Manual gestión proyectos conjuntos (C2)

Cámara de Industria, Comercio, Servicios
y Turismo de Santa Cruz - CAINCO
Torres Cainco
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MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS
Dentro del marco del “Proyecto Modelo de desarrollo a través del
fortalecimiento de las capacidades de gestión de las organizaciones
públicas, privadas y microempresas”

Elaboración: IMG Consulting - Ingeniería Marketing Gestión

Revisión : Julio Silva
Marioly Ribera

Diagramación y Diseño: Fabiola Retamozo
Primera Edición: Febrero 2009
Esta publicación cuenta con el apoyo de:

2

INDICE

Pág.

PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................................................. 5

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................ 7

PRIMERA PARTE - MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS

1. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................................................................13

1.1. Planificación

1.2. Planificación participativa

1.3. Desarrollo

1.4. Estrategia y planificación estratégica

1.5. Desarrollo económico local o territorial

1.6. Competitividad territorial

2. EL CICLO DE PROYECTO ...............................................................................................................................................................19

2.1. Programación

2.2. Identificación

2.3. Formulación o preparación

2.4. Financiamiento

2.5. Ejecución o implementación

2.6. Evaluación

SEGUNDA PARTE - MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA

COMPETITIVIDAD REGIONAL

3. CAPITAL TERRITORIAL....................................................................................................................................................................29

3.1. Definición y aplicaciones

3.2. Dimensiones del capital territorial

3

Pág.

3.3. Matriz de síntesis del capital territorial

4. MAPEO DE ACTORES CLAVES (MAC) ..........................................................................................................................................33

4.1. Definición y aplicaciones

4.2. Formas de clasificación de actores

4.3. Pasos metodológicos para realizar un mapeo de actores claves

4.4. Técnicas de apoyo para diagramar un mac

5. TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS ...........................................................................................................40

5.1. Identificación del problema

5.2. Árbol de problemas (causas y efectos)

5.3. Árbol de objetivos (medios y fines)

5.4. Búsqueda de soluciones y planteamiento de alternativas

6. MARCO LÓGICO O MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................................................46

7. GERENTE DE PROCESOS ...............................................................................................................................................................57

7.1. Pasos para desarrollar el gerente de procesos

8. ACCESO A FINANCIACIÓN ..........................................................................................................................................................67

8.1. Los principios básicos en la gestión y financiación de proyectos

8.2. La cooperación internacional como fuente de financiación

8.3. Caracteres de la cooperación internacional

8.4. Ejemplos de organizaciones financiadoras y otras fuentes

8.5. Ejemplos de modelos o formatos para el acceso a la financiación

ANEXO I HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAPITAL TERRITORIAL ......................................................................77

ANEXO II TABLA DE SÍNTESIS DE MAPEO DE ACTORES ..............................................................................................................81

ANEXO III PAGINAS WEB - Modelos y formatos para la presentación de proyectos .................................................................82

4

PRESENTACIÓN

En los últimos años, en Bolivia, se han tenido diferentes recursos para resolver problemas o plantear procesos
procesos de planificación participativa. El desarrollo innovadores.
de los Planes de Desarrollo a nivel Departamental
(PDDES) o de los planes de desarrollo Municipal (PDM) El rol de las instituciones públicas, privadas y
tienen como requisito contar con la participación de la académicas, en el proceso de construcción de la
ciudadanía y con las instituciones más representativas competitividad, debe estar orientado a realizar
como mecanismo de relevamiento de necesidades y un trabajo coordinado, multidisciplinario y de
validación de propuestas. Esto ha traído innumerables responsabilidad compartida. Los problemas y la
estrategias, planes y programas, que parecieran búsqueda de nuevas oportunidades no se presentan
ser una buena respuesta a problemas que limitan el como desafíos unidimensionales, en los que solo se
desarrollo territorial. debe encarar un proyecto desde un punto de vista
productivo, económico o social. Por el contrario, es
Sin embargo, la experiencia muestra que una de imprescindible adoptar esquemas holísticos, en los
las principales limitaciones para hacer realidad los que se trabaje en varios frentes simultáneamente,
lineamientos plasmados en dichas estrategias es la falta empleando las fortalezas de los diferentes actores,
de experiencia en gestión de proyectos. En un concepto procurando generar resultados sinérgicos y efectivos.
amplio, la gestión de un proyecto va más allá de la
simple redacción de un documento, sino que se trata En este entendido, la Cámara de industria, Comercio,
de un proceso de construcción en el cual los diversos Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO) y la
actores involucrados en el desarrollo, de un sector en Fundación Iberoamérica Europa presentan este
particular, deben combinar esfuerzos, experiencias y ‘MANUAL BÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

5

CONJUNTOS’ - Herramientas de apoyo y complemento
para orientar y consolidar la competitividad regional,
como un aporte a la comunidad interesada en
transformar ideas en proyectos, con un enfoque práctico
y con un conjunto de herramientas seleccionadas de las
diversas metodologías de elaboración y seguimiento
de proyectos, esperando que se constituya en un apoyo
a la gestión de iniciativas que apuntalen el desarrollo
de las regiones y el país.

Es de esperar que la aplicación y revisión sistemática
de este material, por parte de los actores públicos y
privados de cada departamento de Bolivia, redunde
en una adecuada gestión conjunta de proyectos
para el desarrollo local y en la consolidación de la
competitividad regional.

6

INTRODUCCIÓN

La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo
de Santa Cruz (CAINCO), en el marco del Proyecto:
“Modelo de desarrollo a través del fortalecimiento
de las capacidades de gestión de las organizaciones
públicas, privadas y microempresas”; iniciativa
llevada adelante en coordinación con la Fundación
Iberoamérica Europa (FIE) y financiada por la
Comunidad de Madrid, presenta este manual como un
aporte al desarrollo.

El objetivo del mencionado proyecto es mejorar las
condiciones de la población boliviana a través del
desarrollo de las actividades productivas. Para esto
7

se busca capacitar a líderes, hombres y mujeres, de 1.1. ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
los sectores públicos, privados y sociedad civil en tres
aspectos: (i) mejora de la gestión de desarrollo local Tanto el Plan de Capacitación ejecutado a nivel
(ii) capacitar a microempresarios para mejorar sus nacional como el presente Manual Básico de
posibilidades de acceso al mercado formal y (iii) la Proyectos, incluyeron una estructura similar; diseñada
definición concertada de agendas departamentales de y orientada a la participación y el aprendizaje de los
competitividad. actores locales, fundamentalmente en las áreas de
marco conceptual general, el ciclo de proyectos y la
Para el logro del tercer resultado, se ha fijado como utilización de las herramientas de apoyo o complemento
objetivo específico: Capacitar a actores públicos correspondientes.
y privados de los 9 departamentos de Bolivia, en
herramientas de complemento para la actualización El presente documento es la compilación de dos
de las agendas departamentales de competitividad; Manuales especificos en un solo documento para
fundamentalmente en las áreas de: (i) Análisis del facilitar el uso y la aplicación de las distintas
entorno y (ii) Gestión de proyectos conjuntos. herramientas. El primer Manual: Gestión de Proyectos
Conjuntos, es una descripción del Ciclo de Proyecto,
El presente documento: ‘MANUAL BÁSICO DE en el que se analizan las diversas etapas desde la
GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS’ - identificación de la idea hasta la evaluación. El segundo
Herramientas de apoyo y complemento para orientar y Manual: Herramientas de Apoyo y Complemento para
consolidar la competitividad regional, se constituye en Orientar y Consolidar la Competitividad Regional,
el documento principal que explica de manera clara, muestra una serie de herramientas prácticas que
sencilla y resumida el contenido de las jornadas de permiten realizar de forma efectiva y exhaustiva un
capacitación efectuadas en cada departamento. La diagnóstico de situación, pasando a diseñar una
edición de este documento ha considerado además las estrategia. Se incluye también una explicación práctica
lecciones aprendidas y retroalimentación generada en del manejo del marco lógico y finaliza con consejos
cada taller de trabajo. prácticos para la búsqueda de financiamiento. Ambas
partes pueden utilizarse por separado; sin embargo, la
gestión exitosa implica el uso de conceptos teóricos y

8

herramientas prácticas por lo que se aconseja utilizar
ambas partes.

Para efectos prácticos el documento ha sido organizado
de acuerdo a la siguiente estructura general:

PRESENTACIÓN Y OBJETIVO DEL MANUAL
Información General sobre el Proyecto
PRIMERA PARTE – MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS
1. Marco Conceptual
2. El Ciclo de Proyecto
2.1 Programación
2.2 Identificación
2.3 Formulación o Preparación
2.4 Financiación
2.5 Ejecución o Implementación
2.6 Evaluación

SEGUNDA PARTE – MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA
ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL
1 Capital Territorial como Herramienta de Diagnóstico Integral
2 Mapeo de Actores Claves (MAC) y técnicas de apoyo
3 Árbol de Problemas (Causas y Efectos)
4 Árbol de Objetivos (Medios y Fines)
5 Marco Lógico o Matriz de Planificación
6 Gerente de Procesos
7 Acceso a Financiación

9

PRIMERA
PARTE
Manual de Gestión de Proyectos Conjuntos

CAPÍTULO I
Marco conceptual

Sin lugar a dudas, el desafío de llevar adelante un
proceso de fortalecimiento de las capacidades
de gestión de actores públicos y privados de los
diferentes departamentos de Bolivia, se constituye
en una tarea, que al margen de ser relevante para el
desarrollo regional, presenta una serie de aspectos
a resolver, vinculada a la diversidad de actores e
instituciones de cada región, a la madurez en la
gestión interinstitucional y el bagaje de experiencias
relacionadas con el desarrollo local, y a las diferentes
formas y niveles de calificación presentes en cada
región.

13

Ante esta situación, hemos considerado pertinente ◊ Facilita la participación y el reparto de
presentar de manera breve una serie de responsabilidades.
aspectos conceptuales que permitan una mejor
discusión y aprendizaje del Ciclo de Proyecto y Al hablar de planificación, no podemos abstraernos
sus correspondientes herramientas de apoyo y de los diferentes niveles en los que puede abordarse:
complemento.
a) Nivel estratégico: Define las grandes orientaciones
1.1 Planificación y objetivos institucionales a largo plazo. Esto se
traduce en la elaboración de la Misión, la Visión,
La planificación es un proceso mediador entre el futuro el Análisis de contexto y tendencias, y los Objetivos
y el presente. En su aspecto conceptual constituye la estratégicos, fundamentalmente. Exige precisar lo
asignación de recursos escasos a múltiples objetivos que se quiere “Ser y Hacer”
de desarrollo. En su aspecto práctico, es el proceso b) Nivel programático: En este nivel la institución
de identificar los problemas existentes, visualizar la diseña y opta por la mejor estructura organizativa
situación deseada, y formular los objetivos y cursos (organigrama). Además plantea su intervención a
de acción que conduzcan a la situación deseada. través de la formulación de Programas y Proyectos
de desarrollo. La planificación en el nivel
Una planificación adecuada engloba una serie de programático requiere pensar con anticipación
ventajas, entre las que puede citarse: y, como tal, comprende varias cuestiones
concurrentes: ¿A quiénes prestamos servicio o
◊ Define en qué dirección se debe ir. queremos beneficiar? ¿A qué demanda estamos
◊ Facilita el cambio y la adaptación al entorno. respondiendo y a qué costo? ¿Cuáles son nuestros
◊ Permite conocer (y compartir) a los actores objetivos programáticos? ¿Qué debe hacerse
involucrados cuál es el camino y qué se espera de para satisfacer estos objetivos? ¿Quiénes serán
ellos. los responsables? ¿Cómo se llevará adelante las
◊ Neutraliza las amenazas y potencia las actividades generales? ¿Cuánto tiempo tomará?
oportunidades. ¿Cuánto costará? ¿Cómo sabremos si hemos
◊ Ayuda a incrementar la utilización de los recursos cumplido con nuestros objetivos programáticos?
disponibles. c) Nivel operativo: Este nivel puede ser de mediano
14

o corto plazo, para varios objetivos o para una puede desembocar en programas que pretendan
sola actividad. Está referido al planteamiento encasillar las dinámicas sociales.
y determinación de actividades cotidianas, sus • Constituye un vehículo de comunicación
responsables, sus costos y tiempos necesarios permanente entre los niveles de concertación y la
de ejecución. Podemos planificar operativamente base social.
cómo alcanzar los objetivos de un año o la actividad • Activa la dinámica comunitaria y fortalece los
del próximo mes. De una buena planificación procesos organizativos y de participación social.
depende el éxito en nuestros objetivos. • Tiene efecto capacitador. Constituye un ejercicio
de formación tanto de la población como de los
1.2 Planificación Participativa profesionales, técnicos y funcionarios.
• Establece coordinación y control colectivos como
Es una forma de planificación estratégica que tiene garantía del cumplimiento de los compromisos
como eje la participación de todos los actores adquiridos.
involucrados en la problemática sobre la cual se
pretende intervenir. Es un proceso de concertación 1.3 Desarrollo
permanente, por lo tanto no se puede ajustar solamente
a ‘etapas’ sino a ‘momentos’ de mayor duración. Se entiende como desarrollo, la condición de vida de
una sociedad en la cual las necesidades auténticas
La planificación participativa presenta una serie de de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la
características y ventajas, entre las que puede citarse: utilización racional, es decir sostenida, de los recursos
y los sistemas naturales. Para ello se utilizarían
• Tiene como referencia permanente las tecnologías que no se encuentran en contradicción con
posibilidades reales de las personas para los elementos culturales de los grupos involucrados.
contribuir a la ejecución de un programa.
• Se centra en necesidades y problemas. Vuelve Este concepto integra elementos económicos,
recurrentemente a ellos articulándolos en todo el tecnológicos, de conservación y utilización ecológica,
proceso de planificación. así como lo social y político. El análisis de las
• Tiene flexibilidad. La planificación participativa no relaciones de poder, dentro del contexto social,

15

se hace necesario como forma organizativa y de entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades
cohesión legítima, legal y funcional dentro de grupos y evaluando los riesgos en función de objetivos y
sociales y como instancia de toma de decisiones entre metas de largo plazo.
individuos.
Funcionalmente, la estrategia se constituye en un
1.4 Estrategia y Planificación Estratégica proceso que, a través de la anticipación de los
cambios en el entorno y las acciones imprevistas
El concepto de Estrategia proviene de la palabra de oponentes o competidores inteligentes, trata
griega ‘strategos’: Jefes del Ejército. Tradicionalmente de integrar objetivos y políticas así como también
utilizada en el terreno de las operaciones militares, establecer las acciones para alcanzarlos, orientando
solo en una época bastante reciente este término se ha la organización de recursos y tratando de alcanzar
aplicado a otras actividades humanas y en particular y mantener las ventajas competitivas (Ver Gráfico 1).
a las actividades de negocios y desarrollo.
Gráfico 1. Funciones de la Estrategia en el Desarrollo

En los últimos años el concepto de estrategia ha
INTEGRA ESTABLECE ORIENTA ANTICIPA
evolucionado de manera tal que en base a éste ha
surgido una nueva escuela de administración y una
La organización Los cambios
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada Objetivos y
Acciones
de los recursos,
aprovechando
en el entorno
y las acciones
políticas los atributos imprevistas
‘administración estratégica’. y evitando
deficiencias
de oponentes
inteligentes

El empleo del término estrategia en el ámbito del TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENER
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
desarrollo significa mucho más que en las acepciones
militares del mismo (la ciencia y el arte de emplear Fuente: Elaboración propia

la fuerza armada de una nación para conseguir fines
determinados por sus dirigentes). La Planificación Estratégica es un proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de una
En el ámbito del desarrollo, la estrategia básicamente organización o negocio, definiendo los objetivos
se refiere a la asignación y/o adaptación de los a largo plazo, identificando metas y objetivos
recursos y habilidades de una organización respecto al cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
16

dichos objetivos y localizando recursos para llevar a Estos tres objetivos pueden considerarse como básicos
cabo dichas estrategias. dentro del desarrollo económico local. Sin embargo,
una vez realizado el diagnóstico de cada territorio
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, (Ver Segunda Parte del presente documento: Capital
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno Territorial), y en función de los sectores dominantes
al quehacer actual y al camino que deben recorrer en la economía local, de las conexiones existentes
en el futuro las organizaciones e instituciones, para entre la economía local y el exterior y del potencial
adecuarse a los cambios y a las demandas que les de crecimiento económico existente, se identificarán
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y sin duda otros objetivos específicos que habrán de
calidad de sus prestaciones. incluirse en la estrategia de desarrollo que se defina
posteriormente.
1.5 Desarrollo Económico Local o Territorial
La amplitud y complejidad de sus objetivos, tanto
Se puede definir el Desarrollo Económico Local o generales como específicos, explica que las políticas
Territorial como un proceso de crecimiento y cambio de desarrollo local deban de ser necesariamente
estructural que, mediante la utilización del potencial políticas de largo plazo mediante las que se utilicen
de desarrollo existente en el territorio, conduce a la productivamente todos los recursos disponibles en
mejora del bienestar de la población, de una localidad la localidad, y se controle el flujo de recursos del
o una región. sistema local con el exterior a fin de lograr una mayor
eficiencia.
Todo proceso de desarrollo económico local o
territorial tiene tres objetivos generales: (i) la 1.6 Competitividad Territorial
transformación del sistema productivo local; (ii) el
crecimiento de la producción y (iii) la mejora del nivel La competitividad territorial es la capacidad efectiva
de vida y de empleo de la población, con el fin último de un territorio (localidad, región) para incrementar
de crear puestos de trabajo cualificados para la su producción de manera sostenida con base en
población, alcanzar una estabilidad económica local la inversión empresarial y en la elevación de la
y construir una economía local diversificada. productividad, como fuentes de generación de riqueza
y bienestar con equidad.
17

Es importante asegurarse de que en toda intervención
orientada al desarrollo de la competitividad regional,
estén presentes los siguientes 4 factores de éxito:

• Asociatividad (manifestada por ejemplo en Clusters
o conglomerados económicos focalizados)
• Factores básicos para el desarrollo (entendidos a
través del Ciclo virtuoso de crecimiento económico)
• Capital social (sostenido por el Capital humano,
Objetivos comunes y Valores para la asociatividad,
entre otros)
• Inteligencia competitiva (explicitada a través
de Estrategias enfocadas al desarrollo de la
competitividad regional)

18

CAPÍTULO II
El ciclo de proyecto

En este apartado se presenta un resumen, sumamente
esquemático, de las características centrales del ciclo
de vida de los proyectos de desarrollo. Podemos
afirmar, en tal sentido, que todo proyecto debe
poseer una voluntad explícita de cambio, y tiene
como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades
concretas, a través de la aplicación de una serie de
técnicas, que ponen en juego un determinado número
de recursos para obtener ciertos beneficios.

La definición de proyecto más apropiada a nuestro
criterio, es enunciada por la Agencia Alemana de
Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ): “Se
19

entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene Gráfico 2. El Ciclo del Proyecto

un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un
PROGRAMACIÓN
cierto período, en una zona geográfica delimitada
y para un grupo de beneficiarios; solucionando de
Análisis de
esta manera problemas específicos o mejorando una Viabilidad Participantes
Impacto Análisis de
Problemas
situación”. Estos “Proyectos” se planifican y se llevan
Eficacia Análisis de
Objetivos
a cabo según una secuencia bien establecida, que Eficencia EVALUACIÓN IDENTIFICACIÓN Análisis de
Alternativas
empieza con una “estrategia convenida”, que supone Pertinencia
Matriz de Planificación
la idea de una acción precisa, que luego se formula,
Informes de
seguimiento Programación
se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y los EJECUCIÓN Y DISEÑO de actividades
Sistemas de
Información SEGUIMIENTO FORMULACIÓN Programación
nuevos proyectos futuros. A efectos demostrativos, el de recursos
Realización de
operaciones Factores de
Gráfico 2 siguiente resulta suficientemente ilustrativo, Plan de ejecución
viabilidad
Documento del
proyecto
por su construcción intencionada desde el punto de
vista del enfoque del uso de herramientas de Capital
Territorial, Marco Lógico y Gerente de procesos. FINANCIACIÓN

Fuente: Extractado del documento - Acciones de Desarrollo y Cooperación
(ADC) y Fundación CIDEAL

2.1 Programación

Durante la fase de Programación, se analiza la
situación a nivel nacional y sectorial para identificar
los problemas, las restricciones y las oportunidades de
cooperación y articulación público-privada. Supone
una revisión de los indicadores sociales y económicos,
y de las prioridades nacionales y de los donantes.
Sirve para identificar los objetivos y las prioridades
sectoriales principales de la cooperación, y construir
un marco de programación pertinente y factible para
20

la identificación y la preparación de proyectos. Para resulta un documento de estrategia o marco de
cada prioridad, se deben formular estrategias que estrategia.
consideren las enseñanzas del pasado.
Todo el proceso de programación refleja los mayores
En esta etapa debe precisarse: a) Los objetivos elementos del Método del Marco Lógico, y comprueba
globales - documentos de programación que que el enfoque sirve para determinar los objetivos de
determinan las estrategias elegidas para la cooperación articulada a nivel sectorial, nacional o
cooperación y articulación de los actores sobre las regional.
prioridades de los sectores y del país; b) La Asignación
de recursos de financiación para cada área de 2.2 Identificación
Cooperación/articulación identificada, incluyendo
plazo e importe de cada pago; c) Los Objetivos La primera etapa, identificación, constituye la fase
específicos y resultados esperados para cada área menos formalizada del ciclo. Supone el momento de
de cooperación articulada; d) Los programas para gestación del proyecto y está orientada a sentar sus
alcanzar los objetivos, los beneficiarios determinados bases. Se trata, en esta fase, de determinar cuáles son
y el tipo de ayuda necesaria (por ejemplo, apoyo los problemas que han de resolverse o, en su caso,
macroeconómico, asistencia técnica, capacitación, las oportunidades que pueden aprovecharse. Supone,
inversión, suministro de equipo, etc.); e) Las ideas de fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea
proyecto pueden ser formuladas, y se pueden definir de aquello que se puede, se desea, y es necesario
los criterios para su realización (por ejemplo, la zona hacer; idea que puede surgir de múltiples fuentes pero
geográfica, mejores socios, duración más conveniente que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada
de proyectos). por el correspondiente análisis político, económico,
técnico y social.
En resumen, esta fase formaliza la asignación de
Recursos a Líneas de actuación de acuerdo a planes No cabe duda que en este análisis de identificación
establecidos (plan director), se consuma la definición juega un papel básico la precisión, justificación y
de las orientaciones y principios generales; basándose tipificación del “colectivo de beneficiarios” al que irá
en el análisis de los problemas y potencialidades, destinada la acción del proyecto, así como de aquellas
teniendo en cuenta las prioridades. De esta fase otras categorías poblacionales que, de un modo u
21

otro, forman parte del contexto de la intervención del 2.3 Formulación o Preparación
proyecto.
La etapa de diseño, también denominada formulación,
Algunas de las cuestiones relacionadas con la etapa trata de avanzar a partir de los análisis efectuados
de identificación tratan de responder a las preguntas: en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar
¿qué sucede?, ¿por qué sucede?, ¿a quiénes y cómo y organizar los resultados obtenidos en el proceso
afecta?, ¿cómo se puede solucionar? de identificación, estableciendo estrategias, plazos,
recursos, costes, etc.
El Enfoque de Marco Lógico otorga una importancia
central a esta fase, ya que sobre ella se va a construir Supone responder, fundamentalmente, a preguntas
buena parte de la estructura, sistematización y lógica tales como: ¿qué queremos hacer?, y ¿cómo
del proyecto. Es así que los cuatro pasos iniciales pretendemos realizarlo?; pero también a cuestiones
del método –análisis de la participación, análisis del tipo de: ¿a quién se dirige la acción?, ¿por qué y
de problemas, análisis de objetivos y análisis de para qué actuar?, ¿con quién, dónde, cuándo y con
alternativas- constituyen la fase de identificación del qué recursos?
proyecto.
La formalización de todo ello se establece a través
En resumen, la identificación de proyectos se inicia en del denominado documento de diseño del proyecto,
el ámbito de un documento de estrategia establecido, supone una guía operativa y constituye un elemento
se analizan los problemas, las necesidades y los de comunicación indispensable entre las distintas
intereses de las partes involucradas. Se examinan partes y entidades involucradas.
las ideas de proyectos y las demás operaciones
a profundizar eventualmente. Se pueden realizar La herramienta del Marco Lógico, se aplica como
estudios sectoriales, temáticos para identificar un esqueleto básico del diseño, trata de presentar de
área potencial de actuación, elaborar la primera idea forma clara, lógica y secuenciada, los elementos
de planes, programas y proyectos, y se determinan centrales de la intervención propuesta. Dicha
objetivos generales y específicos, entre otras herramienta complementa al documento de proyecto
actividades. y cuenta habitualmente con cuatro columnas. La
primera es el resumen descriptivo, o lógica interna
22

del conjunto articulado de actividades, resultados y y los puntos de vista de las partes interesadas
objetivos. La segunda establece los indicadores que principales. Se redacta un documento de formulación
miden o valoran el nivel de logro esperado por la con el análisis de participación, análisis de problemas,
intervención. En la tercera se incluye las fuentes de análisis de los objetivos, análisis de las alternativas,
verificación a través de las cuales se pueden objetivar a fin de reflejar la pertinencia de un proyecto y las
los indicadores. La cuarta, finalmente, determina cuestiones claves a investigar en sus distintos niveles
los supuestos o hipótesis que atienden al conjunto de análisis: estudio a nivel de perfil del proyecto,
de factores externos que, desde el entorno de la estudio de pre-factibilidad y finalmente estudio de
intervención, actúan como condiciones necesarias factibilidad, obteniendo un ajuste y optimización final
para asegurar el desarrollo adecuado de la acción de la mejor alternativa.
de cooperación.
2.4 Financiamiento
Otra herramienta de aplicación en esta etapa del
ciclo del proyecto, es el “Gerente de Procesos”. Dicha La financiamiento es la etapa de conseguir los
herramienta, no pretende sustituir sino complementar recursos monetarios necesarios para llevar a cabo
al Marco Lógico y a la formulación del proyecto, una actividad económica-social. Generalmente se
aplicando criterios de planificación de actividades, trata de aportes con carácter de préstamo o donación
a partir de la disposición de planificar actividades, que complementan los recursos propios.
analizando los factores clave y la decisión de revisión
periódica. Asimismo, se lleva a cabo la inclusión del Mediante la financiación, el prestador o el donante
proceso operativo por cada actividad, y al nivel de tiene derecho a supervisar el buen uso de los recursos
rigurosidad que el formulador precise, describiendo utilizados en el proyecto que ayuda a financiar. No
las personas involucradas, el objetivo de cada se cuenta con derechos sobre los otros activos del
actividad, la información necesaria, la metodología ejecutor.
empleada y los recursos materiales y económicos.
En esta fase, tras afinar el diseño final del proyecto,
En resumen, se examinan todos los aspectos seleccionamos las posibles fuentes de financiamiento
importantes de la idea del proyecto teniendo en para luego gestionar la(s) mejores alternativa(s), y
cuenta las orientaciones del documento de estrategia, lograr un convenio formal que estipula los arreglos
23

financieros esenciales de la ejecución. ocasiones fuerzan la adecuación de la realidad a un
impecable diseño. Para ello es conveniente contar con
Entre las alternativas de financiación, el presente un sólido y contextualizado sistema de seguimiento,
manual hace énfasis en la Cooperación Internacional, que favorezca la atención y análisis permanente
describiendo su enfoque, caracteres y organizaciones de la ejecución. Este sistema permitirá conocer –
potenciales de financiación, otras fuentes de para en su caso reencauzar- las características y
financiación de proyectos, causas de restricciones evolución de la ejecución del proyecto. En el enfoque
para la financiación y ejemplos de modelos o formatos del Marco Lógico se señala con frecuencia, que la
para el acceso a la financiación. etapa de seguimiento afecta fundamentalmente
a la “parte baja de la matriz”. Es decir, su foco de
2.5 Ejecución o Implementación atención prioritaria –al igual que la herramienta del
Gerente de Procesos-, se orientaría a la supervisión
La etapa de ejecución supone el momento de del desempeño de actividades, recursos y costes, así
aplicación de los resultados del diseño (y por como a la interrelación entre estas categorías.
consiguiente de la identificación) a la acción práctica
y operativa de las actividades identificadas, con La etapa de implementación se inicia cuando el
intención de transformar una determinada realidad ó proyecto ha sido aprobado en su financiación y
dar solución al problema identificado. Se trata, por diseño, para su ejecución en una secuencia de
tanto, de llevar a cabo lo previsto. Sus márgenes de años. En este momento, se ponen en marcha todas
maniobra dependerán de la calidad, consistencia y las actividades y tareas previstas en el proyecto, así
operatividad del correspondiente diseño. En esta fase como los mecanismos establecidos para su ejecución.
se puede optar por distintas modalidades en cuanto a Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar los
procedimientos de gestión, planes de trabajo ad hoc, objetivos específicos. Se monitorea el avance real del
estrategias de organización interna, etc. proyecto, para que se pueda adaptar el proyecto a
los cambios contextuales. A finales de la ejecución, se
Si bien no se abundará en su estudio en este contexto, decide extender o terminar el proyecto.
sí cabe señalar la importancia de actuar con la
adecuada dosis de flexibilidad en la ejecución,
evitando traslaciones mecánicas y poco críticas que en
24

2.6 Evaluación Empresarial y Laboral, Capital Social, Capital
Institucional, Capital Físico, Identidad y Cultura).
La última etapa del ciclo de gestión es la evaluación,
definida como la fase en la que se valora el conjunto El mapeo de actores clave como parte de la herramienta
de la acciones del proyecto, antes, durante y después del capital territorial juega un papel fundamental en
de su ejecución. Esta temporalidad define distintos esta etapa del ciclo del proyecto; según el grado de
tipos de evaluación que, a grandes rasgos, pueden colaboración, neutralidad u oposición de cada actor
ser denominados como previa, intermedia, final y respecto al proyecto, pudiendo analizar, además, la
posterior. La utilidad de esta importante fase está migración de su estado de colaboración, evaluando el
asociada a la elaboración de un robusto sistema de impacto del proyecto sobre los actores involucrados.
recopilación, análisis y tratamiento de la información,
tan objetiva y sistemáticamente como ello sea posible. En conclusión, la evaluación de los proyectos es una
En tal sentido, resulta obvio que la evaluación se apoya de las etapas más importantes en el ciclo de proyectos
significativamente en el proceso de seguimiento. pues permite conocer los resultados (producidos por
el proyecto en sí), los efectos (generados sobre la
El Enfoque del Marco Lógico, ha venido actividad o los actores a los que se ha intervenido),
incorporando un conjunto de componentes – los impactos (que se generan sobre la economía y
pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad- el bienestar de la población meta y de la sociedad
como elementos básicos de atención en las prácticas en su conjunto). Se puede realizar una evaluación
evaluativas. previa (antes de la ejecución), intermedia ó durante la
ejecución, denominada “evaluación a término medio
Pretendemos usar el Capital Territorial como una o intermediaria”, al final de un proyecto denominada
herramienta para análisis, diagnóstico y planificación “evaluación final”, o después de su conclusión
integral del territorio, de la región ó, de lo local. Estas denominada “evaluación ex post”, para adaptar la
herramientas se hacen indispensables en esta etapa, orientación del proyecto o sacar enseñanzas para los
pudiendo comparar los resultados obtenidos con el proyectos futuros y la programación futura.
diagnóstico inicial en la etapa de programación, y
evaluar el cambio de cada una de las dimensiones
que estén involucradas en el proyecto (Competitividad
25

SEGUNDA
PARTE
Manual de Herramientas de apoyo y
complemento para orientar y consolidar
la competitividad regional

CAPÍTULO III
Capital territorial

3.1 Definición y Aplicaciones

Se entiende por Capital Territorial el conjunto
de recursos naturales, económicos, humanos,
institucionales y culturales que otorgan especificidad
e identidad a un territorio, condicionan su
competitividad, y constituyen su potencial endógeno
de desarrollo. Como toda forma de Capital, no se
trata de stocks fijos de recursos, siendo parte de su
esencia su potencial de reproducirse y ampliarse.

En el ámbito del presente documento, pretendemos
utilizar el Capital Territorial, como una herramienta
29

para análisis y diagnóstico integral del territorio, de de los bienes y servicios ofertables, conforme a los
la región, de lo local. requerimientos de la demanda, y el acceso de las
empresas a mercados y servicios de apoyo.
3.2 Dimensiones del Capital Territorial
Profundicemos rápidamente en el significado de las
Como puede apreciarse en el Gráfico 3, las variables que se acaban de indicar: la disponibilidad
Dimensiones del Capital Territorial son las siguientes: de servicios de apoyo a las empresas (información,
innovación tecnológica, financiamiento, capacitación,
• Competitividad Empresarial y Laboral etc.), así como de ambientes institucionales favorables
• Capital Social al emprendimiento y la innovación (investigación y
• Capital Institucional desarrollo, capital semilla y apoyo al emprendimiento,
• Capital Físico: aspectos físicos y bióticos agilización de trámites y trámites simplificados,
• Identidad y Cultura institucionalidad municipal facilitadora, etc.), también
se constituyen en factores de competitividad y, como
Gráfico 3. Dimensiones del Capital Territorial tales, interesará su desarrollo y disponibilidad en el
nivel “meso”, territorial y regional .

a)
b) c) d) e)
Competitiv.
empresarial
Capital Capital Capital Identidad 3.2.2 Capital Social
Social Institucional Físico y Cultura
y laboral

El Capital Social es el referente de los vínculos de
Fuente: Elaboración propia confianza y de cooperación, que se suscitan entre la
población y los actores sociales, en tiempos más o
3.2.1 Competitividad Empresarial y Laboral menos duraderos. Cuando se establecen mecanismos
de beneficio paritario entre individuos y grupos
La Competitividad Empresarial y Laboral, se asimilará sociales, es corriente que se asuman conductas de
como la dimensión en la que concurren una serie de reciprocidad, facilitando la construcción de redes de
acciones orientadas al fortalecimiento del capital cooperación, que se constituyan en activos intangibles
humano, al fomento de la innovación, al mejoramiento de la comunidad.
de la productividad en términos de calidad y cantidad
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La noción de redes es intrínseca al conjunto articulado objetivos comunes, una base dinámica de servicios
de relaciones de índole variable, asociativas y básicos y de apoyo, son entre otros enunciados, los
cooperativas de las que participan las entidades que distinguen la competitividad del territorio. En
colectivas, individuales y constitucionales. El Capital suma, constituyen el Capital Institucional del territorio.
Social se enriquece, cuando en el territorio se dan
espacios y se constituyen redes de cooperación 3.2.4 Capital Físico
entre los actores privados interactuantes, cuando se
fortalecen sus organizaciones. También manifiestan El Capital Físico está referido al conjunto de
presencia cuando los lideratos son de calidad, con peculiaridades naturales, a las características del
gran capacidad de interlocución en la expresión de relieve topográfico, al inventario de sus recursos
sus intereses. naturales y a las intervenciones humanas que se
insertan en su textura (equipamientos e infraestructuras
En el ámbito del Capital Social, un factor central del alterativas), que configuran el espacio territorial, como
mismo lo constituye la identificación de los Actores una de las bases del potencial de competitividad.
estratégicos públicos y privados, que inciden de
forma determinante en la consecución de los objetivos El potencial de competitividad, entendido como
estratégicos de las organizaciones y de los proyectos la disponibilidad de recursos naturales para la
a ser realizados. producción de bienes y servicios demandados, implica
también, el uso sostenible de los mismos; su consumo
3.2.3 Capital Institucional bajo resguardos que eviten su deterioro y garanticen
su disponibilidad futura.
La existencia en el entorno territorial de una
estructura política e institucional, promotora del La tenencia de infraestructuras productivas y de
desarrollo empresarial, adquiere una connotación servicio, más los equipamientos específicos que
relevante para la competitividad territorial. La garanticen la conectividad y articulación interna del
existencia de autoridades públicas con capacidad territorio, y de éste con el entorno exterior, son todos
de gestión y proyección estratégica, la disposición factores esenciales que pueden condicionar el éxito
a la coordinación interinstitucional, la creación de de las iniciativas económicas.
ambientes favorables a la concertación en pro de
31

3.2.5 Identidad y Cultura La identidad y la percepción de propósitos comunes
constituyen un elemento movilizador de la energía
El concepto de cultura en su más preclara definición, colectiva en torno a una visión de futuro, diferente
constituye un sistema históricamente derivado de y mejor de la actual, sobre la base del rescate y
explícitos e implícitos proyectos de vida, que tienden valorización de lo propio.
a ser participados por todos los miembros de un
grupo o de los especialmente designados (Kluckhohn 3.3 Matriz de Síntesis del Capital Territorial.
y Kelly).
Cuando se elabora un diagnóstico integral utilizando
Por identidad se asume el concepto referido a los como herramienta el Capital Territorial, la información
mismos propósitos, deseos, creencias, valores que puede ser recogida y sistematizada en la Matriz de
tiene uno con los otros. La identidad de un territorio Síntesis del Capital Territorial (Ver Cuadro 1).
también constituye un activo intangible de su capital
territorial y un componente de gran importancia en su A manera de herramienta de apoyo, en el Anexo 1
potencial de desarrollo. El proceso de construcción de se presenta una serie de preguntas de apoyo que
la identidad se relaciona con: permiten evaluar de mejor manera, todos los aspectos
relacionados con cada una de las dimensiones del
• la historia común y la memoria colectiva, Capital Territorial.
• las especificidades culturales y económicas del
territorio, Cuadro 1. Matriz de Síntesis del Capital Territorial

• la imagen colectiva de su desarrollo futuro.
Dimensiones del
Potencialidades Limitaciones Vocaciones
Capital Territorial

Competitividad Empresarial
La identidad incide positivamente en la capacidad y Laboral

de los actores para establecer relaciones de Capital Social

cooperación. Cuando en el territorio se identifican Capital Institucional

elementos singulares, intereses y visiones comunes, se Capital Físico

fortalecen la acción colectiva, los lazos de confianza Identidad y Cultura

y reciprocidad. Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO IV
Mapeo de actores claves (MAC)

4.1 Definición y aplicaciones

El Mapeo de Actores Claves (MAC), es una
herramienta que permite la identificación de los
actores con incidencia directa sobre el manejo del
territorio a nivel urbano y rural. El MAC permite la
realización de contactos, coordinaciones y co-gestión
de actividades, con lo que se asegura la participación
integral de los principales actores del territorio en
procesos de Planificación Integral del Desarrollo
regional.

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Los procesos de participación y concertación actores; por ejemplo:
ciudadana, deben definir desde su inicio qué
instituciones, grupos organizados o personas a) En dependencia de su naturaleza: Gobierno
individuales, se constituyen en “co-gestores”. Es por Central; Gobierno Local; Sociedad Civil;
ello que el MAC se hace necesario para identificar en Empresas Privadas, Universidades, Cooperación
forma concreta los posibles actores, con influencia en el Internacional, etc.
proceso de desarrollo regional. Una ventaja paralela b) En dependencia de su perfil funcional y nivel
es además mejorar el sistema de convocatoria para de decisión: Políticos, Autoridades, Partidarios,
los talleres de preparación, información, consulta y representantes de la Oposición, Funcionarios,
validación. Empresarios, Inversionistas, etc.

Con el MAC, se pretenden básicamente dos cosas: La distribución que se presenta en el ejemplo
siguiente, debe de tomarse como un punto de
• En primer lugar, se trata de tener una visión, referencia para vaciar la información de los actores
lo más precisa posible, de la realidad social en forma sistemática. La distribución puede variar
sobre la que el futuro proyecto pretende incidir: según el criterio y número de actores que exista en
determinar ‘quién es quién’ en el territorio. cada categoría (Ver Cuadro 2).
Muchas intervenciones de desarrollo fracasan,
precisamente, por haber efectuado un diagnóstico Cuadro 2. Ejemplo de Clasificación de Actores

excesivamente superficial del contexto en el que 1. Delegaciones gubernamentales 4. Programas y Proyectos
(Organismos de gobierno)
4.1 Programas y Proyectos
deben insertarse. 1.1 Centralizadas de cooperación internacional
1.2 Semiautónomas 4.2 Programas y Proyectos
1.3 Autónomas nacionales
• En segundo lugar, es importante determinar, dentro 2. Organizaciones No
4.3 Programas y Proyectos
sectoriales
Gubernamentales
de los grupos identificados, el o los que deben 2.1 Fundaciones
5. Banca y finanzas

2.2 Asociaciones 5.1 Bancos
acabar convirtiéndose en grupo(s) beneficiario(s) 2.3 Cooperativas
2.4 Club de desarrollo
5.2 Financieras y micro
financieras
2.5 Consejos o Comités de 5.3 Cooperativas
desarrollo 5.4 Casas de cambio
directo(s) del proyecto de desarrollo. 2.6 Consorcios
6. Centros religiosos
3. Centros educativos
6.1 Iglesias
3.1 Centros de relevancia de 6.2 Congregaciones
educación media superior
4.2 Formas de Clasificación de Actores 3.2 Centros universitarios
3.3 Centros de educación
7. Empresa privada
8. Personas individuales de
especial relevancia estratégica

Pueden darse varias formas de clasificación de Fuente: Elaboración propia

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4.3 Pasos metodológicos para realizar un Mapeo Una vez elaborado el MAC, éste debe insertarse en
de Actores Claves el proyecto de desarrollo regional. La asignación de
roles y responsabilidades de cada uno de los actores,
Por la importancia que supone para la consolidación en las fases de planificación participativa y ejecución
de iniciativas de desarrollo regional, el Mapeo de de actividades, debería guardar relación con los
Actores Claves (MAC) es una actividad que debe hallazgos incluidos en el MAC.
llevarse delante de manera ordenada y sistemática.
A continuación presentamos un conjunto de pasos 4.4 Técnicas de apoyo para diagramar un MAC
metodológicos para la elaboración de un MAC:
En este apartado pretendemos brindar una serie de
Paso 1: Adecuación de sistema de clasificación de técnicas descriptivas muy útiles para la diagramación
actores a las condiciones específicas de la región o representación gráfica de un MAC:
objeto de diagnóstico y formulación estratégica
4.4.1 Diagrama o Círculos de Venn
• Paso 2: Elaboración de formato de colecta de
información base de actores Los Diagramas o Círculos de Venn son ilustraciones
• Paso 3: Distribución de formato de colecta de derivadas de la teoría de conjuntos. Estos diagramas
información de base de actores se usan para mostrar gráficamente la relación
• Paso 4: Desarrollo de reuniones bilaterales para matemática o lógica entre diferentes grupos de
colecta de información referente a los actores cosas (conjuntos), representando cada conjunto
• Paso 5: Primer vaciado de información en matriz mediante un óvalo o círculo. La forma en que esos
de mapeo de actores claves círculos se sobreponen entre sí muestra todas las
• Paso 6: Verificación telefónica y presencial de posibles relaciones lógicas entre los conjuntos que
actores claves representan. Por ejemplo, cuando los círculos se
• Paso 7: Segundo vaciado de información en superponen, indican la existencia de subconjuntos con
matriz de mapeo de actores claves algunas características comunes.
• Paso 8: Elaboración de documento final de
Mapeo de Actores Claves En el ejemplo a continuación (Ver Gráfico 4), se
muestra un ejemplo real de diagrama de Venn
35

correspondiente al Mapeo de Actores Claves del 4.4.2 En forma de Cluster o Mapa Mental
Municipio de Sacaba (Cochabamba) en 2007.
En este caso se han considerado ‘3 conjuntos’ Cluster es un término no traducible literalmente, pero
correspondientes a los ámbitos de acción y mayor es el que mejor recoge el concepto de agrupaciones
interés de los actores: Económico, Político y Social. de empresas o instituciones complementarias
Cada actor institucional ha sido localizado en el e interconectadas. De esta manera los clusters
diagrama según su correspondencia con los conjuntos son concentraciones geográficas de empresas e
señalados. Asimismo, se han graficado –mediante instituciones interrelacionadas que actúan en una
flechas- algunas relaciones existentes entre los determinada actividad productiva o de interés común.
actores identificados. Agrupan una amplia gama de industrias, sectores y
otras entidades relacionadas que son importantes
Gráfico 4. Ejemplo de MAC de Sacaba (Cochabamba) - (2007) para competir o colaborar entre sí.

• Los clusters presentan las siguientes
características:
Alcaldía Municipal

Consejo Municipal • Colaboran y/o compiten
ORG. SINDICAL CAMPESINA

COMITE AGUA POTABLE
Regantes PREFECTURA
• Se concentran regionalmente, aunque tengan
TRANSPORTISTAS alcance global
ECONOMICO POLITICO
LOTEADORES MAS-IPSS
COOP. VIVIENDA
• Se especializan en torno a un campo o temática
COMITÉ DE VIGILANCIA H-OBRAS
COOP. AGUA POTABLE ASOCIACIONES DISTRITALES
OTBS-SINDICATOS
JUNTAS VECINALES
común
ORG. AGROPRODUCTIVAS
ONGS
IGLESIA CATÓLICA Y EVANGELICAS
• Son tradicionales o derivados de nuevas
C. AGUA POTABLE
ORG. DE COMERCIANTES
FEDERACIÓN DE SINDICATOS COMITÉ CIVICO tendencias
SINDICATOS MIXTOS DE
TRANSPORTISTAS JUNTAS ESCOLARES

ORG. JUVENILES
• Son institucionalizados o no
ORG. MUJERES

SOCIAL

Normalmente los clusters son representados
gráficamente de manera similar a un mapa mental.
Éste es un diagrama usado para representar palabras,
Fuente: Elaboración propia ideas, tareas u otros conceptos ligados y dispuestos
radialmente alrededor de una palabra clave o de
36

una idea central. Se utiliza para la generación, A continuación se muestra un ejemplo de Mapeo de
visualización, estructura, y clasificación de las ideas, Actores Clave (MAC) para el Desarrollo Competitivo
y como ayuda interna para el estudio, organización, del Departamento de Santa Cruz, en forma de cluster
solución de problemas y toma de decisiones. (Ver Gráfico 5). Este ejemplo fue elaborado por
actores locales durante el proceso de capacitación
correspondiente al presente manual.

Gráfico 5. Ejemplo de MAC en forma de Cluster

Prefectura
Organizaciones
Municipios
de Gobierno
Gobierno Central
Transporte
CAO
Transporte CAINCO
SAGUAPAC Organizaciones
FEGASACRUZ
Gremios
CRE Servicios Básicos Servicios CAMARA FORESTAL
Básicos y
COTAS FEPSC
de Apoyo
ENTEL MAC Desarrollo
Comunicaciones
OTRAS DE Competitivo Sector Privado Productores
COMUNICACIÓN
Santa Cruz Empresarial Asociaciones
Iglesias y
Congregaciones UAGRM
Pública
Centros Educativos
y de formación Centros de
Fundaciones Formación Técnica
Privadas
ONG´s Organismos no Gubernamentales Universidades privadas
Org. Cooperación
Banca
Entidades de FFP´s
Financiamiento
Cooperativas

Fuente: Elaboración propia

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4.4.3 Mapeo de Actores Claves (MAC) según grado de cada grupo de interés y se calcula la Sumatoria Total
colaboración a partir de los subtotales de cada grupo.

Esta técnica permite desagregar el grado de Finalmente se divide la Sumatoria Total obtenida
colaboración, neutralidad u oposición de cada actor entre el Número Total de Actores –incluidos los
institucional respecto a una determinada iniciativa o neutros- para así obtener la calificación del grado de
proyecto. Esta desagregación permite tomar diferentes colaboración de los actores locales (Ver Anexo 2).
estrategias de aproximación a los actores de acuerdo
al grado de oposición o colaboración, especialmente
con el fin de uniformizar su conocimiento respecto a
la iniciativa o proyecto que se quiere llevar adelante.

La técnica permite migrar de una apreciación
cualitativa del grado de colaboración de los actores
a otra cuantitativa; y así poder establecer en qué
nivel de colaboración se encuentran los actores de
una región respecto a una iniciativa común. Para ello
pueden establecerse diferentes categorías de grado
de colaboración.

El siguiente es simplemente un ejemplo de MAC según
grado de colaboración elaborado con los actores
locales en el taller realizado en la ciudad de La Paz
(Ver Gráfico 6).

En esta técnica, básicamente se anota el número de
entidades u organizaciones en cada grupo – negativo
para opositores, positivo para colaboradores-.
Posteriormente, se efectúa una suma algebraica de
38

Gráfico 6. Ejemplo de MAC según grado de colaboración

OPOSITORES (-) COLABORADORES (+)
NEUTROS
ALTO MEDIO BAJO BAJO MEDIO ALTO

: : GOB. NACIONAL 1 : : PREFECTURA 1
ORGANISMOS : : Alcaldia EA 1
: : Alcaldia LP 1
GUBERNAMENTALES : : OTRAS ALC 75 : : ALCALDIA EA 1
: : OTRAS ALCALD 4

: : CNI 1
: : COCALERO : 5 : : CONAMIPE 5 : : FERMIPE 1 : : FEPLP 1
: : GREMIOS 30
ACTORES PRIVADOS : : CANEB 1 : : AOPEP 2 : : CAMEX 1
: : ORGANIZACIÓN 5 : : ORGANIZA 5
TIPO DE ACTOR

: :TRANSPORT 3 : : ELECTRO PA 1
: : SERV. APOY 5
SERVICIOS DE
: : COMUNICA 3
APOYO
: : OTRAS ALC 75

: : UPEA 1 : : UMSA 1 : : UCB 4
CENTRO DE : : INSTITUTO ING 0,5
: : UNIVERSID 20
INFORMACION/ : : INST INV ECON 0,5
UNIVERSIDADES : : INSTINTUTOS TE 3

: : ORG. COOP 2 : : ORG. COOP 4 : : ORG. COOP 4 : : NUEVO NORTE 1
: : FEJUVE LP 1
SOCIEDAD CIVIL : : COMITÉ CIV 2 : : CHF 1 : : FEJUVE EA 1

OPOSITORES COLABORADORES
TOTAL (-) TOTAL (+)
ALTO ºC MEDIO ºC BAJO ºC ALTO ºC MEDIO ºC BAJO ºC
ORGANISMOS
GUBERNAMENTALES
0 1 0 1 0 1 1 6 1 1 1 0 1 8

ACTORES PRIVADOS 0 1 5 1 5 1 11 7 1 9 1 1 1 18

SRVICIOS DE APOYO 0 1 0 1 1 1 4 0 1 1 1 0 1 2
CENTRO DE FORMACIÓN/
UNIVERSIDADES
0 1 1 1 1 1 3 4 1 4 1 0 1 2

SOCIEDAD CIVIL 1 1 1 1 1 1 5 4 1 4 1 1 1 10
TOTAL 24 47

SUMA TOTAL 23
TOTAL ACTORES 199
0,12

MUY BAJA
COLABORACIÓN


39

CAPÍTULO V
Técnicas para la identificación de proyectos

En el presente capítulo se desarrollarán las técnicas
para la identificación de proyectos. La identificación
de un proyecto es un proceso crucial que debe
realizarse antes de la fase de formulación, y conlleva
necesariamente la realización de las siguientes 5
tareas:

• Identificar y Describir el problema principal o
necesidad.
• Elaborar el Árbol de Problemas (Causas y Efectos)
• Elaborar el Árbol de Objetivos (Medios y Fines)
• Buscar Soluciones y Plantear Alternativas
• Elaborar la Matriz de Marco Lógico
40

A continuación presentamos una explicación detallada inferior, las causas o determinantes y en la vertiente
del contenido y técnicas relacionados con cada una superior las consecuencias o efectos. El problema
de las tareas planteadas: central es representado como el tronco de un árbol
y los factores relevantes, influencias y resultados se
5.1 Identificación del Problema reflejan como raíces y ramas.

Esta tarea debe llevarse adelante tomando en A continuación se detalla de manera puntual los
consideración los pasos siguientes (Ver Cuadro 3): pasos metodológicos básicos para elaborar un Árbol
de Problemas (Causas y Efectos):
Cuadro 3. Pasos para la Identificación del Problema

Plantear el problema: Definir la gravedad del problema en
i) Analizar e identificar los que se consideren que
Identificación a partir de los el área geográfica identificada :
efectos visibles del problema.
Identificación a través de la
son los principales problemas de la situación
comparación de la realidad y Definir las posibilidades y
las metas establecidas por las limitaciones (sociales y políticas) analizada.
instituciones públicas. directamente relacionadas con la
Participación activa de la solución del problema
sociedad civil involucrada ii) A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se
Determinar si el problema
encontrado guarda relación con los
Señalar si ha existido algún
intento de solución del problema
establece cuál es, a juicio del grupo, el problema
lineamientos de la institución con la anteriormente
que se piensa trabajar central que nos afecta, de acuerdo al orden de
Llevar a cabo un Diagnóstico Revisión del problema planteado y
puntual definición final del problema importancia.
Identificar la población afectada o
beneficiaria correspondiente a la iii) Definir los efectos más importantes del problema
zona o área geográfica afectada por
el problema
en cuestión, de forma tal de analizar y verificar
Fuente: Elaboración propia su importancia. Se trata, en otras palabras,
de tener una idea del orden de gravedad de
5.2 Árbol de problemas (Causas y efectos) las consecuencias que tiene no resolver la
problemática que se ha detectado y que hace que
El análisis de problemas es una de las herramientas se amerite la búsqueda de soluciones.
fundamentales en la planificación, especialmente en iv) Anotar las causas del problema central detectado.
proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado v) Diagramar el árbol de causas y efectos asociado
también análisis situacional o simplemente análisis de al problema.
problemas, ayuda a encontrar soluciones a través vi) Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado
del mapeo del problema. Identifica en la vertiente todas las veces que sea necesario.
41

El Gráfico 7 muestra un ejemplo de árbol de denominado árbol de medios y fines), se sugiere
problemas extractado del ‘Estudio de Caso, Proyecto seguir los siguientes pasos:
de la Ciudad de Palmira (Chile)’, relacionado con el
sector del transporte. i) Poner en forma positiva todas las condiciones
negativas del árbol de problemas que se estime
Gráfico 7. Ejemplo de Árbol de Problemas que son deseadas y viables de ser alcanzadas.

Pérdida de confianza
Al hacerlo, todas las que eran causas en el árbol
en la empresa de
transporte de problemas se transforman en medios y los
Efectos

Pasajeros Pasajeros
que eran efectos se transforman en fines. Como
heridos o muertos llegan tarde
se puede inferir, si el segundo paso no es más

Problema Central Frecuentes accidentes que poner en forma positiva el primero, es muy
de omnibuses

importante haber confeccionado bien el árbol
Conductores
son imprudentes
Vehículos en
malas condiciones
Calles en
mal estado de causas y efectos para poder llegar a buenos

Causas fines y medios. La importancia, además, radica en
Vehículos Deficiente estado de
obsoletos mantenimiento
que de este último –el árbol de medios y fines- se
Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’ deberán deducir las alternativas de solución que
se deben plantear para superar el problema.
5.3 Árbol de objetivos (Medios y fines). ii) Una vez que se ha construido el árbol de objetivos
es necesario examinar las relaciones de medios y
En esta fase, se debe procurar una descripción de la fines que se han establecido, para así garantizar
situación esperada, la imagen o situación objetivo la validez e integridad del esquema de análisis. Si
que se espera alcanzar en la medida en que se pueda al revelar el árbol de medios y fines se determinan
solucionar el problema central que se ha detectado. inconsistencias, es necesario volver a revisarlo
Esta lógica nos permite identificar las posibles para detectar las fallas que se pueden haber
alternativas de solución, que bajo la forma de producido.
proyectos o programas de inversión pueden contribuir iii) Si se estima necesario, y siempre teniendo presente
a superar esta situación. que el método debe ser todo lo flexible que sea
posible, se deben modificar las formulaciones
Para la elaboración del árbol de objetivos (también que no se consideren correctas, se deben agregar
42

nuevos objetivos que se consideren relevantes y Gráfico 8. Ejemplo de Árbol de Objetivos

no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos
La empresa de
que no eran efectivos. transporte goza de
buena reputación

Fines
Pasajeros
En resumen, lo que constituía el problema central ahora Hay menos pasajeros
accidentados llegan a tiempo

se transforma en el gran objetivo de planificación.
Situación Objetivo
Para alcanzar este logro, los que antes eran efectos Se redujo la frecuencia
de accidentes de
omnibuses
ahora son fines. Las que antes eran las causas que
Los choferes conducen Vehículos mantenidos Calles en mejores
provocaban el problema ahora son los medios para con prudencia en buen estado condiciones

resolverlo. Esto resulta tremendamente importante,
Medios
Se reemplazan Control técnico
porque si las causas han sido bien identificadas, regularmente los se efectúa con
vehículos obsoletos regularidad
se está muy cerca de identificar los medios, las
alternativas, para la resolución del problema. Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’

El Gráfico 8 muestra un ejemplo de árbol de objetivos 5.4 Búsqueda de soluciones y planteamiento de
extractado del ‘Estudio de Caso, Proyecto de la alternativas.
Ciudad de Palmira (Chile)’, relacionado con el árbol
de problemas anteriormente mostrado en el anterior La identificación de soluciones es un proceso analítico
apartado. que permite definir acciones concretas tendientes
a materializar los medios. Los medios que deben
operacionalizarse son los que están en la parte
inferior del árbol de objetivos. Es decir, son aquellos
que no tienen otro medio que los genere y están en
correspondencia con las causas independientes que
estén en la parte más baja del árbol del problema.

Para operacionalizar un medio pueden existir distintas
formas de hacerlo, esto implica que para cada medio
existen diversas acciones posibles. La identificación
43

de éstas dependerá de la creatividad y experiencia contrario, no es posible realizarlas en conjunto.
de quienes analizan un problema. Es recomendable y Éstas nos obligan a optar por una vía o estrategia.
posible contar con un buen número de acciones por Ejemplo: “reparar un equipo” o “comprar uno
cada medio. nuevo”.
• Verificar el grado de interdependencia entre
Es importante verificar, también, la coherencia entre las soluciones propuestas y agrupar las que
causa, medio y solución. Esto, porque existe una sean complementarias. Cada agrupación de
relación lógica entre estos tres aspectos del análisis. soluciones complementarias podrá configurar
En este sentido la relación se puede expresar como una alternativa.
sigue: La existencia de un problema se explica por • Analizar su nivel de incidencia en la solución
la existencia de una causa que lo provoca, para del problema. Dar prioridad a las de mayor
solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que porcentaje de incidencia presumible.
eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se • Verificar la factibilidad de las alternativas (costos
debe identificar una acción. totales, viabilidad financiera y económica,
viabilidad técnica, sostenibilidad, etc.).
Una vez que contamos con las soluciones o acciones
definidas para resolver el problema, en necesario El Gráfico 9 muestra un ejemplo de búsqueda de
establecer alternativas viables y pertinentes. Para ello soluciones y planteamiento de alternativas a partir del
es necesario el examen de las acciones propuestas en árbol de objetivos extractado del ‘Estudio de Caso,
varios aspectos: Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’.

• Lo primero es discriminar entre soluciones,
esto se hace clasificándolas en dos tipos:
complementarias y excluyentes.
• Las “complementarias” serán aquellas que son
factibles en conjunto y que van a complementar
sus aportes a la solución del problema, por lo
tanto es posible agruparlas en torno a la solución.
• En el caso de las soluciones “excluyentes”, por el
44

Gráfico 9. Búsqueda de Soluciones y Planteamiento de Alternativas

La empresa de
transporte goza de
buena reputación

Fines
Hay menos pasajeros Pasajeros
accidentados llegan a tiempo

Situación Objetivo Se redujo la frecuencia
de accidentes de
omnibuses

Programa de Vehículos mantenidos Plan de Inversiones de
Educación Vial en buen estado Mantenimiento Vial

Medios
Proyecto de
Programa Anual
Modernización del
de Mantenimiento
Parque Automotor
Vehicular
Municipal

Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’

Debido a la extensión y especificidad de la
herramienta y a su relevancia en toda la gestión del
ciclo de proyectos, presentamos el contenido de la
Matriz de Marco Lógico de manera detallada en el
capítulo siguiente.

45

CAPÍTULO VI
Marco lógico o matriz de planificación

El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con la
cual un evaluador puede examinar el desempeño de
un proyecto en todas sus etapas. Ofrece las siguientes
ventajas:

• Claro análisis de la relación de medios/fines
de las actividades del proyecto que conducen
a productos (o componentes) requeridos para
lograr el propósito establecido para contribuir al
logro de un fin (u objetivo de desarrollo).
• Estructuración de los resultados de un análisis
que permite presentar de forma sistemática y
lógica los objetivos de un proyecto o programa.
Este ejercicio debe reflejar las relaciones de
46

causalidad entre los diferentes niveles de objetivos fase de formulación, toma esta matriz como base
• Especificación precisa de las actividades de un para desarrollar el programa de actividades, la
proyecto y de sus costos. programación de recursos, el análisis de los factores
• Descripción de indicadores de desempeño y de viabilidad, para concluir con el documento del
fuentes de verificación de tales indicadores. proyecto. La cuarta fase, la de financiación, se
• Especificación de los supuestos (o riesgos) basa en el documento del proyecto para la procura
principales que podrían condicionar el éxito del de fondos y posterior ejecución del proyecto como
proyecto. inicio de la quinta fase. En esta fase, se determina
• Un marco de referencia para identificar las el plan de ejecución a partir de la identificación de
experiencias adquiridas e incorporarlas a otros las actividades del Marco Lógico, continuando con la
proyectos. realización de las operaciones, sistematización de la
información generada, concluyendo con los informes
El Marco Lógico ayuda a las personas encargadas de seguimiento. La última fase de evaluación concluye
de la preparación y la ejecución de proyectos, a con el impacto del proyecto para determinar los
estructurar y formular mejor sus pensamientos y criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia.
para expresarse de manera clara y uniformizada. Si
las políticas están mal diseñadas o si falta lógica, el La identificación de un proyecto es un proceso crucial
Marco Lógico revelará las contradicciones aunque no que debe realizarse antes de la fase de formulación,
pueda por sí solo establecer mejores políticas. y conlleva la realización de las siguientes 5 tareas:

Esta herramienta participa en todas las etapas de la Gráfico 10. Tareas para la Identificación de Proyectos.

gestión del ciclo del proyecto (Ver Gráfico 2 – Ciclo a. Identificar y Describir el problema
principal o necesidad.
del Proyecto, de la PRIMERA PARTE), en la fase de
b. Elaborar el Árbol de Problemas
programación al momento de plantear las líneas de
acción en un marco de planificación estratégica. La c. Elaborar el Árbol de Objetivos
segunda fase de identificación, considera el análisis d. Buscar soluciones y plantear
alternativas
de participación de los actores, el análisis de los
problemas y objetivo, el análisis de alternativas, y la e. Elaborar la matriz de Marco Lógico

realización de la matriz de planificación. La tercera Fuente: Elaboración propia

47

El Marco Lógico se presenta en forma de matriz. Esta La estructura analítica del Marco Lógico (Ver Gráfico
matriz permite estructurar el contenido de un proyecto 12), hace referencia a la vinculación entre el desarrollo
de manera completa y comprensible para todos. del Árbol de Problemas y Objetivos, a la construcción
Consta de 4 columnas y 4 filas (Ver Gráfico 11). del Marco Lógico:

Gráfico 11. Matriz de Marco Lógico Gráfico 12. Estructura Analítica de la Matriz del Marco Lógico

Lógica de Indicadores
Fuentes de Hipótesis
internación objetivanemte
verificación
verificables Hay menos pasajeros Pasajeros llegan a Objetivos
accidentados tiempo Globales

Objetivos
globales Se redujo la frecuencia
Objetivos
de accidentes de
Especifico
autobuses
Objetivo
específico Resultados
Los choferes conducen Vehículos en buen estado
con prudencia

Resultados
Remplazo de Control técnico Actividad
vehículos obsoletos frecuente

Medios Costos
Actividades

Condiciones Fuente: Elaboración propia en base al manual de formulación del Marco Lógico
previas

Fuente: Elaboración propia en base al Manual de la Comisión Europea - 6.1 Primera Columna – Lógica de Intervención:
Gestión del Ciclo de Proyecto

En la primera columna (Ver Gráfico 13) se desarrolla
Para estructurar la matriz del Marco Lógico debemos el Objetivo Específico o Central, Objetivos Globales,
dejar bien establecidos todos sus elementos: Resultados y Actividades, cuyos conceptos se
mencionan a continuación:
• Enunciar los objetivos del proyecto
• Analizar las relaciones de causalidad entre los
objetivos del proyecto
• Enunciar los supuestos del proyecto
• Definir indicadores (Metas) del proyecto
• Precisar los medios de verificación del proyecto
48

Gráfico 13. Primera Columna – Matriz Marco Lógico Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto
de nuestros resultados que puede y debe ser medido.
1 Sólo debe haber un objetivo específico por proyecto.
Un proyecto puede resultar muy complejo y plantear
internación objetivanemte problemas de gestión, si implica más de un objetivo
verificación
verificables
específico.
Objetivos
globales

Objetivo El objetivo específico tendría que responder
específico
al problema central y definirse en términos de
Resultados beneficios sostenibles para el o los grupos meta. Se
expresa como un resultado, por ejemplo: “Mejora la
Medios Costos
Actividades
calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del

Condiciones docente”. Es lo que esperamos que ocurra cuando los
previas
beneficiarios del proyecto utilicen los productos que
Fuente: Elaboración propia en base al Manual de la Comisión Europea - les entregamos.
Gestión del Ciclo de Proyecto

Resultados: Son los productos finales consecuencia de
Objetivos Globales: Todo proyecto responde a un las actividades ejecutadas: obras, estudios, servicios,
problema u obstáculo al desarrollo, que ha sido capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con
detectado. El Objetivo global expresa la solución del el presupuesto asignado. Cada resultado debe ser
problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es necesario para lograr el objetivo específico, y debe
muy importante delimitar el grado en que el proyecto ser razonable suponer que, si todos los resultados son
contribuye a dicho fin. producidos de la manera planeada, se cumplirá el
1 objetivo específico.
Objetivo Específico: El logro del objetivo específico
contribuirá a alcanzar el objetivo global. Es el Deben ser redactados claramente y ser presentados
efecto directo que se espera a partir del período de como resultados o productos finales: escuelas
ejecución. terminadas, estudios realizados, capacitación
realizada, etc.
49

Actividades: Son acciones (medios) que el proyecto 6.2 Segunda Columna - Indicadores Objetivamente
deberá llevar a cabo para obtener resultados, es Verificables:
necesario tener una lista detallada de las actividades,
pues será la base para la elaboración de plan de Es la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada
ejecución, calendario o plan operativo del proyecto. para medir el logro de un objetivo (Ver Gráfico
15). Debe ser aceptada colectivamente por los
Se coloca cada actividad requerida para un resultado involucrados como adecuada para medir los logros
en orden cronológico, y se estima el tiempo y recursos del proyecto. Debe especificar: la cantidad (cuánto),
requeridos para realizarla. En la Matriz Marco Lógico la calidad (de qué tipo), el tiempo (para cuándo o entre
la ejecución está directamente relacionada con el cuándo y cuándo), grupo social (o grupo objetivo de
diseño. la población), el lugar (la localización).

El Grafico 14 siguiente esquematiza la lógica de Gráfico 15. Indicadores Objetivamente Verificable s

intervención, conceptualizando cada una de las
etapas componentes: 2

Gráfico 14. Lógica de Intervención internación objetivanemte
verificación
verificables
Lógica de
intervención Objetivos
Objetivos de nivel altos a los que globales
Objetivos
contribuye el proyecto glovales
Objetivo
específico
Objetivos central del proyecto en Objetivos
términos de beneficios sostenibles específico
para los grupos metas Medios materiales Resultados
y no materiales
Productos de las actividades necesarios para
emprendidas Resultados
ejecutar las Medios Costos
Actividades
actividades
Tareas ejecutadas como parte
integrante del proyecto para Actividades Medios Condiciones
producir los resultados previas

Fuente: Comisión Europea - Manual - Gestión del Ciclo de Proyecto Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto

de la Comisión Europea

50

En resumen, se trata de las descripciones operativas, Gráfico 16. Fuentes de Verificación

específicas y mensurables de:
3
• Objetivos globales Indicadores
Lógica de Fuentes de
objetivanemte Hipótesis
• Objetivo específico internación verificación
verificables

• Resultados Objetivos
globales

Las actividades están vinculadas a los distintos Objetivo
específico
resultados, y los indicadores de actividades suelen
Resultados
ser determinados al establecer el calendario de las
actividades de manera detallada. Medios Costos
Actividades

6.3 Tercera Columna - Fuentes de Verificación: Condiciones
previas

La columna de Fuentes de Verificación contiene Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto

datos de dónde puede la entidad ejecutora o el de la Comisión Europea

evaluador obtener información sobre la situación,
el desempeño o comportamiento de cada indicador En resumen, las fuentes de verificación indican dónde
durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que y en que forma se puede encontrar información
los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de respecto a la realización de los objetivos globales,
información o dispongan que se recoja información, del objetivo específico y de los resultados (tomando
posiblemente como actividad del proyecto, con su en cuenta los indicadores objetivamente verificables
costo correspondiente. descritos en la 2da Columna).

Los costes y las fuentes de financiación deben 6.4 Cuarta Columna - Hipótesis:
aparecer en la línea más baja de la tercera columna.
Resulta evidente que el proyecto por sí mismo no
puede alcanzar todos los objetivos identificados en
el árbol de objetivos. Una vez que se haya elegido la
51

estrategia, sólo quedan por identificar los objetivos Las hipótesis sirven de respuesta a la pregunta
no incluidos en la lógica de intervención y los demás siguiente: ¿Cuáles son los factores externos que
factores externos, que influencian la ejecución del el proyecto no controla y que son susceptibles
proyecto y su sostenibilidad a largo plazo, pero de obstaculizar la ejecución del proyecto y su
que escapan a su control. Estas condiciones deben sostenibilidad a largo plazo?
cumplirse para favorecer el éxito del proyecto. Se
consideran como hipótesis. La verificación de la hipótesis puede facilitarse
mediante el esquema lógico del Gráfico 17 siguiente:

Gráfico 17. Verificación de las hipótesis

4
Verificación de las hipótesis
¿Es importante el factor externo? Lógica de Hipótesis
intervención

Si No Objetivos
glovales

¿Es probable que se realice? No incluir en el marco lógico
Objetivos
Hipótesis
específico
Casi seguro No incluir en el marco lógico

Probable Apuntar como hipótesis Resultados Hipótesis

Improbable ¿Se puede revisar el proyecto para
influenciar este factor externo? Actividades Hipótesis

Si No
Revisar el proyecto: añadir Condiciones
actividades/resultados y cambiar previas
la formulación de objetivo El proyecto no es factible
especifico, si necesario

Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto de la Comisión Europea

52

6.5 Medios y Costos: 6.6 Lógica Horizontal y Vertical:

Las casillas “Medios” y “Costes” sustituyen a los IOV La Matriz de Marco Lógico presenta un diseño
(Indicadores Objetivamente Verificables) y las FDV coherente cuando se cumple su lógica horizontal y
(Fuentes de Verificación) a nivel de las actividades. vertical.

Los “Medios” son “insumos” que son necesarios La Lógica Vertical, nos muestra las relaciones causa-
para ejecutar las actividades planificadas y para efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel.
administrar el proyecto. Se destacan: Para cumplir el objetivo general, es necesario que
se cumpla el objetivo específico; para cumplir el
• Los recursos humanos objetivo específico, es necesario que se produzcan
• Los recursos materiales. los resultados. Para cumplir con los resultados, es
necesario realizar las actividades (para realizar las
La previsión de gastos y fuentes de financiación se actividades es necesario contar con los insumos).
detalla en la casilla de costos (Ver Gráfico 18). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario
realizar las actividades para producir resultados, y
Gráfico 18. Medios y Costos así sucesivamente.

internación objetivanemte
verificación
verificables La Lógica Horizontal, nos muestra que no es
Objetivos suficiente cumplir con las actividades para obtener
globales
los resultados sino que además deben ocurrir las
Objetivo
específico hipótesis de nivel de actividad, para contar entonces
con las condiciones necesarias y suficientes.
Resultados

Medios Costos
Actividades

Condiciones
previas

Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto

53

Gráfico 19. Lógica horizontal y vertical

Lógica de Indicadores Lógica de Indicadores
Fuentes de Hipótesis Fuentes de Hipótesis
internación objetivanemte internación objetivanemte
verificación verificación
verificables verificables

Objetivos Objetivos
globales globales

Objetivo Objetivo
específico específico

Resultados Resultados

Medios Costos Medios Costos
Actividades Actividades

Condiciones Condiciones
previas previas

Lógica Vertical Lógica Horizontal

Fuente: Elaboración Propia en base al Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto


6.7 Verificación de la Calidad:

Una vez determinados los medios y los costes, el • La probabilidad de éxito es suficiente;
Marco Lógico está completo. Es necesario revisarlo • Los beneficios justifican los costes;
por última vez para verificar si: • Otros estudios son necesarios.

• La lógica vertical es completa y correcta; 7.8 Calendario de Actividades y Recursos:
• Los indicadores y fuentes de verificación son
accesibles y fiables; Una de las principales aplicaciones del Marco
• Las condiciones previas son realistas; Lógico, en las etapas de formulación y seguimiento,
• Las hipótesis son realistas y completas; es el desarrollo del calendario de Actividades y de
• Los riesgos son aceptables; recursos (Ver Gráfico 20), a partir de la tercera y
54

cuarta fila de la lógica de intervención, resultados y
actividades.

Gráfico 20. Aplicación del Marco Lógico al Calendario de

Actividades y de Recursos

Calendarios de actividades y de recursos
Marco
lógico

Calendario de actividades Calendario de recursos
basado en los resultados basado en los resultados
COSTES
ACTIVIDADES mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 JP JO E1 E2 E3 ACTIVIDADES Unid
COSTES POR PERIODO COSTE FUENTE COSTES POR PERIODO PROYECTO
ANUALES
PLANIFICADO UNIT FINAN. PLANIFICADO TOTAL
ORDINARIOS
1.1 Establecer una unidad de planificación
1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. DONANTE GOB. 1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr.
1.1.1 Instalar oficina y equipos
1.1 Establecer una unidad de
1.1.2 Identificar y reclutar personal Planificación
1.2 Establecer relaciones con los
departamentos gubernamentales
EQUIPO
1.2.1 Establecer un comite de pilotaje ordenadores no 2 2 1.000 3,4 A/1,3 2.000 - - 4.000
moden fax no 1 500 3,4 A/1,3 - - - 500
1.2.2 Organizar reuniones regionales del
muebles de oficina fijo 1 3.000 3,4 A/1,3 - - - 3.000
comite de monitoreo
1.2.3 Organizar y atender reuniones de
información para ministros y secretarios
1.3 Ejecutar el estudio de planificación SALARIOS & PER DEM LOCAL
Homólogo PM 4 4 4 4 200
5,2 B/21 800 800 800 3.200 3.200
1.3.1 Busca un concenso sobre los temas Personal PM 2 3 3 3 100
5,2 B/21 200 300 300 1.100 1.100
prioritarios a considerar etc.
1.3.2 Buscar grupos de trabajo para ejecutar el
estudio de planificación
1.3.3 Ejecutar los estudios de planificación en
colaboración con el gobierno

Etapas importantes Notas
1 Todos los departamentos competentes están representados en el comité de pilotaje JP = Jefe de proyecto
2 Términos de referencia y programa del comité de pilotaje establecidos JO = Jefe de Oficina
3 Las tres reuniones de briefing tuvieron lugar con la participación esperada E1 = Economista 1
4 Areas prioritarias documentadas E2 = Economista 2
5 Grupo de trabajo establecidos y planes de trabajo elaborados E3 = Economista 3
6 Las primeras versiones de los estudios de planificación circularon
7 Los ministros y departamentos competentes recibieron los comentarios
8 Estudios completados
9 Consenso sobre las recomendaciones establecido entre los grupos de trabajo
10 Recomendaciones sobre las estrategias sometidas al gobierno

Fuente: Comisión Europea - Manual - Gestión del Ciclo de Proyecto

En este sentido, es que se puede migrar esta
información hacia aplicaciones tecnológicas como
el Gerente de Procesos aplicado con el software
Mind Manager y la elaboración del cronograma de
actividades a partir de las aplicaciones del software
MS Project, como se muestra en los Gráficos 21 y 22
siguientes:
55

Gráfico 21. Cronograma de Actividades
PROYECTO: ESTABLECIMIENTO DE LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN EN EL MINISTERIO DE TRANSPORTES
ACTIVIDADES mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 JP JO E1 E2 E3
1.1 Establecer una unidad de planificación

1.1.1 Instalar oficina y equipos

1.1.2 Identificar y reclutar personal
1.2 Establecer relaciones con los
departamentos gubernamentales
1.2.1 Establecer un comite de pilotaje
1.2.2 Organizar reuniones regionales del comite
de monitoreo
1.2.3 Organizar y atender reuniones de
información para ministros y secretarios
1.3 Ejecutar el estudio de planificación
1.3.1 Busca un concenso sobre los temas
prioritarios a considerar
1.3.2 Buscar grupos de trabajo para ejecutar el
estudio de planificación
1.3.3 Ejecutar los estudios de planificación en
colaboración con el gobierno

Etapas importantes Notas
1 Todos los departamentos competentes están representados en el comité de pilotaje JP = Jefe de proyecto
2 Términos de referencia y programa del comité de pilotaje establecidos JO = Jefe de Oficina
3 Las tres reuniones de briefing tuvieron lugar con la participación esperada E1 = Economista 1
4 Areas prioritarias documentadas E2 = Economista 2
5 Grupo de trabajo establecidos y planes de trabajo elaborados E3 = Economista 3
6 Las primeras versiones de los estudios de planificación circularon
7 Los ministros y departamentos competentes recibieron los comentarios
8 Estudios completados
9 Consenso sobre las recomendaciones establecido entre los grupos de trabajo
10 Recomendaciones sobre las estrategias sometidas al gobierno

Gráfico 22. Asignación de Recursos
Proyecto: Establecimiento de una unidad de planificación en el Ministerio de Transporte

COSTES POR PERIODO COSTES POR PERIODO COSTES
COSTE FUENTE PROYECTO
ACTIVIDADES Unid PLANIFICADO PLANIFICADO ANUALES
UNIT FINAN. TOTAL
ORDINARIOS

1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr. DONANTE GOB. 1 Tr. 2 Tr. 3 Tr. 4 Tr.

1.1 Establecer una unidad de
Planificación

EQUIPO
ordenadores no 2 2 1.000 3,4 A/1,3 2.000 - - 4.000
moden fax no 1 500 3,4 A/1,3 - - - 500
muebles de oficina fijo 1 3.000 3,4 A/1,3 - - - 3.000

SALARIOS & PER DEM LOCAL
Homólogo PM 4 4 4 4 200
5,2 B/21 800 800 800 3.200 3.200
Personal PM 2 3 3 3 100
5,2 B/21 200 300 300 1.100 1.100
etc.


56

CAPÍTULO VII
Gerente de procesos

Los Sistemas de Análisis Social (SAS) comprenden una
amplia gama de herramientas para la investigación
colaborativa y la acción social. Las mismas incluyen
una herramienta central denominada Gerente de
Procesos (GP) que muestra la forma de llevar a cabo
una planificación continua y conducirse de manera
flexible en situaciones de incertidumbre y complejidad,
con miras a obtener los resultados esperados.

Una de las características importantes del GP, es
que exhorta a los usuarios a incorporar actividades
de diagnóstico a sus planes en marcha y donde
consideren necesario, mediante herramientas
57

informáticas diseñadas para facilitar la reflexión y la informes que abarquen procesos de monitoreo y
toma de decisiones de forma colaborativa. Con ello evaluación. El documento finaliza con una ilustración
se establecen las acciones a desarrollar dentro de un del Gerente de Procesos mediante la utilización del
análisis sensato, llenando la brecha entre la reflexión programa informático denominado Mind Manager
y la acción. (junto con el formato Project). El Gráfico 23 siguiente
ejemplifica esta explicación, que trata de un Gerente
El GP ofrece formas de adaptar proyectos que de Procesos del Centro de Formación de Hotelería
requieran de planes convencionales de gerencia y Turismo Vale un Potosí, en el que se programan
basada en resultados, y procedimientos para elaborar actividades, sub actividades, vínculos y asignación de
tiempos, aplicando la herramienta de Mind Manager.

Gráfico 23. Gerente de Procesos del Centro de Formación en Turismo y Hotelería Vale un Potosí

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
SECUNDARIA (CUALITATIVA-CUANTITATIVA)
AJUSTES AL DOCUMENTO 11/05 : 31/05
(REVISIÓN Y APROBACIÓN) 3 week(s)
09/10 : 25/10
13 day(s) DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE
LOS CENTROS
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL 11/05 : 31/05
01/06 : 21/06 3 week(s)
3 week(s)
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA CON GRUPOS
31/07 : 11/08 FOCALES – TÉCNICA NIELSEN (verificar fechas)
2 week(s)
ADMINISTRACIÓN Y OTROS 06/056: 28/06
ASPECTOS ORGANIZACIONALES 1 month(s)
14/08 : 25/08 ENCUESTA PILOTO
2 week(s) Gerente de 02/06 : 15/06
2 week(s)
ESTRATEGIA COMERCIAL
14/08 : 08/09
procesos Centro REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA PILOTO
1 month(s)
PLAN DE NEGOCIOS
de Formación 01/06 : 28/06
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 1 month(s)
28/08 : 08/09 01/06 : 06/10 En Turismo y
INVESTIGACIÓN DE MERCADO – RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA
2 week(s) 92 day(s) Hostelería CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA 29/06 : 07/07
ÁREA DE REALIZACIÓN DE SERVICIOS 7 day(s)
14/08 : 08/09 01/06 : 28/07
1 month(s) 42 day(s) TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE
ASPECTOS LEGALES E INSTITUCIONALES INFORMACIÓN PRIMARIA
14/08 : 25/08 10/07 : 28/07
2 week(s) 3 week(s)
ÁREA ECONÓMICO - FINANCIERA INFORME TÉCNICO DE ANÁLISIS ANTERIOR Y
11/09 : 06/10 SU METODOLOGÍA PARA BOLHISPANIA
1 month(s)
01/06 : 09/06
7 day(s)
PLAN ACADÉMICO PARA LOS CENTROS
11/05 : 12/07 CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA DE
4 week(s) SERVICIOS DE FORMACIÓN TURÍSTICA
(BOLIVIA Y PAÍSES VECINOS)
11/65 : 12/07
9 week(s)

Fuente: Elaboración Propia

58

A continuación, puede observarse a manera de
ejemplo, la aplicación del Gerente de Procesos a
manera de cronograma de actividades a través del
MS Project (Gráfico 24).

Gráfico 24. Cronograma de Actividades a partir del Gerente de procesos del Centro de Formación en Turismo y Hotelería Vale un Potosí

Baseline 2006
Activity Name Duration
(Work Days) Segundo trimestre Tercer trimestre
Gerente de procesos Centro de Formación En 24,04
Turismo y Hosteleria
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
SECUNDARIA (CUALITATIVA-CUANTITATIVA)
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LOS
CENTROS
INVESTIGACIÓN DE MERCADO- 8,53
CARACTERIZACIÓN DE LA DEMANDA
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA CON GRUPOS 4,06
FOCALES-TÉCNICA NIELSEN (Verificar fechas)

ENCUESTA PILOTO 2,03

REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA PILOTO 4,06

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA 1,42
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 3,05
PRIMARIA
INFORME TÉCNICA DE ANÁLISIS ANTERIOR Y 1,42
SU METODOLOGIA PARA BOLHISPANIA
CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA DE 9,14
SERVICIO DE FORMACIÓN TURÍSTICA
(BOLIVIA Y PAISES VECINOS)

PLAN ACADÉMICO PARA LOS CENTROS 9,14

PLAN DE NEGOCIOS 18,68

AJUSTES AL DOCUMENTO (REVISIÓN Y 2,64
APROBACIÓN)


59

7.1 Pasos para desarrollar el Gerente de Procesos. actividades. Identifique las burbujas utilizando
los nombres que asignó en el Paso 3. Para evitar
Paso 1. Insertar Burbujas de Actividades. que su mapa sea muy complejo, no cree más de
cinco burbujas en los niveles inferiores por cada
• Identifique un proyecto o una serie de actividades burbuja de los niveles superiores.
que necesiten planificarse. • Coloque las tarjetas de las actividades que
• Realice una lluvia de ideas para enumerar todas no puedan subdividirse en el último nivel de su
las actividades actuales y/o propuestas en su mapa del cerca del grupo o subgrupo que las
proyecto. Asegúrese de incluir las actividades represente.
de evaluación o diagnósticos que necesite como • Delimite su mapa del proceso reduciéndolo
parte de su proyecto. solamente a las actividades que sean las más
• Describa cada actividad en una tarjeta utilizando importantes y viables.
unas cuantas palabras claves (una actividad
por tarjeta) y, de ser necesario, organícelas en El siguiente (Ver Gráfico 25) es un ejemplo del mapa
grupos de actividades y en subgrupos. Elabore de un proceso que incluye tres niveles:
una tarjeta y asígnele un nombre a cada uno de
los grupos y subgrupos. Asegúrese de utilizar Gráfico 25. Ejemplo del Mapa de un Proceso

palabras y verbos concretos que describan una
Proyecto para
o un conjunto de actividades, en vez de temas comunidades
agrícolas libres Identificar a los actores
y objetivos. Por ejemplo, utilice ‘talleres’ en vez de químicos
Perfiles de
los actores Conducir un Análisis So cial CLIP
de ‘desarrollo de capacidades’, ‘recaudación de
Evaluar los intereses
fondos’ en vez de ‘recursos’, o ‘cabildeo’ en vez de
‘incidencia en las políticas’.
Experimento Explorar las alternativas locales
Recaudación
• Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja de fondos piloto en la
aldea Reunión de la aldea
central (Nivel 1). Ésta representa el proyecto en su
Visitas de agricultor a agricultor
Nota conceptual
conjunto. Asígnele un nombre a la burbuja.
Reunirse con los donantes
• Añada burbujas más pequeñas en el nivel 2, en
Propuesta completa
el nivel 3 y, de ser necesario, en el nivel 4. Estas
burbujas representan los grupos y subgrupos de Fuente: Instrucciones para SAS 2 y Gerente de Procesos

60

Bajo el esquema explicado, se ejemplifica con un Gente: Los actores involucrados en la actividad,
caso real en el desarrollo del Gerente de Procesos sus roles y el nivel de esfuerzo que se espera de los
realizado por los actores clave del departamento del mismos (la cantidad de días que le dedicarán a la
Beni: actividad).

Paso 2. Incorporar las Modalidades Operativas. Resultados Esperados: Los resultados esperados
de una actividad y la situación de los resultados
• Identifique las modalidades (actores, resultados ya obtenidos (¿ya se han logrado parcialmente
esperados, conocimiento, métodos, tiempo, estos resultados?). Los resultados pueden revestir
recursos) de su proyecto en general. Puede hacerlo diferentes formas, desde productos reales (outputs)
al completar una tarjeta del Proceso Operativo hasta cambios en el comportamiento y en las
para la burbuja situada al nivel del proyecto, relaciones (alcances). Los mismos también pueden
utilizando los seis encabezados siguientes. Escoja incluir la forma en que los actores resultan afectados
el nivel de detalle de la planificación que más o cómo se transforman los sistemas (impacto). Tenga
corresponda a sus necesidades (el Gráfico 26 presente que los distintos resultados esperados,
siguiente ejemplifica esta situación, basándose correspondientes a los intereses de los diferentes
en el proyecto de Producción de Jugos de Frutas) actores, pueden asignarse a la misma actividad.
Gráfico 26. Ejemplo de Aplicación de una Tarjeta de Proceso

Operativo Conocimiento: Información y documentos de insumos
Producción o productos, (electrónicos o impresos), e informes,
de Jugos de
Fruta archivos, estadísticas y páginas de Internet.
Análisis de Tarjeta de Proceso Operativo
los actores

Gente Objetivos Info Recursos Tiempo Métodos

Estudio de Mercado
Métodos: Formas en las que usted y otros
implementarán la actividad, incluyendo cómo se van a
Estudio Técnico
reunir, los métodos de facilitación y los procedimientos
Evaluación
Económica para la toma de decisiones que utilizará, las técnicas
de ordenamiento, medidas y de Información R.A.C.
Fuente: Elaboración Propia en base a al documento “Instrucciones para SAS 2
y Gerente de Procesos” (Recopilar, Analizar, Compartir) que necesitará para
la actividad
61

Tiempo: Fechas de inicio y finalización. En los gráficos 27 y 28 se ejemplifica la aplicación de
las tarjetas de proceso operativo:
Recursos: Presupuesto y equipo.

Gráfico 27. Ejemplo de una Tarjeta de Proceso Operativo para una Burbuja a nivel de un Proyecto en General

TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Resultados Conocimiento Métodos Tiempo Recursos
Actores
Esperados

Proyecto para
comunidades
agrícolas libres
de químicos

Fuente: “Instrucciones para SAS 2 y Gerente de Procesos”

Gráfico 28. Ejemplo de una Tarjeta de Proceso Operativo, Aplicadas al Caso del Desarrollo Productivo de Potosí
DIAGNOSTICO
INTEGRAL DE LA
REGIÓN
Objetivo CONOCER LA SITUACION ACTUAL EN TERMINOS P.E.S.T
Información ESTUDIOS SECTORALES
Rec. Fisicos TOYOA 4X4 HILUX, LAPTOP, GPS
Rec. Financiero... 85000
Métodos ENCUESTAS, GF, TALLERES
Factores Claves CALIDAD LEV. DATOS
FORMULACIÓN Revisión 19/05/2009
DE PLANES
1 ESTRATÉGICOS 01/06 ; 29/01
R: M. BURGOS, ENCUENTADORES, EQUIPO
Objetivo IDENTIFICAR LOA OBJETIVOS Y OTROS ELEMENTOS...
Información DIGNOSTICO DE POTENCIALIDADES Y LIMITACIONES... ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Rec. Físicos ALQUILER DE AMBIENTES, MATERIAL, PROYECTOR,ETC ARTICULANDO SECTORES
Rec. Financieros $us. 7007 PÚBLICOS Y PRIVADOS
Métodos TALLERES PARTICIPATIVOS, MESAS DE TRABAJO CONCERTACIÓN ENTRE ACTORES
Factores claves PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS ACTORES PÚBLICOS PRIVADOS
Revisión 04/05/2009

DESARROLLO
COMPETITIVO 01/01 ; 01/07
3 month(s)
DE POTOSI R: HUGO BAUTISTA - PEFECTURA


62

Para cada actividad, escoja una de las tres siguientes • Planificar Después: Podrían haber ciertas
opciones de planificación: Planificar Ahora, Planificar actividades que no pueda planificar, porque no
Después ó No es Necesario Planificar. puede prever los resultados de las actividades
anteriores, el desempeño de un factor clave, o
• Planificar Ahora: Identifique las burbujas de las bien, las intervenciones de algún actor que pudiera
actividades en las que se necesite, y sea posible la tener una incidencia directa en las actividades. En
planificación inmediata de todas las modalidades este caso, escoja la opción de Planificar Después.
(Tarjeta del Proceso Operativo). Esta es la opción Señale en qué momento deberá revisar esta
denominada Planificar Ahora. actividad para ver si tiene suficiente información
para planificarla.
Para ayudarle a decidir si debería seleccionar esta
opción, pregúntese si tiene suficiente información • No es Necesario Planificar: Podrían haber
sobre: ciertas actividades que no requieran de ninguna
planificación formal, porque todos los actores
◊ Los resultados de las actividades previas (por interesados tienen claros los detalles de su
ejemplo, ¿necesita observar los resultados de implementación. En este caso, escoja para esa
su campaña de recaudación de fondos antes actividad la opción denominada No es Necesario
de planificar una reunión pública?) Planificar. La actividad permanece en el plan
◊ El desempeño de un factor clave (por ejemplo, general del proyecto pero no se elabora una
¿necesita esperar hasta que hayan finalizado Tarjeta Operativa para la misma.
las elecciones municipales para planificar su
reunión pública?) De ser necesario, usted puede anotar la opción que
◊ La naturaleza de una intervención particular escoja — Planificar Ahora, Planificar Después, o No es
de los actores (por ejemplo, ¿debería Necesario Planificar — en una Tarjeta de Disposición
esperar a ver cómo reacciona el recién electo para Planificar. Adjunte la tarjeta a la actividad.
líder municipal frente su proyecto antes de
planificar una reunión pública?) El siguiente (Gráfico 29) es un ejemplo de una
tarjeta de Disposición para Planificar del proyecto
de Producción de jugo de Frutas, la cual muestra
63

una decisión de ‘Planificar Después’ aplicada a una • Si algunas modalidades (por ejemplo, actores,
actividad del Nivel 2: tiempo y métodos) son exactamente iguales en
diferentes niveles, podrá ahorrarse tiempo al
Gráfico 29. Ejemplo de una Tarjeta de Disposición para Planificar anotarlas en los niveles superiores de su mapa
del proceso. Usted puede decidir fijar su atención

Producción de en las actividades que requieran de planificación
Jugos de Fruta TARJETA DE PLANIFIACACIÓN
inmediata o a corto plazo, dejando las actividades
Análisis de
Resultado de las actividades
del entorno
:: Análisis de la demanda de jugo de frutas más distantes sin planificar durante algún tiempo
Desempeño de los factores claves:
Estudio de Mercado
:: Provición continua y homogenea de fruta y otras actividades sin planes formales del todo.
Desición de planificar
:: Una vez entregada la encuesta
Revisión:
Estudio Técnico ::Cada Semana • Esto permite la aplicación de un enfoque continuo
y flexible para la planificación, con lo cual se
Evaluación
Económica puede integrar activamente información relevante
al proceso de planificación, cuando la misma se
Fuente: Elaboración Propia en base a al documento “Instrucciones para SAS 2 encuentre disponible. Para que la interpretación
y Gerente de Procesos”
de su mapa sea más fácil, coloque las actividades
Paso 3. Definir el Nivel de Detalles de Planificación. que se realizarán en secuencia (paso a paso)
en la parte derecha de su mapa, en el sentido
• Si ya se encuentra listo para planificar la actividad de las agujas de reloj, según el orden en el que
en cualquier nivel (la decisión de Planificar planifique su implementación. Después coloque
Ahora), complete una tarjeta del Proceso aquellas que sean actividades independientes en
Operativo para esa actividad. Escoja el nivel de la parte izquierda de su mapa. También puede
detalles de planificación que corresponda a sus crear y utilizar su propio código visual para
necesidades. Asegúrese de que las modalidades destacar los aspectos importantes de su mapa de
que se anotaron para las actividades de los gerencia del proceso.
niveles inferiores (resultados esperados, etc.)
sean compatibles con las modalidades que se • Por ejemplo, puede elaborar burbujas utilizando
anotaron en los niveles superiores de su mapa líneas punteadas para señalar aquellas
del proceso. actividades que se planificarán después, o bien,
64

colores para identificar las actividades que han Gráfico 30. Ejemplo de un mapa sencillo del proceso que utiliza tarjetas

finalizado, que están en marcha o que se han del Proceso Operativo para las tres actividades (en el Nivel 2)

planificado (Ver Gráfico 30): TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO

Proyecto para Resultados Conocimiento Métodos Tiempo Recursos
Actores
Esperados
comunidades
agrícolas libres
de químicos

Identificar a
los actores

Resultados Conocimiento Métodos Tiempo Recursos
Experimento Actores
Esperados
en las aldeas
piloto

A continuación (Gráfico 31), se tiene la aplicación de Recaudación
de fondos Resultados Conocimiento Métodos Tiempo Recursos
Actores
Esperados

las tarjetas de proceso operativo para la mejora de la
competitividad regional de Chuquisaca. Fuente: Instrucciones para SAS 2 y Gerente de Procesos

Gráfico 31. Ejemplo de aplicación de la tarjeta de proceso operativo en el gerente de procesos de mejora de la competitividad regional de
Chuquisaca

DIAGNÓSTICO TERRITORIAL

Recopilación de Info. primari
Objetivo Representar el estado de la situación actual enn términos.. ANALISIS FODA
Información Fuentes 1rias y 2darias - entrevistas, encuestas, PDM´s
PRODUCTO CAMINO DEL INCA Rec. Físicos 2 camiones Toyota Mod. 2009, motos 2 - Material escritorio.. MAC
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Rec. Financie Recopilación Info. Secundaria
PRECIO Métodos Taller participativo, encuestas, grupos focales, observación.... Diagnóstico del Capital Territorial
Objetivo DESARROLLO TURISMO Factores claves Desinterés de la Población, Factor finaciero, uso eficiente...
PLAZA Información DATOS HISTORICOS Revisión 01/10/2009
PROMOCION Rec. Físicos BUSES, BICICLETAS,
Rec. Financie 45000
IMAGEN DE MARCA Métodos PLAN DE PROMOCIÓN
Factores claves COORDINACIÓN CON 01/01 :01/09
6 month(s)
Revisión R: Prefectura
01/01 :01/09
2 month(s)
R: VLADIMIR QUINTANA Mejora de la
Competitividad
Regional Definición de la VISION Y MISION
01/01 : 01/05
90 day(s)
01/01 : 01/04 R: CDC-Yamil Campero
Turismo
Diseño de estrategias
Definición de lo objetivos estratégicos
Agroindustria Priorización de Rubros 01/01 : 01/05 Validación de la Visión y Misión
337 day(s)
Infraestructura Productiva 01/01 :01/05 R: Sociologo

Agenda de Responsabilidad
Compartida

01/01 : 01/05
337 day(s)
R: Sociologo


65

Paso 4. Planificación Continua. en sus tarjetas del Proceso Operativo (actores,
resultados esperados, conocimiento, métodos,
• Los individuos o grupos pueden crear, completar, tiempo y recursos) para cada actividad. Usted
anotar y revisar las burbujas de las actividades, puede modificar su cuadro cada vez que se
las tarjetas de Disposición para Planificar y las hagan planes más precisos o nuevos. Este tipo
tarjetas del Proceso Operativo en cualquier de cuadro es similar al Marco Lógico utilizado
momento, a fin de satisfacer sus necesidades de en los enfoques convencionales de planificación
planificación continua. Aún cuando no pueda (exceptuando el hecho de que el mismo puede
planificar una actividad debido a un factor que no modificarse en el transcurso del tiempo), y ofrece
pueda predecir, podría decidir conducir un cierto una forma de establecer vínculos entre sus planes
grado de planificación y revisar su plan tentativo y otros requisitos organizativos, tales como la
posteriormente, cuando ya posea la información generación de informes sobre las actividades
que necesite. También puede desarrollar un Plan para los donantes.
B, que podría ejecutar en caso de que el original
no funcione o ya no sea pertinente porque
ocurrieron acontecimientos que no había previsto.

Paso 5. Recopilar.

• Usted puede recopilar información del Proceso
Operativo de diversas actividades, para elaborar
un cuadro sobre quién hace qué, por qué, cuándo
y cómo.

• Para hacerlo, elabore un cuadro con siete
columnas. Enumere todas las actividades de
su proyecto (o, si lo desea, sólo algunas de
las mismas) en la Columna 1. Utilice las otras
columnas para anotar la información que generó
66

CAPÍTULO VIII
Acceso a financiación

La financiación es el conjunto de recursos monetarios
financieros para llevar a cabo una actividad
económica-social o un proyecto en general.
Generalmente se trata de aportes con carácter de
préstamo que complementan los recursos propios.

Mediante la financiación, el prestador tiene derecho a
recibir pago de préstamos exclusivamente de ingresos
generados por el proyecto que ayuda a financiar. No
se cuenta con derechos sobre los otros activos del
deudor.

67

8.1 Los principios básicos en la gestión y poblaciones con las que trabajamos.
financiación de proyectos
En la etapa de Financiación del Proyecto, los principios
A la hora de evaluar los gastos de un proyecto, básicos a considerar son:
siempre nos hacemos dos preguntas:
i) Independencia: la diversidad y fidelidad de
• ¿Cuál será su impacto sobre las poblaciones nuestros donadores, aportantes o financiadores
beneficiarias? -entendida no sólo como una estrategia para
• ¿De dónde procederán los recursos para garantizar la independencia-, son nuestra
financiarlo? garantía para poder realizar los proyectos en
función de las necesidades y no de intereses
Durante las etapas de Identificación, Formulación y particulares o eventuales restricciones financieras/
Ejecución, y en la elaboración de presupuestos para presupuestarias.
un proyecto, siempre debemos tener en cuenta los ii) Criterios operacionales: seguridad de la
siguientes principios: intervención, criterios de sostenibilidad de los
recursos utilizados y otros aspectos operacionales
• Responsabilidad: identificación clara y precisa de la intervención. Estos inciden en la percepción
de las necesidades; garantizando: 1) que de nuestra intervención por parte de la población
nuestra acción no prolongue la situación a la local e incidencia política de nuestra actividad.
que queremos dar respuesta; 2) proporcionando iii) Ética del ingreso: una distinción más sutil, aunque
una ayuda de calidad basada en el conocimiento no menos importante, es la vinculación política de
real de la situación, de las poblaciones y de su los fondos a determinados grupos de interés. En
entorno. la mayoría de los casos es preferible no aceptar
• Transparencia: tanto hacia las poblaciones, fondos cuando éstos encubren agendas o intereses
como hacia la sociedad civil que nos apoya. No políticos que no apuntan a las necesidades
olvidar que estamos manejando recursos que nos identificadas.
son confiados para que los gestionemos. iv) Fondos afectados: siempre debe salvaguardarse
• Ética del gasto: evaluar en cada momento la el deseo del donador o financiador. Los fondos
pertinencia de los gastos y su impacto sobre las afectados reflejan el compromiso del donador con
68

los proyectos o áreas que quiere favorecer; los En este sentido, la cooperación genera “beneficios
fondos no afectados suponen un compromiso del mutuos“, lo cual no está asociado necesariamente con
donador o financiador con la filosofía y forma de la obtención de dividendos económicos.
trabajo de nuestra organización.
8.3 Caracteres de la Cooperación Internacional
8.2 La Cooperación Internacional como fuente de
financiación Debido a la tipología establecida, en el nivel de
relación formalizada, la CI puede tener distintos
Tradicionalmente, la Cooperación Internacional caracteres:
(CI) se ha asociado al concepto de ‘ayuda’. No
obstante, el concepto de cooperación tiende a ser • Carácter Multilateral (Puede ser vertical):
más amplio, respondiendo a la creciente complejidad otorgada por organismos internacionales
de las relaciones institucionales, donde se conjugan conformados por un conjunto de países a efectos
elementos de ayuda y solidaridad con los de promoción de cumplir objetivos específicos para los que se
comercial e intereses políticos y económicos. crearon y está integrada por:
◊ Servicios: capacitación, asistencia
La CI puede entenderse como el conjunto de acciones en planificación, estudios científicos,
a través de las cuales se intenta coordinar políticas o tecnológicos y culturales
unir esfuerzos para poder alcanzar objetivos comunes ◊ Recursos: expertos, equipos y suministros,
en el plano regional, nacional o internacional. financiación
• Carácter Bilateral: frecuentemente otorgada
La CI no debe entenderse como un proceso por organismos gubernamentales o no
unidireccional en el cual una organización, región, gubernamentales, en general de países
país o grupo de países, apoya a otro(s). Se trata de desarrollados, encargados de esta actividad en
un proceso de ida y vuelta en el que cada uno de un país o región determinados.
los actores involucrados, acuerdan cooperar para La CI de carácter bilateral normalmente
resolver un determinado problema y, al hacerlo, está integrada por expertos, programas de
satisfacen objetivos que cada uno de ellos se han capacitación y becas, equipamiento y materiales
propuesto previamente. e información técnica.
69

• Carácter horizontal: Cuando la cooperación AECID (Agencia Española de Cooperación
se establece entre países en vías de desarrollo, Internacional al Desarrollo), USAID (Agencia de los
o entre redes institucionales de ellos. Es una Estados Unidos para el desarrollo Internacional), JICA
modalidad de doble vía, donde el país puede dar (Agencia Japonesa de Cooperación Internacional),
o recibir asistencia técnica de países con ventajas etc.
comparativas.
• Carácter informal: Corresponde a actividades Bloques regionales: se basa en cooperación técnica
logradas en forma espontánea o accidental entre no reembolsable, donaciones, programas bilaterales
empresas o instituciones públicas o privadas, sin y multilaterales, programas de oferta de cooperación
que existan instrumentos formales entre ellas. cerrados. Ejemplos: Unión Europea, Mercosur.

8.4 Ejemplos de Organizaciones financiadoras y Fondos Gubernamentales: Gobiernos Centrales,
otras fuentes Regionales, Locales, Programas de fomento de la
cooperación, Acuerdos Bilaterales/Multilaterales,
Organismos financieros multilaterales: Este tipo de Participación en esquemas de cofinanciamiento.
cooperación se basa en préstamo y en la cooperación
técnica no reembolsable. Entre estos organismos Organizaciones y programas Multilaterales: se
se encuentran: BM (Banco mundial), BID (Banco basa en cooperación técnica no reembolsable,
Interamericano de Desarrollo), PNUD (Programa donaciones, actividades multilaterales. Ejemplos:
de Naciones Unidas para el Desarrollo), PNUMA OEA (Organización de Estados Americanos), CYTED
(Programa de Naciones Unidas para el Medio (Progrma Iberoamericano de Ciencias y Tecnología)
Ambiente), FAO (Programa de Naciones Unidas para
la Alimentación y Agricultura), CAF (Coorporación Fondos Institucionales Propios: se basa en financiación
Andina de Fomento), etc. de convenios interinstitucionales, programas de
cooperación a la carta, participación en esquemas
Cooperación bilateral gubernamental: se basa en la de co-financiación, fomento de la participación en
cooperación técnica no reembolsable, donaciones, actividades internacionales.
esquema de cofinanciamiento, convenios bilaterales.
El mejor ejemplo son las Agencias de cooperación: Fondos Privados: se basa en fundaciones, donaciones,
70

cooperación a la carta. Ejemplos: Fundación Konrad
Adenauer, Ford, Kellog, Rockefeller, Simón I. Patiño,
etc.

Gráfico 32 – Fuentes de financiación

Financiamiento
Gubernamental
Financiamiento
de ONG’s, Fondos
Fund., Org. Propios
Cooperación,
etc.
Financiamiento
Microfinancieras Otras fuentes

Financiamiento Crédito de
Bancario proveedores


8.5 Ejemplos de modelos o formatos para el
acceso a la financiación

Como herramienta de apoyo al trabajo mancomunado
en la etapa de financiación del ciclo de proyectos, se
ha considerado incluir en el presente manual, paginas
web con modelos o formatos para el acceso a la
financiación (Ver Anexo 3).

71

BIBLIOGRAFÍA

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CIDEAL; Camacho Hugo, Cámara Luis, Cascante Rafael, del ambiente y las instituciones para el desarrollo

Sáinz Héctor. ‘El Enfoque del Marco Lógico: 10 casos empresarial’. Agosto 2000

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Territorial y Estrategia de desarrollo Económico Local un marco conceptual’. Febrero 2000

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73

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» Proyecto Fomento a la Microempresa FOSIS/GTZ/GFA.

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Herramientas’. Octubre 2002

» Proyecto Gestión Participativa de Áreas Naturales

Protegidas (GPAN). ‘Gestión y Desarrollo de

Metodologías e Instrumentos’. Lima, mayo 2007

» Proyecto INCUBAR Colombia. ‘Componentes básicos en

el nivel de prefactibilidad o factibilidad de proyectos’

74

Anexo I

Herramientas para la Elaboración del Capital satisfacer la demanda?; ¿Los productores actuales
Territorial o potenciales tienen las competencias técnicas o
de gestión productiva suficientes para aumentar la
Interrogantes a responderse para determinar las calidad de su oferta?.
capacidades actuales y necesarias en materia de » ¿Qué tipo de organización productiva plantea la
competitividad empresarial y laboral en función de la nueva demanda?; ¿Qué deficiencias existen en el
captura de la oportunidad analizada, para cada uno proceso de producción del producto o servicio que
de los Capitales es necesario resolver?
» ¿Qué nueva tecnología se necesita incorporar
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LABORAL para responder a la demanda?; ¿Los actores
económicos involucrados están dispuestos a
» ¿Cuál es la oferta actual de bienes o servicios?; incorporar las tecnologías o innovaciones a los
¿Cuál es el volumen de bienes o servicios que se procesos actuales?.
debe generar para satisfacer la demanda? » ¿La oportunidad planteada exige modificar
» ¿Cuántos son los productores o empresas que la modalidad habitual de comercialización de
producen hoy el bien o servicios?; ¿Es necesario los productores?; ¿Poseen los interesados(as)
aumentar la cantidad de ofertantes?; ¿Hay otros experiencia suficiente en gestión comercial para
productores que puedan sumarse a la actividad adecuarse al nuevo escenario?; ¿Qué debilidades
para aumentar el volumen de la oferta? en lo que respecta a la comercialización deben
» ¿La calidad actual del producto o servicio es ser resueltas para aprovechar la oportunidad?
adecuada a la que demanda el mercado?; ¿Qué ¿Dados los cambios que se requiere introducir,
factores de calidad se requiere cumplir para cuál es el nivel de capital humano disponible
77

para asumir y enfrentar adecuadamente dichos » ¿La oportunidad requiere que los interesados
cambios, y cuál es la magnitud de las eventuales se asocien para vender? ¿Existe interés en los
brechas por superar? productores por trabajar o vender de manera
» ¿Qué tipo de información necesitan los productores asociativa?. ¿Existen alianzas productivas o
para mejorar su desempeño productivo y comerciales que faciliten el aprovechamiento de
comercial? la oportunidad?
» ¿Tienen acceso a programas de entrenamiento » ¿Con qué tipo de empresas es posible construir
o capacitación para alcanzar las competencias redes de apoyo para fortalecer las capacidades y
deficitarias? condiciones actuales de las MIPE para aprovechar
» ¿Tienen los productores capital suficiente para mejor la oportunidad detectada?
emprender un proceso productivo mejorado?
» ¿Tienen acceso a financiamientos para realizar las CAPITAL INSTITUCIONAL
inversiones que se precisen? ¿En caso de tenerlo,
tienen capacidad de endeudamiento? » ¿Cuáles son los principales activos de
cooperación existentes entre los sectores, zonas,
CAPITAL SOCIAL organizaciones, redes, instituciones, autoridades
o liderazgos del territorio que debieran
» ¿Para aprovechar la oportunidad se requiere que considerarse como parte del capital territorial,
los oferentes estén organizados o estén integrados para aprovechar sus oportunidades, o asumir
a redes (horizontales o verticales)?; ¿Los actores con buenas probabilidades nuevos desafíos o
interesados están organizados, o forman parte emprendimientos?
de redes?; ¿El tipo de organización y/o red está » ¿Cuáles son los principales conflictos o historias
legalmente constituida y favorece la gestión de conflictos y entre qué actores o sectores del
empresarial de sus afiliados? territorio, que pueden constituir obstáculos que
» ¿Qué tipo de debilidades de gestión tienen las limiten o impidan un determinado tipo de iniciativas
organizaciones y/o redes existentes que deban colaborativas por no ser posibles de resolver en
ser mejoradas?; ¿Es posible fortalecer las plazos breves?
capacidades de gestión a través de capacitación » ¿Existen servicios de desarrollo productivo,
o asesoría empresarial? empresarial, laboral, financiera o comercial
78

disponibles que puedan apoyar la captura y recursos asociados a la actividad?; ¿El desarrollo
desarrollo local de oportunidades de negocio o de ella afecta la normativa ambiental existente?
empleo? ¿Cuán disponibles están, en qué ámbitos » ¿Qué infraestructura productiva se requiere para
y para quiénes? generar la nueva oferta?; ¿Existe la infraestructura
» ¿Con qué tipo de instituciones o programas es apropiada para la actividad o hay que crearla?
posible construir redes de apoyo para fortalecer » ¿Por qué vías se colocarán los productos en el
las capacidades y condiciones actuales de las mercado? (en caso de que sea pertinente); ¿La
MyPEs para aprovechar mejor las oportunidades infraestructura de acceso o salida de la producción
detectadas? es adecuada a los requerimientos que suponen las
» ¿Cuáles son las autoridades y liderazgos locales actividades a desarrollar?
o presentes en el territorio que constituyen activos » ¿Se requiere disponibilidad de medios de
de desarrollo del mismo, por aportar visión comunicación distintos a los que tienen en
estratégica, y voluntad política para gestionar la actualidad las MIPE interesadas?; ¿La
acuerdos en función de las transformaciones que infraestructura y/o servicios de comunicaciones es
ello implica y para sostenerlos al menos a mediano suficiente y apropiada?
plazo? ¿Y cuáles otras, con visiones cortoplacistas,
posiciones asistencialistas, e incapacidad de IDENTIDAD Y CULTURA
construir o sostener acuerdos, constituyen más
bien obstáculos? » ¿La identidad es un factor importante para el
desarrollo de la oportunidad?
CAPITAL FÍSICO (MATERIAL Y VIRTUAL) Y EL » ¿Los productos o servicios que se propone
ACONDICIONAMIENTO DEL TERRITORIO producir para capturar la oportunidad son
específicos del territorio, o se pueden producir
» ¿Qué recursos se requieren para producir los indiferenciadamente en cualquier zona del país?
bienes y servicios demandados por el mercado y » Si los bienes o servicios son específicos del
en qué cantidad se requieren?; ¿Existe acceso o territorio ¿Cuentan con algún tipo de denominación
disponibilidad de recursos básicos apropiados al y/o certificación?
tipo de emprendimientos a realizar? » ¿Existe ya una identidad territorial en torno a la
» ¿Existe una normativa legal que regule el uso de oportunidad planteada?
79

» ¿Qué elementos o características singulares del
territorio pueden ser resaltadas para dotar de
identidad a los bienes o servicios?
» ¿En qué medida el producto o servicio puede ser
parte de una construcción identitaria más amplia
para el territorio?

80

Anexo II
Tabla de Síntesis de Mapeo de Actores

Opositores Colaboradores
Actores Total
Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto

Se anota el número de entidades en cada grupo – negativo
Σ Total
para opositores, positivo para colaboradores
Σ Total Σ Actores Calificación del indicador

Se divide Σ
Total entre
Σ Actores
para
obtener el
resultado
Hasta 0,15 (0) Muy baja colaboración de los actores
De 0,16 a 0,30 (1) Baja colaboración de los actores
De 0,31 a 0,45 (2) Regular colaboración de los actores
De 0,46 a 0,60 (3) Buena colaboración de los actores
Mayor a 0,60 (4) Alto nivel de compromiso de los actores estratégicos

81

Anexo III

1. POA http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. aspx?DOCNUM=0000000
aspx?DOCNUM=0000000
9. Stakeholders and political environment
2. Monitoring & Evaluation Arrangements [Issues Addressed*]
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.
aspx?DOCNUM=0000000 aspx?DOCNUM=0000000

3. ESMR 10. Miscellaneous (donors, gender, sustainability,
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument. country/sector issues
aspx?DOCNUM=0000000 [Issues Addressed*]
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.
4. Procurement Plan aspx?DOCNUM=0000000
aspx?DOCNUM=0000000

5. Technical options and design
[Issues Addressed*]
aspx?DOCNUM=0000000

6. Analysis of project cost and economic viability
[Issues Addressed*]
aspx?DOCNUM=0000000

7. Financial management/fiduciary issues and control
environment
[Issues Addressed*]
aspx?DOCNUM=0000000

8. Institutional analysis/personnel, procedures
other aspects of implementation capacity (Includes
Reglamento Operativo)
[Issues Addressed*]
82

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