratégico
radical, impulsado por turbulencias
del medio ambiente, en el que se
producen cambios en la misión, la

identidad, las relaciones entre los
interesados clave, en la forma de
trabajar y –fundamentalmente- en la
cultura.
Se da la mayor parte del tiempo. Las reorientaciones estratégicas
ocurren a través de saltos
cuantitativos breves y concisos.
El énfasis está puesto en la
eficiencia: al hacerse "más de lo
mismo" se goza de los beneficios de
la curva de aprendizaje, lo que
permite ganar en eficiencia, al
tiempo que se desarrollan
cualidades distintivas y se refuerza
la identidad
Es énfasis está puesto en la eficacia:
es el momento de la experimentación
y la creatividad, en el afán de
adaptarse a las nuevas condiciones
del medio ambiente.
Es el tiempo de "cosechar"
Es el tiempo de "sembrar"
Se caracteriza por la rigidez y el
control
Se caracteriza por la flexibilidad y la
experimentación
3.3.3 CUADRO COMPARATIVO ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES DE
ESTRATEGIA
Concepto Enfoque Anterior Henry Mintzberg
Definición de
Estrategia
"Proceso racional a través del
cual el estratega se abstrae del
pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro
deseado y desde esa posición
tomar todas las decisiones
necesarias en el presente para
"La estrategia debe ser definida
a través de la integración y
complementariedad de sus
distintas acepciones: como Plan,
como Pauta, como Táctica, como
Posición y como Perspectiva"

alcanzar dicho estado."
Génesis de la
Estrategia
"Las estrategias eficaces son
formalmente diseñadas a través
de un proceso analítico que
llevan a cabo los máximos
responsables de la organización"
"No se requiere que las
estrategias sean deliberadas, es
posible asimismo que, en mayor
o menor medida, surjan"
Cambio
Organizacional
Cambio Incremental
"El cambio debe implementarse
en forma incremental y lineal.
Debe atenderse "primero a lo
primero", implementándose los
cambios necesarios según su
orden de importancia, uno por
uno
"Ambos enfoques son efectivos,
la clave es saber cómo y cuándo
promover el cambio. La "teoría
cuantitativa" señala que durante
la mayor parte del tiempo se
sigue una misma orientación
estratégica signada por el
cambio "evolutivo", hasta que la
organización pierde
sincronización con el medio
ambiente y se hace necesario un
drástico viraje estratégico en el
que se alteran muchos de sus
patrones. Este disturbio
revolucionario provocó un "salto"
hacia una nueva estabilidad"
Cambio Fundamental
Los líderes de la organización
deben tener una visión clara del
estado final que desean para
todo el sistema, incluyendo
dimensiones tales como su
negocio, su organización y sus
maneras de trabajar. Esa visión
debe actuar como fuerza
integrante de una multitud de
cambios aparentemente dispares
que hay que efectuar. El plan
para hacer los cambios debe ser
integrado
Ubicación del
Estratega
"Las estrategias deben ser
diseñadas por los niveles
superiores de la organización".
"De alguna forma, todos los
niveles de la organización son
estrategas"
3.1.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICAR: Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar
desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro
ocurra y nos lleve a un futuro exitoso.
ESTRATEGIA: Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su
propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual,
ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.
La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
3. ¿Qué problemas estamos tratando?
4. ¿Qué influencia queremos causar?
5. ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
6. ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras
prioridades?
La planificación estratégica ayuda que un proyecto u organización tengan un
impacto significativo.
El proceso de definición de un marco de planificación estratégica seria:
Visión: en este punto nos preguntamos
3.1.4.1 QUE ES VISIÓN DE PROYECTO U ORGANIZACIÓN: Es el punto de
inicio para un marco estratégico
La organización tiene una visión de cómo podría ser la sociedad en el futuro.
La visión no es algo que se pueda lograr por sí solo, sino algo que guía el
trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y
organizaciones que comparten la visión y trabajan para conseguirla.
• Un ejemplo de una visión puede ser:
Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga
un igual acceso a una asistencia médica de calidad y viva en un ambiente que

proporcione una salud de calidad a través de agua limpia, alimentos sanos y
buenas condiciones sanitarias.
Puede que se trate de una organización particular que con esta visión ofrece
formación y
Apoyo a los trabajadores comunitarios de la salud en las áreas rurales. Su
trabajo servirá
Para contribuir a esta visión.
• Un ejemplo de una declaración de visión es:
Somos una ONG que trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro
país, particularmente los pobres sin tierras, tengan acceso a la tierra para el
desarrollo sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que desarrolle
políticas de tierra que beneficien a los
3.1.4.1.1 diagnostico estratégico:
Cuantitativo:
Objetivos numéricos temporales: No son válidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una
fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las
ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".
Manifiesto:
Políticas y conductas internas: Son variables sobre las que la empresa
puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por
ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima
del 15% sobre el activo fijo".
TEMPORAL:
Relaciones acciones finalistas: Son hechos concretos, dependientes de la
empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la
misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios:
TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".

BENEFICIOS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
“MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN”
• Tiene un efecto estimulante en las personas.
• Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.
“PERMITE AFRONTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS
ORGANIZACIONES”
• Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc.
Introduce una forma moderna de gestión:
Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el
control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos
externos. Requiere mayor participación, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de
administración, entre otras.
3.1.4.4 MISIÓN
La misión incluye la forma particular en la que la organización pretende
contribuir en la visión.
31.4.4.1 ¿Por qué es importante la declaración de misión?
La declaración de una misión es importante porque es una forma fácil de
comunicarse con otros sobre lo que haces y cómo lo haces, ayuda a aclarar y
enfocar el trabajo.
La declaración de una misión describe lo que hace la organización, con quién o
para quién
La declaración de una misión tiene cuatro componentes:
_ Qué es la organización o el proyecto.
_ Qué pretende conseguir la organización o proyecto.
_ Cuál es el grupo objeto del trabajo y con quién se realiza.

_ Cómo funciona y qué métodos utiliza.
3.1.4.7 Determinación de los objetivos estratégicos
Las herramientas en las cuales podemos servir como base son objetivo final
está directamente relacionado con el problema significante que has identificado
en el análisis del problema. Así, por ejemplo, si identificas como el problema
principal que quieres tratar el alto índice de criminalidad de la comunidad,
entonces tu objetivo final sería:
El índice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considerablemente
(al menos en un 50% en los últimos cinco años). Además el objetivo final son
los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarán cuando el trabajo
de desarrollo alcance su éxito. Y el objetivo inmediato o el propósito del
proyecto que describe la situación específica que quiere alcanzar la
organización o proyecto.
ÁREAS RESULTANTES CLAVE
Las áreas resultantes clave
Las áreas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr
el objetivo
Inmediato de un proyecto u organización. Así, por ejemplo, si el objetivo
inmediato es que el
Índice de empleo o autoempleo incremente en un 50%, las siguientes áreas
resultantes
Clave deben solicitar:
• Cursos informales para enseñar destrezas para las que hay un mercado
altamente
Especializado en la comunidad.
• Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas
establecido en la comunidad por empresas micro financiadas.
• Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector
empresarial informal de la comunidad.
• Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad.
definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo

• Inmediato de un proyecto u organización.
Te darás cuenta que las áreas resultantes clave están escritas como
declaraciones de resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo
que hace el proyecto, se puede conseguir
PLANIFICACIÓN DE ACCIÓN: su base ésta conformada por las áreas
resultantes claves
CONSECUENCIAS INTERNAS: Una de las herramientas que podrías usar
aquí es el Análisis de los espacios una vez que tengas un plan estratégico
puedes:
_ Estructurar la organización apropiadamente.
_ Identificar dónde se requiere administración de cambio específica.
_ Identificar los problemas potenciales.
_ Aclarar a dónde dirigirse.
3.1.4.8 matrices del análisis DOFA EXPOCISIONES POWER POINT3.1.4.8
MATRIZ DE ANALISIS.ppt
“ACTITUDES HACIA EL CAMBIO”
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los
cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación
presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.
AMPLITUD ESTRATÉGICA: Se puede centrar la atención en un aspecto más
significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del
personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede
considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en
cada una de ellas.

3.1.4.7DETERMINACIÓN DE METAS Y PROYECTOS EXPOCISIONES
POWER POINT3.1.4.8.2 determinación de metas y proyecetos.ppt
• Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere
alcanzar en términos de productos o servicios.
• Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da
lugar a la obtención de dichos productos.
• Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
3.1.4.8.4 METAS DE PRODUCCIÓN:
• Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles
de actividad o estándares de productividad.
• Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?.
• Se proyectan a plazos más cortos (un año).
• Pueden ser de tipo cuantitativo.
3.1.4.8.4 METAS DE GESTIÓN:
• Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da
lugar a la obtención de dicho producto.
• De lo anterior se desprende que una meta de gestión:
• Debe contener el propósito de mejorar los procesos organizacionales en
alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
• Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna
de la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad
económica, cambios bruscos en la demanda, etc.
3.1.4.8.5 LOS PROYECTOS
• Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una
combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros,
orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno
o más de los objetivos formulados.
• Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o
prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la

organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y
sostengan el desarrollo del proyecto.
• El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo
redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su
ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.
La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases
que pueden funcionar de un modo cíclico:
• Identificación de los objetivos y estrategias de la organización.
• Definición de las metas de producción y de gestión.
• Diseño de los proyectos necesarios para su logro.
• Constatación del logro de las metas propuestas.
3.1.4.8.5 LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES
FACTORES CLAVES:
 Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y
amenazas.
 Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación
Estratégica.
 Falta de compromiso y disposición.
INDICE TAMATICO
Fuentes de financiamiento:
Son canales e instituciones bancarias y financieras, tanto internas como
externas por cuyo medio se obtienen los recursos necesarios para equilibrar las
finanzas públicas. Dichos recursos son necesarios para llevar a cabo una
actividad económica, ya que generalmente se trata de sumas tomadas a
préstamo que complementan los recursos propios.
Crédito Comercial:
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a
corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y

del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..
Pagaré:
Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por
escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré,
comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo
futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una
tasa especificada a la orden y al portador.
Hipoteca:
Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario
(deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del préstamo.
Acciones:
Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un
accionista dentro de la organización a la que pertenece.
Bonos:
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,
certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en
una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada
y en fechas determinadas.
Fuentes internas:
Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones
de los socios (capital social).
 Capital social común
Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir
en el manejo de la compañía. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de
intervenir en la administración de la empresa, ya sea en forma directa o bien,
por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por si
mismo o por medio de representantes individuales o colectivos.
Principales Características
 Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas.
 El rendimiento de su inversión depende de la generación de utilidades.
 Pueden participar directamente en la administración de la empresa.
 En caso de disolución de la sociedad, recuperarán su inversión luego de los
acreedores y después de los accionistas preferentes hasta donde alcance el
capital contable en relación directa a la aportación de cada accionista.

 Participa de las utilidades de la empresa en proporción directa a la
aportación de capital.
 Es responsable por lo que suceda en la empresa hasta por el monto de su
aportación accionaria.
 Recibirá el rendimiento de su inversión (dividendos) sólo si la asamblea
general de accionistas decreta el pago de dividendos.
 Casi nunca recibe el 100% del rendimiento de la inversión por vía de los
dividendos, por que destinan cierto porcentaje a reservas y utilidades retenidas
Capital social preferente:
Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la
administración y decisiones de la empresa, si se les invita para que
proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el
corto plazo.
Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participación en la empresa, el
capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando
ciertas diferencias entre ellos.
Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente.
 Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversión productivos
básicamente.
 No participan en las pérdidas de la empresa.
 En caso de terminación de operaciones, se liquidan antes que el capital
común.
 Participan en la empresa a largo plazo.
Diferencias entre pasivo a largo plazo y capital preferente.
 Por el pasivo se hacen pagos periódicos de capital e intereses, por el capital
preferente, sólo el pago de dividendos anuales (pago garantizado).
 El costo de financiamiento en el pasivo se le llama interés deducible, el cual
es deducible de impuestos, en el caso del capital preferente, se llama
dividendos y no es deducible de impuestos.
 El pasivo es otorgado por instituciones de crédito, el capital preferente es
aportado generalmente por personas físicas u otras personas.
 El pasivo aumenta la palanca financiera de la empresa, en tanto que el
capital preferente mejora su estructura financiera.

En resumen, el capital preferente puede asimilarse a que un pasivo a largo
plazo encubierto con el nombre de capital que ayuda a la empresa a lograr sus
metas sin intervenir en su administración y mejorando la estructura financiera
de la misma.
Financiamiento a largo plazo:
Dentro de este tipo de financiamiento, se encuentran: las hipotecas, acciones,
bonos y los arrendamientos financieros. En este espacio encontrará sus
ventajas, desventajas y formas de utilizarlos.
Micro créditos:
Potenciar la capacidad de los clientes de iniciar un pequeño negocio, o
instrumentar el autoempleo.
Interés:
Es un índice utilizado para medir la rentabilidad de los ahorros o el coste de un
crédito. Se da en porcentaje.
Indica, en una cantidad de dinero y tiempo dados, qué porcentaje de ese dinero
se obtendría, o habría que pagar en el caso de un crédito.
La inversión:
Es el flujo de producto de un período dado que se usa para mantener o
incrementar el stock de capital de la economía.
El gasto de inversión trae como consecuencia un aumento en la capacidad
productiva futura de la economía. La inversión bruta es el nivel total de la
inversión y la neta descuenta la depreciación del capital. Esta última denota la
parte de la inversión que aumenta el stock de capital. En teoría económica el
ahorro macroeconómico es igual a la inversión.
El inversionista, es quien coloca su dinero en un título valor o alguna alternativa
que le genere un rendimiento futuro, ya sea una persona o una sociedad.
La inversión es cualquier sacrificio de recursos hoy, con la esperanza de recibir
algún beneficio en el futuro. Estas inversiones pueden ser temporales, a largo
plazo, privada (gasto final del sector privado) y pública (gasto final del
gobierno). Por su parte, la inversión fija es la incorporación al aparato
productivo de bienes destinados a aumentar la capacidad global de la
producción (computadoras, nuevas tecnologías, etc.).
La inversión de capital humano es por ejemplo el pago de estudios
universitarios, cualquier curso de capacitación que hacen las empresas para
sus empleados, entre otros.
Existen distintos tipos de inversión:

Cooperación internacional:
Se denomina cooperación internacional a la ayuda voluntaria de un donante
de un país (estado, gobierno local, ONG) a una población (beneficiaria) de otro.
Esta población puede recibir la colaboración directamente o bien a través de su
estado, gobierno local o una ONG de la zona.
Los ámbitos cubiertos por la cooperación internacional son muy variados. Entre
otros, se pueden citar los siguientes:
• mejorar la salud;
• mejorar la educación;
• mejorar las condiciones ambientales;
• reducir las desigualdades en el ámbito social y económico; etc.
Período de gracia:
Es el lapso de tiempo que va desde la fecha de compra con tarjeta de crédito y
la fecha en que la compañía comienza a cargarte intereses.
Cuota:
Cada uno de los pagos periódicos que se realizan para la devolución de un
préstamo y que comprende parte de capital y parte de intereses.

TALLER PRÁCTICO
DIRECCIÓN DE ESTRATEGIAS
1. Que es estrategia como plan?
2. Que es estrategia como táctica?
3. Que es estrategia como pauta?
4. Que es estrategia como posición?
5. Que es estrategia como perspectiva?
6. El enfoque prospectivo afirma que el futuro es la "continuación del presente,
que, a su vez, es la prolongación del pasado".
V
F

7. Enumere por lo menos tres diferencias Entre enfoques anteriores y enfoque
actual
BIBLIOGRAFÍA
ADMINISTRACIÓN TERCERA EDICIÓN
JAMES A.F STONER / CHARLES WANKEL
PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A
CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm
ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN
http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=32&id_art=867
FONADE (Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo)
Plan Estratégico y Metas, Resumen Ejecutivo 2007 – 2010
http://www.fonade.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=559&idcompany=2
Wikipedia
Plan Estratégico
http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico
− Microsoft, Centro Para Empresas y Profesionales
El Plan de Marketing ¿como crear un plan de ventas y marketing?
http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx

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