Manual de servicio al cliente o turísta

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS PARA LA ATENCIÓN DE CLIENTES
PLAN NACIONAL DE CALIDAD TURÍSTICA DEL PERÚ - CALTUR
LIMA – PERÚ
Octubre 2010
Supervisión y Financiamiento
Dirección Nacional de Desarrollo Turístico
Edición
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Elaboración de contenidos
Universidad San Ignacio de Loyola
Carrera de Administración en Turismo
Diseño e Impresión
GMC Digital
Publicación efectuada en el marco del Plan Nacional de Calidad Turística
del Perú - CALTUR del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
Calle Uno Oeste Nº 50
Urb. Córpac, San Isidro
Lima - Perú
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-16866
DIRIGIDO A GERENTES, ADMINISTRADORES Y MANDOS MEDIOS

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS PARA LA ATENCIÓN DE CLIENTES DIRIGIDO A GERENTES, ADMINISTRADORES Y MANDOS MEDIOS
3
CONTENIDO
Presentación............................................................................................................................................6
Introducción ............................................................................................................................................7
Objetivos y contenido ...............................................................................................................................8
1. Conocer al cliente..............................................................................................................................10
1.1. ¿Quién es el cliente?..................................................................................................................10
1.2. ¿Cómo armar una base de datos? ..............................................................................................11
1.2.1. Encuestas......................................................................................................................11
1.2.2. Focus group o grupos de enfoque .....................................................................................12
1.2.3. Contacto directo con clientes ...........................................................................................13
1.2.4. Buzón de quejas y sugerencias.........................................................................................13
1.2.5. Internet .........................................................................................................................13
1.2.6. Base de datos propios de la empresa ...............................................................................13
1.3. Clasificación de los clientes: la segmentación...............................................................................14
2. Ofrecer servicios de calidad ...............................................................................................................17
2.1. Componentes del servicio .........................................................................................................17
2.2. El programa del servicio de calidad ............................................................................................18
2.3. Calidad en los servicios turísticos................................................................................................20
3. La comunicación y manejo de quejas ..................................................................................................23
3.1. La Comunicación......................................................................................................................23
3.1.1. Comunicación verbal.......................................................................................................24
3.1.2. Comunicación no verbal ..................................................................................................24
3.2. El plan de contactos..................................................................................................................24
3.3. El manejo de quejas .................................................................................................................24
4. Técnicas de selección y capacitación de personal para atención al público...............................................27
4.1. Consideraciones generales .........................................................................................................27
4.2. Herramientas para la contratación y retención de personal ..........................................................28
4.2.1. Diseño de sistemas y puestos de trabajo ..........................................................................28

4
4.2.2. Involucrar a los empleados .............................................................................................28
4.2.3. Emponderamiento .........................................................................................................29
4.2.4 El reclutamiento de personal ...........................................................................................29
4.2.5. Capacitación y entrenamiento .........................................................................................29
4.2.6. Remuneraciones, premios y reconocimientos ....................................................................30
4.2.7. Motivación del personal ..................................................................................................30
4.2.8. Evaluación del desempeño .............................................................................................32
4.2.9. Medición continúa de la satisfacción del empleado ............................................................33
5. El liderazgo ......................................................................................................................................35
5.1 ¿Qué es liderazgo? ....................................................................................................................35
5.2 Enfoques de liderazgo ...............................................................................................................35
6. El trabajo en equipo ..........................................................................................................................38
6.1. Como formar equipos de trabajo ................................................................................................39
6.2. Clasificación de los equipos de trabajo .......................................................................................40
6.3. Ventajas de los equipos de trabajo .............................................................................................41
7. La mejora en los procesos .................................................................................................................43
7.1. Prácticas para desarrollar procesos ............................................................................................43
7.2. Pasos para diseñar un proceso ..................................................................................................44
7.3. Cómo controlar los procesos críticos ...........................................................................................44
8. La promoción de técnicas de negociación y resolución de conflictos .......................................................47
8.1. ¿Qué es la negociación?.............................................................................................................47
8.2. El proceso y la metodología de una buena negociación ................................................................47
8.3. ¿Qué se espera de un buen manejo de la negociación de conflictos? ..............................................48
8.4. Características del buen negociador ...........................................................................................49
8.5. Pautas para que los empleados aprendan a negociar.....................................................................49
8.6. Pautas a establecer antes de empezar a negociar..........................................................................50
8.7. Elementos para el proceso de una negociación entre empleados.....................................................51
8.8. Actitudes durante la negociación ................................................................................................51

5
Anexos..................................................................................................................................................53
Anexo 1: Modelo de encuesta para determinar las principales características del
cliente: Agencia de Viaje y Tour Operadores ..........................................................................54
Anexo 2: Modelo de encuesta para determinar las principales características del cliente:
Establecimientos de Hospedaje ...........................................................................................55
Restaurantes .....................................................................................................................56
Transporte Turístico ............................................................................................................57
Anexo 5: Modelo de tabulación y obtención de resultados de la aplicación de las encuestas para
determinar las principales características del cliente ..............................................................58
Anexo 6: Modelo de encuesta de satisfacción del servicio dirigida a clientes:
Agencias de viaje y Tour Operadores ...................................................................................60
Anexo 7: Modelo de encuesta de satisfacción del servicio dirigida a clientes:
Establecimientos de hospedaje ............................................................................................61
Anexo 8: Modelo de encuesta de satisfacción del servicio dirigida a clientes: Restaurantes ......................62
Anexo 9: Modelo de encuesta de satisfacción del servicio dirigida a clientes: Transporte Turístico .............63
Anexo 10: Modelo de tabulación y obtención de resultados de la aplicación de las encuestas
de satisfacción ................................................................................................................64
Anexo 11: Modelos para el registro de quejas por parte del personal .....................................................66
Anexo 12: Cartilla de autoevaluación en calidad de los servicios para Agencias de Viaje
y Tour Operadores.............................................................................................................67
Glosario ................................................................................................................................................72
Bibliografía............................................................................................................................................77

6
PRESENTACIÓN
Las exigencias de un mercado global y altamente
competitivo obligan a la búsqueda de fuentes de
competitividad que posibiliten un mejor posicionamiento
en el mercado, mejores beneficios y valor económico
para las empresas.
En este sentido, una adecuada gestión de los diversos
elementos que forman parte del proceso de prestación
del servicio es imprescindible, exigiendo el desarrollo de
estrategias empresariales que permitan minimizar costos
y a elevar el valor agregado de la empresa.
Atendiendo estas necesidades el Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, en el marco del Plan Nacional de
Calidad Turística del Perú – CALTUR, viene publicando
diversos manuales de buenas prácticas, facilitando
principalmente a los micro y pequeños empresarios
herramientas que les permitan mejorar la gestión de sus
negocios.
El presente Manual está dirigido a gerentes,
administradores y mandos medios de las empresas de
servicios turísticos, teniendo como finalidad facilitarles
un conjunto de recomendaciones que les permitirán
lograr que el personal de su empresa atienda a sus
clientes respondiendo a sus exigencias y expectativas.
Eduardo Ferreyros Küppers
Ministro de Comercio Exterior y Turismo

7
INTRODUCCIÓN
El Manual de Buenas Prácticas para la Atención de
Clientes dirigido a Gerentes, Administradores y Mandos
Medios busca ser una guía para empresas vinculadas al
sector turismo que deseen alcanzar la satisfacción de sus
clientes, mediante la implementación de procedimientos
y procesos orientados a la calidad en el servicio.
Un servicio de calidad implica poseer procesos eficientes
y estandarizados que aseguren no solo la satisfacción
de las necesidades del cliente sino, también, que la
prestación recibida exceda las expectativas del cliente
generando, en el mediano y largo plazo, el incremento de
las ventas y la fidelización de los clientes.
Para lograr esto, el presente Manual proporciona pautas
para que el personal de mando medio conozca y aplique
técnicas que le permitan desarrollar un programa de
calidad que incluya: conocer a su cliente, estandarizar
procesos para la prestación de servicios, tener una
adecuada comunicación y manejo de quejas, así como,
negociar y resolver conflictos con sus clientes externos e
internos.
Adicionalmente, brinda pautas para que los gerentes,
administradores y mandos medios puedan conseguir
el liderazgo y lograr equipos de trabajo que busquen
cumplir objetivos empresariales y de calidad en el corto,
mediano y largo plazo.
Finalmente, el manual incluye una serie de herramientas
(encuestas al cliente y cartillas de autoevaluación) de fácil
aplicación que buscan el monitoreo permanente de la
calidad brindada por la empresa y su mejora continua.
Esperamos que los conceptos y herramientas brindadas
en este Manual sean de utilidad para las empresas
turísticas que buscan exceder las expectativas de sus
clientes y ser reconocidas por la alta calidad de sus
servicios.

8
OBJETIVOS Y CONTENIDO
Objetivo general
El objetivo general del presente documento es lograr
que las empresas vinculadas al sector turístico,
independientemente de su tamaño o especialización,
conozcan y apliquen herramientas que le permitan
establecer un programa de calidad en su organización
-de acuerdo a los parámetros internacionales-, medir su
desempeño y buscar la mejora continua en sus procesos
de atención al cliente. Contribuyendo a una mejora
general del nivel de servicios, que redundará en beneficio
del país, y de las empresas involucradas.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos están representados por los
ocho temas que deben cumplir las empresas de servicios
turísticos a fin de alcanzar un servicio de calidad:
1. Conocer quién es el cliente y como satisfacerlo
2. Ofrecer servicios de calidad.
3. Lograr una comunicación y manejo de quejas
eficiente.
4. Conocer las técnicas de selección y capacitación de
personal para la atención al público.
5. Implementar un sistema de liderazgo.
6. Trabajar en equipo.
7. Lograr una mejora en los procesos para atender
mejor al cliente.
8. Aplicar técnicas de negociación y resolución de
conflictos entre el personal.
Cada uno de estos temas está representado, y explicado
al detalle, en cada uno de los capítulos que conforman
el presente manual.

9
CONOCER AL CLIENTE
1

10
1. CONOCER AL CLIENTE
1.1. ¿Quién es el cliente?
En términos generales, cliente es cualquier persona que
tiene una necesidad o deseo por satisfacer y que tiende
a solicitar y/o utilizar los servicios de un profesional o
empresa.
Para poder determinar las características de los clientes
que estamos atendiendo, las empresas deben, de ser
posible, realizar una investigación, lo que en muchos
casos podría suponer una fuerte inversión de recursos
económicos, personal y tiempo.
Sin embargo, dependiendo de los recursos de la empresa,
existen maneras prácticas y sencillas que nos podrían
permitir conocer a nuestros clientes:
Consultar al personal de contacto
Los recepcionistas, vendedores, cobradores y todo el
personal de la empresa que tiene trato y comunicación
constante con los clientes pueden obtener información
valiosa a través de la interacción con ellos. Con sólo
escuchar y hacer unas cuantas preguntas se contará
con información útil para que la empresa pueda armar y
mantener una base de datos.
Por ejemplo, se puede establecer una rutina que
incluya:
1. Preguntar el nombre de la persona,
2. Si es la primera vez que compra,
3. Cómo se entero de los servicios,
4. Sus datos de contacto (dirección, teléfono, etc.),
5. Qué tipo de información le gustaría recibir,
6. Si tiene o no experiencias previas con otras empresas
prestadoras del mismo servicio.
Estudiar las quejas y sugerencias de los clientes
La recepción de quejas y sugerencias de los clientes
nos permite obtener información valiosa para atenderlos
de manera especial, conocer sus preferencias, mejorar
nuestros servicios y hasta inclusive, puede proporcionar
ideas para productos o servicios nuevos. Existe un temor
injustificado a la queja, ya que a la larga resulta ser
beneficiosa para la empresa.
Venta personal
Los ejecutivos de ventas de la empresa, que mantienen
contacto con el público, deben visitar a sus clientes
en forma regular y continua. Esto no solo con la
finalidad de mantener una relación comercial, sino
también para conocerlos mejor, y de esta manera poder
ofrecerles servicios que satisfagan de mejor manera sus
necesidades.
Otras fuentes de información útiles para conocer a los
clientes son:
Si es primera compra o compra inicial: Las personas que
compran por primera vez generalmente requieren mayor

11
atención y son una fuente importante de información que
la empresa debe aprovechar. Generalmente estas personas
requieren información y orientación acerca de lo que la
empresa ofrece. De este modo se puede no solo conseguir
ampliar la base de datos sino ofrecerles productos o
servicios complementarios a lo que están comprando. Con
esta información se elabora una base de datos de clientes
potenciales según productos o servicios identificados.
Investigar la finalidad de la compra: Tratar de conocer
para que compra el cliente un producto o servicio
permitirá a la empresa, y de este modo, pueda estar
seguro de que lo que solicita es lo más indicado o
adecuado para satisfacer su necesidad o expectativa.
1.2. ¿Cómo armar una base de datos de clientes?
Una empresa orientada hacia un servicio de calidad
debe contar necesariamente con información acerca
de sus consumidores. En un primer momento se habló
de conocer quién es el cliente. Al tener ya una primera
aproximación de su perfil, se puede empezar a armar
una base de datos propia de la empresa.
Muchas empresas caen en el error de comprar bases
de datos armadas, pero ese es un gasto a veces inútil,
ya que generalmente fueron compiladas con otro fin, y
adicionalmente no han sido constantemente actualizadas,
por lo que no siempre resultan de gran ayuda.
Cuando la empresa decide armar su propia base de
datos, la información que necesita para ello puede ser
recopilada mediante diferentes métodos.
Los más utilizados son:
1. Encuestas.
2. Focus group (grupos de enfoque).
3. Contacto directo con clientes.
4. Buzón de quejas y sugerencias.
5. Internet.
6. Base de datos propios de la empresa.
1.2.1. Encuestas
Las encuestas son procedimientos formales y
estructurados de recolección de información, a través de
preguntas concretas, que sirven para diversos objetivos:
Conocer quiénes son nuestros clientes y susy
características demográficas.
Conocer gustos y preferencias de nuestros clientes.y
Determinar sus niveles de satisfacción en cuanto ay
los servicios.
Las principales consideraciones que debe tener una
encuesta son:
A quién debe dirigirse la encuesta (puede ser aly
usuario, comprador, distribuidor, empleados de la
empresa, directivos, dependiendo de lo que se quiera
averiguar).
Quién debe realizarla (la propia empresa o empresasy
externas especializadas).

12
Definir el marco de la muestra, es decir entrey
qué segmento de personas voy a escoger a los
encuestados.
Definir el tipo de encuesta (escrita, telefónica, pory
correo, por Internet).
Se deben escoger preguntas directas, sobre todoy
cuando se trata de medir calidad de servicio, los
términos deben ser claros y no prestarse a malas
interpretaciones.
Se debe especificar las características del servicio oy
producto en términos que se puedan medir fácilmente
(pobre, mediano, bueno, excelente).
1.2.2. Focus group o grupos de enfoque
Los focus group o grupos de enfoque representan
una técnica de recolección de datos para obtener la
opinión de personas sobre algún tema de interés para
la empresa que los realiza. Se convocan de 8 a 10
personas intervinientes. Estas personas son guiadas por
un moderador, el que dirige la discusión para obtener los
datos de interés y anota los resultados.
Lo que se busca con esta reunión es que las personas,
escogidas de un segmento representativo, den su opinión,
propongan mejoras, den ideas de nuevos servicios,
puedan expresar sus expectativas y necesidades, etc.

13
Es una herramienta valiosa ya que las personas dan
una opinión real de sus impresiones y puede recogerse
valiosa información de primera mano. Muchas veces son
filmadas para estudiar las reacciones de los participantes
y validar sus comentarios.
Generalmente se suelen hacer de 10 a 12 Focus Group
para poder validar las conclusiones que se obtengan de
ellas.
1.2.3. Contacto directo con clientes
Este método de recolección de datos va dirigido al
personal de la empresa que tiene trato directo con los
clientes.
Así por ejemplo, en una tienda por departamentos el
personal encargado puede apreciar qué busca el cliente
promedio, qué tipo de información requiere y de qué se
queja mayormente.
En el caso de un Call Center, la persona que atiende las
llamadas también puede recolectar información acerca
no sólo del perfil del cliente, sino también determinar sus
gustos y preferencias para ofrecer un mejor servicio.
1.2.4. Buzón de quejas y sugerencias
Las quejas son una fuente de información valiosa acerca
de qué es lo que los clientes quieren y no están teniendo.
Si una empresa no se entera nunca de lo que opinan
sus clientes insatisfechos, esta nunca podrá establecer
mecanismos de mejora.
La empresa debe motivar a sus clientes a que se quejen,
ya que una solución rápida y eficaz aumenta la lealtad y
retención del cliente.
Por otro lado, las quejas y sugerencias constituyen una
fuente de ideas para mejorar no sólo la calidad del
servicio, sino también la variedad, presentación, precio,
etc., de los productos y servicios, así como la eficacia de
los procesos. Hay empresas que tienen departamentos o
líneas telefónicas especiales para las quejas.
1.2.5. Internet
Se relaciona con la creación de páginas especializadas
en donde las personas pueden hacer comentarios acerca
de la calidad de los productos o servicios adquiridos.
Muchas empresas que trabajan con pedidos o reservas
vía Internet tienen este mecanismo que les permite
conocer sus puntos debiles y fuertes y de esta manera
pueden implementar mejoras para lograr una mayor
satisfacción de sus clientes.
También se utiliza para informar a cerca de los servicios
que ofrecen las empresas. A través de la internet, el
cliente puede requerir nuevos productos.
1.2.6. Base de datos propios de la empresa
Engloba las anteriores fuentes de información, ya que
recopila y almacena todo lo relevante de la información
propia que maneja la empresa.

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Con la tecnología actual y con el uso de códigos de barra se
puede administrar cada vez mejor la información del cliente.
Por otro lado, fuentes externas, tanto públicas como
privadas, también son una buena fuente de datos, como
por ejemplo las investigadoras de mercado. Son datos
que generalmente se han recopilado para otros fines pero
pueden servir de punto de partida para una investigación
más profunda por parte de la empresa.
Para datos demográficos se suele recurrir a los censos
poblacionales, los que deben ser actualizados para que
la información pueda servir de ayuda.
Otras fuentes pueden ser organismos especializados
como Cámaras de Comercio, Colegios Profesionales,
Organismos de Exportación, etc.
1.3. Clasificación de los clientes: la segmentación
Toda empresa debe conocer las principales
características de su cliente objetivo. Un cliente
objetivo es aquel que, debido a su perfil, la empresa
decide atender con su producto o servicio. Esta
definición del cliente depende mucho de los recursos
y tipo de organización con los que cuente la empresa,
para poder llegar mejor a ellos.
Para clasificar mejor a todos los posibles clientes, y
llegar de esta manera al cliente objetivo, aparece la
segmentación como herramienta de mercadotecnia.
La segmentación de mercado es la división de todo el conjunto
de consumidores potenciales, en diferentes subconjuntos
con necesidades o características comunes y la selección de
uno o más de estos segmentos como el objetivo de la mezcla
de mercadotecnia que se va a utilizar.
Existen numerosas maneras en que la empresa puede
segmentar, pero entre las principales destacan:
Segmentación geográfica: por distrito, ciudad, regióny
o país.
Sey gmentación demográfica: por sexo, edad, nivel de
ingresos, ocupación, etc.
Segmentación psicográfica: por personalidad, estiloy
de vida, actitudes, necesidades, etc.
Segmentación socio-cultural: por cultura, clasey
social, etc.
Segmentación por uso: por lealtad a la marca, gradoy
de conocimiento del producto, etc.
Segmentación por beneficios: por comodidad,y
prestigio, por precio, etc.
Por ejemplo, un segmento podría estar conformado por:
Personas entre 20 y 25 años.
Hombres y mujeres.
Que vivan en Lima, Arequipa o Cusco.
Que tengan un estilo de vida moderno y aventurero.
Que ganen entre S/. 2,000 y S/. 5,000
mensuales.
Que busquen alternativas diferentes para sus
vacaciones.
En cuanto a la segmentación para clientes de empresas
turísticas, las variables más utilizadas son:
Procedencia
Motivo de viaje
Medio de transporte utilizado
Duración de su estadía
Nivel de servicio requerido

15
La tipología más utilizada en la actualidad es por el
motivo del viaje. Esta puede subdividirse a su vez en
varias categorías, entre las más frecuentes se puede
mencionar:
a. Ejecutivos y personas que vienen a hacer negocios
(nacionales y extranjeros).
b. Ejecutivos y personas que vienen a ferias o
convenciones.
c. Turistas que vienen buscando descanso.
d. Turistas culturales.
e. Turistas que buscan aventuras.
f. Turistas que buscan contacto con la naturaleza.
g. Turistas que buscan satisfacer necesidades
espirituales.
Determinar a qué grupo de consumidores quiere
dirigirse la empresa, es decir, su cliente objetivo, es
un importante paso para mejorar la oferta de sus
productos y servicios.

16
OFRECER SERVICIOS DE CALIDAD
2

17
2. OFRECER SERVICIOS DE CALIDAD
2.1. Componentes del servicio
Componentes que intervienen en un servicio de calidad
Servicios
de
Calidad
Cliente
Soporte
físico
Personal de
contacto
Servicios
Sistemas de
organizacion
interna
Los demás
clientes
Una prestación de calidad integra todos los
componentes que intervienen en un servicio.
Para entender mejor el servicio que ofrecemos, y de esta
manera, ofrecer un verdadero servicio de calidad, este
debe ser entendido, englobando a todos los diferentes
elementos que intervienen en su prestación. Los
componentes en un servicio son:
Para entender mejor el servicio que ofrecemos, y de esta
manera, ofrecer un verdadero servicio de calidad, este
debe ser entendido, englobando a todos los diferentes
elementos que intervienen en su prestación. Los
componentes en un servicio son:
El cliente:Š Es la razón de ser del servicio, por lo tanto,
y en la medida de lo posible, el servicio debe ser hecho
a su medida para ajustarse a sus deseos y satisfacer
sus necesidades.
El soporte físico:Š Constituido por todos los elementos
materiales necesarios para la prestación del servicio.
Puede ser de dos tipos:
a. Instrumentos necesarios para prestar el servicio.
Como por ejemplo muebles, enseres y máquinas.
b. Entorno: Todo lo que se encuentra alrededor, tal
como localización, edificios, decorado, facilidades.

18
El personal de contacto:Š Son las personas encargadas
del contacto directo con el cliente. Muchas veces
son la cara del servicio por lo que tienen que ser
debidamente capacitadas para poder satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
El servicio:Š Es el resultado de la interacción entre el
cliente, el soporte físico y el personal de contacto que,
adicionalmente, es lo que hace distintiva a la empresa
que lo presta, ya que producirá la satisfacción de una
necesidad y el cumplimiento de una expectativa.
El sistema de organización interna:Š Es la base
de la empresa y lo constituye todas las funciones
organizativas clásicas tales como finanzas,
contabilidad, personal y suministros entre otras.
Estas funciones son de suma importancia ya que si
bien no son percibidas en forma directa por el cliente,
su correcto desenvolvimiento permite que la cara
visible constituida por el personal de contacto y el
soporte físico interactúen en forma eficiente con el
cliente, produciendo un servicio integral de calidad.
Los demás clientes:Š En la prestación de un servicio
no sólo se atiende a un cliente a la vez, sino que
hay muchos clientes que coinciden en un momento
determinado. Esto hace necesario que la empresa
trate de que las relaciones entre ellos sean armoniosas
para no crear un ambiente que pueda producir quejas,
al presentarse desavenencias entre ellos.
2.2. El Programa del servicio de calidad
Esta herramienta ayuda a los diferentes tipos de
empresas a efectuar un programa que ayude a todos,
tanto dueños como empleados, a identificar las
variables necesarias para ofrecer servicios de calidad.
Un buen programa de servicio debe ser un compromiso
para una mejora constante y debe considerar los
siguientes aspectos:
a. Saber cuáles son las expectativas del consumidor.
b. Definición de normas y estándares de calidad en la
prestación del servicio.
c. Conocimiento de la competencia.
d. Control de la actuación de los proveedores.
a. Saber cuáles son las expectativas
a. Saber cuáles son las expectativas
Las encuestas de satisfacción son elementos que nos
permiten reconocer las expectativas de los clientes. Una
vez reconocidas estas expectativas, la empresa deberá
centrarse en ofrecerlas como parte del servicio de calidad
que está enfocada a ofrecer.
Una encuesta de satisfacción está constituida por
un pequeño cuestionario en el cual se especifican las
principales características y atributos que debe tener
el producto o servicio que se ofrece, y nos permite

19
Programa
de
servicios
de
calidad
Conocer la expectatica del cliente
Definir normas y estándares de calidad
Conocer a la competencia
Controlar a los
proveedores
Aplicación de
encuestas de
satisfacción al
consumidor de forma
periódica para asegurar
que el servicio
brindado está
cumpliendo con las
necesidades y
expectativas del cliente
Elaborar manuales (o
aplicar aquellos ya
elaborados por
MINCETUR) para la
prestación de
servicios de calidad y
evaluar constantemente
la implementación de
las normas y
estándares.
Benchmarking
competitivo que
permita establecer y
mejorar las buenas
prácticas
implementadas por los
competidores y
manteniendo la
satisfacción de los
clientes.
Supervisión
permanente de la
calidad de los
suministros presentado
por terceros. La calidad
del servicio depende en
gran medida de los
insumos que se utiliza
para el mismo.
Elementos de una programa de servicios de calidad
determinar si los clientes realmente perciben y valorizan
que se esté cumpliendo con ellos.
Las expectativas pueden ser de diferentes tipos y,
básicamente, se centran en encontrar personal amable
y bien capacitado, limpieza, seguridad, infraestructura,
estacionamientos, jardines, piscinas, equipos,
comunicaciones, contar con un buen servicio de
restaurantes, tener atención 24 horas, entre otros.
b. Definición de normas y estándares de calidad
Las normas y estándares pueden establecerse para
regular y estandarizar el comportamiento y funciones de
los empleados, el tiempo de duración de la prestación
de los servicios, el tiempo de atención a los clientes, el
procedimiento de atención de quejas, entre otros.
Una vez definidas estas normas, la empresa deberá
crear e implantar sistemas tanto a nivel de empleados
como de productividad e efectividad para poder controlar
constantemente que se cumplan con los estándares de
calidad establecidos.
c. Conocimiento de la competencia
Lo que satisface al cliente hoy puede que no lo satisfaga
mañana, este es un proceso dinámico, sobretodo en la
actualidad, con el gran acceso que hay a la información.
Esto hace necesaria una constante comparación con
la competencia. Este tipo de estudio comparativo se
denomina benchmarking competitivo y tiene como
finalidad ver no solo qué está ofreciendo la competencia,
sino también conocer sus mejores prácticas operativas,
para aprender de estas y si es posible mejorar la oferta
para mantener satisfechos siempre a nuestros clientes.
d. Control de los proveedores
Toda empresa debe vigilar en forma continua la calidad
del suministro de los proveedores externos.
La elección de proveedores de confianza, reconocidos en
el medio, que garanticen la calidad de los insumos o
mano de obra, así como, mantener acuerdos comerciales
con éstos son decisiones muy importantes para asegurar

20
la calidad del servicio, toda vez que la empresa es la que
asume posteriormente la satisfacción o insatisfacción del
cliente por el servicio recibido.
2.3. Calidad en servicios turísticos
Para poder elaborar un plan de calidad para la industria
hotelera hay que determinar los diferentes elementos
que forman parte de su servicio integral.
Los elementos que conforman estructuralmente un
servicio son:
CalidadŠ
ParticularidadesŠ
Beneficio condicionadoŠ
La calidad:Š Es la percepción de la confianza que
inspira el servicio, tanto por experiencias anteriores
que hayan tenido los clientes como por el desarrollo
eficiente de la prestación actual del servicio.
Las particularidades:Š Vienen a ser las características
físicas y de operación de un establecimiento, como por
ejemplo, en un hotel, su decoración, la disposición de
sus habitaciones, el estilo arquitectónico, el tamaño
de los cuartos, el mobiliario del que dispone, el tipo de
cafetería, etc. Son los aspectos visibles para el cliente
que hacen diferente un establecimiento de otro.
Los beneficios condicionados:Š Elementos especiales
que tiene una empresa por los cuales el cliente busca sus
servicios. Como, por ejemplo, atención personalizada,
símbolo o marca asociada al servicio, etc.
Todosestoselementosdelserviciosonmuyimportantes
para un negocio turístico porque constituyen la garantía
de que el servicio que se presta es consistente con la
calidad ofrecida y esperada por los clientes.
Elementos que conforman la identidad particular de una
empresa
Identidad particular
de una empresa
Beneficios
condicionales
Calidad
Caracte-
rísticas
La identidad de cada establecimiento es parte de su
ventaja competitiva, es decir, cómo se diferencia del
resto de sus competidores, dentro del mercado en el que
opera.

21
Por otro lado, existe un valor comercial para el
establecimiento, el cual estaría determinado por la marca
o nombre del mismo.
Cómo se logrará el posicionamiento de una empresa
Posicionamiento
Valor
comercial
Identidad
Este valor comercial sería el segundo elemento para
determinar el posicionamiento, es decir, la manera como
el establecimiento va a ser recordado por el mercado,
frente al resto de sus competidores.

22
LA COMUNICACIÓN Y EL
MANEJO DE LAS QUEJAS3

23
1. Saludar al cliente 2. Brindar precisión
en lo que se ofrece
3. No omitir ningún
detallecon calidez
4. Conocer al
interlocutor
Esto hará que el
cliente se sienta
bienvenido.
No prometer al cliente
nada que no se está
en capacidad de
cumplir.
Respetar el precio
pactado con un
cliente. Si existiera la
posibilidad de algún
cargo adicional, debe
ser comunicado para
evitar sorpresas y
malestares
posteriores.
Antes de iniciar una
comunicación debe
saberse quien es el
cliente y como llegar
a el. Asimismo, debe
entenderse que el
mensaje que se
trasmite al interlocutor
es importante.
Procedimiento de una comunicación efectiva
3. LA COMUNICACIÓN Y EL MANEJO DE LAS
QUEJAS
3.1. La Comunicación:
En nuestros tiempos la comunicación se ha
convertido en un aspecto fundamental para el lograr
el éxito en cualquier tipo de organización.
La eficiente gestión de la comunicación debe estar
encaminada en posicionar los productos y servicios que
una empresa ofrece en el mercado y en que se pueda
diferenciar de la competencia.
La imagen de cualquier empresa turística, depende
casi en su totalidad, de cómo la empresa sea capaz
de comunicarla. Debe estar estrechamente ligada a la
gestión de los servicios, ya que el servicio, en sí mismo,
es comunicación.
La comunicación, entonces cumple una importante
función ya que es el mecanismo mediante el cual, se
ofrece no solo información, sino también que se interactúa
con el público objetivo. La atención a nuestro cliente
dependerá entonces de las políticas de comunicación
que la empresa determine.
Cuando nos comunicamos con alguien no solamente
emitimos un mensaje, también recibimos una respuesta.
Todo ello se realiza con palabras, gestos, pensamientos
y sentimientos.
En términos generales podemos agrupar dos tipos de
comunicación:

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3.1.1. Comunicación verbal
Comunicación que se da mediante el uso de la voz y
las palabras adecuadas. Puede ser interactiva. Entre
las técnicas de comunicación verbal más utilizadas en
cualquier empresa turística, se encuentran:
3.1.2. Comunicación no verbal
Constituida por todos los otros medios que tiene el
ser humano para comunicarse. El servicio tiene la
característica de ser presencial e interactivo, entonces,
cobra aun mayor importancia el hecho de no solo
comunicar a través de palabras, sino también a través
del lenguaje corporal.
El lenguaje corporal está constituido por gestos, postura,
tono e inflexiones de voz, modales, etc.
En muchos estudios se ha comprobado que el mensaje
se comunica mucho más por el impacto del lenguaje
corporal que a través del contenido y significado de las
palabras, por lo que debe ser cuidado.
3.2. El plan de contactos
El plan de contactos es la manera como una empresa
se organiza para primero, comunicarse con los clientes
a los que está sirviendo en la actualidad, y segundo,
para contemplar planes de acción para comunicarse
con aquellos que si bien aun no compran mi producto o
servicio, son clientes en potencia.
Para que este plan sea efectivo debería contemplar:
Hacer una segmentación: Determinar quién recibe la
comunicación.
Determinar un medio: A través de qué medio se llega
a las personas o clientes.
Considerar el tiempo: Para planear las acciones que
recibirán los clientes por periodos de tiempo.
El plan de contactos es importante porque debe
ser coherente, pero no es fijo, ya que cada
cliente actúa diferente, llamando, respondiendo,
comprando o devolviendo, y este proceso
interactivo hace imprescindible que la empresa vaya
adaptándose a las diversas necesidades o tipos
de comportamiento o a las diferentes respuestas
recibidas por cada cliente.
3.3. El manejo de las quejas
En un servicio que quiere vender calidad, el manejo de
las quejas es un proceso que se califica como crítico, ya
que es la valoración efectiva del servicio percibido.
Muchas veces se subvaloran quejas pequeñas, que al no
ser debidamente satisfechas generan una insatisfacción
generalizada y que abarca a todo el servicio. Por regla
general, las personas o clientes se acuerdan más de lo
malo que de lo positivo.

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En términos generales, para manejar una queja se deben
seguir los siguientes pasos:
Proceso para el correcto manejo de quejas
1. Prestar atención al momento de recibir una queja
(tomar nota de la situación descrita) y mostrar
interés en ayudar al cliente.
2. Si es posible brindar una solución en el momento,
ofrézcala y llévala acabo. En caso no sea factible,
acuda a una instancia superior. En ambos casos
la queja debe ser reportada.
3. Darle seguimiento a la queja, hasta asegurarse de
que fue debidamente solucionada (incluso cuando
la queja haya sido trasferida a otra área o persona
de la empresa).
4. Verificar con el cliente que su queja fue
solicionada y que este se encuentre satisfecho
con el resultado.
Para el manejo eficiente de las quejas también deben
tomarse en cuenta lo siguiente:
Si la queja es muy grave, es conveniente tratar elŠ
problema en forma confidencial, llevar al cliente a una
oficina aparte y tratar el asunto en privado.
También se recomienda apoyarse en una instanciaŠ
superior, para reforzar la posición de que se está
dando la debida importancia, tanto al cliente, como
al motivo de su queja.
Siempre hay que ser empáticos y ponernos en laŠ
situación del cliente para entender mejor el alcance
del problema.
Nunca se debe tratar de responsabilizar a ningúnŠ
empleado delante del cliente.
Hay que evitar en todo momento prometer al clienteŠ
soluciones que no son posibles de ejecutar.
Cabe resaltar que muchas empresas, tienen dentro de su
organización departamentos especiales para la resolución
de quejas.
Asimismo, como una práctica saludable, es recomendable
mantener un registro de las quejas, qué las produjo y
cómo pudieron ser solucionadas. Esto busca encontrar
posibles causas recurrentes de quejas.

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TÉCNICAS DE SELECCIÓN Y
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
PARA ATENCIÓN AL PÚBLICO
4

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4. TÉCNICAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN
DE PERSONAL PARA ATENCIÓN AL PÚBLICO
4.1. Consideraciones generales
El recurso humano es sumamente importante en la
consecución de la calidad. El recurso humano es
prácticamente lo único que la competencia no puede
copiar, por lo que es un bien invalorable.
En empresas de servicios, esto cobra mayor relevancia
porque el personal interactúa con el cliente.
Existen dos tipos de personal para una empresa de
servicios:
Personal de Front Desk o de atención directa al
público.
Personal de Back Office, o de soporte en la atención
al cliente.
A este respecto, existen algunas prácticas que aseguran
que el manejo de personal cumpla con los requerimientos
de calidad que actualmente debe tener cualquier empresa
de servicios.
Entre estas prácticas se puede nombrar:
Promover el trabajo en equipo, compartiendoŠ
habilidades, enfoques, aptitudes, creando de esta
manera una sinergia que beneficia a los diferentes
niveles, tanto personas que trabajan directamente con
el público, como el personal de apoyo.
Organizar y administrar el trabajo y los diferentesŠ
puestos a fin de promover la cooperación, iniciativa,
innovación de los empleados, para que de esta manera
la organización y cada uno de sus componentes pueda
beneficiarse de las habilidades de sus integrantes.
Parte de esta práctica son las sugerencias que pueden
tener los empleados acerca de diversos temas dentro
de la organización.
Fomentar y dar responsabilidad para que las personasŠ
y equipos de trabajo intervengan en la toma de
decisiones, que ayude a mejorar la calidad tanto de
los procesos, como de los productos o servicios que
ofrece la empresa.
Desarrollar sistemas eficaces de administraciónŠ
del desempeño, escalas de remuneraciones,
reconocimientos e incentivos para motivar a los
empleados en su búsqueda de calidad de servicio y
atención.
Desarrollar procesos eficaces tanto para la contrataciónŠ
de nuevo personal como para la capacitación y
desarrollo profesional de todos los empleados.
Esto se hace aún más importante en el entorno de
mercado cada vez más exigente y cambiante, ya que
hay que estar atentos a los cambios en los perfiles de
aptitudes y habilidades que cada puesto requiere.
Mantener un buen ambiente de trabajo, motivando deŠ
esta manera el bienestar y mejor desenvolvimiento de
los empleados. Esto también implica preocuparse por
normas de seguridad, por la salud de las personas
que trabajan, porque el medio en el que trabajen sea
el adecuado y todo esto con el fin de lograr un óptimo
desempeño en las diversas funciones.
Vigilar constantemente, a través de mediciones tipoŠ
encuestas, la eficacia de las prácticas de recursos
humanos, midiendo a su vez la satisfacción de los
empleados como medio para lograr la mejora continua,
la que redundara en beneficio del cliente final.

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4.2. Herramientas para la contratación y retención
de personal
Hay muchas herramientas que permiten un logroŠ
sostenido de la calidad a través de la labor (Recursos
Humanos o del Capital Humano). Entre las principales
evaluaremos:
Herramientas para contratar y mantener personal
Diseño de sistemas y puestos de trabajo
Involucrar a los empleados
Emponderamiento
Reclutamiento efectivo de personal
Capacitación y entrenamiento
Remuneraciones, premios y reconocimientos
Motivación del personal
Evaluación del desempeño
Medición continúa de la satisfacción del
empleado
4.2.1. Diseño de sistemas y puestos de trabajo
El trabajo de una empresa de servicios que se orienta
hacia la calidad y a la atención eficiente de sus clientes, se
caracteriza por la flexibilidad, innovación, conocimiento y
capacidad de compartir las habilidades, ser parte activa
de la organización, el enfoque a los clientes y una rápida
respuesta al entorno cambiante tanto del negocio como
del mercado en general.
El diseño de cada puesto es la especificación de las
tareas y responsabilidades asignadas a cada persona.
Asimismo, ya no se considera que el dinero es el único
motivador del empleado, por eso cobra importancia el
diseño del puesto como elemento motivador.
En el diseño de puestos de atención al cliente, se
deben considerar ciertas características que puedan ser
identificadas y transmitidas al empleado:
El significado y la importancia de la tarea asignada
La identidad integral de la tarea
La diversidad de habilidades requeridas
La independencia para realizar el trabajo
La retroalimentación del trabajo
4.2.2. Involucrar a los empleados
Un buen empleador debe hacer que las personas
que trabajen a su cargo participen, proponiendo
mejoras en su propio desempeño, no solo para
aprovechar su creatividad y su experiencia debido al
trato continuo con los clientes, sino también para se
sientan motivados y parte del equipo.
Los principales beneficios de involucrar a los empleados
son:
Da confianza a los empleados.
Desarrolla habilidades y capacidad de liderazgo.
Aumenta la moral y el compromiso para con la
empresa.
Fomenta la creatividad e innovación.

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Ayuda a los empleados a entender que el trabajo
coordinado y en equipo aumenta la calidad percibida
por el cliente.
Permite a los empleados resolver problemas con los
que están familiarizados, desde su origen
Mejora la calidad y la productividad.
4.2.3. Emponderamiento
El empleador debe dar a las personas que trabajan con
él, y sobretodo atendiendo al público:
La autoridad y libertad para tomar decisiones en
base a su criterio.
Tener control sobre su trabajo.
Asumir riesgos
Aprender de sus errores.
Promover el cambio.
Esto implica que hay que dar seguridad a los empleados,
proporcionándoles las herramientas, la capacitación y el
entrenamiento necesarios para poder atender al cliente
de la mejor manera posible. También significa, en lo
posible, que hay que ceder y descentralizar el poder.
4.2.4 El reclutamiento de personal
Contratar a la persona idónea para el puesto, sobre
todo cuando se trata de personas que van a atender
directamente al cliente, es una de las políticas más
importantes de calidad. Adicionalmente, este grupo de
trabajadores es uno de los sectores de mayor demanda
dentro del mercado en general.
Las técnicas tradicionales de contratación se basan en
conocimientos y técnicas. Si bien, este sigue siendo un
criterio importante, de selección, en la actualidad hay
que agregarle la inteligencia emocional, lo que se traduce
en ingenio, creatividad, capacidad de interrelacionarse,
empatía, etc.
Entonces, hay que buscar personas dinámicas, con buena
capacidad de comunicación, con ganas de aprender y
que puedan transmitir al cliente confianza y seguridad.
4.2.5. Capacitación y entrenamiento
Muchas personas piensan que es muy caro capacitar
al empleado, pero si queremos personas que conozcan
su trabajo y puedan transmitir estos conocimientos al
cliente, la capacitación es una inversión primordial. Para
capacitar y entrenar al empleado hay algunos elementos
a tomar en cuenta:
Si bien es cierto que el personal de atención directa
es más visible para el cliente, la empresa debe
considerar el capacitar tanto al personal de front
desk como al de back office, en forma continua.

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Las características, preferencias y necesidades
del cliente orientará la política de capacitación y
entrenamiento.
El entrenamiento para ofrecer servicios de calidad debe
incluirtemascomoconcienciadelacalidad,elliderazgo,
el trabajo en equipo, la solución de problemas, saber
usar e interpretar información, la mejora de procesos,
la eficiencia en uso de recursos, etc.
4.2.6. Remuneraciones, premios y reconocimientos
Se refiere a todos los aspectos relacionados con el pago
y bonificaciones por desempeño que pueden recibir
los empleados, debe incluirse los ascensos, bonos,
reconocimientos, monetarios o no, individuales o en grupo.
La remuneración para lograr un desempeño de calidad
en la atención se enfoca en reconocer capacidades y
esfuerzo y se basa en estándares de mercado. Estos
estándares pueden encontrarse analizando empresas
competidoras, a través del benchmarking que ya se
mencionó anteriormente.
La remuneración tendrá que ir mejorando en caso que las
personas adquieran nuevas habilidades. Dentro de los
reconocimientos que normalmente se dan en el mercado
de empresas de servicio destacan:
Premios por desempeño personal o grupal.Š
Bonos de reconocimiento.Š
Reparto de utilidades.Š
Reconocimiento y agradecimiento por resultados aŠ
nivel de toda la organización.
Premios a la calidad (concursos, sugerencias, elŠ
empleado del mes, etc.)
4.2.7. Motivación del personal
La motivación por parte de la empresa es la
capacidad de crear condiciones tanto laborales
como organizativas para que los empleados de todos
los niveles sean capaces de realizar sus labores de la
manera más eficiente posible.
Motivar al personal no solo incluye una remuneración
acorde a sus capacidades, sino también el lograr que el
empleado se sienta parte importante del equipo, y que
este convencido que su trabajo va a redundar no solo en
beneficio de los clientes y la empresa, sino también el
suyo propio.
Existen motivadores, que provocan una actitud positiva y
dan satisfacción. Estos son: el logro, el reconocimiento, el
contenido del trabajo, la responsabilidad, la posibilidad
de progreso, etc.
Por otro lado, también existen los desmotivadores que
provocan una actitud negativa y producen insatisfacción
Estos pueden ser: las políticas empresariales, la calidad de
la supervisión, el bajo sueldo, las relaciones interpersonales
y las condiciones de trabajo y tienen efecto negativo todo
el tiempo durante el que no son corregidas.
Hay muchas formas de motivar al personal, pero entre
las más importantes se puede mencionar:
a. Brindarles oportunidades de desarrollo y
autorrealización
La Gerencia debe preocuparse en brindar a sus
empleados oportunidades de crecimiento y desarrollo
tanto profesional como personal.
Hay muchas maneras de lograr esto, siendo las más
utilizadas:

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Delegarles más responsabilidadesy
Darles un mayor poder de decisióny
Escuchar sus sugerenciasy
Incentivar el uso de su creatividady
Ofrecerles una línea de desarrollo de carreray
adecuada a sus expectativas y capacidades
b. Demostrar que ellos son importantes para la
empresa
El empleado debe percibir que su aporte es importante
y necesario, ya que con ello están contribuyendo a
los logros de toda la empresa.
Otro punto importante es respetar su vida personal y
tratar de hacerles ver que, si no están satisfechos en
su vida privada, tampoco van a poder estarlo en su
vida profesional. Muchas empresas dan días libres a
sus empleados como parte de su motivación.
Finalmente puede brindarles apoyo si requieren
horarios más flexibles porque están estudiando algo
que va a mejorar su vida profesional.
c. Buscar compromiso e identificación con la
Empresa
Un empleado que “viste la camiseta de la empresa”
ayuda en forma mucho más eficiente al logro de
los objetivos de esta. Para lograr esto es necesario
hacer sentir al empleado que su permanencia en la
empresa es importante, ya que su trabajo constituye
parte de un proceso, que involucra a todos, y que
en conjunto, va a conseguir clientes más satisfechos
y una organización más sólida.
d. El empleado es útil y necesario
El empleado debe sentir que la función que
desempeña, por muy pequeña que pueda parecer,
es útil para el buen desenvolvimiento de la empresa.
Para esto, hay que hacer participes a todos los
niveles organizacionales de los objetivos y metas que
se persiguen, y especificar qué papel juega cada uno
de ellos en la consecución de estos logros.
También es necesario asignarles metas, tanto a
nivel del área en que se desempeñan como a nivel
personal. Así por ejemplo, hay empresas que todos los
días asignan a los empleados de atención al público
un objetivo de clientes atendidos, otro de ventas por
cliente, otro de atención y solución de reclamos, otro
de elaboración de proformas y presupuestos, y así
sucesivamente. Esto no debe ser considerado como
una herramienta de presión, sino de incentivo y de
apoyo al trabajo en equipo.
e. Evitar la rutina
Uno de los principales motivos de rotación de personal
es el tedio que provoca la rutina. El empleado siente
que está estancado y no tiene mayor oportunidad de
desarrollarse.

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Para evitar esto se puede hacer dos cosas:
Rotar a los empleados en funciones que estény
relacionadas y que puedan ser desarrolladas con
las habilidades que poseen.
Incentivar a que propongan mejoras en su trabajo,y
la utilización de nuevas técnicas y herramientas y
la implementación de procesos más efectivos. De
esta manera pueden aplicar la creatividad en el
desempeño de sus funciones.
f. Crear equipos de trabajo e incentivar las reuniones
grupales
Los seres humanos somos eminentemente sociales,
y la interacción entre nosotros es muy importante
para nuestro desarrollado.
Bajo este contexto, la empresa debe fomentar el
trabajo en equipo, ya que está demostrado que
es más productivo y motivador. El grupo hace
una fuerza conjunta, denominada sinergia, que
logra que la suma de las partes sea mejor que las
individualidades.
Por otro lado, las empresas que se preocupan de
motivar reuniones extra laborales como eventos
deportivos, logran una mayor integración entre los
empleados, permite que se conozcan mas, que
aprendan a trabajar en equipo y a la vez generan un
ambiente laboral más distendido y motivado.
g. Mejorar las condiciones y el ambiente laborales
Se refiere a que los empleadores deben estar
conscientes que un ambiente cálido, bien iluminado,
con las comodidades e implementos necesarios
para un buen desenvolvimiento del trabajo, hacen
que los empleados se sientan más a gusto y puedan
aumentar su productividad.
Como ya se vio anteriormente, esto también influye
en la percepción de calidad que los clientes pueden
tener.
Por otro lado, es importante que el empleado se
sienta protegido y sepa que cuenta por ejemplo
con seguros contra accidentes, leyes sociales que
los protejan, y cualquier otro mecanismo que les
permita desarrollar su trabajo con la seguridad de
estar protegidos contra eventualidades.
4.2.8. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño se define como un proceso
cuyo fin es calificar y generar información acerca de la
eficiencia de los empleados en el cumplimiento de sus
funciones.
La tarea de la gerencia es tratar de crear evaluaciones
objetivas para cada puesto de trabajo, especialmente
a los que tienen relación directa con la atención al
cliente.
Las evaluaciones serán más eficaces mientras sean
medibles en relación al logro de objetivos que apoyen
la estrategia global de la empresa, así como la creación
de mejores prácticas y el enfoque hacia la mejora
continua.
Estas evaluaciones se pueden basar también en las
competencias directas de cada puesto, es decir las
habilidades, conductas y atributos que cada persona debe
desempeñar para lograr eficiencia en sus funciones.

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4.2.9. Medición continúa de la satisfacción del
empleado
La medición de la satisfacción de los empleados es el
vínculo de retroalimentación que se establece para
mejorar constantemente el desempeño de todas las
áreas de la empresa.
Generalmente se realizan a través de encuestas
conteniendo preguntas acerca de las condiciones
laborales, el trabajo en equipo, oportunidades de
desarrollo, capacitación, niveles de remuneraciones, etc.
La utilidad de esta medición permite a la empresa:
Escuchar la voz del cliente interno, es decir losy
empleados.
Proyectar una mejora en la satisfacción de losy
clientes externos.
Identificar los problemas que tienen mayor impactoy
en el desempeño de los empleados y por ende, de
la empresa.
Mejorar la motivación.y

34
EL LIDERAZGO
5

35
5. EL LIDERAZGO
5.1. ¿Qué es liderazgo?
El liderazgo es la capacidad y facultad que tiene
una persona o grupo de personas para influir
positivamente en otras personas o grupos, por
medio de la autoridad formal o informal, a fin de
tener un impacto significativo en la consecución
de logros y metas.
5.2. Enfoques de liderazgo
Esta probado que el liderazgo es una herramienta
importante en el logro de calidad integral en cualquier
empresa. Este liderazgo puede darse en varios niveles:
a. Líderes directivos
b. Líderes en cada grupo de trabajo
c. Liderazgo de la empresa dentro del mercado.
a. Líderes directivos
Se refiere al liderazgo que emana de la esfera gerencial de
la organización y lo que busca es influir en los empleados
para el logro de las principales metas empresariales.
Entre estas metas se puede mencionar:
Saber cuál es la calidad esperada en los productos
o servicios que ofrecemos, y como transmitirla
a nuestros clientes, empleados, distribuidores,
proveedores y público en general.
Utilizar las herramientas necesarias para lograr calidad
en los productos y servicios ofrecidos por la empresa.
Motivar a los demás empleados en la búsqueda
de esta calidad, a través de una buena atención al
cliente y a satisfacer eficientemente sus necesidades
y expectativas.
Crear un ambiente enfocado en la innovación,
creatividad y el aprendizaje organizacional.
Revisar constantemente el desempeño de la
organización e ir adecuándolo a la consecución de
sus objetivos.
Dar una imagen de responsabilidad social.

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Un líder deberá tener una serie de cualidades y
habilidades, entre las que destacan las siguientes:
1. Visión: Para ver más allá de lo cotidiano y poder
proyectarse.
2. Empoderamiento: Para saber delegar y confiar en la
capacidad de sus empleados.
3. Intuición: Para comprender de qué manera se
puede mejorar y hacia dónde debe proyectarse la
empresa.
4. Conocer sus propias capacidades: Para ayudarse
y poder ayudar a los demás en el logro de los
objetivos tanto personales como empresariales.
5. Demostrar congruencia en los valores que promulga.
b. Líderes en cada grupo de trabajo
Los líderes directivos deben alentar al resto de la
organización para que se puedan crear grupos de trabajo,
constituidos por empleados proactivos. Esto traerá
como consecuencia la implementación de mejoras que
beneficien a la empresa y permitirá a los empleados la
asunción de responsabilidades hacia cualquier problema
que se pudiera presentar y hacia los temas relacionados
con la mejora de calidad en particular.
Es ideal formar comités de trabajo con cabezas de equipo
y diferentes miembros de la organización.
c. Liderazgo de la empresa dentro del mercado
Hay empresas que se distinguen por ser innovadoras y
con motivación hacia el cambio. Este tipo de empresa
es la que liderará en el mercado el concepto de calidad
total en la atención y es la que impondrá pautas que la
competencia imitará.

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EL TRABAJO EN EQUIPO
6

38
6. EL TRABAJO EN EQUIPO
Actualmente las empresas eficientes se dan cuenta
de la necesidad de tener una administración basada
en la formación de equipos de trabajo. Esto se basa
en la premisa que una sola persona rara vez tiene el
conocimiento suficiente o la experiencia necesaria para
entender todos los aspectos de los procesos laborales
más importantes en una empresa, lo que hace que
trabajando en equipo se cree una sinergia positiva, la
que redunda en beneficio de la organización.
En el equipo de trabajo participan miembros de áreas
diversas que pueden reportan a jefes diferentes pero que
dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo
coordinador.
Entonces, una definición de equipo de trabajo sería
la de un número determinado de personas, las cuales
tienen habilidades complementarias, como cooperación,
comunicación, aptitudes, etc. y que están comprometidas
con un propósito común. Este grupo tendrá metas de
desempeño establecidas, y trabajará bajo la premisa
que los integrantes son igualmente responsables de la
consecución de los logros buscados.
Formar equipos de trabajo no es una tarea fácil, ya
que si no hay una adecuada comprensión y sinergia
entre sus miembros, los resultados de su trabajo en
conjunto no van a ser útiles para la organización.
El ciclo de vida de un equipo de trabajo comprende:
Formación
del equipo
Establecimiento
de normas
Medición de
desempeño
Clausura del
grupo
Integración
del equipo
(conocerse e
intercambiar
ideas)
Para que un equipo de trabajo tenga más probabilidades
de funcionar debe tratar de ceñirse a lo siguiente:
Que haya claridad en las metas del equipo, es deciry
que todos los miembros del equipo conozcan las
metas asignadas.
Tener un plan de trabajo como equipo, lo que significay
que cada miembro debe conocer la operatividad de
su trabajo.
Tener roles claramente definidos, es decir quién seráy
responsable de que acciones.
Comunicarse en forma clara y mediante mecanismosy
tanto formales como informales.
Los miembros del equipo deberán mostrar conductasy
y actitudes beneficiosas para el grupo.

39
La participación debe ser equilibrada, ya que todosy
los miembros deben tener igual importancia y sus
opiniones deben pesar igual.
Las reglas de trabajo deben estar establecidas. Eny
caso exista una causa de fuerza mayor, estas reglas
podrán ser cambiadas.
6.1. Cómo formar equipos de trabajo
El equipo de trabajo se sustenta en la idea que dividir
el trabajo en pequeños equipos, asegurando dos
importantes metas: por un lado, un control más efectivo
sobre las actividades de los empleados y por otro, es un
gran impulsador de la productividad.
Las principales consideraciones para formar equipos de
trabajo son:
El número de miembros: Hay muchas opiniones aly
respecto, sin embargo, la mayoría de especialistas
considera que, dependiendo del tipo de tarea a
realizarse un equipo debe estar conformado por
grupos de entre 5 y 8 personas.
El tipo de tareas que debe efectuarse.y
El tipo de habilidades requeridas para el trabajo.y
La capacidad de cada integrante de establecery
buenas relaciones interpersonales.
Sin embargo, el líder debe ser el responsable de que
los equipos funcionen, para lo cual, debe establecer lo
siguiente:
a. Definir el objetivo: Se debe fijar cual es el objetivo
que se busca con la conformación del equipo de
trabajo, cuales son las metas, y como deben ser
comunicadas para que todos los integrantes del
grupo las comprendan. Hay que recordar que las
metas deben ser específicas, medibles, realizables,
realistas y con un plazo definido. Cuando una meta
no está planteada con estas condiciones es confusa
y desmotiva al equipo.
b. Escoger a los integrantes: El objetivo es tratar
de integrar personas con diferentes niveles de
conocimiento y experiencia para alcanzar una meta
específica. Un factor crítico del éxito del equipo es
justamente la combinación de las personas que por
conocimientos, habilidades, actitudes o experiencia
constituyen grupos idóneos de trabajo.
c. Definir y organizar el trabajo: El siguiente paso
es tratar de estructurar el trabajo del equipo, de
tal manera que se desenvuelva en forma eficiente,
organizada y la comunicación entre los miembros y
el líder pueda ser fácil, fluida y constante. El plan de
trabajo, debería considerar estos elementos:
Definir objetivos y metas.y
Especificar las responsabilidades de caday
participante.
Establecer reglas y normas de trabajo y dey
comportamiento de los miembros del equipo.

40
Determinar cronogramas de avances, reuniones yy
presentación de resultados.
Establecer una continua retroalimentación de losy
resultados.
d. Establecer una buena comunicación: Para que
un equipo funcione, se debe saber qué es lo que
se busca a través de él, y cómo funcionan los
mecanismos de coordinación, tanto entre los
miembros del equipo (comunicación horizontal)
como con el líder (comunicación vertical). Es por
ello que la comunicación debe ser siempre, clara,
abierta y debe fomentarse siempre, ya que es la
mejor manera no solo de saber si el equipo está
bien encaminado, sino también de detectar posibles
problemas y corregirlos a tiempo.
e. Ayudar a formar líderes: Como ya se dijo
anteriormente, un buen sistema de liderazgo integral,
fomentaría la aparición de líderes dentro de los
equipos de trabajo. Esto traerá como consecuencia
la implementación de mejoras que beneficien a la
empresa y permitirá a los empleados la asunción de
responsabilidades hacia cualquier problema que se
pudiera presentar.
f. Ayudar a delegar y a dar poder de decisión: Como
ya se vio con anterioridad, es necesario que el
equipo tenga tiempos establecidos para el desarrollo
del trabajo. Un buen líder permitirá que el equipo se
reúna y trabaje por su cuenta, supervisando solo el
cumplimiento de los tiempos preestablecidos. Esto
trae como consecuencia que el líder delegue, los
empleados puedan hacer el trabajo por su cuenta
y puedan también aprender a tomar sus propias
decisiones. Esto constituye una poderosa herramienta
de motivación.
g. Aumentarlaflexibilidadenlasfunciones:Losequipos
de trabajo fomentan que las personas salgan de la
rutina del día a día, una de las principales causas
de renuncia a un puesto de trabajo. Esto es debido
a que los equipos pueden tener metas diferentes, de
acuerdo a la tarea que se les haya asignado, lo que
hace que los diferentes empleados, no solo aprendan
y desarrollen nuevas habilidades, sino que también
se vuelvan mas flexibles y puedan desempeñar
diferentes funciones, cuando es necesario.
h. Asignar eficientemente los recursos: Para que un
equipo funcione necesita tener todos los recursos
necesarios para el buen desempeño de su trabajo.
Esto significa proveerlos de todos los recursos
materiales que simplifiquen y apoyen la consecución
de sus metas, así como la oportuna coordinación
con otras áreas de la empresa (marketing, finanzas,
operaciones, etc.) cuya participación sea importante
para que se logre el objetivo final.
6.2. Clasificación de los equipos de trabajo
Existen numerosas clasificaciones que se pueden aplicar
a los equipos de trabajo que se forman en una empresa,
pero vamos a ver las más usuales:
Equipos administrativos: Conformado por personas
de diversas áreas, que coordinan las labores entre
sus departamentos. Este es un tipo de equipo
muy común, y lo que busca es que las labores se
desempeñen en la mejor armonía y todos puedan
conocer los avances de las diferentes áreas en el
logro de los objetivos de la empresa.
Equipos por proyecto: Son personas que se juntan
para realizar algún tipo de proyecto en forma
específica y una vez concluido este, el equipo se

41
dispersa. También puede ser integrado por personas
de las distintas áreas dentro de una organización.
Equipos independientes: Personas encargadas de
proyectos especiales, pero lo que los distingue del
resto de los equipos es que no necesitan mayor
supervisión porque son empleados muy motivados,
de mucha experiencia y confianza dentro de la
empresa.
Equipos virtuales: Muy vigente en la actualidad,
son personas que realizan labores en conjunto
pero sus reuniones o intercambios son a
través de las plataformas virtuales a través de
computadora, o a través de reuniones periódicas vía
videoconferencias.
Círculos de calidad: Son equipos permanentes de
trabajadores que se reúnen en forma regular para
revisar y solucionar problemas relacionados con el
trabajo, calidad y productividad.
6.3. Ventajas de los equipos de trabajo
Las principales ventajas que un equipo de trabajo trae a
la organización son:
Genera motivación entre los miembros del equipo,y
y también los vuelve mas comprometidos con los
logros generales de la empresa.
Incrementa los niveles de productividad, ya que esy
la suma de las capacidades individuales de cada
miembro del equipo.
Los integrantes del grupo pueden mejorar susy
habilidades de interacción personal, lo que a su
vez, les permitirá desarrollar sus habilidades
emocionales.
Motiva y facilita la comunicación a todo nivel.y
Permite capacitar a los miembros del equipo, ya quey
les permite desarrollar distintos tipos de funciones,
lo que redundará en beneficio tanto de la empresa
como de los mismos empleados.
Permite mejorar los procesos de la empresa, yay
que cada equipo va perfeccionando sus funciones
en la medida que se le presentan nuevos y mayores
retos.

42
LA MEJORA EN LOS PROCESOS
7

43
7. LA MEJORA EN LOS PROCESOS
Cualquier empresa que quiere llegar mejor a sus
clientes, debe preocuparse en mejorar sus procesos.
Un proceso es cualquier actividad que realiza la
empresa para la consecución de sus objetivos.
La creación de procesos comprende la planeación y el
manejo de las actividades necesarias para lograr un
alto nivel de desempeño en las operaciones que efectué
la empresa, y de esta manera poder identificar las
oportunidades del mercado y conseguir ofrecer productos
o servicios de calidad para lograr la satisfacción del
cliente.
7.1. Prácticas para desarrollar procesos
El desarrollo de procesos eficientes requiere que tanto
la dirección de la empresa, como los empleados que
ejecutan las operaciones tomen conciencia de la
importancia de un buen diseño de los mismos.
Todos en la empresa forman una cadena, en la que son
tanto proveedores como distribuidores de procesos.
Para desarrollar procesos que redunden en la calidad de
lo que ofrecemos al cliente se puede mencionar:
Definir específicamente cuales son los principales
procesos que generan mayor valor y administrarlos
cuidadosamente.
Determinar primero cuales son los requisitos de
nuestros clientes. En base a ello, y de acuerdo a los
recursos y capacidades con los que contemos, se
diseñaran los procesos del servicio o producto desde
sus primeras etapas.
El proceso debe poder medirse, para lo cual se deberá
establecer parámetros para que los empleados
los apliquen. Por ejemplo, a un empleado que da
informes al público, se le asignará un tiempo máximo
de atención de 10 minutos. Por otro lado, y de
acuerdo al flujo de clientes, se asignara un número
determinado de ventanillas para que el proceso fluya
con mayor rapidez.
Es probable que la empresa trabaje con diferentes
tipos de proveedores. Ellos también forman parte de
los procesos, y por consiguiente también añaden valor
al producto o servicio que ofrecemos. Es por ello que
es necesario establecer para cada tipo de proveedor,
estándares de tiempo y calidad en los procesos
compartidos, para evitar perder la calidad total de
lo que ofrecemos. Hay que recordar que el cliente se
acuerda de la atención que nosotros le prestamos, y
esta es muchas veces la suma de diferentes procesos
que involucran a terceras empresas.
Es importante siempre controlar la calidad y el
desempeño de los procesos operativos críticos, los de

44
mayor importancia para la empresa. Para ello hay que
identificarcuandosepresentanvariacionesimportantes
en el desempeño operativo o de producción, para
determinar las causas, hacer correcciones y verificar
continuamente los resultados.
Los procesos siempre son susceptibles de mejora.
Que no se piense que al tener procesos establecidos,
estos deben durar indefinidamente. Hay que recordar
que el mercado es cambiante, y nos exige adecuarnos
a sus necesidades. La empresa que no entiende el
proceso de mejora continua, tiende a quedarse en el
pasado, y esta falta de evolución le puede costar su
permanencia en el mercado.
7.2. Pasos para diseñar un proceso
Desarrollar procesos que nos ayuden a conseguir la
satisfacción de los deseos y expectativas de nuestros
clientes, debe incluir:
Identificar cual es el producto o servicio clave quey
estamos ofreciendo.
Segmentar el mercado, para de esta manera podery
identificar a quiénes dirijo el producto o servicio.
Identificar y clasificar a los proveedores con los quey
realizo algún tipo de convenio o trabajo.
Analizar el servicio que estamos ofreciendo, paray
de esta manera poder identificar cuáles son los
procesos críticos, que demandan mayor tiempo y
esfuerzo, qué tareas se realizan más, y que recursos
son necesarios para desarrollar en forma eficiente
cada proceso.
Controlar y evaluar los procesos en forma continua,y
para prevenir que se cometan errores.
Una vez evaluados los procesos, se debe identificary
mecanismos de mejora, y determinar cómo y cuándo
implementarlos.
7.3. Cómo controlar los procesos críticos
Como ya vimos en el paso anterior, es necesario controlar
y evaluar en forma constante los procesos críticos de la
empresa, sobre todo los que están relacionados con la
interacción directa con nuestros clientes. Este control
garantizará la conformidad con los requisitos, tanto de
desempeño, con los de expectativas de los clientes y
permitirá emprender acciones correctivas.

45
Muchas personas piensan que una vez establecidos los
procesos, ya no es necesario revisarlos, pero hay que tener
en cuenta que el mercado evoluciona, lo que trae como
consecuencia nuevas tendencias, nuevas tecnologías y
un cliente como vez más informado y exigente.
Un sistema de control de procesos eficiente, debería
incluir los siguientes elementos:
a. Una norma o meta definida en el proceso de
planeación y diseño de los diferentes procesos
involucrados en la prestación del servicio.
b. Una herramienta que nos permita medir los resultados
obtenidos con cada proceso (en relación al tiempo,
la productividad, la satisfacción del cliente, etc.).
c. Comparar en forma continua los resultados reales de
esta medición, con las normas o metas previamente
establecidas, para poder identificar donde y por que
se están produciendo inconsistencias en el servicio.
d. Aplicar herramientas de mejora en los procesos
que resultan defectuosos o susceptibles de ser
perfeccionados.
Entonces, un sistema de control eficaz deberá incluir,
dentro de sus principales herramientas:
Procedimientos documentados para el desarrollo yy
prestación de los servicios que impliquen procesos
críticos.
Que los empleados entiendan la necesidad dey
estandarizar los procesos de atención al público, y
de mejorarlos en forma continua.
Tener un ambiente adecuado para la prestación dely
servicio, y que permita que el proceso se desarrolle
de la mejor manera posible (como por ejemplo un
número adecuado de ventanillas, o sillas para que
los clientes esperen, entre otras facilidades).
Criterios para que los empleados puedan desempeñary
sus funciones, como por ejemplo, normas escritas,
manuales de información, folletos acerca de lo que
se ofrece, y cualquier otro material que les pueda ser
de utilidad.

46
LA PROMOCIÓN DE TÉCNICAS
DE NEGOCIACIÓN Y
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
8

47
8. LA PROMOCIÓN DE TÉCNICAS DE
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
8.1. ¿Qué es la negociación?
Negociar es un proceso muy parecido a vender.
Cuando una persona vende, trata de convencer al
que compra para que adquiera su producto o servicio,
logrando un beneficio tanto para comprador como
para vendedor. Cuando se negocia, se trata de que
ambas partes lleguen a un acuerdo que les signifique
salir ganando a ambas, ya que logran una armonía
que redunda en satisfacción mutua.
En el proceso de negociar, el cual se puede aplicar a
diversos niveles, las partes intercambian ideas y tratan
de llegar a una conclusión que va a beneficiar la relación
entre ambas.
Existe negociación entre dirigentes y empleados, y
también entre los mismos empleados.
Generalmente para que haya negociación tiene que
haberse presentado anteriormente un conflicto.
Ahora bien, un conflicto no necesariamente significa un
pleito entre partes, sino mas bien puede ser producido
por algún elemento que está causando tensión.
Entonces, será necesario monitorear constantemente el
ambiente laboral para poder detectar la presencia de
elementos que generan tensión, los que como ya se dijo,
pueden afectar tanto la relación entre jefe y empleados,
como la relación entre los mismos empleados.
8.2. El proceso y la metodología de una buena
negociación
La negociación puede tener muchas fases, dependiendo
del tipo de problema que con ella se quiera resolver, pero
nos vamos a centrar en las principales, que pueden ser
aplicadas a cualquier tipo de negociación:
a. Detectar el problema: Como ya se mencionó
anteriormente, un ambiente laboral de tensión, no
solo produce falta de motivación, sino que también
hace decrecer la productividad. Es por ello que es
necesario que la Gerencia de una empresa este
monitoreando en forma constante, para detectar a
tiempo los posibles causantes de conflictos en las
personas a su cargo.
b. Preparase para la negociación: Una vez que se
determina que es lo que está causando la tensión, la
persona que negocia debe preparase para establecer
exactamente cuál es su posición ante el problema,
que objetivos desea alcanzar, y que puede ofrecer
para llegar a una buena solución.
c. Separar las personas del problema: El negociador
tiene que estar consiente que son personas las
involucradas en un problema. Estas personas tienen
sentimientos, emociones y las pueden expresar de
diferentes maneras. Acá no hay contrincantes, no
hay bandos, solo hay las ganas de ayudar a que
el ambiente laboral mejore, ya que esto traerá
como consecuencia una mejor atención a nuestros
clientes.
Hay que recordar que un empleado satisfecho,
transmite esta satisfacción al cliente, logrando
un ambiente de prestación del servicio idóneo y la
consiguiente comodidad para el cliente.

48
d. La discusión: Como se ha dicho, la negociación se
presenta cuando las personas tienen o creen tener
un conflicto de derechos o intereses, lo que genera
tensión. Una vez que ya se conocen los motivos,
que causaron este conflicto, empieza la conciliación
entre las partes. En esta etapa del proceso es
importante determinar las posiciones de las partes,
los argumentos objetivos o racionales, que sin
embargo muchas veces, responden a sentimientos,
frustraciones, temores, emociones o deseos, que se
encuentran ocultos y hay que descubrir.
Por otro lado, hay que buscar siempre un intercambio
alturado, en el que prime la educación, objetividad y
no dejar que la agresividad obstaculice la discusión.
e. La presentación de las propuestas: Una vez que
se ha escuchado lo que las partes tienen que decir,
se procede a proponer las alternativas de solución.
Muchas veces el encargado de negociar será un
vocero de la Gerencia, quien se limitará a presentar
el ofrecimiento de esta, pero otras veces, tendrá que
tomar una posición entre dos bandos o miembros de
la organización, buscando resolver una situación de
conflicto producida entre ellos. Si este fuera el caso,
la propuesta tendrá que ser justa y equitativa, y en la
medida de lo posible, definitiva para que el problema
no se vuelva a presentar.
f. La respuesta de las partes: Esta fase es la más
crítica en todo este proceso de negociar, ya que hay
que conciliar lo que las partes quieren. Se trata de
ver la manera de buscar la solución del conflicto de
acuerdo a lo que los involucrados respondan a las
alternativas propuestas. Generalmente hay que ceder
en algo para poder llegar a un acuerdo satisfactorio
para las partes.
g. El cierre de la negociación y los acuerdos: Cuando se
logra conciliar a las partes, se llega a un acuerdo. Este
acuerdo debe ser satisfactorio para todos, y lo que es
más importante, debe restablecer la armonía en el
centro laboral para que los clientes puedan percibir
una atmósfera cordial y distendida. Generalmente
se dan dos tipos de cierre de negociación y el
consiguiente acuerdo:
Cierre por concesión: Cuando las partes decideny
ceder algo, y se llega a un acuerdo que en la medida
de lo posible, satisface a todos los involucrados.
Cierre y resumen de acuerdos: Implica firmar uny
acuerdo luego que las partes han llegado al cierre.
Es más utilizado cuando hay problemas de índole
sindical, ya que implica firmar un documento de
aceptación de los términos del acuerdo.
8.3. ¿Qué se espera de un buen manejo de la
negociación de conflictos?
Básicamente no existe una respuesta exacta a esta
pregunta. Una primera interpretación apuntaría a
precisar que una buena negociación debe traer como

49
consecuencia un nivel de satisfacción aceptable entre
las partes.
En términos más generales, podríamos decir, que
después de negociar se espera una mejora en las
relaciones de las partes involucradas.
Adicionalmente, se pueden detallar algunos indicadores
de éxito en un proceso de negociación:
Los intereses de las partes negociadoras han sido
satisfechos, en forma total o parcial. En todo caso,
han visto incrementado su nivel de satisfacción.
Un acuerdo es siempre mejor que vivir en tensión
permanente.
Al comunicarse, las partes pudieron interactuar,
conocer sus respectivos puntos de vista, opiniones,
entender mejor las necesidades y motivaciones de
cada grupo.
Un proceso de negociación puede mejorar las
relaciones personales entre los miembros de las
partes negociantes.
Crea un ambiente laboral más justo, ya que se
está escuchando y evaluando los intereses de los
diferentes grupos involucrados.
8.4. Características del buen negociador
Un buen negociador es una persona que debe contar con
las siguientes características:
a. Tener una actitud positiva para enfrentarse a
todas las situaciones por muy difíciles que sean de
resolver.
b. Desarrollar y mostrar verdadero interés en resolver el
conflicto para ambas partes.
c. Debe ser una persona muy flexible, para poder
adaptarse a las diferentes circunstancias.
d. Debe poder ser tolerante.
e. No debe dejarse involucrar con el conflicto, debe
permanecer imparcial.
f. Debe ser un buen comunicador, saber escuchar,
interpretar y retroalimentar acerca de lo que recibe
de información de las partes.
g. No puede ser muy susceptible a las críticas o ataques.
Hay que recordar que en el calor de la discusión
puede haber momentos de tensión.
h. Debe ser proactivo, adelantarse a la resolución de
conflictos mayores, en caso que perciba que estos
puedan desarrollarse.
8.5. Pautas para que los empleados aprendan a
negociar
Aparte de conocer técnicas para negociar, también
debemos ayudar a que otros busquen y apliquen métodos
de negociación en el día a día de su trabajo.
Mediante esta vía, las personas pueden resolver
conflictos que se presentan en los diferentes ámbitos de
sus vidas.
La negociación puede presentarse de diferentes formas:
Entre dos personas en forma particular o entrey
grupos.
Puede presentarse en forma espontánea, comoy
respuesta a una situación, o puede ser preparada
con anticipación.
Puede llegarse a una solución rápida o puedey
demorar varias conciliaciones hasta que las partes
estén satisfechas.

50
El prejuicio es la peor actitud que puede existir para
tratar de lograr una solución ante un conflicto.
Es necesario que las partes entiendan que la
creatividad, y la buena disposición a transar
son partes importantes en la consecución de un
acuerdo.
Nadie debe pensar que es ganador ni perdedor, la
solución ideal es un consenso en que el bien común
prevalece ante la suma de las individualidades o
intereses personales.
En todos los casos, la negociación pasa por un
intercambio racional y pacífico de ideas, puntos de
vista, opiniones con la finalidad de encontrar una
solucion al conflicto que satisfaga a todas las partes
involucradas en él.
8.6. Pautas a establecer antes de empezar a
negociar
Antes de empezar a impartir cuales deben ser las
partes de un proceso de negociación efectivo entre los
empleados, hay que establecer, como primer paso las
pautas que ellos deben tener y conocer, previas a la
negociación propiamente dicha.
Estas pautas se pueden resumir en:
Cada parte involucrada, debe ser capaz de reconocer
la existencia del conflicto y, también, la participación
que tiene cada uno de los empleados dentro de él.
El respeto, la veracidad, la honestidad y la lealtad son
normas que deben primar dentro de la resolución del
conflicto, y cualquiera sea la situación, estar siempre
presentes.
Que todas las partes involucradas, deben expresar
claramente sus posturas, en la forma mas objetiva
posible.
Como es importante expresar sus opiniones, también
es importante saber escuchar las de los demás,
tratando de no interrumpir.
También es necesario que las partes comprendan
que generalmente llegar a una solución que sea
satisfactoria para todos, parte de un consenso, y este
es producto de tratar de entender y adaptar todos
los argumentos presentados por las partes, por lo
que hay que tener una actitud abierta, empática y
positiva a posiciones diferentes a las nuestras.

51
Las partes deben estar conscientes que el fin de una
negociación requiere de un compromiso, y este es,
implementar la solución que ha sido acordada, así
esto requiere de un esfuerzo de adaptación por una
o más de las partes involucradas.
Como última pauta, y esperando que esto no llegue
a suceder, las partes deben saber, que si, a pesar de
todos sus mejores intentos, no llegaron a encontrar
una solución satisfactoria para todos, deben recurrir
al apoyo de un mediador externo.
8.7. Elementos para el proceso de una negociación
entre empleados
a. Determinar cuáles son los intereses en disputa:
Se tiene que establecer, en forma lo más objetiva
posible, cuales son los motivos, necesidades, deseos
que tiene cada una de las partes, y que, por alguna
razón, han entrado en conflicto.
Es importante destacar en esta parte, que se
debe tratar de ser racionales. Muchas veces los
sentimientos y las emociones juegan malas pasadas,
y el conflicto se presenta por un motivo que puede
ser fácilmente resuelto con un cambio de actitudes
de una o más partes involucradas en el.
b. Intercambiar posiciones y comunicarse
efectivamente: Una vez que se han planteado los
intereses en disputa, empieza el intercambio de
posiciones propiamente dicho. En esta etapa la
comunicación es fundamental, no solo para clarificar
las ideas, sino también para que nadie se sienta
ofendido o presionado con argumentos o posiciones
que puedan resultar ofensivas.
Para esto, hay que utilizar un lenguaje adecuado, no
levantar el tono de voz, ni utilizar gestos impropios,
que lo único que hacen es entorpecer la negociación
y causar daño en las relaciones interpersonales de
las partes involucradas.
c. Plantear alternativas de solución: Es importante que
las personas que entren a negociar, sean conscientes
que no solo deben sustentar su posición, sino, lo que
es más importante, aportar ideas para solucionar el
conflicto. Hay que ponerse en la situación y aceptar
que hay que ceder en algo para que la alternativa sea
viable, ya que si cada parte aporta solo soluciones
desde su punto de vista, nunca se va a llegar a un
acuerdo.
d. Llegar a un compromiso: Cuando las partes, luego
de plantear y analizar todas las posibles soluciones,
llegan a un acuerdo.
Este acuerdo puede ser verbal o escrito. La sugerencia
es que sea por escrito ya que de esta manera hay una
constancia de la solución, y las partes no pueden
aducir que esto no fue lo pactado.
Es importante que las partes asuman de antemano
que van a respetar esta solución, ya que fue lograda a
través de una discusión en la que todos participaron,
intercambiaron sus puntos de vista y acordaron algo
en beneficio de todos.
8.8. Actitudes durante la negociación
Para finalizar, se va a presentar dos actitudes antagónicas
que pueden ser adoptadas por las partes que negocian,
para resaltar las ventajas de una comunicación abierta
y empática, y la preocupación de lograr un acuerdo que
busque el bien común.

52
ACTITUDCOMPETITIVAEINDIVIDUALISTAACTITUDPARTICIPATIVAYDEEQUIPO
Actitud
inadecuada Resultados negativos
Actitud
adecuada Resultados positivos
 Todos somos parte de un equipo.
 Todos trabajamos buscando objetivos comunes y un
bien común para la empresa.
 La otra parte son compañeros de trabajo con ideas
diferentes.
 Se puede negociar un acuerdo que beneficie a ambas
partes.
 El trabajo de todos es importante para la empresa.
 Nuestras propuestas son buenas, pero queremos
escuchar las de los démás.
 Debemos tratar de ser sinceros y leales, sobre todo
pensando en la organización de la que todos formamos
parte.
 Me preocupo por los sentimientos de mis compañeros.
 Me voy a esforzar por entender y aceptar posiciones
diferentes a la mía.
 Las partes solo piensan en su propio problema.
 Se quiere ganar conflicto.
 La otra parte es el enemigo.
 Nosotros siempre tenemos la razón.
 Nuestro trabajo es mas importante que el de los otros.
 Si es necesario, se exagera y se miente, ya que el único
fin es ganar, sin importar los medios que me valga para
ello.
 La única solución que va a satisfacernos es que el otro
reconozca que nosotros tenemos la razón.
 No me interesa los sentimientos de los otros.
 No me interesa la posición de los otros.
ACTITUDCOMPETITIVAEINDIVIDUALISTAACTITUDPARTICIPATIVAYDEEQUIPO
Actitud
inadecuada Resultados negativos
Actitud
adecuada Resultados positivos
 Todos somos parte de un equipo.
 Todos trabajamos buscando objetivos comunes y un
bien común para la empresa.
 La otra parte son compañeros de trabajo con ideas
diferentes.
 Se puede negociar un acuerdo que beneficie a ambas
partes.
 El trabajo de todos es importante para la empresa.
 Nuestras propuestas son buenas, pero queremos
escuchar las de los démás.
 Debemos tratar de ser sinceros y leales, sobre todo
pensando en la organización de la que todos formamos
parte.
 Me preocupo por los sentimientos de mis compañeros.
 Me voy a esforzar por entender y aceptar posiciones
diferentes a la mía.
 Todos vamos a ganar con la resolución de este conflicto.
 Las partes solo piensan en su propio problema.
 Se quiere ganar conflicto.
 La otra parte es el enemigo.
 Nosotros siempre tenemos la razón.
 Nuestro trabajo es mas importante que el de los otros.
 Si es necesario, se exagera y se miente, ya que el único
fin es ganar, sin importar los medios que me valga para
ello.
 La única solución que va a satisfacernos es que el otro
reconozca que nosotros tenemos la razón.
 No me interesa los sentimientos de los otros.
 No me interesa la posición de los otros.Actitudes y resultados durante la negociación

53
ANEXOS

54
Encuesta: usted es importante para nosotros….
A fin de poder atenderlo mejor, por favor complete las siguientes preguntas en los espacios indicados:
Características socio-demográficas
Género: Masculino…… Femenino……
Edad (años): 15 a 24…… 25 a 34…… 35 a 44…… 45 a 54…… 55 a 64…… 65 a más……
Estado civil: Soltero…… Parte de una pareja……
Grado de instrucción:
Primaria……
Universitaria……
Secundaria……
Maestría……
Técnica……
Doctorado……
Ingreso familiar anual
(en S/.):
Menos de 400……
De 1,501 a 3,000……
De 400 a 1,000……
De 3,001 a 5,000……
De 1001 a 1,500……
Más de 5,000……
Consumo
¿Con qué frecuencia consume
productos o servicios
de nuestra empresa?
Primera vez…… 1 a 2 veces al mes……
1 a 2 veces al año……
Más de 3 veces al mes……
Más de 3 veces al año……
¿Cómo se enteró de nuestros
servicios?
Amigos o familiares……
Revistas……
Televisión……
Internet……
Periódicos……
Otro: _____________________……
Suele consumir nuestros productos
acompañado de:
Amigos o parientes c/ niños…… Amigos o parientes s/ niños……
Solo…… Pareja…… Otro: _____________________……
Dentro de los servicios y/o productos
que ofrecemos, los que más le
interesan son (puede marcar más de
1 opción):
Únicamente pasajes…… Paquetes turísticos…… City tours guiados……
Otros: ______________________________________________________________________________________……
¿Le gustaría recibir información de
nuestras promociones?
Si…… No……
Datos de control
Nombre:
Dirección:
Teléfono: Celular: Fecha de nacimiento:
E-mail:
Anexo 1
Modelo de encuesta para determinar las principales características del cliente:
Agencia de Viaje y Tour operadores

55
Encuesta: ústed es importante para nosotros….
Primaria……
Universitaria……
Secundaria……
Maestría……
Técnica……
Doctorado……
(en S/.):
Menos de 400……
De 1,500 a 3,000……
De 400 a 1,000……
De 3,000 a 5,000……
De 1000 a 1,500……
Más de 5,000……
Consumo
de nuestra empresa?
servicios?
Revistas……
Televisión……
Internet……
Periódicos……
Otro: _____________________……
acompañado de:
Solo…… Pareja…… Otro: _____________________……
1 opción):
Facilidades en las habitaciones…… Restaurante…… Servicios turísticos……
Otros: ______________________________________________________________________________________……
Si…… No……
Datos de control
Nombre:
Dirección:
E-mail:
Anexo 2
Establecimientos de Hospedaje

56
Encuesta: usted es importante para nosotros….
Primaria……
Universitaria……
Secundaria……
Maestría……
Técnica……
Doctorado……
(en S/.):
Menos de 400……
De 1,500 a 3,000……
De 400 a 1,000……
De 3,000 a 5,000……
De 1000 a 1,500……
Más de 5,000……
Consumo
de nuestra empresa?
servicios?
Revistas……
Televisión……
Internet……
Periódicos……
Otro: _____________________……
acompañado de:
Solo…… Pareja…… Otro: _____________________……
1 opción):
Desayunos…… Almuerzos…… Cenas……
Otros: ______________________________________________________________________________________……
Si…… No……
Datos de control
Nombre:
Dirección:
E-mail:
Anexo 3
Restaurantes

57
Encuesta: ústed es importante para nosotros….
Primaria……
Universitaria……
Secundaria……
Maestría……
Técnica……
Doctorado……
(en S/.):
Menos de 400……
De 1,500 a 3,000……
De 400 a 1,000……
De 3,000 a 5,000……
De 1000 a 1,500……
Más de 5,000……
Consumo
de nuestra empresa?
servicios?
Revistas……
Televisión……
Internet……
Periódicos……
Otro: _____________________……
acompañado de:
Solo…… Pareja…… Otro: _____________________……
1 opción):
Transporte rápido y seguro…… Cenas…… Comodidad……
Otros: ______________________________________________________________________________________……
Si…… No……
Datos de control
Nombre:
Dirección:
E-mail:
Anexo 4
Transporte Turístico

58
Tabulación de encuestas de satisfacción
1. En una hoja del programa Excel (u hoja de
papel) arme un cuadro donde las columnas estén
representadas por cada una de una de las opciones
de respuesta formulada en la encuesta por pregunta.
Asimismo, incluya una columna inicial para colocar
el número de encuestas que se quiere tabular. Ver
ejemplo de tabla en la siguiente página.
2. Numere las encuestas.
3. Complete el cuadro colocando el número de
encuesta y marcando con una “X” las columnas
que corresponda a las respuestas sindicadas en la
encuesta.
4. Sume cada columna y, considerando el número
de encuestas tabuladas, determine el porcentaje
obtenido en cada pregunta.
Anexo 5
Modelo de tabulación y obtención de resultados de la aplicación de encuestas para determinar las principales
características del cliente
N° de
encuesta
Nombre Dirección Teléfono Celular
Fecha de
nacimiento
E-mail
5. Los porcentajes más elevados por pregunta le darán
los datos del perfil del cliente con el que cuenta
actualmente.
Base de datos del cliente
6. Arme otro cuadro (o, utilizando el ya elaborado)
incluya columnas que representen a cada uno de los
datos de control. Asimismo, incluya una columna
inicial para colocar el número de encuestas que se
quiere tabular.
7. Coloque el número de encuesta, en cada columna,
incluya los datos presentados por sus clientes.
Ejemplo de base de datos del cliente:

59
N°deencuesta
Características socio-demográficas Consumo
Género
Edad (años) Estado
civil
Grado de instrucción Ingreso (S/.)
Frecuencia de
consumo
Fuente de Información
Compañía Servicios
Recibir
info.
Masculino
Femenino
15a24
25a34
35a44
45a54
55a64
65amas
Soltero
P.pareja
Primaria
Secundaria
Técnica
Universitaria
Maestría
Doctorado
-de400
400a1,000
1,001a1,500
1,501a3,000
3,001a5,000
+de5,000
Primeravez
1-2almes
+de3almes
1-2alaño
+de3alaño
Amigosy
familiares
TV
Periódicos
Revistas
Internet
Otros
AoPc/niños
AoPs/niños
solo
pareja
Otros
U.pasajes
Paquetestur
Citytours
Otros
Si
No
1 X X X X X X X X X X X
2 X X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X X
. X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X
Suma
120 80 66 28 20 30 40 16 90 110 0 30 60 80 21 9 10 16 90 43 25 16 33 43 70 35 19 60 30 21 20 9 60 65 37 41 39 18 83 37 41 39 115 85
% 60 40 33 14 10 15 20 8 45 55 0 15 30 40 11 5 5 8 45 22 13 8 17 22 35 18 10 30 15 11 10 5 30 33 19 21 20 9 42 19 21 20 58 43
Ejemplo de tabulación:
Fuente: Programa de Reconocimiento de Buenas Prácticas en Turismo Sostenible y Calidad de los Servicios-Sello CTN (Proyecto CTN).
Adaptación propia.

60
Anexo 6
Modelo de encuesta de satisfacción del servicio dirigida a clientes:
Agencias de Viaje y Tour Operadores
Encuesta de Satisfacción
¡Su opinión es importante para nosotros!
1. En una escala del 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 es muy bueno, cómo calificaría el servicio brindado en cuanto a:
Muy Malo Malo Ni bueno ni malo Bueno Muy Bueno No Uso No Aplica
La atención recibida al momento de adquirir los
servicios
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La información brindada al adquirir los servicios 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El cumplimiento del horario establecido 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El servicio ofrecido por el guía turístico 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El(los) medio(s) de transporte utilizado(s) 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
Los atractivos visitados 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El refrigerio ofrecido 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
En general toda la organización del tour 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La relación precio/calidad del servicio 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
2. En general, en una escala del 1 al 5, donde 1 es muy malo y 5 es muy bueno, cómo calificaría la calidad del
servicio brindado.
Calidad del servicio 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
3. En general, recomendaría Usted los servicios de esta empresa a algún amigo o familiar:
Definitivamente lo recomendaría Probablemente lo recomendaría Probablemente no lo recomendaría Definitivamente no lo recomendaría
…… …… …… ……
¡Muchas Gracias!
¿Por qué?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Fuente: Programa de Reconocimiento de Buenas Prácticas en Turismo Sostenible y Calidad de los Servicios-Sello CTN (Proyecto CTN).
Adaptación propia.

61
La atención recibida en la recepción 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La atención recibida por los botones 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La comodidad de la habitación 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El servicio de agua caliente 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
Seguridad 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El servicio de limpieza de la habitación 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El servicio de restaurante 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
Las otras instalaciones (bar, piscina,
estacionamiento, etc.)
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
servicio brindado.
…… …… …… ……
¡Muchas Gracias!
¿Por qué?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Anexo 7
Establecimientos de Hospedaje
Fuente: Programa de Reconocimiento de Buenas Prácticas en Turismo Sostenible y Calidad de los Servicios-Sello CTN (Proyecto CTN)
Adaptación propia

62
Anexo 8
Restaurantes
La rapidez en la atención 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La cordialidad en la atención brindada por los
mozos
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El nivel de la información proporcionada por el
personal
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La variedad de platos 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El sabor de la comida 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La higiene del local 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
Los limpieza de los servicios higiénicos 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La comodidad instalaciones (mesas, sillas,
ventilación, etc.)
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
servicio brindado.
…… …… …… ……
¡Muchas Gracias!
¿Por qué?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Adaptación propia

63
La atención recibida al momento de adquirir el
servicio
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
Atención recibida en la terminal por parte del
personal de la empresa
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El cumplimiento de los horarios establecidos
(salidas y llegadas)
1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El confort 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La limpieza y el mantenimiento del transporte 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
La atención del personal abordo 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
El refrigerio ofrecido 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
En general, la experiencia del servicio fue 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… ……
servicio brindado.
…… …… …… ……
¡Muchas Gracias!
¿Por qué?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Anexo 9
Transporte Turístico
Adaptación propia

64
Anexo 10
Modelo de tabulación y obtención de resultados de la aplicación de las encuestas de satisfacción
Tabulación de encuestas de satisfacción
1. En una hoja del programa Excel (u hoja de papel) arme un cuadro donde cada columna represente a cada una de
las preguntas formuladas en la encuesta aplicada. Asimismo, incluya una columna inicial para colocar el número
de encuestas que se quiere tabular.
2. Numere las encuestas.
3. Coloque el número de encuesta, en cada columna, incluya la respuesta brindada en cada pregunta.
4. Sume cada columna y, considerando el número de encuestas tabuladas, determine el promedio obtenido por
cada aspecto evaluado.
Ejemplo de tabulación:
N°
deencuesta
1 2 3
Laatenciónrecibidaal
momentodeadquirir
losservicios
Lainformación
brindadaaladquirirlos
servicios
Elcumplimientodel
horarioestablecido
Elservicioofrecidopor
elguíaturístico
El(los)medio(s)de
transporteutilizado(s)
Losatractivosvisitados
Elrefrigerioofrecido
Engeneraltodala
organizacióndeltour
Relaciónprecio/calidad
delservicio
Calidaddelservicio
Nivelde
recomendación
1 4 3 5 2 3 4 2 5 3 3 4
2 3 3 5 2 2 4 3 4 4 4 3
3 4 5 5 3 3 3 4 5 5 4 4
4 5 5 5 2 2 4 3 4 4 4 3
5 1 3 5 3 3 3 2 4 3 5 3
. 3 2 4 2 2 5 4 4 3 3 2
. 4 3 3 3 1 4 3 5 4 5 4
. 4 4 3 1 2 4 4 4 4 3 4
99 2 4 5 3 3 5 3 4 4 3 2
100 3 4 5 2 2 5 2 4 4 4 4
Suma 380 330 440 210 210 400 310 420 390 470 320
Promedio 3.8 3.3 4.4 2.1 2.1 4.0 3.1 4.2 3.9 4.7 3.2

65
Interpretación de los resultados de encuestas de satisfacción:
Resultados Interpretación y estrategias
1.0
a
2.9
Muy malo
y malo
Aspectos deficientes en el servicio presentado que requieren urgentemente ser mejorados
Priorice la mejora de los aspectos que hayan obtenido evaluaciones pertenecientes a este rango. Puede estar
perdiendo clientes por un servicio deficiente.
Para brindar un servicio de calidad es imperativo que determine el problema, lo elimine o tome las acciones
correctivas correspondientes.
Dentro de las acciones correctivas puede:
- Establecer procedimientos orientados a la calidad del servicio.
- Elegir proveedores que cumplan con determinados estándares de calidad.
- Capacitar al personal.
Tenga en consideración las respuestas brindadas por los clientes al marcar las alternativas “Probablemente
no lo recomendaría” y “Definitivamente no lo recomendaría” y priorice realizar acciones correctivas en
aquellas respuestas que tengan más incidencias.
3.0
a
3.9
Ni bueno
ni malo
Aspectos del servicio presentado que requieren ser mejorados
Los aspectos en esta categoría necesitan ser examinados para determinar procedimientos o acciones
correctivas que acerquen más el servicio prestado a las expectativas generados por los clientes.
4.0
a
5.0
Bueno
y
Muy
Bueno
Aspectos positivos del servicio presentado
Los aspectos evaluados dentro de este rango suponen la satisfacción por parte del cliente el cumplimiento
de sus expectativas.
La empresa debe buscar la totalidad satisfacción del cliente (obtener como promedio 5) y mantener los
estándares logrados.
Asimismo, debe tener en cuenta que los clientes cambian constantemente sus gustos y preferencias por lo
que la empresa siempre debe ser capaz de ofrecerle aquello que están buscando.

66
Anexo 11
Modelos para el registro de quejas por parte del personal
Formato para el manejo de quejas
Datos del cliente
Nombre:
Dirección:
E-mail:
Presentación de la queja
Descripción:
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
Fecha de la ocurrencia: __________________________ Área responsable de la ocurrencia: ____________________________________________
Nombre del empleado que recepcionó la queja: _____________________________________________________________________________________
Solución brindada
Descripción:
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
Nombre del empleado responsable de brindar la solución y realizar
el seguimiento:
_____________________________________________________________________
El cliente se mostró,
respecto a la solución
brindada:
Totalmente satisfecho…… Satisfecho…… Ni satisfecho ni insatisfecho……
Insatisfecho…… Totalmente insatisfecho……

67
Anexo 12
Cartilla de autoevaluación en calidad de los servicios
Instrucciones:
1. Lea atentamente cada una de las siguientes preguntas vinculadas a calidad de los servicios y responda –de
la forma más críticamente posible– si su empresa se encuentra cumpliendo o no con las buenas prácticas
presentadas.
2. Realiza el cálculo explicado en “Porcentaje obtenido” al final de la cartilla de autoevaluación.
3. Verifique el resultado de la autoevaluación de acuerdo a la tabla “Interpretación de resultados”.
Cartilla de auto-evaluación
Calidad en el servicio presentado
Conoceralcliente
Si No
¿La empresa cuenta con alguna herramienta o método que permita almacenar la información de mis clientes?
¿El personal se encuentra capacitado para solicitar información a los clientes (como datos personales, edad, distrito, si es la
primera vez que nos visita, que tipo de servicio requiere, etc.) a fin de armar y actualizar la base de datos de los mismos?
¿La empresa mantiene actualizada la base de datos de los clientes?
¿La empresa realiza encuestas con el objetivo de definir público objetivo (o segmentos de mercado)?
¿Conozco o me informo de las tendencias del mercado para ver la evolución del comportamiento de los consumidores?
¿La empresa ha determinado cuáles son las expectativas de los clientes?
¿Realizo -periódicamente- encuestas de satisfacción al cliente?
¿Adecuo los servicios que ofrezco a las características, gustos y preferencias de los clientes?
¿Almaceno información relevante que me puede servir de ayuda para tomar decisiones en un futuro?

68
Programadeservicioymejoraenlosprocesos
Si No
¿La empresa ha definido qué servicios brinda y cuáles son sus principales características?
¿La empresa ha identificado cuáles son los procesos críticos de la empresa?
¿La empresa ha definido los procesos y estándares de calidad en los servicios que brinda?
¿Existen manuales donde los diferentes procesos estén debidamente detallados?
¿Todos los niveles de la organización tienen acceso a estos manuales?
¿Los procedimientos y estándares son conocidos y aplicados por el personal?
¿La empresa incentiva al personal para que mejoren los procesos en los que están involucrados?
¿La empresa maneja procesos con sus proveedores y distribuidores para asegurar la calidad de lo que ofrece?
¿La empresa ha determinado quién es su competencia directa?
¿Se ha identificado en qué es fuerte la competencia?
¿La empresa ha determinado aquello que la diferencia positivamente de su competencia?
¿La empresa aprovecha sus fortalezas para ofrecer servicios de calidad?
¿La empresa cuenta con una identidad particular y un adecuado posicionamiento?
¿La empresa evalúa periódicamente sus procesos?
¿Toma alguna acción correctiva y de mejora en caso que el proceso no esté siendo eficiente?
¿La empresa cuenta con un programa de servicios de calidad?
Comunicación
Si No
¿Existe una adecuada y fluida comunicación entre los diferentes niveles en la empresa?
¿Se ha comunicado eficientemente los objetivos de la empresa a los empleados?
¿En todos los niveles de la empresa los objetivos que persigue la organización son claros?
¿La gerencia maneja un adecuado plan de contactos?
¿La empresa cuenta con un procedimiento de manejo de quejas que es aplicado eficientemente por el personal?
¿El personal de contacto presta atención al momento de recibir una queja (tomar nota de la situación descrita) y muestra
interés en ayudar al cliente?
¿El personal realiza seguimiento a las quejas, hasta asegurarse de que la misma fue debidamente solucionada?
¿La empresa lleva un reporte de las quejas efectuadas por los clientes y, adicionalmente, de las soluciones presentadas?
¿La empresa cuenta con un buzón de quejas y sugerencias?
La empresa cuenta con formatos para el registro de quejas y su respectivo seguimiento?

69
Técnicasdeselecciónycapacitaciónalempleado
Si No
¿La empresa cuenta y contrata personal capacitado y con destrezas para atender satisfactoriamente al cliente?
¿La empresa recluta al personal siguiendo una normativa previamente establecida?
¿El personal cuenta con una adecuada comunicación verbal y no verbal?
¿La empresa se preocupa y busca brindar ambientes adecuado de trabajo?
¿La empresa promueve el emponderamiento a los trabajadores?
¿La empresa ha determinado los puestos de trabajo necesarios para su funcionamiento?
¿La empresa ha determinado -en un manual- las principales funciones por cada puesto de trabajo requerido?
De acuerdo a su tipo, tamaño y políticas, ¿la empresa ha documentado el perfil del personal requerido para la óptima atención al cliente?
¿La empresa brinda capacitaciones y entrenamientos de calidad en el servicio -de forma periódica- al personal?
¿La empresa otorga remuneraciones justas y beneficios de acuerdo a ley?
¿La empresa otorga premios y reconocimientos por buen desempeño laboral?
¿Todo el personal se encuentra debidamente uniformado?
¿El personal se encuentra motivado?
¿El personal tiene la posibilidad de ascensos dentro de la empresa?
¿La empresa efectúa, continuamente, evaluaciones de desempeño laboral y toma acciones correctivas?
¿La empresa efectúa mediciones continúas del nivel de satisfacción de los empleado?
Liderazgo
Si No
¿Los jefes delegan responsabilidades a los miembros de sus respectivos equipos?
¿La empresa fomenta la delegación de responsabilidades entre los diferentes niveles de la organización?
¿En la empresa existe una congruencia entre los valores que se quieren aplicar y los que se fomentan en los equipo de trabajo?
¿Los jefes son receptivos a las opiniones de las demás personas?
¿La empresa incentiva a los empleados a proponer soluciones y mejoras?
En términos generales, ¿se considera que los gerentes, administrados y mandos medios de la empresa poseen liderazgo?
Trabajoenequipo
Si No
¿La empresa arma equipos de trabajo y promueve el trabajo en equipo?
¿Los gerentes se encuentran convencidos de que el trabajo en equipo es más eficiente que el individual?
¿Los equipos, dentro de la empresa, tienen claras sus funciones y objetivos?
¿Los equipos son eficientes en el desempeño de sus funciones?
¿La empresa mide los resultados obtenidos por los equipos de trabajo?
En caso sea necesario, ¿la empresa realiza ajustes en los equipos de trabajo?

70
Negociación
Si No
¿La empresa cuenta con procesos de negociación establecidos y documentados en el manual??
¿Dentro de los diferentes niveles de la empresa se reconoce la importancia de una buena negociación y la resolución de conflictos?
¿La empresa promueva el respeto y las actitudes correctas ante para la resolución de conflictos y negociaciones?
¿En la empresa un buen ambiente laboral va de la mano con la resolución adecuada de los conflictos laborales?
¿La empresa fomenta la resolución de problemas entre los empleados a través de la negociación??
¿La empresa fomenta la presentación de propuestas de solución por parte de los empleados?
¿Los jefes de áreas buscan resolver conflictos de forma eficiente para evitar la insatisfacción y desmotivación entre los empleados?
Porcentaje obtenido:
(Total de Respuestas “Si”/ 70) *100 = Porcentaje obtenido
( / 70 ) *100 =
Interpretación de los resultados del test de autoevaluación:
Rango
de resultados
Interpretación
Menos de 25%
La percepción de la calidad no es una fortaleza en su empresa. Tiene que desarrollar nuevos parámetros que se ajusten mejor a las
necesidades de un mercado muy cambiante y exigente. Hay que recordar que un buen cliente es un activo invalorable y en la medida
que queramos retenerlo, tendremos que esforzarnos en ofrecerles una imagen de calidad integral.
El presente manual, a través de sus diferentes capítulos, le proporcionará una completa guía de acción para que pueda adecuar sus
recursos hacia la consecución del objetivo de lograr calidad total para su organización.
De 25 % a 50 %
Se tiene una percepción básica acerca de los niveles de calidad requeridos para una empresa de servicios turísticos. Hay muchos
aspectos que necesitan ser mejor conocidos y desarrollados para poder acercarse mejor a las expectativas de los clientes.
El presente manual servirá de apoyo para poder conocer y aplicar buenas prácticas que le permitan manejar mejor su negocio y ser más
eficientes en el trato con sus clientes.
De 50 % a 75%
Hay un conocimiento rescatable de las buenas prácticas orientadas a ofrecer servicios de calidad; sin embargo, hay que seguir mejorando
y es bueno revisar las nuevas tendencias y conocer a profundidad las mejores prácticas que nos ayudaran a progresar en el negocio.
El objetivo de este manual es justamente ayudar a personas como usted, que quieren implantar mejoras en su empresa, porque
comprenden que los clientes requieren cada vez servicios más sofisticados y tienen estándares de calidad más altos.
Mas de 75%
Usted está familiarizado con las buenas prácticas empresariales que conducen hacia la calidad. Cuenta con procesos definidos y conoce
como llegar mejor a su cliente, brindándole una atención y servicios de calidad.
Al leer este manual, usted podrá reforzar la información que ya posee, así como actualizar algunos conceptos, lo que le permitirá seguir
avanzando con su empresa, y mantener la buena imagen de calidad que ya posee.

71
GLOSARIO

72
Administrador:Š Persona que, dentro de la empresa,
tiene como principales funciones plantear planes de
acción y desarrollar estrategias, efectuar diagnósticos,
medir resultados y solucionar problemas.
Ambiente laboral adecuado:Š Lugar físico donde los
empleados llevan a cabo sus funciones y que debe
poseer las comodidades e implementos necesarios
para un buen desenvolvimiento laboral y aumento de
la productividad.
Atención al cliente:Š [1] Servicios que prestan las
empresas para satisfacer las necesidades de sus
clientes. [2] Servicios brindados por una empresa
en el cual los clientes pueden exponer sus quejas y
reclamos, brindar sugerencias o realizar las consultas
que desee acerca de los productos o servicios ofrecidos
por la empresa.
Base de datos de clientes:Š Recopilación de
información organizada por campos (nombre,
dirección, teléfono, frecuencia de compra entre otros)
y registros (información de cada cliente) de interés
para la empresa.
Benchmarking competitivo:Š Técnica que permite
identificar la oferta y procesos de los competidores
directos de una empresa a fin de conocer sus mejores
prácticas operativas y, de ser posible, implementarlas
para mantener o incrementar la satisfacción de los
clientes, mejorar el nivel de ingresos o disminuir
costos operativos.
Calidad:Š Capacidad que posee una empresa para
satisfacer las necesidades y superar las expectativas
de sus clientes por un precio determinado. Se
mide mediante el grado o nivel de satisfacción del
consumidor.
Call center (o centro de llamadas):Š es el área de la
empresa que cuenta con personal asignado y capacitado
para atender telefónicamente las solicitudes y quejas
de los clientes y; adicionalmente, realizar acciones de
Telemarketing.
Capacitación del personal:Š Conseguir que un trabajador
sea apto o hábil para realizar alguna tarea específica o
mejorar su desempeño.
Cliente objetivo:Š es aquel que, debido a su perfil, la
empresa decide atender con su producto o servicio.
Cliente:Š Toda persona que tiene una necesidad o deseo
por satisfacer, recibe un servicio y cancela una cifra
previamente pactada a cambio del mismo. Es la razón de
ser del servicio.
Comunicación no verbal:Š Constituida por todos los otros
medios que tiene el ser humano para comunicarse. El
lenguaje corporal está constituido por gestos, postura, tono
e inflexiones de voz, modales, etc.
Comunicación verbal:Š Comunicación que se da mediante
el uso de la voz y las palabras.
Comunicación:Š mecanismo mediante el cual se ofrece
información se interactúa con los clientes.
Consumidor:Š persona (u organización) que demanda y
utiliza bienes o servicios proporcionados por una empresa
capaz de satisfacer sus necesidades.
Diseño de sistemas y puestos de trabajo:Š es la
especificación de las tareas y responsabilidades asignadas
a cada persona de la organización.
El sistema de organización interna:Š base de la empresa
constituida por las áreas y funciones organizativas como
finanzas, contabilidad, personal y suministros entre otros.
GLOSARIO

73
Empoderamiento:Š Proceso que permite a los
trabajadores tener mayor control y libertad de sus
acciones y decisiones en base a su criterio.
Encuesta:Š Conjunto de preguntas preestablecidas
y diseñadas dirigidas a un grupo específico de
consumidores (o posibles consumidores) a fin de
definir segmentos de mercado, nivel de satisfacción o
aprobación de un determinado producto o servicio.
Equipo de trabajo:Š número determinado de personas
que están comprometidas a cumplir con un objetivo
común, compartiendo responsabilidades y logros.
Estandarización:Š Desarrollo y aplicación de patrones y
medidas para normalizar procesos, bienes o servicios
en una empresa en busca de sistematizar resultados.
Evaluación del desempeño:Š Proceso cuyo fin es
calificar y generar información acerca de la labor de
los empleados en el cumplimiento de sus funciones.
Expectativa del cliente:Š Esperanza o suposición de
obtener un producto o servicio de determinada forma
o con ciertas características.
Fidelización del cliente:Š Lealtad de una persona al
consumo de un producto o servicio a una determinada
empresa o marca de una forma continua o periódica.
Focus Group (Grupos de Enfoque):Š Técnica de
estudio de opinión para tratar temas de interés para la
empresa, que se realiza mediante una entrevista a un
grupo de clientes o posibles clientes.
Fuente de información:Š Documento o institución
de donde se extrae (o se hace uso) de información
requerida por la empresa para diversos fines.
Gerentes:Š Persona a cargo de la gestión y dirección
administrativa de la empresa. Debe (i.) establecer
metas de corto y mediano plazo con proyecciones
de resultados, (ii). efectuar evaluaciones periódicas
de cumplimiento de los logros alcanzados por
departamento, (iii.) mantener buenas relaciones entre
los empleados -de los diferentes niveles jerárquicos de
la organización-, socios comerciales y los clientes y (iv.)
velar por el eficiente funcionamiento de la empresa.
Identidad particular de una empresa:Š Diferenciación
que posee la organización con respecto a sus
competidores.
Investigación de mercado:Š Es un proceso por el
cual se busca recopilar, procesar, analizar y difundir
información relativa al mercado para la toma de
decisiones empresariales. En turismo tienen como
principales objetivos: (i.) determinar el perfil del
turista o consumidor, (ii.) medir el nivel de satisfacción
del servicios prestado, (iii.) conocer características de
viaje y (iv.) segmentar mercados.
Liderazgo:Š Capacidad de una persona (o grupo de
personas) para llevar a cabo un proceso en el cual
otras actúan motivadas para el logro o cumplimiento
de objetivos y metas.
Mando medio:Š Empleados de jerarquía media capaces
de tomar decisiones únicamente vinculadas a sus
funciones y/o departamento.
Manejo de quejas:Š Parte de las funciones dentro de la
atención al cliente que busca brindar la mejor solución
posible a un problema planteado por el cliente con
respecto al servicio ofrecido.
Manual de buenas prácticas:Š Conjunto de acciones
y medidas que buscan lograr, en aquellos que las
adopten en sus operaciones y servicios, resultados
eficientes con el uso óptimo de recursos. En turismo,
principalmente se han desarrollado manuales de
buenas prácticas sostenibles (que incluyen los ejes
económicos, socio-cultural y ambientales) y en calidad
de los servicios.

74
Motivacióndelpersonal:Š Habilidaddeunaorganización
para generar y mantener en los empleados, de todos
los niveles jerárquicos, una actitud positiva acerca de
sus labores y logrando -adicionalmente- una mayor
eficiencia por parte de los mismos.
Necesidades:Š Carencia de un producto, bien o
servicio.
Negociación:Š Proceso por el cual se busca que dos (o
más) partes, que inicialmente contaban con posiciones
opuestas sobre un tema en particular, lleguen a un
acuerdo que resulte satisfactorio para las partes.
Niveles de satisfacción:Š Evaluación del producto o
servicio -después de la experiencia- al compararse la
expectativa del cliente con lo recibido realmente.
Perfil del cliente:Š Determinación del tipo de persona
que adquiere (o hace uso) del servicio o producto
de una empresa. Dicha determinación se basa
-principalmente- en las características demográficas y
conductuales de los clientes.
Personal de Back Office:Š Persona que trabaja en áreas
de soporte en la atención al cliente y no tienen -dentro
de sus funciones- contacto con el mismo.
Personal de contacto (o personal de front desk):Š Son
las personas encargadas de la atención directa al
cliente. Son la cara del servicio por lo que tienen que
ser debidamente capacitadas para poder satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente
Plan de contactos:Š Forma por la cual una empresa
se organiza para comunicarse con clientes actuales y
potenciales.
Posicionamiento:Š término utilizado en el marketing
para fortalecer una marca, producto o servicio en la
mente del consumidor.
Práctica:Š Forma, metodología o técnica empleada
para llevar a cabo una tarea o acción.
Proceso:Š Conjunto de actividades, acciones o pasos
empleados por una empresa o persona para el logro
de un objetivo particular.
Proveedores:Š Persona o empresa que brinda, a
cambio de un pago previamente establecido, los
insumos necesarios para la elaboración de un bien o
la prestación de un servicio.
Queja:Š (1) comunicación por parte del cliente de su
insatisfacción por el servicio o producto adquirido.
(2) fuente de información acerca de las expectativas
insatisfechas del cliente.
Reclutamiento de personal:Š Procedimiento que tiene
como objetivo atraer candidatos con características
específicas para ocupar un determinado puesto
dentro de la organización. Dicho proceso pone en
conocimiento del mercado la oferta laboral y concluye
con la recepción de las solicitudes y documentación
de los postulantes.
Recursos humanos:Š Conjunto de personas que
laboran en una organización y que representan un
activo invalorable para la misma.
Resolución de conflictos:Š Es el conjunto de
procedimientos en búsqueda de resolver un problema
o discrepancia que afecta a la empresa.
Responsabilidad social corporativa:Š Compromiso de
actuar que asume una organización con respecto a la
sociedad donde lleva acabo sus operaciones.
Retroalimentación:Š Proceso por el cual se observa y
evalúa las tareas efectuadas en la organización para
proponer mejoras de las mismas continuamente.

75
Rotación de personal:Š Fluctuación del personal de una
empresa por las diversas áreas y tareas que conforman
la organización. Dichas fluctuaciones se realizan
principalmente en los puestos de carácter operativo y
busca evitar el tedio que provoca la rutina.
Satisfacción al cliente:Š Percepción originada en el
cliente al comparar su expectativa con el grado de
cumplimiento proporcionado por un producto o
servicio.
Satisfacción del empleado:Š Percepción originada en
el trabajador al comparar sus expectativas con el
grado de cumplimiento proporcionado por el centro
laboral. Puede medirse la satisfacción con respecto
a las condiciones laborales, el trabajo en equipo,
oportunidades de desarrollo, capacitación y niveles de
remuneraciones entre otros.
Segmentación:Š Proceso por el cual se divide el
mercado de consumidores en grupos de personas
que comparten características (demográficas,
socioeconómicas, conductuales, geográficas, etc.)
a fin de conseguir objetivos comercial al desarrollar
para cada uno una mezcla de marketing diferenciada
que satisfaga, de mejor manera, las necesidades y
expectativas específicas de cada grupo de clientes.
Selección del personal:Š Proceso mediante el cual se
lleva a cabo la elección de la persona más adecuada,
para ocupar la vacante de un puesto de trabajo, entre
un conjunto de postulantes.
Servicios:Š Es el resultado de una sucesión de actos
en los cuales interaccionan el cliente, el soporte físico
y el personal de contacto, de acuerdo a procesos y
procedimientos previamente establecidos, que buscan
la satisfacción del consumidor y el logro comercial de
la empresa prestataria.
Soporte físico:Š Conjunto de elementos materiales
necesarios para la prestación de un servicio. Incluye
los instrumentos necesarios para prestar el servicio
(como por ejemplo muebles, enseres y máquinas) y el
entorno (tal como localización, edificios y decorado).
Sugerencias:Š Propuestas que tienen como finalidad
mejorar la calidad del bien, servicio o procedimiento.
Existen diversas fuentes de sugerencia, entre las
cuales destacan los clientes, empleados y socios
comerciales.
Técnica:Š Es un procedimiento establecido que sigue
una serie de reglas y protocolos con la finalidad de
cumplir u alcanzar un objetivo específico.
Trabajo en equipo:Š Ejecución de una tarea mediante
el esfuerzo conjunto de un grupo de personas que
buscan conseguir el mismo objetivo.
Venta personal:Š Comercialización mediante el contacto
directo con el cliente que busca, adicionalmente,
reforzar la relación con el mismo. La venta puede
efectuarse cara a cara, vía telefónica o correo (físico o
electrónico) personalizado.

76
BIBLIOGRAFÍA

77
BIBLIOGRAFÍA
1. ALET, Joseph (2004): “Como obtener clientes leales
y rentables” Editorial Gestión 2000, 3era Edición.
2. ALTÉS, CARMEN. (1997): “Marketing y Turismo.
Editorial Síntesis. España.
3. ARELLANO Cueva, Rolando. (2000): “Los Estilos
De Vida En El Perú, Cómo Somos Y Pensamos Los
Peruanos Del Siglo XX!”. Consumidores Y Mercados,
Lima, Perú.
4. ARELLANO Cueva, Rolando. (2002):
“Comportamiento Del Consumidor, Enfoque América
Latina”. Mc. Graw Hill Interamericana Editores S.A.
de C.V., México.
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Consumidor” 6ta. Edición, International Thomson
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7. BIGNÉ, Enrique; X. Font; Andreu. (2000): “Marketing
de Destinos Turísticos: Análisis y Estrategias de
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de Ventas. Vender y Fidelizar en el Nuevo Milenio”.
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2da. Edición, Mc. Graw Hill Interamericana S.A.,
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Ministerio Secretaría General de Gobierno de la República
de Chile: www.minsegpres.gob.cl
Secretaria de Ambiente y Desarrollo Sustentable de
Argentina: www.ambiente.gov.ar
Instituto de Turismo de España: www.tourspain.es

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