manual de emprendimiento web

EMPRENDEDORES EXITOSOS
Manual del Participante
Fundación CODESPA
2015
Copyright © 2015 por Fundación CODESPA. Todos los derechos reservados
José del Llano Zapata 331, Dpto. 907 - A
Miraflores, Lima - Perú
Dirección:
Héctor Javier Bendezú Jiménez
Representante de CODESPA en Perú y Bolivia
Autoría:
Fundación CODESPA / Luis Fernando Muñuico
Equipo técnico:
Jorge Gálvez / Alejandra González / Mónica Gil-Casares /
Yudyd Aranibar / Leonarda Ccoa
Agradecimientos:
Isabel Chauca / FONDOEMPLEO
Este manual se ha desarrollado dentro del marco del proyecto PUNOEMPRENDE
financiado por FONDOEMPLEO y responde a la estrategia de gestión de conoci-
miento de CODESPA que elabora una amplia gama de publicaciones, manuales,
notas técnicas y documentos de trabajo para que los actores de la Cooperación
Internacional obtengan de ellos el máximo beneficio. Este material ha sido diseñado
con el objetivo de que tenga la mayor difusión y uso posible, por lo que se autoriza
su reproducción, siempre y cuando se cite la fuente y se realice sin ánimo de lucro.
CODESPA contribuye de esta forma a la eficacia de la ayuda, compartiendo conoci-
miento e intercambio de experiencias.
Primera edición, 2015
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº
Diagramación e Impresión
Tarea Asociación Gráfica Educativa
Psje. María Auxiliadora 156, Lima 5, Perú

índice
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................................................................7
CAPÍTULO I: Proyecto de vida y capacidades emprendedoras...........................................9
1. Proyecto de vida integral 11
1.1. Proyecto de vida 11
1.2. Mapa de sueños 11
1.3. Rueda de la vida 12
1.4. Establecimiento de objetivos/metas 14
1.5. Ejercicio de establecimiento de objetivos/metas 15
2. Capacidades emprendedoras 18
3. Autoevaluación de las capacidades emprendedoras 21
3.1. Cuestionario de autoevaluacion de las características emprendedoras personales (CEP) 21
3.2. Evaluación de las declaraciones del cuestionario 25
3.3. Corrección de la puntuación 26
3.4. Hoja de perfil características emprendedoras personales (CEP) 27
3.5. Reflexiones sobre mi perfil y plan de mejora de las características emprendedoras
personales (CEP) 29
CAPÍTULO II: Generación de ideas innovadoras............................................................................. 31
1. Identificación de la idea de negocio 33
2. ¿Dónde podemos encontrar buenas ideas de negocios? 35
3. Generando mis propias ideas de negocio 38
CAPÍTULO III: Plan de Negocio........................................................................................................................... 49
1. El plan de negocio 51
2. Descripción del negocio y lineamientos estratégicos 53
2.1. Descripción del negocio 53
2.2. Lineamientos estratégicos 53
CAPÍTULO IV: Plan de Mercadeo...................................................................................................................... 59
1. Mercadeo 61
2. Investigación de mercado: 61
2.1. Los clientes potenciales 62
2.2. ¿Cómo se hace una investigación de mercado? 63
3. Análisis del entorno empresarial 69
4. Análisis de la Competencia. 70
5. Análisis de mercado 72
6. Estrategias de mercadeo 77
7. Estrategia de promoción 82

CAPÍTULO V: Plan de producción y de gestión.............................................................................85
A. Plan de producción 87
1. Procesos productivos 87
2. Especificaciones técnicas del producto 87
3. Diagrama de operaciones de procesos 89
4. Distribución del espacio en el área de trabajo 92
5. Calcular la materia prima e insumos que se usará en el proceso productivo 94
6. Requerimiento de máquinas, equipos, y herramientas, muebles y enseres 95
B. Gestión del negocio/empresa 96
1. ¿Qué es una organización? 96
2. Personas que intervienen en un negocio/empresa 96
2.1. Socios del Negocio 97
2.2. Personal que labora en la empresa 97
2.3. Familiares en su empresa 97
2.4. Asesores externos de la empresa 97
2.5. Proveedores 97
2.6. Clientes 97
3. Estructura organizativa 98
4. Requerimiento de personal que necesita mi negocio 101
CAPÍTULO VI: Estudio Económico............................................................................................................. 103
1. Estudio económico 105
1.1. Proyección de ventas en unidades 106
1.2. Cálculo de la Inversión 107
1.3. Cálculo del costo total unitario 113
1.4. Determinación del precio de venta 114
1.5. Proyección de Ventas en Nuevos Soles. 115
1.6. Inversión requerida y fuente de financiamiento 116
1.7. Condiciones del Préstamo 118
1.8. Depreciación 119
1.9. Plan de ventas y egresos 120
1.10. Flujo de Caja 121
1.11. Margen de Contribución y Punto de Equilibrio 125
1.12. Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno 126
CAPÍTULO VII: Formalización de mi negocio....................................................................................131
1. Formas de constitución de tu negocio 133
2. Tipos de contribuyente 134
3. Otros tramites 135
CAPÍTULO VIII: Plan de implementación, y resumen ejecutivo.......................................139
1. Plan de implementación 141
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................................................145

CODESPA [WWW.CODESPA.ORG]
Fundación CODESPA es una organización internacional que cuenta con más de 30 años de ex-
periencia en el ámbito de la Cooperación Internacional para el Desarrollo. La Fundación gestiona
diversos proyectos en 17 países de América Latina, Asia y África a través de 11 delegaciones in-
ternacionales, en el caso de Perú su presencia se remonta al año 1995. Su Presidente de Honor es
S.M. el Rey Don Felipe VI.
CODESPA apuesta por el desarrollo económico y social como motor para lograr un de-
sarrollo humano, trabajando en varias líneas: microfinanzas para el desarrollo, crea-
ción de tejido empresarial, desarrollo rural agropecuario, turismo de gestión comu-
nitaria, formación profesional e inserción laboral, migración y desarrollo, educación
financiera, y alianzas con el sector privado para el desarrollo. Asimismo, CODESPA
lleva a cabo una intensa labor de evaluación y gestión del conocimiento así como de
investigación, innovación y formación para profesionales del desarrollo y empresas.
Partiendo de la confianza en la capacidad humana para construir un mundo más equitativo y justo, su
misión consiste en proporcionar oportunidades a las personas para que puedan, a través del trabajo,
desarrollar sus capacidades y ser protagonistas de su propio desarrollo.
FONDOEMPLEO [WWW.FONDOEMPLEO.COM.PE]
“El Fondo Nacional de Capacitación Laboral y de Promoción del
Empleo, denominado FONDOEMPLEO, es una persona jurídica de
derecho privado, creada mediante el Decreto Legislativo N° 892 y
reglamentada por el Decreto Supremo N° 009-98 con el propósito
de financiar proyectos destinados a capacitar trabajadores y pro-
mover oportunidades de empleo que sean sostenibles. Inició sus actividades en octubre de 1998.
Su finalidad es evaluar, seleccionar, financiar y monitorear proyectos de capacitación y promoción
que fomenten el desarrollo de las competencias para el empleo, con el propósito de mejorar la
empleabilidad de las personas – preferentemente de aquellas en situación de vulnerabilidad en el
empleo – y contribuir a la mejora de su productividad laboral.”
Proyecto PUNOEMPRENDE [Promoción y Fortalecimiento de Capacida-
des para el Emprendimiento Vinculado al Turismo Sostenible en Puno]
Esta acción es financiada por FONDOEMPLEO, ejecutada por la Fundación CO-
DESPA y cuenta con el apoyo de las municipalidades distritales de Acora y Chucuito
y la municipalidad provincial de Puno.
El propósito del proyecto es generar y fortalecer iniciativas económicas sostenibles
vinculadas al sector turismo, mediante el desarrollo de capacidades emprendedoras
en hombres y mujeres, con ideas de negocio o negocio propio en marcha. La acción busca capacitar
en gestión de negocios a 500 personas de escasos recursos económicos y/o situación de subem-
pleo y desempleo, y acompañarles en la implementación y fortalecimiento de sus negocios, incre-
mentando sus ingresos económicos y mejorando de esta forma su calidad de vida.

7
Introducción - Fundación CODESPA
Introducción
El Perú es considerado como uno de los países más emprendedores del mundo; según el Global Entre-
preneurship Monitor (GEM), el país tiene una de Tasa de Actividad Emprendedora del 40%. Por cada
hombre que emprende un nuevo negocio, hay una mujer en la misma situación1
.
Sin embargo se sabe que más del 60 % de todos los emprendedores fracasarán de alguna manera u
otra2
, por lo que existe una necesidad constante de fomentar entre otros factores, el desarrollo de ca-
pacidades emprendedoras y empresariales que permitan a los emprendedores desarrollar exitosamente
nuevas iniciativas empresariales.
Cuando en la mayoría de los países de América Latina y caribe, se habla de «creación de empresas», ge-
neralmente se asocia a personas que tienen «un buen capital», con «clientes» y «sólidos conocimientos»
en el manejo de empresas; nada más alejado de la realidad, pues estos rasgos preestablecidos, por lo
general, no corresponden a los creadores de nuevas iniciativas empresariales. Algunas de las grandes
empresas fueron en algún momento pequeñas unidades económicas, creadas por personas sin ninguna
o con escasa educación formal, pero con gran capacidad para sacar adelante sus ideas. Esto sucede
porque estas personas tienen características emprendedoras.
En este sentido, el emprendedor es aquel que se esfuerza por convertir sus sueños en realidad. No es ne-
cesario contar con condiciones especiales para ser emprendedor, como vivir en la ciudad o en el campo,
ser profesional o no, ser joven o mayor, hombre o mujer, soltero o casado, estar solo o en grupo, pero lo
que sí es importante es la actitud.
El presente manual está preparado y diseñado para brindar a los y las emprendedoras una guía metodo-
lógica práctica y de fácil consulta, que permitirá:
 Identificar Características Emprendedoras Personales (en adelante CEP) y formular un plan de vida
emprendedora.
 Seguir un procedimiento sencillo para identificar ideas de negocio innovadoras y competitivas contras-
tadas con los requerimientos y necesidades del mercado.
 Seguir, paso a paso, de manera sencilla y asequible una secuencia lógica para la elaboración de un
plan de negocio.
1 Serida, Jaime y otros. Global Entrepreneurship Monitor: Perú 2007.
2 Guía de servicio de desarrollo empresarial, Centro Internacional de Formación CIF – OIT.

CAPÍTULO I
Proyecto de vida y capacidades emprendedoras

11
Capítulo I. Proyecto de vida y capacidades emprendedoras - Fundación CODESPA
CAPÍTULO I
Proyecto de vida y capacidades
emprendedoras
1. Proyecto de vida integral
1.1. Proyecto de vida
Aun cuando es muy importante descubrir quiénes somos. El autoconocimiento es solo un parte del pano-
rama. Lo que da un verdadero sentido a la vida es el descubrimiento de lo que deseamos hacer, tener y
ser; la búsqueda para crear esa vida que queremos para nosotros, nuestras familias y nuestro país, le da
forma y razón a nuestra existencia.
Debemos tener claro lo que realmente importa y lo que nos dará la mejor calidad de vida, para que poda-
mos decidir en lo que estamos dispuestos a usar nuestro tiempo y energía.
Para crear un negocio que te dé todo lo que tú piensas que quieres de él, debe ser muy claro con lo que
quieres en la vida. Para logar esto debes:
 Aclarar los objetivos generales de tengas de tu vida.
 Comprender cómo tu negocio te ayudará a obtener esas metas y
 Asegurarte de mantener esos objetivos de tu vida por encima de tus esfuerzos empresariales
1.2. Mapa de sueños
Haga una lista de lo que quiere ser, hacer y tener, luego consiga recortes de periódico o revista que las
representen, con esto elaboré un mural, que a manera de mapa muestre los sueños que quieres conseguir
los próximos 10 años.

12
1.3. Rueda de la vida

En este ejercicio se te pide evaluar independientemente, tus áreas de crecimiento personal. Califícate en
cada una, marcando con una X el casillero que mejor refleje en dónde estás ubicado el día de hoy. Toma
en cuenta que no existe términos medios, o se tiene o no se tiene, se sincero (a) en tus respuestas. Algu-
nos aspectos que puedes considerar en cada una de las áreas son:
Describa en forma resumida la visión de su vida:
ÁREA ECONÓMICA SI NO
1. ¿Ya adquirí todo los bienes que deseo?
2. ¿Manejo adecuadamente mi presupuesto
personal?

3. ¿Tengo varias oportunidades de ganancia?
4. ¿Estoy conforme con mis ingresos actuales?
5. ¿Mi forma de vivir es como quiero?
6. ¿Soy sujeto de crédito?
7. ¿Tengo seguros?
8. ¿Tengo dinero invertido?
9. ¿Me siento bien con mi posición financiera?
10. ¿Tengo el hábito de ahorrar sistemáticamente?
ÁREA FÍSICA SI NO
1. ¿Mi apariencia me agrada totalmente?
2. ¿Me hago 2 exámenes médicos preventivos al
año?

3. ¿Mi nivel de energía es adecuado y constante?
4. ¿Mi descanso es lo suficiente?
5. ¿Participo en deportes cada 15 días por lo
menos?

6. ¿Tengo un programa de mejoramiento físico?
7. ¿Tengo mi peso ideal?
8. ¿Tengo control de mi dieta y nutrición?
9. ¿Controlo mi tensión?
10. ¿Mi resistencia cardiovascular y fuerza es adecuada?
1
2

13
ÁREA ESPIRITUAL SI NO
1. ¿Mi relación con Dios es positiva?
2. ¿Creo en una vida de valores?
3. ¿Estoy en paz conmigo mismo?
4. ¿Influyo en otros positivamente?
5. ¿Cumplo con mis valores?
6. ¿Doy sin esperar recibir?
7. ¿Reflexionó sobre el sentido de mi vida?
8. ¿Vivo una vida con propósito?
9. ¿Medito y hago mis oraciones?
10. ¿Tengo esperanza y amor por la vida?
ÁREA FAMILIAR SI NO
1. ¿Mi relación con mi pareja es constructiva?
2. ¿Soy buen modelo a seguir?
3. ¿Tengo principios firmes pero flexibles?
4. ¿Apoyo la autoestima de otros?
5. ¿Expreso amor y respeto constantemente?
6. ¿Mis relaciones familiares son positivas?
7. ¿Me controlo en las discusiones y disgustos?
8. ¿El tiempo que pasamos juntos es eficaz?
9. ¿Desarrolle el hábito de escuchar?
10. ¿Tengo en ejecución proyectos familiares?
ÁREA SOCIAL SI NO
1. ¿Tengo facilidad para reunirme?
2. ¿Mi cortesía es natural?
3. ¿Soy discreto?
4. ¿Tengo suficiente sentido del humor?
5. ¿Muestro seguridad?
6. ¿Participo de actividades en mi comunidad?
7. ¿Reconozco el aporte de los demás?
8. ¿Escucho a las personas?
9. ¿Soy amigable?
10. ¿Tengo las habilidades de trabajar en equipo?
ÁREA MENTAL SI NO
1. ¿Tengo una actitud mental positiva?
2. ¿Estoy conforme con mi nivel intelectual?
3. ¿Logre todo en relación a mi educación formal?
4. ¿Me educo y capacito constantemente?
5. ¿Desarrollo imaginación creativa?
6. ¿Leo libros que me inspiren a crecer?
7. ¿Mi mente es inquisitiva?
8. ¿Mi entusiasmo es alto y constante?
9. ¿Mi autoimagen es positiva?
10. ¿Desarrollo los dos hemisferios de mi cerebro?
ÁREA LABORAL/PROFESIONAL/EMPRESARIAL SI NO
1. ¿Me gusta lo que hago?
2. ¿Me agradan mis colaboradores?
3. ¿Entiendo las metas de mi organización/empre-
sa?

4. ¿Comprendo cómo mi actividad se relaciona con
las metas de mi organización/empresa?

5. ¿Aprecio los beneficios que me brinda mi orga-
nización/empresa?

6. ¿Me capacito en temas de gestión empresarial?
7. ¿Entiendo mi trabajo?
8. ¿Estoy conforme con mi productividad?
9. ¿Identifico oportunidades empresariales?
10. ¿Estoy bien capacitado para mi trabajo?
ÁREA DE LA VIDA PUNTOS
ECONÓMICA
FÍSICA
ESPIRITUAL
MENTAL
FAMILIAR
LABORAL
SOCIAL
3
5
7
4
6
1 Es la suma de las respuesta de las columna “Si”, de cada una de las áreas de crecimiento personal.

14
1 2
7 3
6
4
5
1.4. Establecimiento de objetivos/metas
A. Modos para formular objetivos/metas
 Haciendo - actividades consideradas importantes.
Yo quiero hacer... o Yo trabajaré en...
 Poseer - posesión de algo
Quiero ser propietario de...o Quiero tener...
 Cambiar uno mismo - fijarse ciertos estándares personales en posición, habilidades, y condición
social.
Quiero convertirme en...
La rueda de la vida te indicará objetivamente cuáles
son las áreas que te conviene mejorar. Marca con una
X, en las escalas según la puntuación obtenida en la
autoevaluación de las áreas de crecimiento personal.
Del centro a los extremos. Luego traza una línea
uniendo las marcas.

15
B. Procesamiento del establecimiento del objetivo/meta
1. Describa objetivos/metas de largo y corto plazo
2. Mencione lo que usted desearía alcanzar en la vida
3. El plan de acción está diseñado e incluye las actividades, responsabilidades y el período de tiempo.
4. Se definen estándares de desempeño, criterios para la medición
5. Considere los obstáculos del entorno y personales
6. Identifique los recursos
C. Clasificación de objetivos/metas
Llevar una vida equilibrada implica preocuparse y ocuparse de las principales aéreas de crecimiento per-
sonal (véase rueda de la vida).
1. Área Económico
2. Área Físico
3. Área Espiritual / Religión
4. Área Mental
5. Área Familia, hogar.
6. Área Laboral, profesional, satisfacción con la carrera, trabajo, empresa
7. Área Social, relaciones interpersonales fuera del hogar (culturales, sociales, políticas, asociación pro-
fesional, etc.).
1.5. Ejercicio de establecimiento de objetivos/metas
Después de haber leído las definiciones anteriores, ahora puede decidir sobre sus objetivos/metas de
corto, mediano y largo plazo.
A. Quiero lograr:
- ¿En diez años? (Largo Plazo)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
- ¿En cinco años? (Mediano Plazo)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
- ¿En un año? (Corto Plazo)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Los objetivos/metas deben ser medibles, alcanzables, realistas, específicas, acotados en el tiempo, y que
implique un reto para no olvidarnos usaremos la palabra MAREAR que resume los conceptos mencionados.

16
Comencemos con su objetivo/meta de corto plazo que debe alcanzarse en un año:
B. Objetivos/meta de corto plazo (un año)
Nuevamente, mencione aquí su objetivo/meta a corto plazo (del ítem A):
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
1. ¿Cómo contribuye este objetivo/meta con lo que quiere alcanzar en la vida?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. ¿Cómo va a lograr su objetivo/meta?
Actividades
Recursos
Necesarios
Periodo de
tiempo
Estándares de
desempeño/
criterios de
medición
3. ¿Qué problemas/obstáculos anticipa?
Personales Entorno
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
C. Objetivos/meta a mediano plazo (cinco años)
Mencione aquí, nuevamente su objetivo/meta de mediano plazo (del ítem A):
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

17
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Actividades
Recursos
Necesarios
Periodo de
tiempo
Estándares de
desempeño/
criterios de
medición
Personales Entorno
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
D. Objetivos/meta a largo plazo (diez años)
Mencione aquí, nuevamente su objetivo/meta a largo plazo (del ítem A):
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

18
Actividades
Recursos
Necesarios
Periodo de
tiempo
Estándares de
desempeño/
criterios de
medición
Personales Entorno
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
___________________________ ___________________________
2. Capacidades emprendedoras
• ¿Qué se requiere para hacer empresas sostenibles y
competitivas?
Como condiciones mínimas y necesaria, se requiere entre otros facto-
res (por ejemplo factores de producción, condiciones de mercado, medio
ambiente), fundamentalmente personas emprendedoras que hayan de-
sarrollado competencias emprendedoras personales, capaces de percibir,
organizar, gestionar y asumir el riesgo que demanda identificar oportunida-
des y poner en marcha un proyecto empresarial, usando recursos disponibles
que permita crear un valor agregado, económico y social para él y su entorno.
No hay duda de que se requiere de formación específica y especializada por ejemplo, en gestión empre-
sarial y técnico productivo, sin embargo en lo que debemos poner énfasis, es en el desarrollo de las acti-
tudes. Es decir a las capacidades emprendedoras que están más relacionadas a la capacidad de “querer
hacer”. Es la actitud lo que define al emprendedor.

19
• ¿Qué son las características emprendedoras personales?
Son cualidades y comportamientos personales claves necesarios para ser
un(a) emprendedor(a) exitoso(a): Tienen algo en común los empresarios
exitosos?, ¿Un empresario peruano de otro uruguayo?, ¿Uno latinoame-
ricano de otro europeo?, ¿Tiene un patrón de comportamiento que los
hagan diferentes de otros? Si estos se priorizaron y sistematizaron en
tres tipos de capacidades:
 Capacidad de realización o éxito,
 Capacidad de planificación, y
 Capacidad de relacionarse socialmente.
a. Capacidad de realización o éxito
La capacidad de realización está referida al impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer, al esfuerzo por
alcanzar el triunfo, metas y ser útiles a otros. Comprende:
 La búsqueda constante de oportunidades.
 La persistencia.
 El compromiso con el trabajo.
 La demanda por calidad y eficiencia.
 La toma de riesgos.
«Erasmo Wong hijo, se trazó una nueva meta y reto: convertir
la pequeña bodega familiar en un moderno supermercado,
y persistió hasta lograrlo”. Efraín Wong, Grupo Wong.
 Búsqueda constante de oportunidades: Identifica y actúa en la búsqueda de nuevas oportuni-
dades de negocios. Busca oportunidades inusuales para obtener financiamiento, equipos, terrenos,
mano de obra o asesoramiento.
 Persistencia: Toma diversos caminos y no se amilana para vencer un obstáculo, afín de lograr su
propósito. Se mantiene fiel a su propio juicio frente a la oposición o falta de éxito inmediato.
 Compromiso y responsabilidad: Asume con responsabilidad y dedicación los compromisos ad-
quiridos con los clientes. No deja los trabajos a medias sino que los culmina hasta que el cliente esté
satisfecho. Expresa su responsabilidad para la satisfacción del cliente.
 Demanda por calidad y eficiencia: Actúa para alcanzar o sobrepasar los estándares existentes
de excelencia o mejorar sus performances anteriores. Se esfuerza por hacer las cosas mejor, más
rápidas y baratas.
 Toma de Riesgos: Asume riesgos siempre y cuando estos sean calculados. Da preferencia a situa-
ciones que envuelven riesgos moderados.

20
b. Capacidad de planificación
Referida a pensar antes de actuar, identificando metas concretas o resultados que se desean alcanzar y
diseñar planes consistentes para desempeñarse de manera que se aproveche al máximo las oportunida-
des y anular o disminuir las amenazas del entorno. Comprende:
• El establecimiento de metas.
• La búsqueda de información, y
• La planificación sistemática y el control.
«Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos
la idea de crear la empresa, no pensamos que íbamos a
competir con las sanduceras pequeñas, nos preparamos
para enfrentar a las grandes (Mc Donalds, Burger king),
cuando llegaron pudimos enfrentarlos con éxito”. Carlos
Koehne, Bembos.
 Establecimiento de metas: Establece objetivos claros y específicos a corto, mediano y a largo plazo.
 Búsqueda de Información: Busca personalmente informaciones acerca de clientes, proveedores y
competidores. Consulta con especialistas en asesoría empresarial y técnica. Utiliza contactos o redes
de comunicación para obtener información útil.
 Planificación Sistemática y Control: Desarrolla y usa una planificación lógica y escalonada para
lograr sus objetivos. Evalúa alternativas. Controla el desarrollo de su empresa y pasa a una estrategia
alternativa – si fuese necesario –para lograr sus objetivos.
c. Capacidad de relacionarse socialmente
Referidas a la capacidad de generar estados de ánimo positivos en las personas de su entorno que se
traduzcan en compromisos de apoyo para el desarrollo de sus proyectos o negocio. La persona capaz de
establecer vínculos con personas e instituciones que aporten a su progreso. Se manifiesta a través de
técnicas de comunicación efectiva. Comprende:
 La persuasión y elaboración de redes de apoyo.
 La autoconfianza.
«No hay imposible en la vida si uno tiene seguridad en sí
mismo». Ángel Añaños, Presidente del Directorio del Grupo
Kola Real.

21
 Persuasión y Elaboración de Redes de Apoyo: Usa estrategias deliberadas para influenciar y
persuadir a otros. Aprovecha contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos.
 Autoconfianza: Posee una fuerte creencia en sí mismo(a) y en sus habilidades. Expresa su confianza
acerca de sus habilidades frente a la necesidad de completar una tarea difícil o afrontar un desafío.
¿Es difícil adquirir las características emprendedoras personales (CEP)?
No es difícil adquirir la características emprendedoras personales (CEP), porque son cualidades inheren-
tes en nosotros(as). Pero su realización demanda trabajo sistémico y dedicación, ya que por mucho que
las tengamos «innatas», debemos esforzarnos para poder desarrollarlas y consecuentemente, utilizarlas.
Es pertinente reflexionar en el estilo de vida y resultados de la mayoría de empresarios y empresarias de
nuestra ciudad.
Al observar vemos dos hechos resaltantes:
 Primero, que después de dirigir sus negocios por más de 10 años no logran estructurar y
consolidarlas; constituyéndose en negocios de sobrevivencia2
.
 Segundo, una parte de los empresarios llevan una vida desequilibrada sin quererlo y darse
cuenta, a falta de orientación y desarrollo de buenos hábitos, descuidando en muchos casos
lo que es realmente importante, su familia y su persona.
Es por ello que te invitamos, no solamente a aprender a dirigir con éxito un negocio, sino aprender a con-
ducir tu vida con éxito.
3. Autoevaluación de las capacidades emprendedoras
Una vida empresarial equilibrada, feliz, con paz y prosperidad requiere primero que nada saber lo que uno
quiere, contar con un plan para lograrlo, y recordar constantemente lo que queremos.
3.1. Cuestionario de autoevaluacion de las características emprendedoras
personales (CEP)
Este cuestionario revisa en forma resumida las 10 características emprendedoras personales (CEP) que
forman la esencia de la personalidad emprendedora. Su objetivo principal es que uno mismo pueda ana-
lizar y construir su propio perfil acerca de estas características. La identificación de sus debilidades y
fuerzas le da la posibilidad de reforzar o aprovechar mejor sus propias condiciones.
Debe tenerse claro que solamente es un test, que en el mejor de los casos puede únicamente marcar
tendencia en una u otra dirección. No tiene necesariamente valor en términos absolutos. Si puede ser por
supuesto, un “espejo” en donde revisarse uno (a) mismo (a). El hacerse este examen periódicamente se
pueden también observar cambios en nuestro comportamiento emprendedor.
2 Término usado, para denotar emprendimientos no estructurados, que no acumulan capital.

22

• Instrucciones
a. Este cuestionario consta de 55 declaraciones breves. Lea cuidadosamente cada declaración y
decida cual le describe en forma más acertada. Sea honesto (a) consigo mismo (a). Recuerde que
nadie hace todo bien, ni siquiera es algo deseable hacer todo bien. Este es un autoanálisis, por lo
tanto el único que juzgara su resultado es usted mismo (a).
b. Seleccione el número que corresponde para designar la medida en que la declaración le describe:
1 = NUNCA
2 = RARAS VECES
3 = ALGUNAS VECES
4 = USUALMENTE
5 = SIEMPRE
c. Anote el número que seleccione en la línea a la derecha de cada declaración. He aquí un ejemplo:
1. Me mantengo calmando en situaciones tensas 2
La persona que respondió en este ejemplo designó el número “2” para indicar que la
declaración le describe solo en raras ocasiones.
d. Por favor, elija una clasificación numérica para cada una de las declaraciones.

• Cuestionario
1 Me esmero en buscar cosas que necesitan hacerse.
2 Cuando enfrento un problema difícil, invierto mucho tiempo buscando encontrar una
solución.
3 Termino mi trabajo a tiempo.
4 Me molesta cuando las cosas no se hacen debidamente.
5 Prefiero situaciones en donde puedo controlar al máximo el resultado final.
6 Me gusta pensar sobre el futuro.
7 Cuando comienzo una tarea o un proyecto nuevo, recaudo toda la información posible
antes de darle curso.
8 Planifico un proyecto importante dividiéndolo en tareas de menor envergadura.

23
9 Logro que otros apoyen mis sugerencias.
10 Me siento confiado con relación a que puedo tener éxito en cualquier actividad que me
propongo realizar.
11 No importa quién sea mi interlocutor, lo escucho con atención.
12 Hago lo que se necesita hacer sin que otros tengan que pedírmelo.
13 Insisto varias veces para conseguir que otras personas hagan lo que yo quiero que hagan.
14 Soy fiel a las promesas que hago.
15 Mi rendimiento en el trabajo es mejor que el de otras personas con las que trabajo.
16 No me involucro en algo nuevo a menos que tenga certeza que tendré éxito.
17 Pienso que es una pérdida de tiempo preocuparme sobre lo que haré con mi vida.
18 Busco el consejo de personas que son especialistas en las ramas en que yo me estoy
desempeñando.
19 Considero cuidadosamente las ventajas y desventajas que tienen las diferentes
alternativas para llevar adelante una tarea.
20 No invierto mucho tiempo en pensar cómo puedo influenciar a otras personas.
21 Cambio de manera de pensar si otros difieren enérgicamente con mi punto de vista.
22 Me frustro cuando no logro lo que quiero.
23 Me gustan los desafíos y las nuevas oportunidades.
24 Cuando algo se interpone en lo que estoy tratando de hacer persisto en mi objetivo.
25 Si es necesario, no me importa tener que hacer el trabajo de otros para cumplir con una
entrega a tiempo.
26 Me molesta cuando pierdo tiempo.
27 Tomo en consideración mis posibilidades de éxito o fracaso antes de decidirme a actuar.
28 Mientras más específicas sean mis expectativas sobre lo que quiero lograr en la vida,
mayores serán mis posibilidades de éxito.
29 Tomo acción sin perder tiempo buscando información.
30 Trato de tomar en cuenta todos los problemas que puedan presentarse y anticipo lo que
haría si se suscitan.
31 Me valgo de personas influyentes para lograr alcanzar mis metas.
32 Cuando estoy despeñándome en algo difícil o desafiante, me siento confiado en mí triunfo.
33 He sufrido fracasos en el pasado.

24
34 Prefiero desempeñar tareas que domino a la perfección y en la que me siento seguro.
35 Cuando me enfrento a serias dificultades, rápidamente me cambio hacia otras actividades.
36 Cuando estoy haciendo un trabajo para otra persona me esfuerzo en forma especial para
lograr que quede satisfecha.
37 Nunca quedo totalmente satisfecho con la forma en que se hacen las cosas; siempre
considero que hay una mejor manera de hacerlo.
38 Llevo a cabo tareas arriesgadas.
39 Cuento con un plan claro en mi vida.
40 Cuando llevo a cabo un proyecto para alguien, hago muchas preguntas para estar seguro
que entiendo lo que quiere esa persona.
41 Me enfrento a los problemas a medida que surgen, en vez de perder el tiempo tratando
de anticiparlos.
42 A fin de alcanzar mis metas, busco soluciones que beneficien a todas las personas
involucradas en un problema.
43 El trabajo que hago es excelente.
44 En ciertas ocasiones he sacado ventajas de otra persona.
45 Me aventuro en hacer cosas nuevas y diferentes de lo que he hecho en el pasado.
46 Busco diversas formas para superar obstáculos que se interponen en el logro de mis
metas.
47 Mi familia y mi vida personal son más importantes, que las fechas de entrega de trabajos
que yo mismo determino.
48 Mi ingenio para terminar labores en forma rápida, tanto en el trabajo como en el hogar.
49 Hago cosas que otras personas consideran arriesgadas.
50 Me preocupa tanto alcanzar mis metas semanales como mis metas anuales.
51 Me valgo de varias fuentes de información al buscar ayuda para llevar a cabo tareas o
proyectos.
52 Si no resulta un determinado enfoque para hacer frente a un problema, busco otro.
53 Puedo lograr que personas con firmes convicciones y opiniones cambien su modo de
pensar.
54 Me mantengo firme en mis decisiones, aun cuando otras personas me contradigan
enérgicamente.
55 Cuando no se algo, no dudo en admitirlo.

25
3.2. Evaluación de las declaraciones del cuestionario
• Instrucciones:
1. Anote las cifras que aparecen en el cuestionario de acuerdo con los números entre los paréntesis.
Note que los números son consecutivos en las columnas. O sea, la respuesta #2 se encuentra inme-
diatamente debajo de la respuesta #1 y así sucesivamente.
2. Lleve a cabo las sumas o restas que se designan en cada hilera para poder completar la puntuación
de cada una de las características emprendedoras personales (CEP)
3. Sume todas las puntuaciones de las características emprendedoras personales (CEP) individuales
para determinar la puntuación total.
(1)
+
(12)
+
(23)
-
(34)
+
(45)
+ 6 =
Tener iniciativa, buscar y
aprovechar oportunidades
(2)
+
(13)
+
(24)
-
(35)
+
(46)
+ 6 = Ser persistente
(3)
+
(14)
+
(25)
+
(36)
-
(47)
+ 6 =
Ser fiel al cumplimiento del
contrato de trabajo
(4)
+
(15)
+
(26)
+
(37)
-
(48)
+ 6 = Exigir eficiencia y calidad
(5)
-
(16)
+
(27)
+
(38)
+
(49)
+ 6 = Correr riegos moderador
(6)
-
(17)
+
(28)
+
(39)
+
(50)
+ 6 = Fijar metas
(7)
+
(18)
-
(29)
+
(40)
+
(51)
+ 6 =
Buscar y conseguir
información
(8)
+
(19)
+
(30)
-
(41)
+
(52)
+ 6 =
Planificar y hacer seguimiento
sistemático
(9)
-
(20)
+
(31)
+
(42)
+
(53)
+ 6 =
Persuasión y creación de
redes de apoyo
(10)
-
(21)
+
(32)
+
(43)
+
(54)
+ 6 = Tener autoconfianza
(11)
-
(22)
-
(33)
-
(44)
+
(55)
+ 18 = FACTOR DE CORRECCIÓN

26
3.3. Corrección de la puntuación
• Instrucciones
1. El factor de Corrección (la suma de las respuestas 11, 22, 33, 44 y 55) se usa para determinar si la
persona ha tratado de presentar una imagen altamente favorable de sí misma.
2. Si el total de esta suma es 20 o mayor, la puntuación de las la 10 características emprendedoras
personales (CEP) debe corregirse para poder obtener una evaluación más acertada en torno a las
características emprendedoras personales (CEP).
3. Emplee los siguientes números para llevar a cabo la corrección del puntaje:
Si el Factor de Corrección
suma:
Reste el siguiente número
a la puntuación de cada
una de la CEP
24 o 25 7
22 o 23 5
20 o 21 3
19 o menos 0
4. Opere la corrección en la siguiente tabla:
• Tabla de puntuación corregida
Puntuación
original
-
Factor de
corrección
=
Total
corregido
Tener iniciativa, buscar y
aprovechar oportunidades
- =
Ser persistente - =
Ser fiel al cumplimiento del
contrato de trabajo
- =
Exigir eficiencia y calidad
- =

27
Puntuación
original
-
Factor de
corrección
=
Total
corregido
Correr riegos moderador
-
=
Fijar metas - =
Buscar y conseguir
información
- =
sistemático
- =
Persuasión y creación de
redes de apoyo
- =
Tener autoconfianza - =
3.4. Hoja de perfil características emprendedoras personales (CEP)
• Instrucciones
a. Traslade la puntuación corregida de las CEP a la gráfica de perfil, que aparece abajo. Marque con un
punto “” en el lugar que corresponda a cada punteo. Siga este ejemplo: “El punteo es 22”.
Autoconfianza
0 5 10 15 20 25


28
Dibuje una línea hacia abajo uniendo todos los puntos que usted coloco para las CEP, con lo que estará
construyendo la imagen de su perfil.
• Perfil características emprendedoras personales (CEP)
CEP PUNTAJE
Tener iniciativa, buscar y aprovechar
oportunidades
Ser persistente
Ser fiel al cumplimiento del contrato de
trabajo
Exigir eficiencia y calidad
Correr riegos moderador
Fijar metas
Buscar y conseguir información
sistemático
Persuasión y creación de redes de apoyo
Tener autoconfianza
0 5 10 15 20 25

Ahora que tiene a la vista su propio perfil, reflexione:
 ¿Esta imagen representa su comportamiento más común?
 ¿Cómo lo puedo mejorar?
 ¿Alguna de sus CEP puede ayudar a mejorar otra?
 ¿Alguna de sus CEP está afectando negativamente a otra?
 ¿Cómo elevar las posibilidades de usar mejor sus CEP?
 ¿Quiere compartir su perfil con alguien? Le sugerimos que lo haga y mutuamen-
te se hagan observaciones sobre cómo aprovechar mejor sus CEP

29
3.5. Reflexiones sobre mi perfil y plan de mejora de las características
emprendedoras personales (CEP)
Al observar y reflexionar detenidamente el resultado de mi perfil concluyo que mis Características Em-
prendedoras Personales (CEP) son:
 Las CEP más desarrollados
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
 Las CEP que se encuentran medianamente desarrolladas son:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
 Las CEP menos desarrolladas son:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
 Ahora con esta reflexión realizo un contrato conmigo mismo (a) y me comprometo a:
Reforzar y mantener mis siguientes CEP que se encuentran más desarrolladas a través de:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Desarrollare las CEP más débiles que son:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Y las desarrollare a través de:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Realizar una nueva autoevaluación de mis CEP en un lapso de: ____ meses
Aprovecharé todas las ocasiones para desarrollar mis CEP una a la vez a través de:
_____________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_________________________
Mi firma
Deseo que dos de mis compañeros sean testigos de este compromiso que he adquirido:
_____________________________________________________________
Firma de testigos (dos compañeros (as))
En, _____________ a ____________ de _______________ del 201__

CAPÍTULO II
Generación de ideas innovadoras

33
Capítulo II. Generación de ideas innovadoras - Fundación CODESPA
CAPÍTULO II:
Generación de ideas innovadoras
1. Identificación de la idea de negocio
a) ¿Qué es una idea de negocio?
Una idea de negocio es una descripción corta y precisa de las operacio-
nes básicas del negocio que se piensa iniciar. Un buen negocio em-
pieza con una buena idea.
b) Características de una idea de negocio
Resulta esencial comprender que una idea de negocio será posible materializarse si las condiciones están
dadas para que esto ocurra; de lo contrario, simplemente estaremos hablando de deseos o aspiraciones
pero no de empresa. Estas condiciones nos conducen a identificar las características que determinarán si
ha de ser una oportunidad de negocio lo que estamos pensando implementar.
• Debe ser la respuesta a una necesidad:
Esto quiere decir que estaremos ante una oportunidad de negocio cuando partamos del reconocimiento
de una necesidad ante la cual existe la posibilidad de diseñar un producto (bien o servicio) para su satis-
facción. Veamos algunos ejemplos:
“Necesitamos contratar servicios particulares de limpieza para clínicas, ya que no es posible que cada uno
de los trabajadores asuma el cuidado y limpieza de las áreas de trabajo.”
“Con mis hijos pequeños necesito ir a un restaurante donde existan áreas verdes para que ellos paseen y
jueguen mientras terminamos de comer.”
• Debe reflejar el producto o servicio:
Si bien detectar la necesidad puede ser muy importante, lo siguiente es describir de forma objetiva que se
producirá o venderá para cubrir la necesidad. Es necesario que se tenga claridad respecto a las caracte-
rísticas del producto o servicio a ofrecer y de la manera que se puede realizar.

34
Identifica tres necesidades del mercado, tomando como referencia los ejemplos ante-
riores. Así mismo menciona el producto o servicio que puede satisfacer esa necesidad.
No. Necesidades del mercado Productos / Servicio
1
2
3
• Debe sugerir el perfil de los clientes potenciales:
En la medida en que se tiene claridad sobre una necesidad, a partir de ahí se pueden distinguir los “clien-
tes potenciales”. Se deberá analizar con especial atención las características de los clientes potenciales
a los cuales va a dirigir el producto o servicio y sobre esta base estimar el tamaño del mercado al cual
puede aspirar.
• Debe permitir poner en práctica la experiencia, habilidades, conocimientos e intereses de los
emprendedores:
Esta es una característica de mucha importancia, porque está relacionado con su situación al momento
de plantearse comenzar a trabajar una oportunidad de negocio. La materialización de la oportunidad de
negocio debe tomar en cuenta el conocimiento, experiencia y habilidades que tengan sobre la actividad.
Comparemos los siguientes casos:
EDWIN FÁTIMA
Edwin trabajó durante 2 años en un restauran-
te, y ha seguido un curso básico de cocina. El
siente que puede iniciar su propio negocio. Ha
logrado ahorrar un pequeño capital y piensa
abrir un kiosko de comida en el nuevo paradero
de combis. Sabe que las combis paran 15 mi-
nutos antes de iniciar nuevamente su recorrido.
Los padres de Fátima tienen una agencia de
turismo. Durante las vacaciones de verano, Fá-
tima apoya las actividades de esta empresa. Su
primo se mudará de la ciudad y desea vender
su negocio de venta de zapatillas. Fátima está
considerando comprar el negocio a su primo y
tener su propia empresa.
De los dos casos, ¿a quién crees que le irá mejor en el negocio, si deciden empren-
derlo? ¿Qué tomarías en cuenta para decidir dónde realizar la inversión para empren-
dedor el negocio?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

35
• Debe definir cómo llegará tus productos o servicios a los clientes:
Llegar a donde está el cliente es vital en los negocios. Existen diferentes formas o canales de distribución
para llegar a ellos:
a) Algunos negocios venden directamente a sus clientes;
“María del Carmen tiene un puesto de frutas en el mercado. Se ha preocupado en colocarlas de ma-
nera muy atractiva. Sus clientes piensan que es una buena comerciante, porque siempre está atenta
a sus necesidades y tiene un puesto limpio.”
b) Algunos venden sus productos a negocios minoristas;
“La panificadora Espiga de trigo debe surtir a las tiendas de bizcochos y pasteles cada quince días.”
c) Algunos venden sus productos a negocios mayoristas;
“Héctor tiene un taller de artesanía en producción de prendas de vestir como chompas, chalecos y
chalinas y vende sus productos a un consorcio comercial que abastece a diferentes tiendas y regiones
en el país.”
2. ¿Dónde podemos encontrar buenas ideas de negocios?
Un negocio exitoso tiene como base una buena idea. La generación de ideas de nuevos negocios nace,
principalmente, de la observación de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la
economía y en la sociedad que nos rodea. Entonces, una forma de forjar ideas exitosas de negocios es
observar con atención la vida cotidiana. La oportunidad está en cualquier lugar, pero éstas deben corres-
ponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar.
• Las ideas de negocios se pueden originar en diferentes fuentes como:
FUENTES
DE IDEAS DE
NEGOCIO
Ferias
comerciales y
exhibiciones.
Recursos
naturales.
Surgimiento
de nuevas
tecnologías.
Cosas que
existen.
Oferta
de productos
y servicios
complementarios.
Productos
de desechos.
Puntos
débiles de la
competencia
.
Programas
de inversión
públicos y
privados
Habilidades,
pasatiempos.
Publicaciones
Necesidades
insatisfechas

36
a. Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas
Una manera encontrar ideas de negocio es preguntándonos de que otra for-
ma / manera se pueden hacer las cosas. Cuestionarnos ¿por qué se hace
las cosas como se hacen?, ¿existen otras manera de hacer las cosas más
eficientes?. Quizás puedan hacer algo nuevo para que las personas aho-
rren tiempo y dinero. Por ejemplo Se podría producir papa orgánica en
lugar de la papa convencional.
b. Cubrir necesidades insatisfechas
Cuando encontramos algo que la gente quiere y por lo que están dispues-
tas a pagar y que no consigue en su zona, probablemente hemos hallado
una idea de negocio. Piense en lo que ya se halla disponible en su localidad
o vecindario, y en aquello que no se está atendiendo adecuadamente. Quizás
los hospedaje brindan un servicio deficiente y sus visitantes se quejan de la
limpieza y seguridad.
c. Publicaciones
Las publicaciones son también una excelente fuente de ideas de negocios como material impreso como
catálogos, revistas comerciales, guías de teléfono y periódicos nos ayudarán a encontrar ideas, en ellos
existen información de productos que no se encuentran disponibles en la localidad y que nos pueden dar
ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Éstos le informan sobre negocios o desarrollo de productos
recientes en su zona. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también le da-
rían algunas sugerencias. Actualmente se pueden encontrar fácilmente en Internet base de datos sobre
«Ideas de Negocios», lo puedes encontrar a través de los buscadores.
d. Habilidades, pasatiempos
Considerar sus habilidades e intereses es otra forma de encontrar una buena idea de negocio. Hay que
utilizar los recursos que tenemos. Algunos les gusta cocinar, quizás puedan hacer un nuevo tipo de mer-
melada para su mercado local o empezar un restaurante innovador. Quizás las mujeres en su zona son
muy buenas en hacer tejidos, organícelas para empezar un negocio de chales, chompas y accesorios, etc.
e. Recursos naturales
La naturaleza nos brinda buenas ideas. Considere qué recursos naturales están disponibles en forma
abundante en su localidad: agua, tierra, plantas, río, lago, etc. Que producto puede hacer con estos recur-
sos sin dañar el entorno: ladrillos, tejas, plantas medicinales, crianza de trucha. Aprovechar el crecimiento
espontáneo de plantas medicinales en algunas zonas del país como: muña, paico u otras variedades que
pueden ser recolectadas, embolsadas y comercializadas.
f. Productos de desechos
La tendencia mundial de cuidar y preservar el medio ambiente y la promoción del reciclado, es también
una excelente oportunidad para encontrar ideas de negocio y contribuir al cuidado de nuestro planeta
y generar ingresos. Usualmente, existe algún material sobrante de las cosas que utilizamos, hacemos y
finalmente desechamos. Estos desechos provienen de productos agrícolas y pecuarios, desperdicios de

37
las casas, carros, otras máquinas y de industrias, reciclado de plásticos, entre otros. Ustedes encontrarán
cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por ejemplo, la elaboración y comercia-
lización de humus de lombrices en base a residuos orgánicos.
g. Ferias comerciales y exhibiciones
Están especialmente diseñadas para brindar ideas de negocio. Investiguen qué ferias y exhibiciones se
están efectuando en su localidad, a nivel nacional o internacional si está a su disponibilidad. Al visitar las
ferias se recomienda tener un enfoque empresarial, hay que fijarse en que productos nuevos existen,
como están presentados los productos, que tecnología se usa, etc.
h. Puntos débiles de la competencia
Al evaluar las ventajas y desventajas de la competencia encontramos sus puntos débiles y estos resulta
una buena fuente de ideas de negocio. Por ejemplo, una debilidad de las panaderías es que sus panes
«son inflados y no llenan», nosotros elaboramos un pan consistente.
i. Programas de inversión públicos y privados
El estado y la empresa privada ejecutan programas y proyectos de in-
versión, requiriendo proveedores de productos y servicios, así mismo
en su entorno se genera oportunidades de hacer negocios. Proyec-
tos de explotación minera, campamentos de construcción de carre-
teras, construcción de hospitales, centros educativos, entre muchos
otros, requieren servicios y productos; averigua que proyectos se
están ejecutando o están por ejecutarse donde tengas la posibilidad
de iniciar un negocio.
j. Surgimiento de nuevas tecnologías
Una nueva tecnología implica, muchas veces, un nuevo proceso de producción y requiere de la capa-
citación del personal para usar de forma eficiente. Si podemos acceder a estas tecnologías podemos
encontrar ideas de negocios, tanto para producir con ellas, como para brindar servicios de capacitación y
asesoría al personal que debe usarlas.
k. Oferta de productos y servicios complementarios
Cada producto puesto en el mercado requiere de un producto complementario que puede constituirse en
nuestra idea de negocio. Por ejemplo, vender tamales en la puerta de una panadería, u ofrecer servicios
de internet y fotocopiado al lado de una universidad.
l. Negocios en mi localidad
Otra manera de encontrar ideas de negocio es recorrer las calles de nuestra localidad y observar los
negocios que están prosperando. En una localidad se pueden encontrar un sin número de ideas de ne-
gocio, como:

38
PRODUCCIÓN COMERCIO SERVICIO
 Producción de prendas
artesanales.
 Producción de quesos tipo
paria.
 Fabricantes de muebles y
adornos de madera.
 Fabricantes de estructuras
en metal.
 Confección de polos de tela
de algodón.
 Fabricantes de jeans.
 Fabricantes de bloques de
cemento.
 Producción de calzado.
 Crianza de cuyes.
 Distribuidor de abarrotes.
 Ferretería especializada en
fierro y cemento.
 Venta de galletas y golosinas.
 Ambulantes de frutas y
verduras.
 Vendedores ambulantes de
ropa.
 Ventas de mueblerías en
melanina.
 Estaciones de gasolina.
 Supermercados.
 Tiendas de ropa.
 Tiendas de equipo agrícola.
 Tiendas de artículos
eléctricos.
 Librería.
 Clínicas.
 Talleres de reparación de
vehículos.
 Servicio de limpieza y
mantenimiento.
 Empresas de seguridad.
 Mantenimiento de maquinaria
pesada.
 Centro de educación.
jardines, escuelas y colegios.
 Restaurantes y quintas.
 Servicios de reparación de
bicicletas.
 Hoteles, hospedajes.
3. Generando mis propias ideas de negocio
Existen herramientas que te pueden ayudar a generar y seleccionar una serie de ideas de negocios, pero
recuerda que la idea de negocio que identifiques como “buena” será aquella que cumpla con algunas
condiciones que tú mismo pondrás como exigencias para desarrollarla.
La identificación de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases:
 Paso 1: Generación de ideas de negocio.
 Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio a través de la técnica del macro y micro filtro.
 Paso 3: Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los posibles clientes -
Sondeo de mercado.
 Paso 4: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), aplicado a la mejor
idea de negocio.
Paso 1: Generación de ideas de negocio
Para generar ideas de negocio, puedes emplear las siguientes pautas:
a) Fuentes de ideas de negocio:
Hacer una lista previa de ideas de negocio, considerando las fuentes de negocio revisadas en el ítem
anterior.
b) Pensamiento creativo: Lluvia de ideas de negocio
Despierta tu imaginación y creatividad con este método, pensando en todas las ideas que lleguen a tu
mente. Estas son algunas reglas que te pueden ayudar:

39
 Es recomendable que este método se realice en forma grupal, funciona mejor.
 Inicia con una palabra o frase, escriban todo lo que se les ocurra.
 Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan, den rienda suelta a su imagi-
nación, elijan soñar y escriban tantas ideas como sea posible, luego evalúen si cada una es o no una
buena idea. En esta fase no importa la calidad.
 Una buena oportunidad de participar de este proceso es en el taller de capacitación de generación de
ideas de negocio.
 Finalmente selecciona 15 ideas, entre todas las que se generen
Mi lista de ideas de negocio
N° Ideas de negocio identificadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Paso 2: Identificación de las mejores dos mejores ideas de negocio a través Macro y micro filtro
Ahora cuentas con una lista de quince posibles idea de negocio que puedes emprender, ahora ¿cuál de
ellas desarrollarás?, ¿Cuál es la mejor idea de negocio?
a) Macro filtro:
Considerando la lista de las 15 ideas, el ejercicio de macro filtro consiste en trabajar en el cuadro siguien-
te, respondiendo con un SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas te darán
luces sobre si tus ideas de negocio pueden ser factibles. Coloca un “Si” o un “No” en cada casillero según
corresponda y al final cuenta el número de “Si” que obtuvo cada idea. Debes quedarte con aquellas cinco
ideas que obtuvieron la mayor cantidad de “Si”. Estas son las que pasaran al análisis del micro filtro.

40
Para la aplicación del macro filtro se consideran las quince ideas de negocios de la lista anterior.
MACRO-FILTRO
N° de
idea de
negocio
¿La idea me
gusta y estoy
motivado (a)
para ponerla en
práctica?
¿Existe una
necesidad para
este producto o
servicio?
¿Existe
Demanda para
este producto o
servicio?
¿Existe
tecnología
accesible para
elaborar este
producto o
brindar este
servicio?
¿Existe
materias primas
e insumos
disponibles
para elaborar
este producto
o brindar este
servicio?
¿Es accesible
mano de obra
calificada para
elaborar este
producto o
brindar este
servicio?
¿Hay poca
competencia o si
existe, creemos
que podemos
superarla?
¿Considera que
este negocio
permitirá
generar
ganancias
significativas?
Total
“SI”
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Cabe resaltar que las preguntas orientadoras están referidas a la disposición de emprender la idea de
negocio, identificación de la necesidad y demanda de la población y la accesibilidad de materia prima,
insumos, tecnología y mano de obra calificada, y la posibilidad de generar ingresos significativos para el
emprendedor (a). Es importante tener un sustento a cada una de las respuestas.
b) Micro filtro:
El micro filtro corresponde a un análisis más específico. A partir de esta técnica estarás en condiciones
de “priorizar” dos idea para la cual estas mejor preparado (a) y las condiciones del mercado son más fa-
vorables, sin embargo sigue siendo una aproximación previa. Trabaja con las 5 ideas seleccionadas en el
macro filtro, y elige dos ideas usando el micro filtro.

41
MICRO-FILTRO
Criterios Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5
¿Hay una demanda insatisfecha en el mercado?
¿Existen canales de comercialización establecidos para este
producto o servicio?
¿Se dispone la tecnología para elaborar el producto o servicio,
en la localidad?
¿Son accesibles los equipos o maquinaria y/o herramientas
necesarios en la localidad?
¿Se dispone de la materia prima e insumos a costos razonables
en la localidad?
¿Existe mano de obra calificada a costos razonables en la
localidad?
¿Se cuenta con los recursos económicos para llevarlo a cabo?
¿Se puede conseguir un crédito para iniciar el negocio?
¿Realmente la idea me gusta y está dispuesto(a) a apostarle al
proyecto?
¿Se cuenta con experiencia y conocimientos previos en el giro
de negocio?
¿La idea de negocio es innovadora y ofrece valor a
Que lo diferencia de la competencia?
TOTAL DE CADA IDEA
Para la aplicación del Micro-filtro se utilizan calificaciones numéricas para cada uno de los criterios an-
teriores:
3: Alto/Mucho/Sí
2: Medio/Regular/Más o menos
1: Bajo/Poco/No
Paso 3: Sondeo inicial de contrastación con el mercado
Hasta el PASO 2 se ha realizado un análisis de las mejores ideas de negocio desde el punto de vista del
emprendedor, es decir, “yo pienso” que tal o cual iniciativa es la mejor idea de negocio. Ahora es necesario
contrastar lo que “yo pienso” con lo que es realmente la necesidad de los posibles clientes. Para lograr
esto de manera inicial y rápida, se hará uso del sondeo básico con informantes clave.

42
Conversar con potenciales clientes, proveedores y personas de la comunidad puede permitir reunir infor-
mación útil acerca de los factores que afectan las dos ideas idea de negocio elegido.
Para iniciar el sondeo es importante definir quiénes serán tus clientes. ¿Quiénes te comprarán? ¿Serán
jóvenes, padres de familia, ancianos, hombres, mujeres, etc.?
• Realiza entrevistas, observaciones directas o conversaciones informales.
Al realizar la investigación de campo, ya estás empezando a actuar como un
emprendedor exitoso y los contactos que hagas durante estas visitas tam-
bién te serán de utilidad cuando empieces a elaborar tu plan de negocio.
Depende de la idea de negocio específica que se ha seleccionado, para
decidir con quién debes hablar. Por ejemplo:
• Si estás pensando producir souvenirs, debes conversar con proveedo-
res de materiales, herramientas y equipos o productos afines. Así como
clientes mayoristas potenciales.
También es importante contactar a líderes de opinión o en general a personas con experiencia en el
sector. Pueden ser funcionarios de instituciones públicas o privadas ligadas al sector donde operará tu
negocio.
Recuerda que las primeras preguntas que necesitas formularte a ti mismo son: ¿Quién comprará tus
productos o servicios? ¿Quiénes serán tus clientes? ¿De dónde proceden? ¿Qué capacidad de ingreso
tienen? ¿Son hombres o mujeres?
• Desarrollando tu guía de entrevistas
Las entrevistas te darán información clave para la toma de decisiones.
Para obtener un buen resultado sugerimos seguir los siguientes pasos
para cada una de las dos ideas elegidas del Micro filtro:
• Introducción: describe en forma positiva por qué crees que tu produc-
to o servicio tendrá demanda.
• Elabora una lista de las posibles preguntas a formular. Lo conveniente
es que la conversación fluya naturalmente.
• Define quiénes serán tus clientes potenciales y dónde los puedes ubicar para
que puedas entrevistarlos.
• Sugerencias para la formulación de preguntas
• No formules preguntas que puedan ser contestadas con un “sí” o
un “no”. Es preferible hacer preguntas abiertas usando ¿Quién?
¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo?. No preguntes: “¿Está us-
ted satisfecho con este producto?” Es más recomendable que
preguntes: ¿Cuán satisfecho está usted con este producto? No
tengas temor de hacer una pregunta aclaratoria si no entendiste
la respuesta.
Quién
Dónde Cuándo
Qué
Por qué ¿?
Cómo

43
• Sólo formula una pregunta a la vez,
• Repite lo que la gente te dice para asegurarte que has entendido correctamente.
• Es mejor hacer preguntas que hagan pensar con detenimiento a las personas y faciliten respuestas
concretas.
• Las preguntas que formules serán diferentes, dependiendo de a quien entrevistes.
• Preguntas para clientes
Para un producto ya existente, algunas de las preguntas podrían ser:
• ¿Dónde acostumbra usted comprar este producto o servicio?
• ¿En qué otro lugar podría usted adquirir este producto o servicio?
• ¿Por qué lo compra en tal lugar o establecimiento?
• ¿Con qué frecuencia lo compra?
• ¿Qué precio acostumbra pagar?
• ¿Qué opinión tiene de la calidad del producto o servicio adquirido?
• ¿Qué piensa usted sobre el precio?
• ¿Hay alguna manera en la que usted piensa que podría mejorarse el producto o servicio adquirido?
(estilo, empaque, servicio postventa)
• ¿Conoce usted a alguien más que esté proyectando producir u ofrecer este producto o servicio?
Si tienes una muestra o una fotografía de tu producto, esto podría ser muy útil. Se puede preguntar a las
personas qué les gusta del mismo y qué no les gusta.
Si el producto es nuevo:
• ¿Estaría dispuesto a comprarlo?
• ¿Con qué frecuencia?
• ¿Cuánto está dispuesto a pagar por el producto?
Pregunta también por las características deseadas del embalaje, estilo, calidad, material, oportunidad,
precio y servicio.
• Preguntas para proveedores
Si tu negocio es un comercio al por menor, algunas preguntas podrían ser:
• ¿Con qué facilidad podría obtener estos productos?
• ¿Están disponibles siempre los productos?
• ¿De qué calidad son los productos que están disponibles?
• ¿Cuáles son sus precios?
• ¿Qué clase de servicio, almacenaje o embalaje se necesita?
• ¿Quiénes más proveen los insumos o materiales que usted necesita?
• ¿Cuán confiable sería el abastecimiento?
También puedes consultar con los proveedores:
• ¿Por cuánto y cuán a menudo piensa que la gente compraría un producto como el mío?
• ¿Cuántos otros competidores ya se están abasteciendo de un producto como el mío?
• ¿La demanda (cantidad de compradores) de mi producto es constante o cambia a lo largo del año?
Qué precio
acostumbra
pagar
¿Cuál es
el precio?

44
• La gente puede comprar un cierto producto en mayor cantidad en una fecha determinada, por ejem-
plo: frazadas en invierno).
• ¿Hay algunos aspectos del producto que les gustan a los clientes, pero que son difíciles de obtener o
que no son muy accesibles?
• ¿Qué otra producto adicional piensa usted que le gustaría comprar a la gente?
• ¿Qué tendencias anticipa usted?
• Preguntas para informantes clave
Lo que preguntes a los informantes clave depende mucho de
quiénes sean ellos. Al momento de seleccionar toma en cuenta
el conocimiento que tienen del mercado, procesos productivos,
clientes importantes, si conocen de programas de promoción
para el sector, etc.
Algunas de las preguntas pueden ser:
• ¿Cómo ayudará este negocio a las personas?
• ¿Cuán grande es la necesidad que tiene la gente por este tipo de producto o servicio?
• ¿Qué tendría que enfatizarse para que la gente compre (por ejemplo: calidad, estilo, precio, confiabili-
dad, etc.)
• ¿Piensa usted que este es un negocio que podría crecer con el tiempo?
• ¿Cuáles son las tendencias?
• ¿Las personas necesitan este producto todo el tiempo o la demanda varía a través del año?
• ¿Hay algunos aspectos del producto que les gusta a los clientes pero que son difíciles de obtener o
que no les son muy accesibles?
• ¿Qué otra cosa adicional piensa usted que le gustaría comprar a la gente?
Ahora organiza tu plan de recojo de información de campo, para cada una de las
dos ideas seleccionadas.
IDEADENEGOCIO:_______________________________________________________________
Lo que necesito averiguar:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Con quién o quiénes hablaré:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Preguntas que puedo hacer:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
S/.

45
Paso 4: Análisis FODA aplicadas a las dos ideas de negocio seleccionadas
Es un método usado para decidir cuál es la idea de negocio más adecuada, identificando posibles venta-
jas y problemas.
FODA quiere decir:
• Análisis interno del negocio
Idea de Negocio: Fortalezas Debilidades
Las FORTALEZAS, son los
puntos fuertes que están bajo tu
control, ocurren actualmente y
deberán ser aprovechados para
la puesta en marcha del negocio.
Ejemplos:
 Conocimientos técnicos.
 Tecnología superior.
 Tener un local accesible.
 Red de contacto con
proveedores y/o distribuidores.
 Contactos con el mercado de
destino (hacia donde llegará
mi producto), etc.
Las DEBILIDADES, son las
carencias o los puntos flojos del
negocio y que están dentro del
control del emprendedor, que
ocurren actualmente y deberán
superarse.
Ejemplos:
 Tecnología obsoleta.
 Poco conocimiento técnico.
 Inadecuado diseño del
producto.
 Poca capacidad de gestión,
etc.
• Análisis interno del negocio
Idea de Negocio: Oportunidades Amenazas
Las OPORTUNIDADES, son
aspectos positivos o favorables
que se encuentran en el entorno
y de los que podrás hacer uso
para implementar tu idea de
negocio.
Ejemplos:
 Demanda en aumento del
producto o servicios.
 Pocos competidores.
 Fácil acceso a materias
primas, etc.
Las AMENAZAS, son los
factores externos negativos y
desfavorables en el entorno;
generalmente están fuera del
control del emprendedor.
Ejemplos:
 Muchos competidores.
 Disminución de la capacidad
adquisitiva de los clientes.
 Cambios en la situación
económica del país.
 Desabastecimiento de materia
prima.
 Desastres naturales.
 Insuficiente energía, etc.
Fortalezas
F
D
O
ADebilidades
Oportunidades
Amenazas

46
• Formula un análisis FODA para cada una de las dos ideas que has seleccionado.
1. Usa el siguiente formato de análisis FODA para cada una de las ideas.
2. Piensa y describe con cuidado sobre las fortalezas y debilidades al “interior” del negocio. Estas for-
talezas y debilidades pueden ser características personales, aspectos financieros, la ubicación del
negocio, el precio o la promoción y otros relacionados con las ventas.
3. Piensa y describe en el entorno externo para este negocio. ¿Cuáles son las oportunidades y ame-
nazas para este negocio en su ambiente empresarial? Los “informantes clave” con quienes hablaste
durante tu investigación de campo pueden haberte comentado sobre éstas.
4. Pregúntate: ¿Cómo puedo superar las debilidades y evitar las amenazas para este negocio? / ¿Puedo
aprovechar las fortalezas y oportunidades para este negocio?
5. Piensa como superarás las debilidades de este proyecto de negocio y anota tus decisiones en el for-
mato de análisis FODA.
6. Cuando hayas completado los dos análisis FODA para las ideas de negocios, compáralos con cuida-
do y selecciona el negocio que tiene más fortalezas y oportunidades, y el que piensas que es la más
adecuada y con más posibilidad de éxito para iniciarlo.
Primera Idea de
Negocio elegida:
Al interior del negocio
Fortalezas Debilidades
Al exterior del negocio
Amenazas Oportunidades
¿Cómo aprovecharé las oportunidades y fortalezas?
¿Cómo superaré las debilidades y amenazas?

47
Segunda Idea de
Negocio elegida:
Al interior del negocio
Fortalezas Debilidades
Al exterior del negocio
Amenazas Oportunidades
¿Cómo aprovecharé las oportunidades y fortalezas?
¿Cómo superaré las debilidades y amenazas?
La idea de negocio selecciona, que pienso que es el más adecuado y con más posibilidad
de éxito para iniciarlo es:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

51
Capítulo III. Plan de Negocio - Fundación CODESPA
Capítulo III:
Plan de Negocio
1. El plan de negocio
• ¿Qué es un plan de negocio?
Es un instrumento que te ayudará a organizar las ideas y detallar qué deseas hacer y
qué necesitas para desarrollar e implementar tu idea de negocio. También te puede
ayudar a realizar mejoras en la empresa que ya tengas. Un plan de negocio es fruto
de la planificación que analiza los costos y beneficios de implementar una idea de
negocios u oportunidad de inversión, con el fin de ayudar a tomar una decisión de
inversión.
• ¿Por qué es importante un plan de negocio?
• Permite dar forma a tu idea. Primero la imaginas, luego buscas información y le das una forma
concreta. De esta manera irás construyendo una propuesta de negocio sobre una base real.
• Es una herramienta de reflexión. Te permite evaluar cada uno de los pasos que das. En este pro-
ceso encontrarás que debes analizar y tomarás decisiones para aprovechar oportunidades y/o reducir
riesgos.
• Permite analizar la parte financiera y operativa, antes de poner en marcha el negocio. Así podrás
hacer los ajustes del tamaño del negocio de acuerdo con las posibilidades concretas del mercado y
tu disponibilidad financiera.
• Es una herramienta de comunicación. Podrás comunicar con claridad qué es lo que esperas de
tu negocio y qué acciones tomarás para llevarlo a cabo en los tiempos previstos. Te da la oportunidad
de convencer a posibles socios o posibles inversionistas.
• Permite evaluar la viabilidad de la idea y te da la oportunidad de contar con una herramienta
que te acompañará durante la implementación del negocio.

52
• Aplicación del plan de negocio.
El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidad cuando:
 Se quiere emprender un nuevo negocio
 Existe un proceso de inversión o desinversión en una empresa.
 Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto.
 Existe alteración importante en las condiciones del mercado (cambios en la competencia, precios,
variaciones en el comercio exterior, etc.).
 Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en importaciones como exportaciones.
 Se transforma una empresa familiar.
 Se ingresan en nuevos mercados.
Estos casos son los más comunes en realizar la preparación de planes de negocios con el objetivo de
tomar decisiones de inversión, con la mayor cantidad y calidad de información que nos permita disminuir
los riesgos.
• ¿Cuál es la estructura del plan de negocio?
El plan de negocio tiene las siguientes partes:
• Resumen ejecutivo
Contiene la información más importante de tu plan, da cuenta de la idea, la situación del mercado, las
futuras acciones y las estrategias de implementación que te has trazado. Aunque aparece primero en la
lista es el último en ser preparado.
• Descripción del negocio y lineamientos estratégicos
En esta parte describirás lo que te motivó para crear tu negocio, señalando las razones por las que quieres
iniciarlo. Breve descripción de la actividad del negocio, se explica sobre el producto, servicio o artículos
que vas a vender o producir. Nombre del negocio y lineamientos estratégicos, misión, visión y objetivos
estratégicos.
• Plan de mercadeo
Analiza la oferta, la demanda y describe cómo se comercializarán los productos o servicios, los precios, el
local donde estará ubicado el negocio, métodos de distribución y promoción. También describe quién es
la competencia y se proyectan las ventas.
• Plan de gestión y operación del negocio
Describe cómo operará el negocio, el personal que requerirá, la tecnología a usarse, especificando máqui-
nas, equipos, espacios necesarios y personal.
• Plan financiero
Este plan contiene las estructuras de costos, precios, ingresos y se calculan las ganancias. Aquí podrás
ver si tus ganancias son suficientes como para tomar el riesgo de iniciar tu propio negocio.

53
• Plan de organización e implementación del negocio
Describe el tipo de constitución del negocio, así como los pasos necesarios para obtener licencias de
funcionamiento, permisos de operación, así como el plan de implementación.
2. Descripción del negocio y lineamientos estratégicos
2.1. Descripción del negocio
A. Nombre del negocio
Una buena selección del nombre de la empresa, puede influir en los resultados
de la venta. El nombre debe transmitir a los clientes una idea del producto que
se vende. El nombre deber ser original, descriptivo, llamativo, visible, claro, posi-
tivo y agradable a la vista y al oído.
El nombre representa la razón social y/o comercial de la empresa (no necesaria-
mente es el mismo en ambos casos).
• Razón Social: Es el nombre con el que se inscribió el negocio en registros públicos.
• Razón Comercial: Es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto o servicio
RAZÓN SOCIAL RAZÓN COMERCIAL
INTRADEVCO INDUSTRIAL Sapolio
AJEPER S.A. Kola Real
GRUPO GLORIA S.A. Queso Bonlé
B. Definiendo el negocio
En esta parte describirás lo que te motivó para crear tu negocio, señalando las razones por las que quieres
iniciarlo. Breve descripción de la actividad del negocio, se explica sobre el producto, servicio o artículos
que vas a vender o producir.
2.2. Lineamientos estratégicos
a) Visión del negocio
La Visión responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años.
¿Cómo imaginamos el negocio? No se olvide que si no tenemos un sueño,
una idea clara de dónde queremos llegar, estaremos caminando sin
rumbo. Anímese a soñar con un negocio más próspero.

54
o Características de la visión.
o Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes del negocio.
o Motivadora, su redacción debe inspirar compromiso, desafío reto hacia el futuro.
o Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. no puede ser un sueño inútil e incalculable.
o Activa, debe incluir y promover la acción, no debe ser lírica.
o Realista, debe sustentarse en el manejo de la información confiable y tener en cuenta el entorno, la
tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
o Dimensión en el tiempo, señalar explícitamente el horizonte de tiempo, un año, dos, etc.
Por ejemplo:
Visión al 2020: Nuestra empresa Super Security Car está posicionado en el mercado
localconelsistemadeseguridadantirrobosparaautos,comounproductoeconómico,
garantizado, hecho con insumos no contaminantes y contará con su propio taller
de diseño y ensamblaje, y equipo de colaboradores altamente comprometidos con
brindar un servicio de calidad a nuestros clientes.
• Redacte la visión de su empresa/negocio:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
b) Misión del negocio
La misión es un enunciado del propósito que distingue a una organización
de otra. Formular la misión equivale a declarar su principal razón de existir,
es identificar la función que cumple en la sociedad y además, su naturale-
za y filosofía básicas.
Las siguientes preguntas te ayudarán a construir la misión de tu negocio:
 ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Para qué? y ¿Para quién se va a producir un determinado bien o servicio?
A continuación se comparte algunos ejemplos de Misión de empresas nacionales reconocidas por sus
aciertos en el mundo empresarial.
 “Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto de
calidad, asequible a la mayoría de personas”. AJEPER - Kola Real.
• Redacte la misión de su empresa / negocio:
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

55
c) Objetivos del negocio
Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro, saber qué
somos, a dónde queremos ir y de qué manera lograremos. Para
ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo.
De esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar
si tu negocio se está desarrollando en orden.
Para definir los objetivos del negocio, debes considerar lo si-
guiente:
MEDIBLE:
Un objetivo debe ser verificable, es decir, es necesario definir algún indica-
dor que señale si el objetivo fue logrado o no.
ALCANZABLE:
Un objetivo debe ser factible, es decir encontrarse realmente dentro de lo
objetivamente posible. Es un criterio que debe plantearse desde el inicio
debido a que decide sobre la continuación o la revisión del objetivo.
REALISTA:
Un objetivo debe orientarse a las condiciones y circunstancias dadas, tanto perso-
nales como materiales. Un objetivo puede ser muy bien alcanzable sin que yo ten-
ga necesariamente los medios, capacidades o modos disponibles para lograrlo.
ESPECÍFICO:
Un objetivo debe ser lo más concreto en cuanto a su contenido para no dejar
demasiados márgenes de interpretación.
ACOTADO:
Un objetivo debe ser definido en el tiempo, tener un coto determinado, un
plazo para logrado. Según el plazo que doy a la realización, tendré que pla-
nificar mis actividades y mis recursos.
Al elaborar los objetivos debes preguntarte:
o ¿Qué es lo que se quiere alcanzar?
o ¿Cuándo?
o ¿Cómo?
o ¿De qué forma será medido y evaluado?
Ejemplos de objetivos:
 Incrementar las ventas en un 10% para el primer año de funcionamiento del negocio.
 Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido para el primer trimestre
 Lograr un crecimiento sostenido en la venta

56
• Redacte los objetivos de su empresa / negocio:
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________
d) Valores del negocio
Dentro de una empresa resulta muy importante determinar cuáles
son los valores adoptados ya que permite definirse como empresa y
guiará los valores de aquellas personas que trabajan allí. Además
son instrumentos gerenciales que permiten orientar las conductas
de los miembros del negocio.
Existen diversos valores empresariales, y muchas veces la elección
de los mismos depende de la aplicación de la organización particular
que los requiera. Algunos ejemplos de valores de una empresa son:
• Puntualidad: Se hace referencia a este valor para exigir respeto de los tiempos
de llegada y salida, la entrega de trabajos y encargos, pero sobre todo para
cumplir con los clientes.
• Calidad: Enfoca a la empresa a brindar productos o servicios de excelencia
para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Consecuencia: Implica coherencia con el actuar y los principios y valores que
se comparten.
• Justicia: Se hace referencia a otorgar a cada uno lo que le corresponde en
equidad e igualdad.
• Comunicación: Se toma la comunicación asertiva como un valor fundamental,
se procura que las relaciones y conexiones tanto de los miembros del negocio,
como con los clientes sea fluida y sincera.
• Responsabilidad: Valor que implica responder por los compromisos asumidos
tanto con nuestros clientes como los integrantes del negocio.
• Libertad: Valor máximo, que implica proactividad en asumir nuestra responsa-
bilidad, que implica compromiso e iniciativa en el logro del propósito de satisfa-
cer plenamente las necesidades de nuestros clientes.

57
• Trabajo en equipo: Promueve la integración de cada uno de miembros de la
empresa, donde se logra mejores resultados gracias a un ambiente positivo y
de interacción sinérgica.
• Honestidad: Se promueve la verdad como una herramienta elemental para
generar confianza y la credibilidad de la empresa.
• Redacte los valores de su empresa / negocio:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

61
Capítulo IV. Plan de Mercadeo - Fundación CODESPA
CAPÍTULO IV:
Plan de Mercadeo
1. Mercadeo
El Mercadeo se define como un conjunto de actividades humanas dirigidas a fa-
cilitar y realizar intercambios, con el objeto de satisfacer necesidades y obtener
utilidades a partir de:
 Identificar los productos o servicios que sus clientes requieren.
 Fijar precios que los clientes se encuentren dispuestos a pagar.
 La entrega de los productos o servicios en el lugar, de la forma y en las con-
diciones que los clientes desean.
 La información y la atracción de clientes para la compra de sus productos o
servicios.
2. Investigación de mercado
La investigación de mercado es un procedimiento sistemático para recoger, organizar y analizar informa-
ción sobre:
 Los clientes potenciales.
 El entorno empresarial.
 La competencia.
Que permite definir:
 El perfil del cliente.
 La ventaja competitiva de nuestra empresa.
 La estrategia de mercado:
 Producto o servicio a ofrecer.
 La estrategia de distribución: ¿Cómo y dónde se venderán los productos?

62
 La estrategia de precio: Precio y políticas de precio.
 La estrategia de promoción: Publicidad.
Es conveniente para fines prácticos iniciar este proceso, con la definición preliminar del segmento de
mercado, para alinear la investigación.
2.1. Los clientes potenciales
1.1.1. Segmentación de mercado:
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio
en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia
de la segmentación es conocer realmente a los consumidores.
Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es la capacidad
de segmentar adecuadamente su mercado.
• Criterios de segmentación
Segmento por nivel
socioeconómico
Segmentación
geográfica
Segmentación
demográfica
Segmentación
psicográfica
(A) muy alto;
(B) Alto;
(C) Medio;
(D) Bajo,
(E) Muy bajo
Región, Ciudad
Urbano / Rural
Clima
Densidad
poblacional.
Edad
Sexo
Ingresos
Educación
Ocupación
Nacionalidad
Clase social
Personalidad
Estilo de vida
Para que este bien definido un segmento debe tener tres características:
 En cada segmento el consumidor debe compararse de la manera más uniforme.
 Cada segmento deberá diferenciarse claramente de los demás y ser fácilmente identificable.
 Cada segmento debe tener un tamaño suficiente como para justificar un trato especial proveniente de
la empresa.
• ¿Cómo segmentas tu mercado?
El conocimiento de los posibles clientes del negocio es pieza clave para
realizar la segmentación de su mercado. Para esto deberá empezar for-
mulándose las siguientes preguntas:
¿Qué necesidad satisface mi producto o servicio?
¿Quiénes están buscando satisfacer dicha necesidad? (mis clientes)
¿Dónde están mis clientes?

63
Así por ejemplo, un segmentación podría ser: “Jóvenes varones y mujeres de 14 a 26 años de edad,
de nivel socio económico C o D que residen en la zona urbana y urbano marginal del distrito de
Bambamarca”.
Definiendo el segmento de mercado de tu negocio:
Producto o servicio: ____________________________________________________
¿Qué necesidad satisface mi producto o servicio?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
¿Quiénes están buscando satisfacer esa necesidad? (Mis clientes potenciales)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
¿Dónde están mis clientes?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2.2. ¿Cómo se hace una investigación de mercado?
Define el
objetivo de tu
investigación
OBJETIVO
Diseña el
modelo de la
encuesta
Recoge la
información
usando tu
encuesta
Procesa la
información
obtenida
Analiza la
información
DISEÑO PROCESO
APLICACIÓN ANÁLISIS

64
Paso 01: Definir los objetivos de la investigación de mercado.
La información que se necesita conocer de los posibles clientes del producto o servicio que
vamos a ofrecer esta referida a las siguientes preguntas:
 ¿Qué necesidades tienen sus clientes?
 ¿Qué productos o servicios desean sus potenciales clientes?
 ¿Por qué lo desean?
 ¿Qué es importante acerca de cada producto – el tamaño, el color, la calidad, el precio?
 ¿Qué precios están dispuestos a pagar los clientes por cada producto o servicio?
 ¿Dónde están los clientes y dónde acostumbran comprar?
 ¿Cuándo compran?
 ¿Cada cuánto tiempo y en qué cantidad efectúan las compras?. Una vez al año, mensualmente, cada
día, etc.
 ¿Está creciendo la cantidad de clientes?
Paso 02: Diseñar el o los instrumentos para recopilar información; definiendo dónde y con quién o
quiénes se obtendrá:
El estudio de mercado puede ser hecho en muchas formas prácticas. Usted puede obtener información
a partir de dos tipos de fuentes: secundarias y primarias.
• Fuentes Secundarias
Inicialmente se debe buscar información de las fuentes secundarias, ésta se define como información ya
procesada, información que otras personas en algún momento ya recogieron y que está a disposición de
la población, por ejemplo disponible en:
 La municipalidad de la localidad o al INEI (Instituto Nacional de Esta-
dística e Informática), para recoger la información sobre el núme-
ro de habitantes en el barrio, distrito, ciudad, región, etc.
 Las cámaras de comercio o instituciones donde pueda obtener
información sobre las empresas que le pueden proveer de insu-
mos o materiales, o las empresas que conforman los competi-
dores de su idea de negocio.
 Otra posible fuente secundaria son los llamados «informantes cla-
ves» o «líderes de opinión»; personas que conocen el negocio que usted
desea iniciar y a sus posibles clientes.
 Las revistas, periódicos, libros, etc. Que dan cuenta de los gustos, intereses y opiniones de sus
clientes potenciales acerca de productos o servicios similares o iguales al que desea poner.
• Fuentes Primarias
Son los datos obtenidos por usted «de primera mano» según su particular
interés, existen diferentes instrumentos para recopilar la información, su
elección depende de:
 Los objetivos que nos proponemos: ¿qué información queremos
recoger? ¿Se requieren datos cuantitativos? (la cantidad de per-

65
sonas y de productos que se podrían vender) o ¿se necesitan datos cualitativos? (las cualidades o
características que debe tener un determinado producto o servicio).
 Los recursos con los que contamos; a menos recursos el instrumento será más económico, pero,
igualmente riguroso y eficaz.
 El manejo que tenemos de los instrumentos.
• Instrumentos de investigación de mercadeo
Existen diferentes instrumentos para recopilar la información, algunos de los instrumentos más usados
son:
 La observación consiste en colocarse en un lugar no visible a los
clientes y mirar atentamente qué compran, qué preguntas hacen,
qué dudas o sugerencias manifiestan. Se debe preparar para ello
una guía de observación la cual contenga una escala de valores
para definir los aspectos que nos interesan observar y anotar, en
forma discreta, lo que vemos y oímos de cada cliente y del proceso
de compra.
 El grupo focal consiste en reunir a un grupo pequeño de personas que consumen el producto o
servicio y que tiene las características que hemos definido para nuestros clientes potenciales. Esta
reunión es una conversación estructurada, se plantea el objetivo de la reunión y se diálogo con el
grupo acerca de las características deseadas del producto o servicio, donde lo compran actualmente,
que beneficios y desventajas encuentran.
 La entrevista por lo general se realiza a personas especializa-
das en determinados temas, por ejemplo a los expertos en equi-
po y maquinaria, expertos en industrias alimentarias, expertos en
procesos productivos, etc. consiste en una conversación acerca
del producto, de los productos de la competencia, de los provee-
dores, de los procesos productivos. Aunque es conveniente que
la conversación fluya naturalmente, se debe elaborar un cues-
tionario con preguntas dirigidas a obtener la información que a
determinado como objetivos de su investigación.
 La encuesta se realiza a quienes son nuestros futuros clientes (potenciales clientes), es decir, a los
que estarían dispuestos a comprar nuestros productos; consiste en una serie de preguntas escritas
que las aplicamos, tal y cual la hemos elaborado. Se debe consignar un lugar especial para observa-
ciones donde anotaremos aspectos que nos parezcan interesante con relación al producto o servicio
que queremos ofertar y qué no estén comprendidos en las preguntas.
A continuación profundizaremos la elaboración, uso y el procesamiento de este último instrumento ya que
es el más usado para la obtención de información de primera mano.
Recordemos que la población no está acostumbrada a responder encuestas, por lo tanto es necesario
identificar el objetivo de cada pregunta a realizar, de lo contrario de correr el riesgo que el público a
quien se aplique a encuesta no acceda a ser encuestado, por otro lado, se podría obtener demasiada
información que puede ser irrelevante para lo que se quiere, además de complicar en exceso la etapa de
procesamiento de la información.
Antes de aplicar cualquier técnica
de investigación, Ud. Debe esta-
blecer claramente los objetivos de
la investigación o del sondeo.

66
• ¿Cómo elaborar una encuesta?:
1º Definición de los objetivos de la encuesta:
Es muy importante tener en claro cuál es el objetivo de cada una de las preguntas que realizarás a tus
entrevistados, es decir, qué quieres lograr con cada pregunta que formularás.
La información que necesites saber de los posibles clientes está referida a los siguientes objetivos:
• Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes.
• Objetivo 2: Identificar los hábitos de consumo de los posibles clientes. (principalmente cantidad y
frecuencia, donde compra)
• Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto o servicio.
• Objetivo 4: Identificar la frecuencia de consumo de productos similares por parte de los posibles
clientes.
2º Tamaño de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas):
Es un dato importante a considerar, pues será a este grupo a quien realizarás las encuestas, te brindarán
la información necesaria sobre tu idea de negocio. El número de encuestas dependerá del tamaño de la
población a la que pienses llegar con tu producto o servicio, según te mostramos en el siguiente cuadro:
N = toda la población donde quieres
llegar con tu producto
n = tamaño de muestra que
requieres aplicar la encuesta
Menos de 500 personas 30% de la población
Entre 501 y 1,000 personas 200 encuestas
Entre 1,001 y 10,000 personas 250 encuestas
Más de 10,001 personas 271 encuestas
Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas elegidas al azar, no debes buscar
amigos, familiares o conocidos porque su respuesta no sería imparcial.
3º Diseño del cuestionario
Para diseñar un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas:
¿qué información deseo recolectar y por qué? Luego, debes empezar for-
mulando preguntas simples como: ¿qué opiniones tiene la gente sobre un
determinado tema/producto/servicio?, y finalmente preguntas puntuales
como ¿qué opina sobre tal o cual idea de negocio?. Los resultados te van a
proporcionar las bases para elaborar tu encuesta.

67
MODELO DE ENCUESTA
Datos Generales
Edad del encuestado: a) 15 – 20 años b) 21 – 30 años c) 31 – 40 años d) 40 a más
Sexo: (M) (F)
Grado de instrucción: Primaria ___ Secundaria___ Superior___
Ingreso mensual es: a) S/ 500 - 749 ( ) b) S/ 750 - 999 ( ) c) S/ 1000 a más
(PUEDE CONSIDERARSE MAS DATOS GENERALES COMO LUGAR DE RESIDENCIA, Nº DE HIJOS,
ESTADO CIVIL, ETC, )
Objetivo de la encuesta
Identificar los gustos y preferencias que tienen las personas acerca de los bocaditos y piqueos.
1 ¿Qué tipos de bocaditos consume usted?
a) Salado ( ) b) dulce ( ) c) mixtos ( ) d) Otros (especifique)_____________
2 ¿Dónde acostumbra comprarlos?
a) Panadería ( ) b) pastelería ( ) c)supermercados ( ) d) otros (especifique)_____________
3 ¿Por qué prefiere comprar en estos lugares?
a) Es barato ( ) b) está cerca de mí trabajo o domicilio ( ) c) buen sabor ( ) d) otros______
4 ¿Cuánto unidades compra por vez?
a) Una unidad ( ) b) media docena ( ) c) una docena ( ) d) otros_________________
5 ¿Cada cuánto tiempo compra usted bocaditos?
a) Semanal ( ) b) quincenal ( ) c) mensual ( ) d) otros_____________
6 ¿Está satisfecho con la variedad que le ofrecen cuando compra bocaditos?
Si ( ) No ( ) Por que __________________________________________________
7 ¿Para quién compra estos bocaditos?
a) Para mí mismo ( ) b) para mi familia ( ) c) otros _________________
8 ¿Cuánto pagarías por el ciento de bocaditos?
a) 10 soles ( ) b) 15 soles ( ) c) 18 soles ( )
9 ¿Cómo le gustaría la presentación del producto?
a) Envase de cartón ( ) b) envase de plástico ( ) c) otros__________________
10 ¿Qué le gustaría encontrar en el lugar donde usted compra sus bocaditos?
a) Ofertas y precios cómodos ( ) b) buena atención ( ) c) sabor ( ) d) variedad ( ) e) otros________
11 ¿Por qué medios se entera usted sobre la venta de estos productos?
a) Volantes ( ) b) tarjetas ( ) c) cartas de presentación ( ) e) recomendaciones ( )
d) otros______________________

68
Paso 03: Aplicar la encuesta
Una vez diseñado la encuesta, debes proceder a recopilar la información, conforme a la idea de negocio
que tienes. Debes establecer el lugar donde harás las encuestas, el número de personas que entrevis-
tarás (tamaño de muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitarás en función al número de
encuestas que realizarás.
Paso 04: Tabulación de una encuesta
Luego de realizadas las encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayu-
darte puedes usar una hoja de cálculo.
Paso 05: Análisis e interpretación de los resultados de una encuesta
Con los datos procesados, puedes conocer los gustos y preferencias de tus clientes, el tamaño de mer-
cado al cual te dirigirás y si tú idea de negocio puede tener éxito o no. Con esta información podemos
responder, entre otras, a las siguientes preguntas:
1. ¿Tiene aceptación el producto o servicio que deseo ofertar?
2. ¿Cuánto y con qué frecuencia lo adquirirán tus productos o servicios?
3. ¿A qué precio lo podemos vender?
4. ¿En qué lugar es más conveniente vender?
5. ¿Cuáles son las fechas probables de mayor venta?
6. ¿Cómo quieren los clientes potenciales enterarse de que nuestra empresa existe?
7. ¿Qué ofertas o promociones desean?
Siguiendo los pasos de la investigación de mercado, elabore una encuesta, aplica e interpreta la informa-
ción obtenida:
Objetivo de la encuesta:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Tamaño de la muestra:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Diseño, tabulación e interpretación de la encuesta:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________

69
3. Análisis del entorno empresarial
Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría
llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la
empresa que se pueden deducir de dicho análisis.
Nos interesa saber en nuestro caso:
 Si existe, en la localidad, personal especializado y/o capacitado para
ayudar a desarrollar negocio.
 Si existen en la localidad, empresas proveedoras de maquinaria, insumos, recursos financieros o ca-
pacitación.
 Si existen condiciones para que la empresa se articule con otras empresas de mayor envergadura a
nivel de la localidad.
La respuesta a estas preguntas no puede ser un simple SI o NO, sino que debe analizarse en qué medida
pueden beneficiar o afectar al desarrollo de la idea de negocio y de la empresa; en qué condiciones es
posible usar las ventajas de su existencia, cómo podríamos enfrentar las desventajas que su existencia
puede representar para la empresa.
Con la información recabada, realiza el análisis del entorno empresarial de tu empresa.
Personal especializado y/o capacitado:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Empresas proveedoras de maquinaria, equipos y herramientas:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Empresas proveedoras de materia prima e insumos:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Empresas y/o instituciones de mayor envergadura y/o afines con las que se pueda apoyar y/o articular:
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________

70
4. Análisis de la competencia
Recuerde que al iniciar un negocio o empresa no está solo en el mercado, es parte de un todo, en donde
probablemente tendrá que competir con otros negocios existentes que proveen productos o servicios
iguales o similares.
La competencia está formada por dos tipos de negocios o empresas:
 Los que venden el mismo producto que usted quiere vender.
 Los que venden productos que pueden sustituir al suyo.
Por ejemplo:
 Las tostadas, galletas y biscochos son productos sustitutos del pan.
 Los moto taxis son productos sustitutos de los taxis, colectivos y micros (para zonas cercanas).
Para un mejor análisis de la competencia encuentre respuestas a las siguientes preguntas:
 ¿Qué precios cobran por ellos?
 ¿Qué calidad de mercadería o servicios ofrecen?
 ¿Cómo promocionan sus mercaderías o servicios?
 ¿Qué servicios adicionales ofrecen?
 ¿El local donde funcionan es caro o barato?
 ¿Cuenta con infraestructura moderna?
 ¿Tiene personal capacitado y bien remunerado?
 ¿Realizan publicidad?
 ¿Cómo distribuyen sus productos o servicios?
 ¿Cuál es su estrategia de mercado?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de sus competidores?
Estas respuestas las puede obtener de diferentes formas:
 Incluyendo preguntas sobre la competencia en el cuestionario que aplica a sus clientes potenciales.
 Visitar la competencia y consumir como un cliente más.

71
CUADRO DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Elabore el cuadro de análisis de la competencia para su negocio.
Empresas
competidoras
Aceptación
¿Qué producto o servicio
ofrece?
¿Por qué le compran?
Precio
de venta
¿Dónde se
Comercializa
el producto /
servicio?Alta Regular Poca
¿Qué fortalezas tiene la competencia?
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
¿Qué Debilidades tiene la competencia?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
¿Cómo puedo usar esta información de la competencia?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

72
5. Análisis de mercado
Con las conclusiones de la investigación de mercado y del análisis del entorno empresarial, se define:
 Definir el perfil del cliente.
 Mercado potencial.
 Mercado disponible.
 Mercado objetivo.
 Proyección de ventas.
 Definir la ventaja competitiva de la empresa.
Veamos paso a paso cómo realizar este análisis de mercado.
a) Perfil del cliente
Los clientes son las personas más importantes de una empresa. Si nos les brinda lo que ellos requieren, a
los precios que están dispuestos a pagar, en el lugar en el que ellos quieren comprar, ni los recibe y saluda
con respeto, se irán a otra parte. Sin clientes no habrá ventas y su negocio tendría que cerrar.
Sus clientes son personas u otras empresas que desean sus productos o servicios y que se encuentran
dispuestos a pagar por ellos, son:
 Las personas que compran actualmente.
 Las personas que ustedes esperan que les compren en el futuro.
 Las personas que dejaron de comprarle, pero que ustedes esperan que regresen.
Analizando la información que ya cuentas, piense en los clientes de su negocio. ¿Cuáles son las diferen-
tes clases de personas que desean sus productos o servicios y que se encuentran dispuestos a pagar
por éstos?
Conteste las siguientes preguntas sobre sus clientes, usa la información obtenida:
 ¿Quiénes son?
 ¿Qué edad tienen?
 ¿Qué nivel de educación tienen?
 ¿Cuáles son sus preferencias?
 ¿Cuándo compran?
 ¿Por qué compran?
 ¿Para qué usan el producto?
 ¿Dónde viven o trabajan?
Si puede proveer productos y servicios que satisfagan las necesidades y deseos de sus clientes entonces
su negocio probablemente tendrá éxito.
El perfil de mi cliente:
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

73
b) Mercado Potencial
Es el conjunto de consumidores que podría necesitar el bien o servicio que es materia del proyecto. El
mercado potencial se define después de haberlo segmentado.
El mercado potencial es el total de individuos que conforman el segmento de mercado, por ejemplo un
proyecto que tenga como criterios de segmentación jóvenes hombres y mujeres de 18 a 30 años de edad
que viven en el distrito de Puno; tendrá que buscar información demográfica ¿Cuántos son en total? en
instituciones especializadas como el Instituto Nacional de Estadística (INEI), a fin de determinar exacta-
mente cuántas personas se encuentran incluidas en estas categorías.
c) Mercado Disponible
Es una parte del mercado potencial y está conformado por el conjunto de consumidores que tiene ade-
más de la necesidad, la intención de comprar el bien o servicio que ofrece el proyecto. Esto es definido
con información obtenida en la encuesta, específicamente de si adquieran el producto o no, que cantidad
y con qué frecuencia.
d) Mercado Objetivo
Para definir el mercado objetivo debes hacerte la siguiente pregunta: ¿Cuánto puedo ofrecer al mercado
con los recursos que cuento?. En otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer
y vender. Esto estará condicionado a tus recursos y la capacidad de absorción de tu producto o servicio
del mercado disponible.
Ejemplo1
:
• Identificando el mercado Potencial:
Producto: Chompas a base de fibra de alpaca
Segmento: Hombres y mujeres, jóvenes y adultos de 16 a 55 años de edad, que viven en la zona
urbana del distrito de la Selva Alegre, cuyo ingreso familiar promedio es de S/. 2,500, trabajan y
estudian en instituciones publica y privadas.
Mercado potencial: 89,400 personas, según la fuente del INEI.
• Identificando el mercado disponible:
Por el análisis de las encuestas aplicadas se encontró que la intención de compra es de un 30%
del mercado potencial (30% del total de encuestados mencionaron que si comprarían las chompas),
una unidad dos veces al año.
Mercado disponible = Mercado potencial X % de intención de compra x Nº de unidades a adquirir
x la frecuencia de compra
Mercado disponible anual = 89 400 x 30% x 1 x 2
Mercado disponible anual = 53 640 unidades
1 Caso hipotético para fines didácticos

74
• Identificando el mercado objetivo:
De acuerdo a Los recursos que dispone la emprendedora, proyecta producir 100 chompas de fibra
de alpaca al mes, 1200 unidades de año. Cubrirá el 2.24%, del mercado disponible.
Análisis del Mercado (clientes potenciales)
Mercados CONCEPTO N°
Potencial
Número de personas del segmento de mercado, al que
piensan ofrecer su producto o servicio.
89 400
Disponible
Número de personas que compran el producto o servicio
en la zona. (30 % de acuerdo a las encuestas)
26 820
Establecer la cantidad que compran por período, anual.
(dato obtenido de la encuesta)
2
Número de unidades demanda anualmente (por periodo)
(26820*2)
53 640
Objetivo
Establecer la Cantidad de productos o servicios a ofrecer
(Anual). Según los recursos que cuenta
1200
Siguiendo el ejemplo del caso, realice el análisis del mercado potencial para su
negocio
Producto o servicio: _________________________________________________
Segmento de mercado:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Mercados Descripción N°
Potencial
Número de personas del segmento de mercado, al que piensan
ofrecer su producto o servicio.
Disponible
a) Número de personas que compran el producto o servicio en la
zona. (Dato de acuerdo a las encuestas)
b) Establecer la cantidad que compran por período, anual. ( dato
obtenido de la encuesta)
Número de unidades demanda por periodo (multiplicar a*b)
Objetivo
Establecer la cantidad de productos o servicios a ofrecer (por
periodo). Según los recursos que cuenta

75
e) Proyección de ventas
La proyección de ventas es un instrumento de gestión muy im-
portante, ya que del cumplimiento de él depende la sobrevivencia
y desarrollo de la empresa o negocio. De lo que se trata es de
proyectar el número de unidades que se espera vender en un pe-
ríodo determinado que puede ser establecido en días, semanas,
meses, etc.
En la proyección de ventas en unidades, consignamos la canti-
dad que esperamos vender de cada uno de los productos o ser-
vicios que oferta la empresa.
Existen varios criterios para proyectar el número de unidades que se espera vender, uno de los criterios
a tener en cuenta es la estacionalidad (referida ésta a los períodos de tiempo en los cuales las ventas
aumentan). En este caso será necesario hacer lo siguiente:
1. Determinar el periodo sobre el cual vamos a proyectar nuestras ventas: Por ejemplo: semanas,
meses, años, etc.
2. Determinar cuáles son los meses de ventas altas y bajas
Por ejemplo: Un fabricante de faldas para dama obtiene la siguiente información:
Meses de ventas altas: Enero, febrero, marzo, abril, mayo, octubre, noviembre y diciembre.
Meses de ventas bajas: junio, julio, agosto y setiembre.
3. Determinar las cantidades esperadas para los meses de venta alta y meses de venta baja.
Por ejemplo:
Faldas: Meses de ventas altas: 600
Meses de ventas bajas: 450
En los meses de temporada baja, de acuerdo a su estrategia de promoción, realizará un desfile de exhibi-
ción y promoción por radios locales con lo que espera ventas superiores a las 450 faldas.
Proyección de ventas en unidades
N° Producto
Periodo
Total
Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic … ..
1 Falda 450 450 450 450 600 600 600
Otro aspecto muy importante a considerar al momento de realizar la proyección de ventas en unidades
es tomar en cuenta las estrategias de mercado (producto, precio, plaza, promoción) contempladas pos-
teriormente.

76
Siguiendo el ejemplo defina la proyección de ventas de su negocio:
PRIMER AÑO
Nº Producto / servicio MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL
1
2
3
f) Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es una característica de diferenciación fren-
te a la competencia, puede ser en el diseño, la entrega, la asesoría
para el uso del producto, la garantía, etc. Una empresa tiene ventaja
competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los competi-
dores para asegurar a los clientes.
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace po-
sible la existencia y crecimiento de tu negocio y es la característica
que difícilmente puede igualar tu competencia, porque es única, rara
o difícil de imitar. Esta ventaja puede estar dada por:
 Atención calidad y personalizada
 Amplio conocimiento sobre el negocio
 Innovación de los productos y servicios, que los hace ver como únicos
 Tecnología especializada
 Personal altamente capacitado y especializado
 Bajos costos de producción, distribución y/o transporte
 Patentes o licencias
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
 Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
 Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferen-
ciación)
 Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de
enfoques y especialización).
Mis ventajas competitivas:
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Para definir su ventaja competitiva
conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Qué hace a su proyecto dife-
rente o único?
2. ¿Por qué los clientes les com-
prarían a ustedes y no a la compe-
tencia?

77
6. Estrategias de mercadeo
La estrategia de mercadeo es el COMO se genera y diseñan formas para alcanzar los objetivos propues-
tos por las empresas.
Con la información que hemos recolectado en la investigación de mercado, el análisis de la competencia,
la definición del perfil del cliente y de nuestra ventaja competitiva, pasamos a definir nuestra estrategia
de mercado.
Una manera de prepararlo es seguir las 4 Ps el Mercadeo.
Estrategia
de producto
o servicio
Estrategia
de plaza o
distribución
EMPRESA
Estrategia
de
promoción
Estrategia
de precio
1) Estrategia de producto o servicio:
En esta sección, deberá concentrarse en los aspectos relativos al mercadeo del producto o servicio:
características, diseño y calidad. La decisión a cerca de estos tres aspectos afectará grandemente la
respuesta de los clientes hacia su producto o servicio.
 Un producto es un bien que se elabora, ya sea por la misma empresa o que la empresa compra y
luego vende: zapatos, ropa, pan, mermeladas, etc.
 Un servicio es algo que la empresa hace para alguien: Internet, reparto de correspondencia, guarde-
rías infantiles, peinado, arreglos de ropa, etc.
Primera
P
Tercera
P
Segunda
P
Cuarta
P

78
Para tener éxito en su negocio, debe tener productos o servicios que sus clientes requieran. A esto se le
denomina producto y constituye la primera P del mercadeo.
En la investigación de mercado ustedes han averiguado lo que sus clientes quieren o necesitan, ofrézca-
les lo que ellos requieren:
 Algunos clientes solicitan un diseño diferente.
 Algunos clientes solicitan alta calidad y están dispuestos a pagar una cantidad adicional por esto.
 Otros solicitan una garantía o una marca conocida.
 Otros que estén envasados, o en cajas o envueltos en papel de regalo.
Algunos ejemplos de estrategias de producto / servicio
 Perfeccionar el producto o servicio
 Modificar la presentación de los bienes
 Modificar el periodo de garantía
 Ampliar líneas de producto
 Agregar o reducir productos de apoyo complementarios
 Modificar la forma de prestación
 Agregar nuevos productos o servicios
 Cambiar los tamaños del producto
 Agregar o reducir servicios de apoyo
 Agregar accesorios o bienes
 Hacer el producto más seguro, más duradero, más eficaz, más liviano, más funcional.
 Volver los servicios más preciso, más duraderos, más rápidos, más funcionales
Descripción de tus productos / servicios
Producto, servicio o Serie de productos
Características PRODUCTO 1 Producto 2
Descripción
general
Calidad
Color
Tamaño, talla, peso
Empaque y Envase
Distribución
Otras
características
Servicio pos venta

79
Describir el producto o servicio 1
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Describir el producto o servicio 2
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Define estrategias para tu producto Servicio:
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2) Estrategia de plaza o distribución:
La Plaza o canales de distribución son el lugar o los lugares donde el empresario decide poner a la venta
sus productos. Estos canales de distribución deben ser de fácil acceso para los clientes, pues, de lo con-
trario, sus ventas tendrán niveles bajos. Es la segunda P del mercadeo.
Por tal razón debes analizar cuáles serán los canales de distribución que utilizarás, por lo que te sugerimos
responder a las siguientes preguntas:
 ¿Venderás directamente a los clientes?
 ¿Utilizarás representantes de ventas, distribuidores o agentes?
 ¿Cómo accederás a tus “clientes principales”?
Los canales de distribución varían dependiendo del tipo de producto o servicio a brindar, y pueden ser de
dos tipos:
• Canales de distribución directos: Venden directamente a los consumidores
• Canales de distribución indirectos: Venden a través de intermediarios, minoristas o mayoristas.
Algunas ejemplos de estrategias de distribución
 Desarrollar nuevos canales de distribución
 Entrar a canales de distribución no tradicionales
 Desarrollar estrategias de distribución restringida
 Incrementar al máximo los puntos de venta intermediarios
 Delegar la actividad de distribución a un distribuidor idóneo
 Incorporar actividades de mercadeo directo
 Incorporar actividades de mercadeo electrónico
Definiendo la estrategia de plaza:
 Visita a las empresas de la competencia y analizar su ubicación y métodos de distribución.
 Habla con tus clientes potenciales y los proveedores de la competencia.
 Obtén información sobre los costos de alquiler de locales o vehículos, etc.

80
 Decide cuál ubicación o método de distribución será apropiado para tu negocio.
Ubicación de tu negocio / empresa:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Metodo de distribución:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Define estrategias de distribución para tu negocio:
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________
3) Estrategia de precio:
El precio es la tercera P del mercadeo y se define como el valor del producto o servicio puesto en el
mercado, es decir, es el valor que el cliente debe pagar para poseer el producto o disfrutar del servicio.
Significa cuánto se va a cobrar a los clientes por los productos o servicios. También incluye los descuen-
tos y plazos de crédito que se puedan otorgar.
La fijación de precios puede ser difícil pero es muy importante. Su negocio debe contar con muy buenos
productos y servicios; sin embargo si sus precios son equivocados, usted no venderá mucho.
Para fijar los precios se debe:
 Conocer tus costos.
 Conocer cuánto están dispuestos a pagar los clientes.
 Conocer los precios de los competidores.
Algunos ejemplos de estrategias de precio
 Reducir o incrementar los precios
 Fijar precios diferentes para clientes distintos.
 Ampliar los términos de crédito
 Ofrecer planes de pago más personalizados
 Establecer descuentos acumulativos
 Establecer tarifas corporativas o por bienes conjuntos
 Estrategias de precios flexibles
 Establecer escalas de precio por cantidad
 Ofrecer descuentos por temporada

81
Complete el siguiente cuadro:
DETALLE
Producto, servicio o serie de productos
Producto/servicio: Producto/servicio:
Costos estimados por
artículo / servicio
Precios de competidores:
Mas Alto
Promedio
Más bajo
Precio que vas a cobrar
Razón para el precio
establecido
Descuentos que les
serán otorgados a los
siguientes tipos de
clientes
Razón para los
descuentos
Ofertas especiales
(rebajas de fin de mes)
Aplicación de otras
estrategias
Define las estrategias de precio de tu negocio:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Describe los precios que de los productos / servicios que ofrecerás en tu negocio:
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________

82
Oferta
7. Estrategia de promoción
La promoción quiere decir informar y atraer a la gente a comprar sus productos o servicios, consiste en:
 Anunciar – haciendo que el cliente se interese
 Contar con una promoción de ventas – haciendo que el cliente compre más.
 Promocionar – buscando la fidelidad del cliente.
 Mejorar sus habilidades como vendedor.
La promoción que es la cuarta P se puede hacer utilizando diversos materiales y medios. Las formas
más conocidas de promoción son:
 Promoción de ventas.
 Publicidad.
 Recomendación verbal.
 Para decidirse por una de ellas o varias debe tomar en cuenta:
 El costo.
 El alcance.
 La duración.
 Los resultados esperados.
Algunos ejemplos de estrategias de promoción
 Incrementar y/o redistribuir la inversión en la publicidad y promoción de ventas.
 Seleccionar mejor los medios a utilizar (de comunicación).
 Utilizar otros medios publicitarios o promocionales no tradicionales.
 Buscar contactos directos con clientes actuales y potenciales: Showrooms, ferias.
 Utilizar canjes o trueques de productos o servicios versus publicidad o promociones.
 Hacer uso de patrocinios de eventos relevantes para el mercado objetivo.
 Emplear publicidad de respuesta directa.
 Buscar canales de comunicación a través de agentes u otros intermediarios.
Define las estrategias de promoción:
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
S/.

83
Define cuáles serán las formas de publicidad y promoción
Tipo de publicidad ¿Cómo se utilizará? Costo (s/.)
COSTO TOTAL
Promoción ¿Cómo se utilizará? Costo (s/.)
COSTO TOTAL

CAPÍTULO V
Plan de producción y de gestión

87
Capítulo V. Plan de producción y de gestión - Fundación CODESPA
CAPÍTULO V:
Plan de producción y de gestión
A. Plan de producción
1. Procesos productivos
El proceso productivo es una secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o
servicios); esta definición sencilla no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del
proceso.
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un
bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos
ayudará a lograr los princípiales objetivos de producción.
 Costo (eficiencia)
 Calidad
 Confiabilidad
 Flexibilidad
Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia.Se recomien-
da nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo.
2. Especificaciones técnicas del producto
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir
con claridad y precisión sus características. Cuando se trata de
un producto, el diseño se plasma en un plano, croquis, molde con
las especificaciones técnicas. Cuando se trata de un servicio se
describe la forma como se prestará el servicio.
En estas especificaciones se indican las características que ten-
drán el producto o servicio para proceder con la producción.

88
Por ejemplo:
Especificaciones técnicas para producir faldas modelo básico industrial:
Tela : Polystel
Metros : 14.40 mts.
Color : Azul.
Talla : 30 - 32 - 34.
Proporción de Producción : 6 unidades de cada talla.
Modelo : Básico - clásico.
Insumos y Avíos : Cierre de metal, botones dorados, etiquetas de
marca, tallas e instrucciones de lavado.
Empaque : Bolsa plástica.
Descripción del servicio de restaurante:
Uniforme : Blanco (mandil y gorra).
Mesas : Limpias, adornadas con flores.
Cubiertos : Envueltos en servilletas de papel.
Servilletero : Servilletas dobles.
Condimentos : En cada mesa, recipientes con ají, sal y limón.
Sillas : 4 por mesa.
Atención : Recepción del cliente en la puerta, acompañamiento a la mesa,
presentación de la carta de menú, toma de pedido por escrito,
se le ofrece refresco. Durante el servicio, estar pendiente de
requerimientos. Al término se le agradece y se entrega la cuenta.
Servicio Complementario : Luego del pago se entrega caramelos de cortesía.
Especificaciones técnicas para producir Chompas a base de fibra de alpaca:
Producto o servicio
(Foto, esbozo del producto o servicio)
Especificaciones técnicas
 Hilo: FS 100 100% /
 Color: Blanco natural
 Peso: 800 gr.
 Talla: L - XL
 Proporción de Producción: 50 unidades de cada
talla
 Modelo: Cuello redondo, manga larga.
 Punto: Llano y trenzas
 Insumos y avíos: Etiquetas de marca, tallas e
instrucciones de lavado.
 Empaque: Bolsa plástica

89
Describe las especificaciones técnicas de tu producto o servicio
Producto o servicio
(Foto, esbozo del producto o servicio)
Especificaciones técnicas
3. Diagrama de operaciones de procesos
El diagrama de operaciones de procesos es una representación gráfica de los pasos que se siguen en
toda una secuencia de actividades mediante símbolos, desde la llegada de la materia prima hasta el pro-
ducto terminado.
El diagrama de flujo de operaciones de proceso es útil porque:
 Ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado.
 Proporciona claramente información sobre los re-
querimientos de personal, materiales, equipos, má-
quinas y herramientas.
Esta secuencia de transformación te ayudara a de-
terminar el equipamiento, maquinaria, instalaciones y
personal que se empleará, debes hacer un flujo sen-
cillo, ordenado donde puedas identificar los diferentes
procesos y las secuencias de producción.

90
Los símbolos usados son:
SÍMBOLO REPRESENTA
Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección: Indica que se verifica la calidad o cantidad de algo.
Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y
equipo de un lugar a otro.
Depósito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.
Almacenamiento permanente: Indica el depósito de un documento o información
dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén.
Para efectos de la elaboración del plan de negocio, haremos uso solamente de los dos primeros símbolos,
es decir, el de operación (círculo) y el de inspección (cuadrado).
Para diseñar el proceso productivo hay que tener en cuenta los siguientes criterios:
Propósito de la operación: El lugar que ocupa con relación al producto final, cuál es el objetivo de la
misma, Por ejemplo: El molde de una falda debe ser hecho antes del corte y después de definir el diseño.
Su objetivo es facilitar la elaboración estandarizada de las piezas.
Diseño de la parte o pieza: Complejidad en la elaboración del diseño. Por ejemplo: una falda recta re-
quiere de menos operaciones que una falda plisada.
Especificaciones: Características técnicas especificadas por el cliente. Por ejemplo: Falda con bolsillos
como aplicaciones o falda recta sin aplicaciones.
Materiales: Cada tipo de material requiere un procesamiento diferente, lo que implica una mayor o menor
complejidad en el proceso productivo. Por ejemplo: Producir lana blanca implica el lavado de la pieza; y
producir lana de colores le agrega el proceso de teñido.
Proceso de fabricación: Cada producto tiene un proceso definido por las características técnicas y por
los requerimientos de materia prima, personal, máquinas, equipos y herramientas.
Condiciones de trabajo: Los contratos especifican las funciones que debe cumplir cada personal y
debe tenerse en cuenta para colocarlo en la operación correcta.
Manejo de materiales: Algunos materiales requieren de un proceso previo antes de trabajar con él;
otros requieren de diferentes tipos de habilitación previa a su uso.

91
Distribución de planta: El proceso productivo debe estar en concordancia con la distribución de planta,
ya que de lo contrario aumentan los tiempos, hay peligro de cruces entre operaciones y en el movimiento
de materiales y de personal.
Principios de economía de movimientos: Tanto para la distribución de planta como para el diagrama
de flujo de operaciones de proceso se requiere seguir el principio de economía de movimientos, que ga-
rantiza una mayor eficiencia en el trabajo.
Para elaborar el esquema del proceso productivo se emplean flechas verticales que indican la secuencia
de las operaciones a realizar; y entre paréntesis, se colocan las cantidades, tiempo, tipo de labor. El pro-
ceso inicia con el ingreso de materia prima y culmina con la salida del producto final.
A continuación desarrollaremos un ejemplo de diagrama de operaciones en proceso:
Esquema del proceso productivo de una falda modelo básico
Selección de la Tela de polystel (80 cm)
Elaboración de moldes (manual, papel kraff -3 pliegos)
Tendido de la tela y colocación de los moldes sobre la tela
Trazado de los moldes en tela (manual, tizas, reglas)
Corte de tela (manual, tijeras, soportes, 1 hora)
Habilitado de las piezas cortadas y materiales (1 hora)
Cosido recto y remalle (máquina recta y máquina de remallado, hilos, agujas, 2 horas)
Pegado de cierre, etiquetas de talla y marca; botones (máquina recta para cierres, boto-
nes manual - cierres, botones, hilos, 2 horas)
Acabado final (manual planchado y embolsado, tijeras 2 días)
El control de calidad debe realizarse en las etapas críticas del proceso productivo.
Los tiempos son sólo ejemplos, los tiempos reales deben ser establecidos tomando en cuenta, al menos,
los siguientes criterios: (i) Experiencia de los operarios, (ii) productividad de la máquina y (iii) Diseño del
producto.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

92
Diseña el diagrama de operación del proceso de elaboración del producto o servicio
que piensas ofrecer.
4. Distribución del espacio en el área de trabajo
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es hallar un ordenamiento de las áreas de
trabajo y del equipo, que sea la más económica y al mismo tiempo sea más segura y satisfactoria para los
empleados.
La distribución en planta tiene dos intereses:
 Interés Económico, aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el
servicio y funcionamiento de la empresa.
 Interés Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribución de nuestra área de trabajo es importante porque permite:
 Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.
 Una circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración,
en otros.
 La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
 Brindar seguridad al personal y disminución de accidentes.
 Disminuir el tiempo de fabricación, no perder tiempo en el traslado de personal, equipos, herramientas,
materias primas, productos en proceso, productos elaborados.
 El Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
 El incremento de la productividad y disminución de los costos.

93
Ejemplo de la distribución del espacio de trabajo.
Usando los criterios señalados y tomando como modelo el ejemplo dibuja un croquis
detallado de la distribución del espacio de trabajo.
Almacén de
Materias Primas
Administración y
ventas
Almacén de productos terminados
Acabados
Pegado, cierre y botones
Costura
Zona de
seguridad

94
5. Calcular la materia prima e insumos que se usará en el proceso
productivo
Calcular la cantidad de materia prima requerida e insumos nos permite garantizar la elaboración de los
productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones técnicas requeridas.
Por ejemplo: Para elaborar una falda recta, talla M requerimos:
 80 cm tela
 1 botón
 1/10 de cono de hilo
 1 cierre
 ½ metro de cinta pretina
Luego calculamos la necesidad para un mes o periodo.
Unidades a producir en un Mes: 100
Materia prima /
insumos
Cantidad requerida
para una unidad
Unidades a producir
por mes o periodo
Necesidad bruta
Tela 1 m 100 100 m
Botón 1 100 100
Hilo 1/10 cono 100 10
Cierre 1 100 100
Cinta pretina ½ m 100 50 m
Siguiendo el ejemplo, determina las necesiades de materia prima e insumos, primero para un pro-
ducto o servicio, luego la cantidad requierida para un mes o periodo. Si es un negocio de comerciali-
zación la materia prima e insumos son los artículos que vas a comprar y vender.
Unidades a producir en un Mes: ______________
Materia prima / insumos
Cantidad requerida
para una unidad
Unidades a producir por
mes o periodo
Necesidad bruta

95
6. Requerimiento de máquinas, equipos, y herramientas, muebles
y enseres
La definición se debe hacer en función del diagrama de operaciones de proceso que hemos diseñado y
la cantidad de producción de la empresa, tomando en cuenta los siguientes criterios:
 Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que se usarán máquinas,
esto depende del nivel de tecnificación de nuestra empresa.
 Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se contratará servicios de
terceros.
 Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción regular de la empresa.
 Evaluar la capacidad operativa de las máquinas, ¿Cuánto pueden producir?, para ello tomamos en
cuenta las especificaciones técnicas de la máquina, así como los años de vida útil de la misma.
 Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y herramientas auxilia-
res con las que debemos contar para una producción o servicio eficiente (rápido y de calidad).
 El número de personal involucrado en cada una de las actividades, cada persona debe contar con su
propio instrumental para no demorar la producción o el servicio.
 Contar con reserva ante una emergencia.
 Es necesario que consideres los costos del equipo que utilizaras para calcular tu inversión y necesi-
dades financieras, por lo que debes cotizar sus precios.
Analiza y prioriza cuales son los equipos y herramientas con los que podrás iniciar tu negocio. Indicando
si la prioridad es Alta, Media y Baja en la última columna.
Completa el cuadro con las maquinarias y equipos, herramientas y utensilios, muebles y enseres que
tu negocio / empresa requiere
Tipo de equipo Especificaciones
Unidades
requeridas
Prioridad
Maquinaria y equipo
Tipo de equipo Especificaciones
Unidades
requeridas
Prioridad
Herramientas y utensilios

96
Muebles y enseres
B. Gestión del negocio/empresa
1. ¿Qué es una organización?
Organizar es coordinar recursos físicos, económicos y humanos para el logro de objetivos y metas; en
ella cada miembro influye en el resultado deseado. Un negocio eficiente se organiza de tal manera, que
las personas involucradas tengan la calificación necesaria y sepan cuál es su función en el negocio o
empresa. Al organizar se establece un orden.
2. Personas que intervienen en un negocio/empresa
Las personas más identificadas con una micro y pequeña empresa son:
 Clientes
 Propietario
 Socios
 Personal
 Familia
 Proveedores
 Asesor externo
 Usted como propietario del negocio
En la mayoría de las micro y pequeñas empresas el propietario es también el administrador del negocio.
Existen tareas que sólo el propietario o administrador pueden llevar a cabo:
 Desarrollar ideas, metas y planes de acción para el negocio.
 Organizar y motivar a las personas para realizar los planes de acción.
 Asegurarse que los planes de acción se lleven a cabo y que las metas del negocio se alcancen.
Al mismo tiempo que hacer planes para el negocio y prepara su perfil, debe pensar sobre sus habilidades
y cualidades como empresario, decidir qué trabajos realizará y que tareas no tendrá el tiempo o las apti-
tudes para llevarlas a cabo.

97
2.1. Socios del Negocio
Si el negocio pertenece a más de una persona, los dueños son llamados socios. Éstos comparten la res-
ponsabilidad y el poder en la empresa. Entre ellos deciden quién será el responsable de ciertas tareas en
la empresa. Por ejemplo, un socio puede ser responsable por las ventas, otro de las compras y otro de la
administración.
2.2. Personal que labora en la empresa
Si no tiene el tiempo o las calificaciones necesarias para realizar todo el trabajo en su empresa, necesitará
contratar personal.
Siga estos pasos saber que personal necesitará en su empresa:
 Revise nuevamente su Idea de Negocio y haga una lista de todas las tareas que se llevarán a cabo en
su empresa.
 Decida qué tareas no tendrá el tiempo o las calificaciones para ser realizadas por usted.
 Describa qué habilidades y otros requisitos deberá tener su personal para realizar esta tareas.
 Decida cuántos empleados necesitará para efectuar estas tareas.
 Planifique como les pagará.
2.3. Familiares en su empresa
Muchos empresarios de micro y pequeñas se inician con el respaldo de la familia, ya sea como socios,
clientes o parte de su personal. Tener familiares en la empresa parecería una buena manera de empezar
un negocio. Sin embargo, usted tendrá que considerar lo siguiente:
Incluir a un familiar en el trabajo de la empresa, implica considerar sus derechos laborales y considerar
los principios del trabajo decente: (Igualdad, equidad y dignidad). Por lo tanto, debe recibir un pago por el
trabajo que realiza e incluir su remuneración en los costos en que se incurren.
2.4. Asesores externos de la empresa
La asesoría es siempre importante para cualquier empresario, sobre todo cuando recién está empezando
su negocio, ya que es probable que no sea un experto en todas las áreas del manejo de una empresa. Es
posible que necesite efectuar consultas sobre muchos asuntos que afectarán el éxito de su empresa. Las
áreas en que necesitará asesoría dependerán de sus habilidades y tipo de empresa que está iniciando.
2.5. Proveedores
Los proveedores son importantes en la empresa porque nos permiten que nuestros productos, mercan-
cías o servicios se ofrezcan sin ninguna interrupción y a precios competitivos. Nos proporcionan mate-
ria prima, maquinarias, información sobre nuevos productos, tecnología y comportamiento del mercado,
específicamente de la competencia; capacitación en temas de gestión, créditos, asesoría para mejorar
nuestra gestión o superar problemas específicos.
2.6. Clientes
En todo negocio el cliente es el principal personaje de una empresa. Él es la razón de ser de la empresa
y el elemento potencial de desarrollo de la misma. Al cliente debe dársele toda la atención posible. Sin el
cliente no hay empresa

98
3. Estructura organizativa
La estructura organizativa es la interrelación mutua de los elementos que constituyen la organización para
el cumplimiento de los objetivos del sistema.
La buena gestión de las organizaciones es un elemento esencial para hacer frente a los cambios del
entorno, y al igual que otros elementos de la empresa las formas de gestión deben evolucionar para res-
ponder a los nuevos desafíos del mercado.
• Criterios para definir la estructura organizativa:
Diferentes científicos sociales asumen que, para definir la estructura organizativa de una empresa, se
deben seguir los siguientes criterios:
 División del trabajo: en función a las habilidades, conocimientos y capacidades de cada uno y en re-
lación con las actividades a realizar en la empresa. La especialización permite aumentar la eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: las órdenes deben darse en función de las necesidades de la empre-
sa, sus objetivos y respetando las condiciones laborales.
 Unidad de mando y de dirección: es necesario que exista una autoridad única; un solo jefe y un
solo programa para un conjunto de operaciones que tienen el mismo objeto.
 Centralización y jerarquía: La autoridad se concentra en la alta jerarquía de la organización y va del
escalón más alto al más bajo.
 Ejecución y control: Distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución sea discipli-
nada y controlar el trabajo durante el proceso garantizando que el producto o servicio este de acuerdo
a las normas establecidas y según el plan previsto.
• Procedimiento
Para diseñar la estructura organizativa de nuestra empresa seguimos los siguientes pasos:
1. Hacer un listado de las tareas necesarias para elaborar el producto o brindar el servicio.
2. Agrupar las tareas que comprenden una misma especialización y determinar las áreas de trabajo.
3. Elaborar el organigrama.
Paso 1: Lista de tareas
Tomando en cuenta la información que nos brinda el diagrama del proceso productivo, nuestras estrate-
gias de mercado, distribución, precio y promoción y las actividades de administración y gestión hacemos
un listado completo de las tareas a realizar, para cumplir nuestros objetivos.
Paso 2: Determinar las áreas de trabajo
Las tareas se agrupan en función de su especialización y se definen las áreas:
Por ejemplo:
Área de administración: Se encarga de,
 Elaborar el plan de desarrollo de la empresa.
 Buscar los recursos necesarios para su funcionamiento.

99
 Definir la estructura organizativa de la empresa.
 Firmar los contratos.
 Establecer alianzas estratégicas.
 Realizar el control general de la empresa.
 Evalúa a todo el personal.
 Contabilidad de la empresa.
 Relación con proveedores.
Área de producción: se encarga de,
 Establecer el diagrama del proceso productivo.
 Asegurar la realización del pedido en el tiempo definido.
 Control de calidad de los productos o servicios.
 Recepcionar las materias primas y materiales y verificar que cumplan las especificaciones técnicas.
 Control diario de la producción.
 Mantenimiento preventivo y correctivo de máquinas, equipos y herramientas.
 Evaluar al personal de producción.
Área de ventas: se encarga de:
 Realizar la investigación de mercado.
 La ejecución y control de las ventas.
 Evaluar al personal de ventas.
 Lleva registro de clientes.
La estructura organizativa de la empresa se expresa en el organigrama.
Paso 3: Organigrama
El organigrama es la representación gráfica de la estructura empresarial. Por ejemplo:
Existen diferentes criterios para su elaboración. Aquí te presentamos una forma de hacerlo, de acuerdo a
las funciones de cada puesto de trabajo.
Áreas Funcionales: Un área funcional es la agrupación de funciones y responsabilidades que requieren,
para ser atendidas, de conocimientos y habilidades afines. En todo negocio, independientemente del ta-
maño que posea, existen cuatro funciones básicas que se deben realizar: la función de administrar (dirigir
y coordinar), de producir, de vender y, por último, de costear (finanzas).
Gerente /
Dueño del
negocio
Área de
administración
Área de
finanzas
Área de
producción
Área de
ventas

100
Elabora la lista de tareas y determina sus áreas funcionales:
• Área administrativa y finanzas:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
• Área Producción:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
• Área Ventas:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Elabore el organigrama de su negocio, considerando los conceptos compartidos:

101
4. Requerimiento de personal que necesita mi negocio
Para que tu negocio funcione de manera fluida, eficiente y exitosa debe estar bien organizado. Esto signi-
fica tener un buen proceso de producción, de ventas y administrativo, para producir y comercializar el bien
o servicio y contar con el personal apropiado para llevar a cabo el trabajo.
El cuadro siguiente te permitira determinar el personal que necesita el negocio.
Puestos o cargos
Tareas
Especialidad experiencia,
otros requerimientos
¿Tiene la habilidad
para realizar este
trabajo?
Nº de
trabajadores
requeridos
SI NO
Administrador
general
Contador
Responsable
de compra de
productos,
materia prima,
servicios
Responsable
de control de
inventarios
Supervisor de
la producción /
servicios
Producción
(especificar por
procesos)
Responsable de
mantenimiento
Vendedor (a)
Encargado de
reparto
Otros trabajos
(especifique)
Número total de empleados
Total de trabajadores que se requiere en:
En el área de administrativa y finanzas
En el area Área Producción
En el area Área Ventas
Total de personas que se requiere
Total de personas que se va a contratar

CAPÍTULO VI
Estudio Económico

105
Capítulo VI. Estudio Económico - Fundación CODESPA
CAPÍTULO VI:
Estudio Económico
1. Estudio económico
Es momento de integrar en el plan financiero todos los planes y
estrategias previamente establecidos en el plan de negocios. Este
plan deberá reflejar todas las decisiones que usted ha tomado a
lo largo de su desarrollo. Por ejemplo, si usted decidió introducir
un producto al mercado, contratar más personal, comprar materia
prima e insumos, comprar nuevas maquinarias, hacer publicidad
o hacer ofertas o descuentos para captar una mayor porción del
mercado, todas esas decisiones entre otras, tendrán un impacto
en sus estados financieros.
El plan financiero es sumamente importante porque permite:
 Determinar los recursos económicos necesarios para la realización del plan de negocios.
 Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción, ventas y administración.
 Determinar el monto de inversión inicial necesario para dar inicio al negocio.
 Determinar las necesidades de financiamiento.
 Determinar las fuentes de financiamiento, así como las ventajas y desventajas de cada alternativa.
 Proyectar los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la empresa cuando
esté en marcha.
 Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan de negocios.
Es importante señalar que el plan financiero para una empresa en marcha es distinto al plan financiero de
una nueva iniciativa empresarial. Mientras que el primero comienza con un análisis de la situación finan-
ciera de la empresa, el segundo comienza identificando los datos, supuestos y políticas que guiarán las
proyecciones económicas y financieras del nuevo emprendimiento.

106
El costo no es sólo lo que se gasta en materiales y operarios. Implica otras cosas más, tales como gastos
en agua, luz, local, maquinarias, etc. Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y de-
seos del cliente vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta producirlo.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o pérdidas, es necesario planificar las unidades que
debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y construir el flujo de caja, para lo cual
debes seguir los siguientes pasos:
 Proyección de ventas en unidades.
 Cálculo de la inversión.
 Cálculo del costo total unitario.
 Determinación del precio de venta.
 Proyección de ventas en nuevos soles.
 Fuentes de financiamiento
 Depreciación
 Plan de ventas y costos
 Construcción del flujo de caja.
 Margen de contribución y punto de equilibrio.
 Valor actual neto y tasa interna de retorno.
1.1. Proyección de ventas en unidades
La proyección de ventas en unidades te permite planificar el
número de unidades que puedes colocar en el mercado en un
determinado período de tiempo.
Se obtiene del análisis de mercado realizado, donde ya se
hizo una segmentación de mercado que te acerca al número
de personas que puedes atender, conocer su frecuencia de
consumo además de saber en qué periodos vendes más o
menos. Por lo tanto estás en condiciones de realizar una pla-
nificación de unidades de producto que podrías vender en un
determinado período de tiempo.
Es muy importante que planifiques el número de unidades a vender, ya que con ello:
 Establecerás una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinarás cuáles son los periodos de
mayor venta.
 Te permitirá justificar la inversión en activo fijo porque, si esperas volúmenes de ventas muy peque-
ños, probablemente lo más indicado sería mandar a hacer (tomar servicios de terceros) determinados
procesos productivos y así evitar la compra de alguna maquinaria o equipo que después no uses. Pero
si tus ventas esperadas son altas, tal vez lo más adecuado sería comprar las maquinarias necesarias
para atender ese volumen de ventas.

107
Realiza la proyección de ventas en unidades del producto/s o servicio/s que ofrecerás en tu negocio
en los primeros tres años.
PRIMER AÑO
Nº Producto
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
MES
11
MES
12
TOTAL
1
2
3
SEGUNDO AÑO
Nº Producto
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
MES
11
MES
12
TOTAL
1
2
3
TERCER AÑO
Nº Producto
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
MES
11
MES
12
TOTAL
1
2
3
TOTAL DE PRODUCCIÓN EN EL PERIODO DE VIDA
1.2. Cálculo de la Inversión
Antes de calcular la inversión es necesario tener algunos conceptos:
Costos.- Están constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboración de un producto o
servicio, son parte del capital de trabajo. En este caso son asociables física y directamente al produc-
to o servicio que la empresa elabora o presta en el mercado.
Costos Fijos.-Son aquellos que intervienen en la elaboración del producto o servicio y que no varían
según el volumen de producción. Los costos fijos se tienen que asumir así no vendamos nuestros pro-

108
ductos. La depreciación de máquinas y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres,
los servicios de luz y agua, los impuestos, los intereses por préstamos son costos fijos.
Costos Variables.-Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo del volumen de produc-
ción, todos los elementos del costo variable se van con el cliente cuando éste compra el producto o
servicio. La materia prima, los insumos, el pago de mano de obra por jornales o al destajo, la comisión
por ventas, el alquiler de máquinas son costos variables.
Gastos.- Recursos económicos destinados a mantener en funcionamiento la empresa y sus procesos
de aprovisionamiento, producción y venta. Se denomina así cuando los costos no se pueden asociar
directamente a los productos o servicio.
Inversión.-Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas, equipos, vehículos,
infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de las condiciones de producción y
ventas en la empresa o a financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados.
El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha nuestra empresa con-
forman la inversión del proyecto empresarial. Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros, los
mismos que contemplan todos los términos antes expuestos:
 Activo fijo.
 Gastos pre-operativos.
 Capital de trabajo.
 Costos indirectos.
Activo fijo.-Está constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para producir, vender y
realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final. Comprende:
 Terreno.
 Infraestructura (instalaciones eléctrica, sanitarias, construcciones).
 Maquinarias.
 Equipos.
 Herramientas.
 Muebles y enseres.
Gastos pre-operativos.- Está constituido por los recursos que la empresa necesita para entrar en
operaciones. Comprende:
 Licencia de funcionamiento.
 Carné sanitario.
 Licencia de avisos.
 Elaboración de manuales de operación y producción.
 Estatutos.
 Elaboración de planos.
 Gastos de constitución legal.
 Capacitación del personal y del empresario.
Los gastos pre-operativos en los que una empresa incurre estarán en función al giro de negocio que se
está implementando, si se trata de una empresa de alimentos será necesario el registro sanitario y su
respectivo carné sanitario, si se trata de una empresa minera, necesitará los permisos de exploración y
explotación, además de los registros y autorizaciones de defensa civil.

109
Capital de trabajo.- Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de corto plazo
para atender las operaciones de producción. Comprende:
 Materia prima e insumos.
 Mano de obra
Costos Indirectos.-Está constituido por los recursos que la empresa necesita para atender opera-
ciones de corto plazo distintas a las de producción, es decir, administración y ventas.
 Gastos administrativos
 Gastos de ventas
Procedimiento para el cálculo de la inversión:
Para el cálculo de la inversión inicial completamos el formato del plan de inversión, que considera:
1. Cálculo del activo fijo
2. Cálculo de los gastos pre–operativos
3. Cálculo del capital de trabajo.
4. Cálculo de los Costos Indirectos
Siguiendo con el ejemplo del negocio de Chompas a base de fibra de
Alpaca, se elaboró el siguiente plan de inversión:
Plan de inversión:
PLAN DE INVERSIÓN: CHOMPAS DE FIBRA DE ALPACA
RUBRO
VALOR
UNITARIO(S/.)
UNIDADES
REQUERIDAS
COSTO TOTAL
FIJO (S/.)
VARIABLE
(S/.)
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
1 Adecuación del Local 100,00 1,00 100,00
100,00
Maquinaria y Equipo
1 Máquina de tejer gruesa 1800,00 2,00 3600,00
2 Máquina de tejer delgada 1500,00 2,00 3000,00
3 Telar 700,00 1,00 700,00
4 Balanza de precisión 200,00 1,00 200,00
5 Balanza plataforma grande 600,00 1,00 600,00
6 Equipo de computo 1200,00 1,00 1200,00
7 Plancha Vaporizadora 80,00 1,00 80,00
8 Ovilladora 50,00 1,00 50,00
9430,00
Herramientas
1 Baldes 10,00 2,00 20,00

110
2 Lavadores 15,00 2,00 30,00
3 Cinta métrica 0,50 6,00 3,00
4 Crochet 1,00 6,00 6,00
5 Agujas punta roma 0,50 6,00 3,00
6 Colgadores 10,00 1,00 10,00
7 Escobilla 1,50 2,00 3,00
8 Tijeras 15,00 3,00 45,00
120,00
Muebles y Enseres
1 Escritorio 300,00 1,00 300,00
2 Estantes 170,00 2,00 340,00
3 Sillas 26,00 5,00 130,00
4 Mueble para computadora 150,00 1,00 150,00
5 Banca Larga 35,00 3,00 105,00
6 Banquitos 10,00 5,00 50,00
1075,00
2. GASTOS PRE OPERATIVOS
1 Licencia de funcionamiento 50,00 1,00 50,00
2 Gastos Constitución Legal 150,00 1,00 150,00
3 Capacitación empresarial 50,00 1,00 50,00
250,00
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia Prima e Insumos
1 Hilo de alpaca “FS” 100 % 150,00 26,70 4005,00
2 Hilo de alpandina 40/60 60,00 26,70 1602,00
3 Hilo de alpaca Cusqueñita 60/40 82,13 26,70 2193,00
Mano de Obra
1 Operarios 15,00 100,00 1500,00
2 Acabadores 5,00 100,00 500,00
2000,00
4. COSTOS INDIRECTOS
Gastos Administrativos
1 Administrador 500,00 1,00 500,00
3 Luz y agua 45,00 1,00 45,00
4 Teléfono 30,00 1,00 30,00
5 Trasporte 30,00 1,00 30,00
6 Útiles de oficina 20,00 1,00 20,00
7 Alquiler 200.00 1,00 200.00
8 Mantenimiento 20,00 1,00 20,00
845,00
Gastos de Venta
1 Vendedor 500,00 1,00 500,00
2 Publicidad 100,00 1,00 100,00
3 Promoción de ventas 100,00 1,00 100,00
700,00
SUB TOTAL 11800,00
TOTAL DE LA INVERSIÓN INICIAL S/. 21, 600.00

111
Siguiendo los conceptos compartidos y el ejemplo, y de los trabajos realizados en los capítulos ante-
riores, elabora el plan de inversión de tu negocio.
PLAN DE INVERSIÓN:
RUBRO
VALOR
UNITARIO(S/.)
UNIDADES
REQUERIDAS
COSTO TOTAL
FIJO
(S/.)
VARIABLE
(S/.)
1. ACTIVO FIJO
Infraestructura
1
2
Maquinaria y Equipo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Herramientas y utensilios
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Muebles y Enseres
1
2
3
4
5
6
7

112
8
9
10
2. GASTOS PRE OPERATIVOS
1
2
3
4
5
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia Prima e Insumos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Mano de Obra
1
2
3
4. COSTOS INDIRECTOS
Gastos Administrativos
1
2
3
4
5
6
7
Gastos de Venta
1
2
3
TOTAL
TOTAL DE LA INVERSIÓN INICIAL

113
1.3. Cálculo del costo total unitario
El costo total unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada servicio brindado. El
procedimiento a seguir es sencillo porque utilizarás los datos del plan de inversión, y la proyección de
ventas en unidades que ya elaboraste.
Primer Paso: Calculamos el costo fijo unitario
Aplica la siguiente fórmula para hallar el costo fijo unitario:
Segundo Paso: Calculamos el Costo Variable Unitario
Aplica la siguiente fórmula:
Con los datos obtenidos en el primer y segundo paso calculamos el costo total unitario, para esto aplica-
mos la siguiente formula:
Siguiendo con el ejemplo del negocio de Chompas de fibra de Alpaca, Aurora realiza los siguientes cál-
culos:
Calcula el Costo Fijo Unitario:
Calcula el Costo Variable Unitario:
Costo Fijo Unitario (CFU) = Costos Fijos Totales_________
Número total de unidades producidas
durante el ciclo de vida del proyecto
Costo Variable Unitario (CVU) = Costos Variables Totales______
Número de unidades producidas en un
periodo de tiempo (días, semanas, meses, etc.)
Costo Total Unitario (CTU) = Costos Fijo Unitario (CFU) + Costos Variable Unitario (CVU)
CFU = 11 800.00 =2.62 Nuevos soles
4 500.00
CVU = 9 800. = 98.00 Nuevos soles
4 500.00

114
Y por último calcula el Costo Total Unitario:
Aplicando las formulas y siguiendo el ejemplo, calcula el Costo Total Unitario de tu producto o servi-
cio a ofrecer:
1er Paso, Calcula el costo fijo Unitario:
2do Paso, Calcula el Costo Variable Unitario
El costo total unitario es:
1.4. Determinación del precio de venta
Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos:
 Los costos de producción.
 El precio de venta de la competencia pero “sólo como referencia”.
Para determinar el precio de venta utilizaremos la siguiente formula:
Continuando con el ejemplo del negocio de “Chompas de fibra de Alpaca”, tenemos que el precio de la
competencia en productos similares y en diferentes presentaciones es de 145.00 nuevos soles. Por lo
tanto si Aurora desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el precio de venta máximo de las
chompas de fibra de alpaca será de 130.00 (menor al precio de la competencia).
Si el precio de venta (PV) es 130 nuevos soles (precio menor al de competencia) y el costo total unitario
(CTU) es 100.62 nuevos soles entonces aplicamos la fórmula:
CTU = 2.62+98.00=100.62. Nuevos soles
CFU = ____________ = ____________ Nuevos soles
CVU = ____________ =____________Nuevos soles
CTU = _________ =____________Nuevos soles
Precio de venta (PV) = Costo Total Unitario (CTU) + Ganancia (G)

115
Obteniendo:
Entonces, si Aurora decide vender las chompas de fibra de alpaca, al precio de S/. 130.0, su ganancia
máxima será de 29.38 nuevos soles por producto. Si la decisión final es diferenciarse en precio entonces
Aurora deberá ponerle a su producto un precio menor al de su competencia, pero nunca podrá ponerle
un precio menor a S/. 100.62, ya que estaría yendo contra sus costos de producción, es decir, estaría
perdiendo.
Por otro lado, si Aurora decide diferenciarse en la presentación de su producto, dándole un mayor valor
agregado a su producto, por ejemplo darle una mejor presentación, en caja, con algún suvenir, código de
barras, etiquetas de primera calidad, etc. Todos esos pequeños detalles hacen la diferencia. Pudiendo
ponerle el mismo precio de la competencia.
1.5. Proyección de ventas en nuevos soles
Ahora que contamos con el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el número
de unidades que hemos determinado vender en plan de ventas en unidades. Su cálculo permite proyectar
los ingresos de la empresa o negocio.
Siguiendo con el ejemplo del negocio de las chompas a base de fibra de alpaca, Aurora realiza la siguien-
te proyección de ventas en unidades, pensando vender su producto en el Distrito de Selva alegre:
PROYECCIÓN DE VENTAS EN NUEVOS SOLES
PRIMER AÑO
Producto P.U. MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL
Chompas de Fibra
de Alpaca
130 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 13000 156 000
SEGUNDO AÑO
Chompas de Fibra
de Alpaca
130 16250 16250 16250 16250 16250 16250 16250 16250 16250 16250 16250 16250 195 000
TERCER AÑO
Producto P.U.* MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL
Chompas de Fibra
de Alpaca
130 19500 19500 19500 19500 19500 19500 19500 19500 19500 19500 19500 19500 234 000
TOTAL DE VENTAS EN EL PERIODO DE VIDA (S/.) 585 000
*P.U. = Precio Unitario en S/.
Precio de venta (PV) = Costo Total Unitario (CTU) + Ganancia (G)
130.00= 100.62+ Ganancia (G)
Ganancia (G)= 29.38 Nuevos soles

116
Siguiendo con el ejemplo, ahora elabora la proyección de ventas en soles:
PROYECCIÓN DE VENTAS EN NUEVOS SOLES
PRIMER AÑO
SEGUNDO AÑO
TERCER AÑO
TOTAL DE VENTAS EN EL PERIODO DE VIDA (S/.)
1.6. Inversión requerida y fuente de financiamiento
Teniendo información sobre la inversión necesaria para el negocio, el siguiente paso es decidir cómo
obtener esta inversión y deberá cubrir:
 Los pagos que debes hacer antes de iniciar actividades.
 Dinero para operar tu negocio hasta que los ingresos cubran los gastos.
Para financiar el negocio puedes utilizar:
Fondos propios: tus ahorros
Tus recursos personales son una fuente importante para iniciar un emprendimiento. Esto te permite ne-
gociar con otras personas o instituciones. Al invertir tus ahorros en el negocio demuestras que estás
comprometido y crees en el éxito futuro de tu empresa.
Préstamos de amigos y familiares
Solicitar un préstamo a un amigo o familiar es una manera común de iniciar un negocio. Sin embargo, si
te endeudas con familiares o amigos y luego el negocio fracasa, ellos perderán su dinero y esto puede
afectar negativamente tus relaciones personales. Para reducir las posibilidades de que esto ocurra, debes
desde el principio aclarar con ellos todos los riesgos de la inversión en el negocio.
Cuando solicitas el préstamo de un familiar o amigo debes ir con tu plan de negocio. Si consigues el
préstamo, comenta sobre los avances de tu negocio y cumple con los compromisos de pago asumidos.

117
Préstamo de una institución financiera
Existen diferentes instituciones financieras a las que puedes recurrir cuando necesites de un préstamo;
como los bancos, cajas municipales, Edpymes, cajas rurales y cooperativas. Las instituciones financieras
tienen requisitos que debes revisar bien y evaluar si es que los puedes cumplir. Uno de los requisitos bá-
sicos es la solicitud de garantía. Este es un bien que, en caso de incumplimiento de pago, será utilizado
para cubrir el préstamo.
Habitualmente, las instituciones financieras no cubren el 100% de los requerimientos financieros de un
negocio. Antes de aprobar un préstamo, las entidades financieras evalúan la rentabilidad del negocio, la
voluntad de pago del solicitante y la garantía presentada.
Fondos especiales de apoyo a emprendedores
En el país, tanto instituciones públicas como privadas apoyan a los emprende-
dores en hacer realidad sus planes de negocios. Estas instituciones invitan a los
interesados a participar de concursos y los ganadores pueden contar con capital
y asesoría.
Las fuentes de financiamiento para tu negocio
Al emprender un negocio tendrás que hacer un esfuerzo y buscar diferentes fuentes de financiamiento,
antes de encontrar el capital inicial necesario. Algunas veces tendrás que combinar el financiamiento con
diversas fuentes.
Para emprender el negocio de “Chompas a base de fibra de Alpaca”, Aurora necesita S/. 21 600.00 nue-
vos soles, como una inversión inicial necesaria para llevar a cabo el funcionamiento de su negocio. Aurora
hizo una lista de posibles fuentes de financiamiento, informándose sobre cada una de ellas, llegando a
las siguientes conclusiones:
Inversión Necesaria: 21.600,00
Fuentes de financiamiento Monto
Ahorro personal 10.000,00
Amigo y/o familiares 3 600,00
Préstamos entidad financiera 8.000,00
Total 21.600,00
Ahora realiza una lista de posibles fuentes de financiamiento, luego infórmate sobre cada una de
ellas y analiza las más convenientes para emprender tu negocio.
Institución o persona Teléfono / Dirección Fecha de Visita

118
Ahora con la información obtenida y previamente analizada, llena el siguiente cuadro:
Inversión Necesaria:
Fuentes de financiamiento Monto aportes en activos
Ahorro personal /
Amigo y/o familiares
Préstamos entidad financiera
Otros
Total
1.7. Condiciones del préstamo
Si obtienes un préstamo, debes tener claro cuáles son las condiciones:
- El período de préstamo.
Esto depende del tipo de inversión a financiar y la capacidad de tu negocio de generar ganancias para
mantenerlo.
- Las condiciones de recuperación del capital.
Depende de la modalidad acordada y pueden ser pagos semanales, quincenales, mensuales, semes-
trales o anuales.
- La tasa de interés.
Es el dinero que tienes que pagar por uso del dinero. Depende de las condiciones pactadas y se ex-
presa en porcentaje.
Revisemos el negocio de “Chompas a base de fibra de Alpaca”, Aurora precalifico para un crédito con las
siguientes condiciones:
- Monto de crédito: S/. 8 000.00
- Periodo de préstamo: 1 Año
- Tasa de interés: 24% anual
Cuotas que se pagan mensualmente:
CUADRO DE COMPROMISO DE PAGO
Concepto MES1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 Mes 12
Préstamo familiar y/u otros
Pago 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Interés 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Préstamo de institución financiera
Pago 567,47 586,67 615,47 538,67 653,87 673,07 692,27 711,47 711,47 730,67 749,87 769,07
Interés 259,20 240,00 211,20 288,00 172,80 153,60 134,40 115,20 115,20 96,00 76,80 57,60

119
Servicio de deuda total
Pago 567,47 586,67 615,47 538,67 653,87 673,07 692,27 711,47 711,47 730,67 749,87 769,07
Interés 259,20 240,00 211,20 288,00 172,80 153,60 134,40 115,20 115,20 96,00 76,80 57,60
Total 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67 826,67
Conociendo las posibles fuentes de financiamiento y teniendo claro las condiciones sobre algún
posible préstamo completa el cuadro de compromiso:
• Monto de crédito : _________
• Periodo de préstamo : _________
• Tasa de interés : _________
Préstamo familiar y/u otros
Pago
Interés
Préstamo de institución financiera
Pago
Interés
Servicio de deuda total
Pago
Interés
Total
1.8. Depreciación
La depreciación es la pérdida de valor del equipo y es considerada como un costo para el negocio. Para
calcularla se divide el costo total del equipo entre el número de años que esperas utilizarlo. En general,
sólo se calcula la depreciación para el equipo que tiene un valor alto y que dura más de un año.
Para calcular la depreciación en tu negocio puedes utilizar las siguientes tasas:
Artículo Años de utilidad Depreciación anual en %
Edificios 20 5%
Maquinarias 8 - 10 12.5% - 10%
Vehículos 5 20%
Herramientas de mano 3 33.3%
Muebles 5 20%

120
En el negocio de “Chompas a base de fibra de Alpaca”, Aurora obtuvo la siguiente depreciación utilizando
el cuadro anterior:
Depreciación
Inversiones Valor (S/.)
Años de
uso
Depreciación anual
Maquinaria y Equipos 9430,00 8,00 1178,75
Herramientas 120,00 3,00 45,00
Muebles 1075,00 5,00 215,00
Total S/. 1438,75
Depreciación mensual 119,90
Ahora calcula la depreciación de tu negocio:
Depreciación
Inversiones Valor (S/.)
Años de
uso
Depreciación
anual
Terrenos e infraestructura
Maquinaria y Equipos
Herramientas
Muebles
Total S/.
Depreciación mensual
1.9. Plan de ventas y egresos
Al iniciar un negocio es importante que obtengas utilidades o ganancias y no tener problemas de liquidez;
para lograr este objetivo se desarrolla el plan de ventas y costos, y el flujo de caja.

121
Para elaborar este plan de ventas y costos debemos tener claro: las ventas de cada mes, los costos de
producción (materia prima e insumos, mano de obra), los costos de administración y ventas, los costos
de depreciación, los intereses y el impuesto a la renta a pagar. El impuesto a la renta, corresponde al
pago de impuestos, este pago depende del sistema al que te acoges (RUS, RER, etc.). El plan de ventas
y costos contiene toda la información necesaria para ver si tu negocio generará ganancia (ganancia bruta
y ganancia neta), o si tendrás problemas financieros.
Con toda la información obtenida hasta el momento desarrolla tu plan de ventas y costos:
PLAN DE VENTAS Y COSTOS POR MES
AÑO 1 AÑO 3
Concepto MES 1 MES 2 MES 3 … … … MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL
Ventas (a)
Costos de Producción (b)
Costos de Adm. y ventas (c)
Costos de Depreciación (d)
Interés (e)
Ganancia bruta (f) (a-b-c-d-e)
Impuesto a la renta (g)
Ganancia neta (f-g)
1.10. Flujo de caja
El flujo de caja es la herramienta básica de planificación financiera y de evaluación de proyectos. Sirve
para:
 Planificar, ordenar y controlar la liquidez de la empresa por un periodo determinado.
 Ver si se puede cumplir con los compromisos adquiridos en las fechas programadas.
 Evaluar la posibilidad de gestionar un financiamiento adicional.
 Evaluar la necesidad de cambiar las condiciones de plazo en el cobro a clientes y el pago a proveedores.
 Determinar la utilidad económica del proyecto y estimar su rentabilidad.
El flujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene o tendrá un plan
de negocios. Empieza con la inversión inicial y luego se incluye la proyección de ventas. En segundo lugar
se incluyen los gastos y finalmente el financiamiento.
En resumen, el flujo de caja debe considerar cuatro aspectos importantes:
 Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crédito. En el caso de las
ventas al crédito su ingreso se registra en el período en que el pago se hace efectivo.

122
 Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos.
 Financiamiento: amortizaciones de intereses y capital.
 Saldo económico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un período definido.
Es decir, todo aquello que signifique movimiento de dinero en efectivo en un periodo de tiempo determi-
nado.
• Pasos para elaborar el flujo de caja:
Paso 1: Traslada la información de los ingresos proyectados en el plan de ventas
en Nuevos Soles.
Paso 2: Traslada la información del plan de inversión.
Paso 3: Calcula el saldo económico, restando el total de egresos del total de ingresos
del período.
Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo económico del período más el saldo económico
del período anterior.
El flujo de caja se construye consignando en “INGRESOS” la proyección de ventas en Nuevos Soles, asi-
mismo, también se deben consignar todos los ingresos que perciba la empresa, incluso aquellos que no
pertenecen del giro del negocio (por ejemplo, si la empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un
auto, y se piensa vender el auto en el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa
la venta de ese auto para el mes 4 como “otros ingresos”, ya que la empresa no se dedica a la venta de
autos).
En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes cero, es decir, la em-
presa se empieza a implementar un período antes de iniciar las ventas, así también, los gastos pre - ope-
rativos (licencias y permisos especiales) en los que se incurren una sola vez.
El CAPITAL DE TRABAJO, está constituido por la materia prima e insumos y la mano de obra directa,
se calculan por todos los costos que serán necesarios para producir un bien o servicio.
LOS COSTOS INDIRECTOS, se pagan mes a mes, por lo tanto son de requerimiento constante y a un
monto fijo.
El IMPUESTO, es pagado por los productores o fabricantes, más no por los consumidores finales, en tal
sentido, se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada período, dependiendo al régimen
al que se acoja.

123
Estructura del Flujo de caja:
FLUJO DE CAJA
Concepto Año 1 al 3
A.- Ingresos Cero Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 … Liquidación
Ventas
B.- Activo Fijo
Infraestructura
Maquinaria y/o equipo
Herramientas
Muebles y enseres
C.- Gastos pre
operativos

D.- Cambio de capital
Materia prima e
insumos

Mano de obra
E.- Costos Indirectos
Gastos administrativos
Gastos de ventas
F.- Sub total
Depreciación
G.- Ganancia Bruta
Impuesto a la renta
H.- Flujo de caja
económico

I.- Servicio de deuda
Cuota mensual
J.-Flujo de caja
financiero

124
Ejemplo de flujo de caja para el negocio de chompas a base de fibra de alpaca.
FLUJO DE CAJA
AÑO 1 AÑO 3
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 … … … Mes 10 Mes 11 Mes 12
Liquida-
ción
Ingresos (A) 0,00 13000,00 13000,00 13000,00 19500,00 19500,00 19500,00
Ventas 13000,00 13000,00 13000,00 19500,00 19500,00 19500,00
Egresos (B) (C+D+E+F) 10975,00 10,625,00 10625,00 10625,00 15525,00 15525,00 15525,00
Activo fijo 1025,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6408,75
Terrenos e infraestructura 100,00
Máquina y equipos 9430,00
Herramientas 120,00
Muebles y enseres 1075,00
Gastos PRE OPERATIVOS
(D)
250,00
CAPITAL DE TRABAJO (E) 0,00 9800,00 9800,00 9800,00 14700,00 14700,00 14700,00
Materia prina e insumos 7800,00 7800,00 7800,00 11700,00 11700,00 11700,00
Mano de obra 2000,00 2000,00 2000,00 3000,00 3000,00 3000,00
COSTOS INDIRECTOS (F) 0,00 825,00 825,00 825,00 825,00 825,00 825,00
Gastos administrativos 625,00 625,00 625,00 625,00 625,00 625,00
Gastos de ventas 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Sub total (G) (A-B) -10975,00 2375,00 2375,00 2375,00 3975,00 3975,00 3975,00
Depreciación (1) 119,90 119,90 119,90 119,90 119,90 119,90 4316,25
Ganancia Bruta (H) (G-1) -10975,00 2255,10 2255,10 2255,10 3855,10 3855,10 3855,10
Impuesto a la renta (2) -10975,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
Flujo de caja económico 2235,10 2235,10 2235,10 3835,10 3835,10 3835,10
Servicio de deuda (j) 80000,00 826,67 826,67 826,67 0,00 0,00 0,00
Cuota mensual -10975,00 826,67 826,67 826,67
Flujo de caja financiero
(I+J)
-2975,00 14084,44 14084,44 14084,44 3835,10 3835,10 3835,10 10725,00

125
1.11. Margen de contribución y punto de equilibrio
Una vez determinados los costos fijos y variables, es importante que el empresario conozca cuál es el nú-
mero mínimo de productos o servicios que debe vender para que la empresa no pierda dinero,
es decir, para que sus ingresos sean iguales a sus costos.
El punto de equilibrio normalmente se establece en unidades físicas o unidades monetarias, y es suma-
mente útil para conocer cuánto es lo mínimo que se debe vender para que los gastos fijos de la empresa
y los gastos variables de las unidades producidas estén cubiertos.
El empresario tiene que estar muy atento a esta información, pues muchas veces operar la empresa con
bajos niveles de producción genera pérdidas en lugar de ganancias. El empresario realizará todos los
esfuerzos necesarios para alcanzar su punto de equilibrio en el menor tiempo posible. Sólo cuando los
costos fijos y costos unitarios variables hayan sido cubiertos, se comenzará a generar ganancias.
Para hallar el punto de equilibrio, es importante definir el margen de contribución, que es la diferencia
entre el precio de venta del producto o servicio y los costos unitarios variables en los que se ha incurrido
para su producción.
Se llama “contribución marginal” o “margen de contribución” a la diferencia entre el Precio de Venta y el
Costo Variable Unitario.
Se le llama “contribución marginal” o “margen de contribución” porque muestra cómo contribuyen los
precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que
persigue toda empresa.
Para un determinado costo fijo total de la empresa, y conocida la contribución marginal de cada producto,
se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el modo total de ventas necesario para no
ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.
La fórmula para el cálculo del punto de equilibrio, es la siguiente:
Contribución Marginal = Precio de venta – Costo Variable Unitario
Punto de Equilibrio =
Costo Fijo Total
= Cantidades
Margen de contribución
Punto de equilibrio en S/. = Cantidades (Q) X precio de ventas (PV)

126
Con la información obtenida hasta el momento calcula el margen de contribución y el punto de equi-
librio:
• Precio de venta (PV) : ______
• Costo Variable Unitario (CTU): ______
• Costo Fijo Total (CFT) : ______
1.12. Valor actual neto y tasa interna de retorno
Si prestas dinero a tus amigos o familiares ¿Esperarías recuperar la misma cantidad en un año? ¿Por qué?
¿Hasta qué tasa de interés puedes seguir invirtiendo de tal modo que obtengas rentabilidad?
Para dar respuesta a estas interrogantes vamos a emplear los conceptos del VAN y el TIR con la finali-
dad de encontrar y evaluar la “rentabilidad del proyecto”. Normalmente se tiene ganancias en un negocio
cuando las utilidades son mayores a las inversiones.
Se ha considerado usar dos métodos:
A) El valor actual neto (VAN)
El valor actual neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número
de flujos de caja futuros que va a generar el proyecto, descontados a una tasa de descuento y deduciendo
el importe inicial de la inversión.
Es importante considerar que el dinero sufre distorsiones en el tiempo pues la rentabilidad de otros ne-
gocios y otros aspectos de la economía influyen en el valor del dinero. La obtención del VAN constituye
una herramienta fundamental para la evaluación y gestión de proyectos, así como para la administración
financiera.
El método que se usa para obtener el VAN se expresa en la fórmula matemática que sigue:
Que es lo mismo que:
Contribución Marginal = _______ – _______ = S/. _______
Punto de equilibrio en S/. = ________ X _______ = __________
Punto de equilibrio = _____ = ________UND.
VAN
AN
-A + ...
-A +
+
FCn
(1+i)n
FC1
(1+i)1
+
FC2
(1+i)2
+
FC3
(1+i)3
+
FCn
(1+i)n
VAN
AN
-A + ...
-A +
+
FCn
(1+i)n
FC1
(1+i)1
+
FC2
(1+i)2
+
FC3
(1+i)3
+
FCn
(1+i)n

127
Dónde:
A = Inversión Inicial
FC = Flujo de caja de un periodo
i = Tasa de descuento
∑ = Signo de sumatoria
n = Numero de periodos (mes, trimestre, semestre, año)
El concepto del VAN también se puede ver gráficamente de la siguiente manera:
Rentabilidad esperada en “n” períodos al implementar el plan de negocio.
Este método permite comparar los valores, por ello primero se homogenizan los valores en el tiempo, es
decir se valora el dinero futuro como un valor presente.
¿Cómo puedes obtener el dato de la tasa de descuento?
Una manera práctica es preguntarle a un especialista en proyectos cuál es la tasa de descuento para el
sector económico en que se está pensando invertir y considerar si es en dólares o nuevos soles.
Se pueden ver tasas en la web en sitios como:
http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/TipoTasa/CMPasivasOpMensual.asphttp://www.sbs.gob.pe/por-
talsbs/TipoTasa/CRPasivasOpMensual.asp
Por supuesto la toma de decisión del empresario (a) de invertir o no en un proyecto depende de varios
aspectos: aversión al riesgo, monto de la inversión, liquidez, evaluación de indicadores económicos como
el VAN y el TIR.
El negocio es rentable cuando VAN es mayor a cero, en el siguiente cuadro se detallan los criterios de
evaluación:
VAN < 0 El proyecto se rechaza
VAN = 0 Se rechaza
VAN > 0 El proyecto se acepta
Si el proyecto es rechazado se sugiere evaluar nuevamente la propuesta y los supuestos bajos los cuales
se planteó. Otra alternativa es cambiar de rubro.
Se calcula los flujos
de caja - “dinero” al
momento actual. VAN 1 2 3 4 5

128
B) La tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno (TIR) de una inversión, es la tasa de interés mínima por la cual se recupera la
inversión. La TIR es el tipo de descuento que hace igual a cero el VAN.
La TIR es una herramienta de toma de decisiones de inversión utilizada para comparar la factibilidad de
diferentes opciones de inversión. Generalmente, la opción de inversión con la TIR más alta es la preferida.
Para calcular se usa la fórmula matemática del VAN, que se iguala a cero.
Para tomar la decisión es necesario relacionar la TIR con la tasa de descuento (i). Así tenemos:
TIR < i El proyecto se rechaza
TIR = i Es indiferente
TIR > i El proyecto se acepta
Combinando ambos conceptos el TIR está definido como la tasa de interés con la cual el valor actual neto
o valor presente neto (VAN) es igual a cero. El VAN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladan-
do todas las cantidades futuras al presente.
También se puede recurrir a la herramienta Excel para la obtención del VAN y el TIR. Con la aplicación
de la función correspondiente, se obtiene el dato rápidamente y permite asimismo realizar simulaciones
y análisis se sensibilidad cambiando los valores de las variables involucradas como puede ser la tasa de
descuento.
Utilizando la información del flujo de caja del negocio de las chompas de alpaca, sobre los datos del
saldo económico vamos a encontrar el valor actual neto (Valor presente del flujo de dinero futuro)
aplicando la siguiente fórmula:
Que desarrollando la sumatoria se puede escribir:
Dónde:
En el caso del negocio de Chompas
a base de fibra de alpaca
A = Inversión Inicial 19 600.00
FC = Flujo de caja de un periodo Ver saldo económico del flujo de caja
i = Tasa de descuento 11%
∑ = Signo de sumatoria
n = Numero de periodos (mes, trimestre,
semestre, año)
36 meses
VAN -A +
FCn
(1+i)n
= 0
VAN -A +
FCn
(1+i)n
VAN
AN
-A + ...
-A +
+
FCn
(1+i)n
FC1
(1+i)1
+
FC2
(1+i)2
+
FC3
(1+i)3
+
FCn
(1+i)n

129
Ahora utilizando los datos del saldo económico del flujo de caja, aplicamos la fórmula:
Como el VAN que se obtiene es S/. 95 114.50 (mayor a cero) significa que conviene realizar el proyecto
de Chompas a base de fibra de alpaca.
También se puede realizar mediante el Excel y utilizando la información del flujo de caja, específicamente
el saldo económico, sobre estos datos se aplica la función correspondiente del Excel y se obtiene fácil-
mente el VAN y el TIR.
AÑO 1 AÑO 3
CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 ... ... MES 10 MES 11 MES 12
FLUJO DE CAJA -18975,00 1408,44 1408,44 1408,44 3835,10 3835,10 3835,10
VAN 13835,93
Tasa de
descuento
11%
T/R 48%
Para el caso de cálculo de la TIR, seguimos las indicaciones y encontramos la tasa interna de retorno al
comparar el VAN a cero, en el ejemplo se encuentra una tasa del 48%.
Con la fórmula del VAN encontramos la TIR:
Por lo tanto:
El VAN calculado es de 95,114.50 nuevos soles a una tasa de descuento del 11%.
El TIR calculado es de 48%.
Se concluye en la alternativa es aconsejable implementar, porque la tasa mínima a la cual se debe invertir
es 11%.
...VAN 19600+ +
10 155
(1+11)1
+
12 155
(1+11)2
+ +
12 155
(1+11)3
18 655
(1+11)36
VAN -A +
FCn
(1+i)n

CAPÍTULO VII
Formalización de mi negocio

133
Capítulo VII. Formalización de mi negocio - Fundación CODESPA
CAPÍTULO VII:
Formalización de mi negocio
1. Formas de constitución de tu negocio
Puedes constituir tu negocio como:
• Persona natural con negocio
Sólo una persona es la que conduce el negocio, también puedes tener trabajadores a tu cargo. Las ven-
tajas de esta modalidad es que no hay gastos notariales, registrales, ni de patrimonio, y puedes optar por
un régimen tributario sencillo.
La desventaja es que la responsabilidad es ilimitada y no existe separación entre el patrimonio personal
y el patrimonio del negocio.
Pasos para la constitución:
 Tramitar el registro único del contribuyente (RUC) en la SUNAT, Incluye la selección de régimen tribu-
tario y solicitud de emisión de tickets, boletas y/o facturas.
 Inscribir a los trabajadores en ESSALUD o SIS (Sistema Integral de Salud).
 Solicitar autorización de registro especial ante el ministerio respectivo en caso lo requiera la actividad
económica.
 Tramitar licencia de funcionamiento ante el municipio.
 Legalizar los libros contables ante notario público (dependiendo del tipo régimen tributario).
• Persona Jurídica
En esta modalidad se puede constituir la empresa con una o más personas naturales, o varias personas
jurídicas. Una de las principales ventajas de la personería jurídica es que puedes venderle al estado.
Además no hay límites para realizar negocios con otras empresas, la responsabilidad de obligaciones con
terceros sólo es respondida con el patrimonio de la empresa y no se incluye al patrimonio personal.

134
En caso desees constituirte como persona jurídica deberás optar por una de las siguientes formas:
 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
 Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L)
 Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
 Sociedad Anónima (S.A.)
Pasos para la constitución:
 Elaborar la Minuta de Constitución.
 Presentar la Escritura Pública.
 Inscribir la empresa en los Registros Públicos.
 Tramitar el RUC en la SUNAT. (Incluye selección de régimen tributario y solicitud de emisión de tic-
kets, boletas y/o facturas).
 Inscribir a los trabajadores en ESSALUD o en el Sistema Integral de Salud - SIS.
 Solicitar permiso, autorización o registro especial ante el ministerio respectivo en caso lo requiera su
actividad económica.
 Obtener la autorización del Libro de Planillas ante el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
 Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estará ubicado tu negocio.
 Legalizar los libros contables ante notario público (dependiendo del tipo de régimen tributario).
 Inscribirte en el Registro Nacional de la MYPE RENAMYPE.
2. Tipos de contribuyente
Debes de registrarte en la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
(SUNAT) y gestionar el Registro Único del Contribuyente (RUC).
El RUC es un número de 11 dígitos, es de uso obligatorio para cualquier gestión que realices por la em-
presa y se otorga de manera gratuita.
Los documentos que debes de llevar cuando tramitas tu RUC son:
Documentos
Persona natural
con negocio
Persona jurídica
Original y copia de documento de identidad (DNI) del titular o
representante legal.
x x
Original y copia de alguno de los siguientes documentos:
recibo de luz, agua, telefonía fija, declaración jurada de
impuesto predial (auto valúo) o contrato de alquiler.
x x
Original y copia de la partida electrónica con la fecha de
inscripción de la persona jurídica, emitida por la SUNARP.
x
Cuando tramites tu RUC también deberás informar qué tipo de contribuyente serás. Esto varía según la
modalidad de constitución que hayas decidido para tu negocio.
Si eres Persona Natural con Negocio, o Persona Jurídica puedes optar por los siguientes tipos de con-
tribuyentes:

135
RUS
Persona natural
Si decides iniciar tus actividades económicas como persona natural, para realizar las
siguientes actividades:
 Comercio y/o industria (por ejemplo: bodegas, farmacias).
 Actividades de servicios (por ejemplo, restaurantes, peluquerías) y/o
 Actividades de oficios (por ejemplo, electricistas, gasfiteros y otras similares).
RER
Persona natural
y jurídica
Este régimen está dirigido a las personas naturales y personas jurídicas que realicen:
 Actividades de comercio y/o industria. Estas actividades se refieren a la venta
de bienes que procedan de la compra, de la producción o manufactura, o de la
extracción de recursos naturales, incluidos la cría y el cultivo.
 Actividades de servicios.
Régimen
General.
Persona natural
y jurídica
Este régimen está dirigido a las personas naturales y personas jurídicas que
desarrollen actividades de producción, comercio y servicios. Este régimen involucra
dos impuestos
 Impuesto a la Renta.
 Impuesto General a las Ventas (IGV).
3. Otros tramites
Tramita la licencia municipal para contar con la autorización de funcionamiento en el distrito donde fun-
cionará tu negocio.
Legaliza los libros contables ante un notario para que no tengas problemas con la contabilidad, ni multas
por infracciones.
Permisos sectoriales: Algunos negocios requieren de permisos sectoriales para poder operar. Estos
son emitidos por los ministerios y organismos públicos descentralizados.
Para su trámite te puedes guiar por la siguiente información:
Institución Tipo de negocio
Ministerio de Agricultura
Procesamiento de flora y fauna silvestre,
beneficios de ganado y aves
Ministerio de Comercio y Turismo - MINCETUR Hoteles, casinos, restaurantes
Ministerio de Educación Academias, centros educativos, CEOS.
Ministerio de Energía y Minas Grifos, empresas mineras artesanales.
Dirección General de Salud Ambiental - DIGESA
Registro sanitario de alimentos, juguetes y útiles
de escritorio, empresas
comercializadoras de desperdicios sólidos
Dirección General de Insumos y Drogas -
DIGEMID
Establecimientos farmacéuticos y químicos
farmacéuticos

136
Tu negocio operará como ( marca con una x):
Persona natural con negocio
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L)
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
Sociedad Anónima (S.A.)
Optaras por el tipo de contribuyente ( marca con una x):
RUS (Persona natural)
RER (Persona natural y jurídica)
Régimen General. ( Persona natural y jurídica)
Las razones para seleccionar este tipo de forma legal y contribuyente son:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________

CAPÍTULO VIII
Plan de implementación, y resumen ejecutivo

141
Capítulo VIII. Plan de implementación, y resumen ejecutivo - Fundación CODESPA
Capítulo VIII:
Plan de implementación, y resumen ejecutivo
1. Plan de implementación
Si ya decidiste que deseas comenzar tu negocio, te invitamos a realizar un plan de trabajo que incorpore
las primeras acciones para que funcione tu empresa.
Para formular este plan de acción necesitas revisar cada uno de los pasos del manual y prioriza aquello
con lo que empezarás tu negocio. Las actividades más comunes que realizan los emprendedores en
esta fase son:
 Reunir fondos para el capital inicial.
 Encontrar un local apropiado para el negocio.
 Instalar servicios de electricidad y teléfono.
 Comprar o alquilar equipo y maquinaria.
 Contratar al personal
 Hacer los trámites para constituir el negocio o conseguir las licencias de funcionamiento.
 Registrar el negocio.
 Comprar mercadería, materias primas o insumos.
 Hacer promoción y publicidad al negocio.

142
Plan de implementación del negocio
Acciones Recursos
Cronograma de ejecución
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Elabora tu plan de implementación:
1. Resumen ejecutivo
El Resumen Ejecutivo presentará los puntos más importantes del Plan de Negocios en forma muy sinté-
tica, sólo debe ser de 2 ó 3 páginas, no más.
La primera opinión se formará a partir del Resumen ejecutivo. En unos pocos párrafos, se deberá con-
vencer de que se ha presentado una oportunidad de mercado, que los productos/servicios de la empresa
o negocio son competitivos para aprovechar esa oportunidad y que los montos de inversión y retorno
financiero son razonables para el potencial de la oportunidad.
Los puntos básicos de un Resumen Ejecutivo son:
 La empresa y sus fundadores.
 Características y tendencias del mercado.
 La oportunidad de negocio.
 La estrategia de la empresa.
 Las proyecciones de ventas y utilidades.
 Los requerimientos de financiamientos.
Es decir, el Resumen Ejecutivo es lo último que se redacta de un Plan de Negocio, sin embargo se ubica
al principio del plan de negocio.

143
Características
y tendencias del
mercado
Como ha venido evolucionando el mercado en el cual va a operar la empresa o ne-
gocio, sus perspectivas en los próximos 5 años, su relación con la evolución de la
economía regional y del país.
Ejemplo: Con el crecimiento de la actividad turística en el país especialmente el tu-
rismo arqueológico y de aventuras, los restaurantes están teniendo que mejorar y di-
versificar su oferta, para atender un público cada día más exigente. Las perspectivas
de las actividades de servicios turísticos son de crecimiento en los próximos años…
La empresa y
sus fundadores.
Cuándo se ha creado o se creará la empresa o negocio y por quienes. Indicando las
capacidades particulares / exclusivas de sus fundadores.
Ejemplo: Instituto de Creatividad Gulianaria S.A. iniciará sus operaciones oficiales en
Enero del 2010. Operará como un centro de formación especializada de chefs y co-
cineros en general. Estará liderado por José Alba, ex –chef principal del Restaurante
Costa Azul por más de 10 años.
La oportunidad
de negocio
Caracterización de la oportunidad de negocio, es decir, de la demanda de mercado
que está actualmente insatisfecha, del tipo de producto/servicio que está demandan-
do y del vacío dejado por la competencia, señalando su volumen anual y sus requeri-
mientos de competitividad y de ingreso.
Ejemplo: Para mejorar y diversificar su oferta los restaurantes están demandando
servicios de capacitación y asesoría para que sus chefs desarrollen sus talentos cu-
linarios y amplíen la variedad de los platos. Esos servicios son demandados por los
restaurantes y hoteles de Lima y de las principales ciudades de los circuitos del país.
La demanda está creciendo en más del 2% anualmente.
La estrategia de
la empresa.
Una descripción muy breve de la estrategia de la empresa o negocio indicando su
mercado principal, su ventaja competitiva, su modalidad de posicionamiento y pro-
moción de sus productos/servicios, sus mecanismos de distribución, su política de
precios, especialmente de introducción, etc.
Ejemplo: La estrategia del Centro de Creatividad Culinaria “CCC” se basará en el
amplio reconocimiento de José Alba como el Chef más creativo del país y en su
habilidad para formar equipos de cocineros. Nuestros clientes prioritarios serán los
Restaurantes Finos y Hoteles de 3 estrellas, ó más. En el primer año se brindará los
servicios en Lima y Cuzco y en los años siguientes se extenderá a los principales cir-
cuitos turísticos del país. Todos los servicios serán promovidos vía mercadeo directo.
Su principal ventaja competitiva estará en su efectividad para promover la creatividad
culinaria regional en sintonía con los gustos de una clientela internacional…

144
Las
proyecciones
de ventas y
utilidades
Los resultados básicos que se espera del negocio, las ventas proyectadas y las utili-
dades esperadas, en un período de 3 a 5 años. Algunas veces puedes ser convenien-
te indicar el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio.
Ejemplo: Desde sus inicios se brindará cursos de culinaria, se facilitará procesos de
creatividad y dará asesoría en tecnología y gestión de cocina. Las ventas proyectadas
para el primer año de operaciones, combinando las tres líneas de servicios, serán de
S/. 120 mil. El punto de equilibrio se logrará al sexto mes. Al tercer año las ventas
totales proyectadas serán de S/ 450 mil y las utilidades acumuladas serán de 35%
del valor de las ventas.
Los
requerimientos
de
financiamiento.
El aspecto básico es el monto de financiamiento requerido a los inversionistas. Tam-
bién se puede indicar la inversión total y cuánto ya se encuentra financiado.
Ejemplo: “CCC” requiere de S/. 60 mil de inversión total. Sus socios ya han aportado
S/ 35 mil, y se requiere de 25 mil más para iniciar el negocio.
Redacte su resumen ejecutivo
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________

145
Bibliografía
• Caja de herramientas de gestión para MIPYMEs, san salvador, el Salvador octubre 2002.
• Manual de emprendedores, edición preliminar, univsersidad san Ignacio de Loyola. Lima, Perú 2007.
• Guía para la elaboración de planes de negocios, Documento basado en el título Pre empresa –
Cuaderno de trabajo. 4ta edición. Autores: Mendonça Ferreira, Sebastiäo & Ortega San Martín,
Fernando. Sinapsis. Lima Perú 2000.
• Desarrollo de Capacidades Emprededoras y empresariales, Ministerio de trabajo y promoción del
empleo, tercera edición, Lima Peru, 2006.
• Manual de plan de negocios: La carta de navegacioónm para el éxito; Ministerio de trabajo y promoción
del empleo, Lima, Perú, 2005
• Manual Jovenes emprendedores inician su negocio, Programa conjunto “ promoción del empleo, el
empnedimiento de Jovenes y gestión de la kigarción internacional laboral juvenil”, OIT, primer edición
2011.
• ¿Cómo elaborar mi Plan de Negocio?. Ministerio de trabajo y promoción del empleo, Lima, Perú,
versión 2008
• Cinco pasos para una gran vida a travez de tu pequeña empresa; luis Barajas, grupo nelson, Nashville,
Tennessee, E.E.U.U,2007
• Orientaciuón Vocacional, Cómo alcazar tus Metas; Carol Carter, Sarah Lyman Kravits; Rentice-Hall
Hispanoamericana, S.A., Naucalpan e Juárez, Edo. De México, 1997
• Manual practico para formar MYPEs, Magali E. Bernilla, Edigraber Lima Perú, 2008
• ¿Cómo elaborar mi Plan de Negocio?. Ministerio de la producción, Lima, Perú, Versión 2012

146
• El reto para triunfar, manual de estudio, Jim Rohm, 2001.
• En pos de la excelencia, Talento G S.A.C, Lima Perú, 1978
• Estrategias, para logar y mantener la competitividad de la empresa,; Karen Weinberger Villarán,
Proyecto USAID /PERU /MYPE COMPETITIVA, Lima Perú, 2009
• Plan de Negocio; Karen Weinberger Villarán, Proyecto USAID /PERU /MYPE COMPETITIVA, Lima
Perú, 2009
• Enciclopedia del empresario, editoral OCEANO, España,2001

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Agosto 2015 Lima - Perú

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