PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO - MANUAL PARA LA ELABORACIÓN

Guía específicaGuía específica
Consejo Nacional
de Descentralización
MINISTERIO DE
ECONOMÍA Y FINANZAS
PLAN DE
DESARROLLO
CONCERTADO
PLAN DE
DESARROLLO
CONCERTADO
PLAN DE
DESARROLLO
CONCERTADO
PLAN DE
DESARROLLO
CONCERTADO
MÓDULO PLANEAMIENTO CONCERTADO E INSTITUCIONALMÓDULO PLANEAMIENTO CONCERTADO E INSTITUCIONAL

MÓDULO
PLANEAMIENTO CONCERTADO E INSTITUCIONAL
Guía específica
Plan de desarrollo concertado
Lima, Perú
Marzo, 2005
Programa Pro Descentralización - PRODES
Av. 28 de Julio 1045, Miraflores, Lima
www.prodes.org.pe
Supervisión de edición y revisión de contenidos:
Programa Pro Descentralización - PRODES
Consejo Nacional de Descentralización, Gerencia de Fortalecimiento Local, CND
Elaboración de contenidos:
Programa Pro Descentralización - PRODES.
Área de Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades
Adecuación didáctica de los contenidos:
Zoila Acuña Castellanos
Sonia Planas Ravenna
Producción gráfica:
duArtes 247 2788
Ilustraciones :
Federico Gutiérrez
Lucia Córdova
@2005
PROGRAMA Pro Descentralización - PRODES, Consejo Nacional de la Descentralización - CND, Ministerio de Economía
y Finanzas MEF- DNPP. La información contenida en este módulo puede ser reproducida total y parcialmente, siempre y
cuando se mencione la fuente de origen y se envíe un ejemplar a PRODES, CND y MEF.
Hecho el Depósito Legal N° 1501042005-0513, en la Biblioteca Nacional del Perú.
Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de USAID - PERÚ, bajo los términos del contrato N° 527-C-00-03-
00049-00. Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de la agencia.

¿Qué pretende esta guía específica?
El presente instructivo tiene por finalidad que las
autoridades y funcionarios municipales conozcan los
fundamentos del plan de desarrollo concertado (PDC) así
como las pautas metodológicas básicas para su elaboración,
de modo que este instrumento de gestión del territorio se
convierta en una verdadera y efectiva herramienta para la
gestión del desarrollo local.

GUÍA ESPECÍFICA
3
PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO
PROBLEMATIZANDOPROBLEMATIZANDO
Actividad
Luego de leer la situación descrita líneas arriba, reflexiona y comenta acerca de las
siguientes preguntas:
¿Qué vendrían a constituir las bellas cataratas para Tupe?
Si tu localidad contara con ese recurso natural, ¿qué es lo que sugerirías hacer para
aprovecharlo?
¿Sabes con qué potencialidades cuenta tu localidad?
¿Crees que la elaboración de un PDC facilitaría la realización de proyectos de
desarrollo local?
Las personas encargadas de la elaboración de proyectos de inversión pública en la
municipalidad de Tupe piensan que es un desperdicio que por falta de vías de co-
municación, sus bellas cataratas sean sólo apreciadas por turistas limeños que
llegan hasta allí con sus camionetas 4 x 4.
La localidad de Tupe se encuentra en la serranía de Andahuaylas.
El acceso es difícil por sus cordilleras.
Tiene cataratas muy bellas de hasta 20 m de altura.
4
4
4
OTROS DATOS:

MÓDULO
4
INfORMANDONOSINfORMANDONOS
1. ¿QUÉ ES EL PLAN DE DESARROLLO
CONCERTADO?
Es una herramienta de planificación elaborada
participativamente y constituye una guía
para la acción en el largo plazo.
Está orientada a convocar y enfocar recursos y
esfuerzos individuales e institucionales para alcanzar
una imagen colectiva de desarrollo construida en base
al consenso de todos los individuos y actores
de un territorio determinado.
El plan de desarrollo concertado (PDC) debe contener una visión de futuro que
genere criterios orientadores para las iniciativas e inversiones de los diversos actores
económicos, sociales e institucionales de un ámbito, así como constituirse en el
documento marco para la formulación de las políticas públicas locales.
Ten presente que siendo
un instrumento debe ser
un documento breve,
claro y evaluable.
,,

GUÍA ESPECÍFICA
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Es bueno tener
este proyecto de seguimiento
nutricional a los niños
del distrito.
El PDC debe ser el producto de un proceso participativo y de encuentro entre el
Estado y la sociedad civil organizada y no organizada del territorio. A la vez debe
constituirse en una guía u hoja de ruta para las generaciones actuales y futuras.
Su elaboración supone iniciar un proceso social y político que mueva voluntades y
recoja los intereses, deseos y anhelos de todos los individuos y actores del muni-
cipio, creando o fortaleciendo en su desarrollo una mística, identidad y orgullo
territoriales, en los que convergen compromisos, aportes de los actores públicos y
privados, la cultura, los valores y las esperanzas.
Aquí estamos para
concertar esfuerzos,
inquietudes, voluntades...

MÓDULO
6
Es importante contar
con un PDC porque:
2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ELABORAR
EL PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO?
Permite a los individuos y actores de un territorio
decidir su futuro.
Posibilita la integración y articulación de los distintos
intereses e iniciativas para promover el desarrollo
del territorio.
Permite una mayor viabilidad política, técnica y
financiera a los programas y proyectos que se
formulen en el marco del planeamiento del desarrollo.
Fortalece procesos de relación entre los diferentes
actores (públicos y privados) del territorio.
Permite la colaboración interinstitucional y el
despliegue de quienes concertaron sobre el territorio.
Permite superar los problemas del corto plazo y
concentrar las voluntades, los esfuerzos, las
potencialidades y los recursos del territorio para
responder a los desafíos que plantea lograr la imagen
colectiva de desarrollo establecida en el PDC.

GUÍA ESPECÍFICA
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3.4
Proyectos
estratégicos
El contenido mínimo del plan de desarrollo concertado es el siguiente:
3.1
El diagnóstico
3.2
Visión de desarrollo
3.3
Ejes y objetivos
estratégicos
3.1
El diagnóstico debe proporcionar la información que permita conocer con qué po-
tencialidades contamos para que el territorio se desarrolle.
El diagnóstico
¿Qué son
las potencialidades?
Las potencialidades
son todo aquello que se puede
movilizar o activar (para la
generación actual o futura), que sea
capaz de dinamizar las economías
locales y mejorar los niveles de
desarrollo humano de las
poblaciones en donde se
encuentran dichos recursos.
Las potencialidades pueden ser tangibles o intangibles.
3. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN
DE DESARROLLO CONCERTADO?

MÓDULO
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Son aquellas que están presentes tradicionalmente en los planteamientos o enfo-
ques macroeconómicos y se caracterizan porque:
Se pueden identificar fácilmente a sus propietarios (privados o del Estado).
Pueden estar inventariadas o cuantificadas (estadísticas).
Poseen una valorización o precio en base a su uso actual (precios de mercado).
Potencialidades tangibles
Como ejemplo tenemos las inversiones
físicas (infraestructura de servicios,
infraestructura para la producción y/o el
transporte); los componentes de la
naturaleza (suelos, ganado diverso, recursos
minerales, etc.) y los recursos financieros
(ahorro, colocaciones bancarias, inversión
pública, etc.).
Potencialidades intangibles
Son aquellas que corresponden a distintos aspectos vinculados con la sociedad y/o
con el medio geográfico, tales como los referidos a:
Las condiciones medioambientales
Ejemplo:
Las plantas y animales propios de una zona.
El paisaje natural.
Las condiciones del suelo y clima.

GUÍA ESPECÍFICA
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Los elementos históricos-culturales
Como ejemplos de estas potencialidades tenemos:
La domesticación milenaria de plantas y animales.
Conocimientos ancestrales transmitidos de generación
en generación sobre propiedades curativas de plantas locales.
Técnicas agrícolas ancestrales.
Conocimientos o técnicas aprendidas en forma no
escolarizada, etc.
¿Sabías que el diagnóstico
también ayuda a analizar la
vocación de territorio?
¿Vocación
de territorio?

MÓDULO
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En el diagnóstico
pueden examinarse
también las grandes
corrientes de cambio
que se están desarro-
llando a nivel local,
regional, nacional e
internacional. A esas
corrientes de cambio
se les denomina
tendencias. El análi-
sis de tendencias es
clave para explorar el
entorno en términos
de largo plazo. Nos
interesa saber qué
procesos de cambio
están ocurriendo y
cuáles nos proyectan
a un futuro diferente.
1
"Los otros" son aquellos que están fuera del municipio. Pueden ser otros municipios, la región, el país,
el mundo.
Vocación de territorio se llama a la característica especial que tiene una determi-
nada localidad, por lo tanto es lo que distingue al territorio.
Es preciso identificar qué es lo que hace especial al municipio frente a los demás,
por ello te recomendamos responder preguntas como:
¿Qué es lo que valoran los otros1
de nuestro municipio? .
¿Su producción agrícola?, ¿la pecuaria?
¿sus paisajes?, ¿la comida?,
¿algunas manufacturas?,
¿sus centros educativos?,
¿sus tradiciones?,
¿ las festividades religiosas?.
… Algo más sobre
el diagnóstico:

GUÍA ESPECÍFICA
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EN EL PLANO INTERNACIONAL
Incremento del turismo mundial (10%
de crecimiento al año).
Incremento de la demanda de servicios
de esparcimiento y recreación.
Las comunicaciones cuestan menos.
El conocimiento de la humanidad se du-
plica cada cuatro años.
Expansión de internet, que modifica los
hábitos de trabajo de las personas.
Orientación de la economía hacia los
servicios no industriales (bienes
intangibles).
Proceso progresivo de integración de
los países en función de los mercados.
Mayor preocupación sobre asuntos
ecológicos y de medio ambiente.
Fortalecimiento del sistema democrá-
tico - derechos humanos.
Debilitamiento de los gobiernos nacio-
nales y preeminencia de las localida-
des.
Se incrementa el comercio en la cuen-
ca del Pacífico (tasa de crecimiento
promedio: 12%).
EN EL PLANO NACIONAL
El mantenimiento y/o crecimiento de
la importancia de la ciudad de Lima
en el largo plazo.
La creación de una red de espacios
productivos de escala nacional
estructurada en función del abasteci-
miento del mercado limeño.
El desarrollo de los corredores econó-
micos que articula la ceja de selva con
la costa.
El incremento del turismo externo e in-
terno.
La masificación de internet.
El aumento de la importancia de la pro-
ducción en la ceja de selva, especial-
mente de frutales.
La especialización de algunos valles
de la costa en la producción de agro
exportación.
La consolidación, expansión e irradia-
ción de los circuitos turísticos.
Mayor participación de la mujer en
asuntos y quehaceres tradicionalmen-
te desempeñados por hombres.
Crecimiento del comercio informal.
Crecimiento de pequeñas y medianas
empresas.
Crecimiento del sector servicios.
Veamos algunas tendencias:

MÓDULO
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Visión de desarrollo
Una vez realizado el diagnóstico estamos en posición de proponer una "visión de
desarrollo". Esta propuesta es preliminar pero nos ayudará a realizar el análisis
estratégico, y luego de éste podremos afinarla para su validación final.
Presta atención al siguiente ejemplo:
Moisés propuso una visión a los israelitas: buscar la "tierra prometida", lugar en
donde habría abundancia de frutos, agua y espacios seguros para habitar.
Moisés guió durante cuarenta años a su pueblo, a través de una larga caminata por
el desierto.
Contar con una buena visión
de desarrollo es la clave para
el éxito o fracaso del proceso
de planificación del desarrollo
local. La visión no debe ser
sólo una idea sino una fuerza
en el corazón de la gente.
Debe ser convincente de
modo tal que logre el respaldo
de más de una persona,
dejando de ser una mera
abstracción. Debe palparse.
Pocas fuerzas humanas son
tan poderosas como una
visión compartida.
3.2
¿Qué fue lo que mantuvo
firmes y concentrados a los
israelitas?

GUÍA ESPECÍFICA
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Por tanto…
"Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo
tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no
sólo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente
comparte una visión está conectada, vinculada por una
aspiración común. (…) Las visiones compartidas derivan su
fuerza de un interés común. Hemos llegado a la conclusión de
que una de las razones por las cuales la gente procura
construir visiones compartidas es el deseo de estar
conectada a una tarea importante."
(Peter Senge)
Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y
en el corazón, las visiones compartidas son imágenes que llevan a la gente a orga-
nizarse, a trabajar en conjunto. Crean una sensación de vínculo común que im-
pregna a todos, brindando coherencia a actividades anteriormente dispares.
Fue haber interiorizado la visión de la "tierra prometida". La visión no se formuló
como un "lugar agradable para vivir", eso es una abstracción. La visión se propuso
en términos concretos, casi relatando una realidad que aún no veían: "un lugar con
alimentos abundantes y lugares hermosos en donde desarrollar su existencia".
En términos simples:
una visión compartida es la
respuesta a la pregunta:
¿qué deseamos crear?

MÓDULO
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¿Qué pasa cuando la
visión es sólo de una
persona o un grupo?
Eleva las aspiraciones de la gente.
Brinda concentración y energías para el aprendizaje
colectivo.
Ofrece un timón para mantener el rumbo del proceso de
aprendizaje cuando arrecian las presiones.
Despierta el compromiso de muchas personas, porque
refleja la visión particular de estos individuos.
Modifica la relación de la gente con el territorio.
Estimula el trabajo, se transforma en parte de un propósito
mayor encarnado en lo que ofrece el territorio.
Posibilita exponer nuestro modo de pensar, y de ser;
contribuye al crecimiento de personas comprometidas.
En cualquiera de estos casos,
la visión resulta impuesta.. este tipo
de visiones exigen acatamiento,
y no un compromiso.
Una visión compartida:
"No hay desarrollo sin que un territorio
tenga una visión que sea compartida
por todos sus habitantes".

GUÍA ESPECÍFICA
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Ejes y objetivos estrategicos
3.3.1 ¿Qué son los ejes estratégicos?
Son las áreas, campos, procesos clave o dimensiones prioritarias que encontra-
mos en la visión y en las que debemos trabajar sistemáticamente para alcanzar el
desarrollo local.
En esas áreas se concentrarán los esfuerzos institucionales e individuales y se
organizarán las acciones en el largo plazo, teniendo en cuenta los objetivos estra-
tégicos identificados para cada eje.
En la mayoría de los
PDC se presentan los
siguientes ejes
estratégicos:
Eje de
desarrollo social
Educación.
Salud.
Cultura del territorio.
Desarrollo de capacidades.
Otros.
Eje de
desarrollo económico
Desarrollo turístico.
Desarrollo agropecuario.
Competitividad.
Emprendimiento local.
Eje de desarrollo de
medio ambiente
Saneamiento.
Desarrollo sustentable
(manejo de aguas,
tierra, minería, aire, entre
otros).
Eje de desarrollo
institucional
Participación ciudadana.
- Relaciones entre actores
públicos y privados.
- Sistema local para la
prevención y resolución
de conflictos.
3.3

MÓDULO
16
¿Qué son los objetivos estratégicos?
Son las prioridades o propósitos que orientan las acciones identificadas para cada
eje estratégico.
Un eje es como una autopista de varios carriles, los objetivos estratégicos (OE)
indican qué carril utilizar y en qué momento hacerlo. Por tanto, los OE establecen
las prioridades y las pautas para realizar la secuencia de acciones estratégicas en
el tiempo.
Proyectos estratégicos
Para materializar los objetivos de desarrollo, a través de la estrategia selecciona-
da, se requiere identificar y seleccionar proyectos de desarrollo que darán concre-
ción efectiva al plan de desarrollo concertado.
4. ¿CÓMO ELABORAR EL PLAN DE
DESARROLLO CONCERTADO?
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Paso 1: Análisis de roles del territorio en el tiempo.
Paso 2: Análisis de tendencias del entorno regional, nacional e internacional.
Paso 3: Propuesta de visión preliminar e identificación de los ejes estratégicos.
Paso 4: Identificación de las oportunidades y sus factores clave.
Paso 5: Identificación de las fortalezas y las carencias clave.
Paso 6: Identificación de las debilidades que frenan las fortalezas.
Paso 7: Identificación de las debilidades que hacen sinergia con las amenazas.
Paso 8: Formulación de los objetivos estratégicos según el eje estratégico.
Paso 9: Ajuste de la visión de desarrollo.
Paso 10: Identificación y proyectos estratégicos de desarrollo.
Recuerda:
Los "puntos" de la agenda de cada eje estratégico no son
únicos, varían de acuerdo a la visión de desarrollo de
cada territorio.
3.4
3.5
Existen muchas maneras para elaborar el plan de desarrollo concertado. A conti-
nuación te presentamos un procedimiento muy sencillo, producto de muchas expe-
riencias, resumido en diez pasos.

GUÍA ESPECÍFICA
17
La papa que produce
se vende en Lima
(oportunidad de mercado).
Lugar turístico
(oportunidad de mercado).
.........
............
..........
............
Infraestructura de servicios,
infraestructura para la
producción y/o el transpor-
te, recursos minerales, etc.
(potencialidades tangibles).
Conocimientos sobre pro-
piedades curativas de
plantas locales, técnicas
agrícolas ancestrales,
creatividad de las organiza-
ciones sociales, etc.
........
.........
...........
...........
Funciones que cumple
en favor de sus
habitantes
Oportunidades
que aprovecha Potencialidades
Lugar para vivir.
Zona de descanso.
Lugar de trabajo.
.....
......
......
PASO 1:
Análisis de roles del territorio en el tiempo
En este punto los participantes deben preguntarse cuáles son las potencialidades
y las oportunidades que ha aprovechado el territorio en el tiempo y en el espacio,
en favor de su desarrollo.
Veamos un ejemplo:
MUNICIPIO X

MÓDULO
18
PASO 2:
Análisis de tendencias del entorno regional, nacional e in-
ternacional
En este punto damos una mirada a todo nuestro entorno (a la realidad de la región,
del país y del extranjero), en busca de oportunidades aprovechables para el desa-
rrollo de tu municipio.
En las tendencias encontramos las oportunidades que podemos aprovechar para
nuestro desarrollo.
Por ejemplo, si
advertimos que las
personas del primer
mundo se interesan por
visitar otros países y que
esa tendencia es
creciente, es necesario
identificar cuáles son las
oportunidades que
ofrece esta tendencia
para aprovecharlas
movilizando nuestras
potencialidades.
Tanto el análisis de roles como el de tendencias nos permite tener un buen marco
referencial para proponer una visión de desarrollo (al menos preliminar) a partir de
la cual se iniciará la fase del análisis estratégico, que es muy importante para
obtener un buen plan de desarrollo concertado.
PASO 3:
Propuesta de visión preliminar e identificación de los ejes
estratégicos
La visión es la imagen colectiva que expresa el consenso del tipo de municipio que
queremos llegar a ser. No una idea; debe ser un relato de cómo vemos nuestro
municipio en el futuro.

GUÍA ESPECÍFICA
19
PASO 4:
Identificación de las oportunidades y sus factores clave
Encontramos las oportunidades en las tendencias. Si más gente está dispuesta a
viajar y visitar lugares, eso significa que existe una oportunidad para que el turis-
mo en nuestra localidad se incremente. Sin embargo, podemos tener la oportuni-
dad pero no saber aprovecharla. Es necesario conocer cuáles son los factores cla-
ve que se necesitan para aprovechar esta oportunidad.
La visión es, por tanto, una imagen y no un conjunto
de conceptos. Por eso se llama visión. Es visualizar
cómo será nuestro municipio en el futuro.
Ella debe responder a preguntas como:
¿Qué hacen nuestros niños?,
¿son felices?, ¿van a clases?,
¿ocupan su tiempo en activi-
dades propias de los niños?,
¿tienen buenos profesores?, ¿es-
tán sanos?, ¿sus padres trabajan?,
¿viven en casas que cuentan con
todos los servicios básicos?.
¿Existen conflictos?, ¿los di-
ferentes actores se llevan
bien?, ¿tienen un espacio de
diálogo y mecanismos institu-
cionalizados para resolver
sus problemas?.
¿Hay violencia familiar?, ¿las
mujeres no son maltratadas y
son dueñas de su propio des-
tino?.
¿El municipio está integrado
físicamente con todo el país?,
entre muchas otras.

MÓDULO
20
A partir de la identificación de oportunidades se inicia el análisis estratégico, cuya
secuencia es la siguiente:
¿Y qué son los
factores clave?
1. ¿Qué oportunidades podemos aprovechar con las fortale-
zas que tenemos?
2. ¿Cuáles son mis carencias más importantes?, ¿qué fortale-
zas nuevas necesito desarrollar?
3. ¿Cuáles son las debilidades críticas que no me permiten de-
sarrollar mis fortalezas?
4. ¿Qué amenazas me pueden destruir?, ¿qué debilidad nuestra
ayuda a la amenaza?, ¿cómo actúa la amenaza?
Los factores clave de las oportunidades
son un conjunto de capacidades requeridas para po-
der aprovechar la oportunidad.
El manejo de los factores clave diferencia a quie-
nes tienen éxito de quienes fracasan en aprove-
char las oportunidades.
Para el caso de las oportunidades de mercado,
ellos inciden en la competitividad de lo que ofer-
ta el territorio en los mercados.
No existen métodos desarrollados para la identi-
ficación de los otros tipos de oportunidades.
Demandas insatisfechas o por satisfacer de mercados regio-
nales, nacionales e internacionales.
Fuentes de conocimientos: tecnologías, experiencias,
metodologías, prácticas empresariales, sistemas productivos,
etc.
Potencial de alianzas : países, empresas, etc.
Fuentes de recursos: inversiones privadas, créditos, inversio-
nes públicas, donaciones, cooperación, etc.
Aquí
trataremos
de clasificar
a las
oportunidades:

GUÍA ESPECÍFICA
21
PASO 5:
Identificación de las fortalezas y las carencias clave
Las fortalezas son las potencialidades que estamos utilizando en
nuestro desarrollo. No todas las potencialidades son fortalezas.
Cuando movilizamos las potencialidades en función de nuestro
desarrollo se convierten en fortalezas.
En la identificación de una fortaleza interesa su futura utilidad.
El diagnóstico interno se orienta a identificar con qué cuenta una
institución/país/sector para afrontar el futuro.
La importancia de la fortaleza está determinada por su correspon-
dencia o no con los factores clave de las oportunidades de mayor
potencial.
¿Qué son las fortalezas?
Las carencias clave son aquellos factores clave que necesitamos para aprovechar
una determinada oportunidad.
Por ejemplo, para aprovechar
la oportunidad "turismo"
necesitamos ofrecer a los
turistas buenos servicios
básicos (uno de los
factores clave), pero no
contamos con ellos.
Esa es una carencia clave
que tenemos que superar.

MÓDULO
22
PASO 6:
Identificación de las debilidades que frenan las fortalezas
Las debilidades son aquellas características que presenta un municipio y que
se exponen a la acción de las amenazas, haciendo más difícil el logro de sus obje-
tivos.
Las debilidades no son carencias (como la falta de pistas, de información,
de local, etc.) sino las características negativas que existen y que nos impiden
sacar el máximo provecho a nuestras fortalezas o desarrollar nuevas.
En todos los casos, son los factores internos que reproducen las formas viejas y
negativas de hacer las cosas, y reproducen también cada día el atraso que bloquea
el nacimiento del futuro.
Casi todas las debilidades terminan en "ismo", ejemplo:
conformismo, egoísmo, clientelismo, paternalismo,
pesimismo, etc. Como ven, las debilidades tienen que
ver con conductas o actitudes humanas.
En muchos casos, no
logramos desarrollarnos porque
no somos capaces de ponernos
de acuerdo.

GUÍA ESPECÍFICA
23
PASO 7:
Identificación de las debilidades que frenan las fortalezas
De todas las debilidades nos interesan aquellas que " hacen el juego" a nuestras
amenazas.
Teniendo en cuenta el análisis estratégico realizado procedemos a formular nues-
tros objetivos por cada eje estratégico. Debemos recordar que hemos realizado el
análisis estratégico por eje, a partir de la identificación de las oportunidades que
se presentan para cada uno de ellos.
PASO 8:
Formulación de los objetivos estratégicos
según eje estratégico
Ejemplo:
Que los distritos de
una provincia no se
ponen de acuerdo
para aportar en
conjunto los
recursos que se
necesitan para
construir una
carretera que los
vincule a la
región; favorece a
las otras provincias
que actualmente
reciben a la mayoría
de los turistas que
visitan la zona. Todo
ello a pesar que la
provincia cuenta con mejores
atractivos turísticos. Es decir, tenemos la oportunidad (demanda turística),
tenemos la fortaleza (atractivos turísticos) pero tenemos una debilidad
(incapacidad para ponerse de acuerdo) que hace juego a la amenaza, es decir,
que otras provincias aprovechen la oportunidad y sigan creciendo.

MÓDULO
24
PASO 10:
Identificación y proyectos estratégicos de desarrollo
Resulta recomendable que, a partir de los objetivos estratégicos definidos en cada
eje de desarrollo, se identifiquen las "ideas" de los proyectos de máximo impacto
que podrían contribuir al desarrollo del municipio. Es importante tener presente
que los proyectos estratégicos de desarrollo no pretenden resolver problemas de
corto plazo, más bien se concentran en impulsar acciones estratégicas enfocadas
en el futuro para realizar la visión.
Luego de formular los objetivos estratégicos de desarrollo de cada eje, procedemos
a redactar la versión final de nuestra visión de desarrollo.
PASO 9:
Ajuste de la visión de desarrollo
La redacción de la visión debe
tener un lenguaje claro, sencillo,
entendible por todos.
"Busquemos que sea una imagen; ése es el
propósito de la visión".
No usemos frase tales
como: "distrito competitivo,
moderno, pujante", etc... ¿qué es eso en
términos concretos?

GUÍA ESPECÍFICA
25
Por ejemplo, si se pone
énfasis en lo territorial
(mi zona, mi barrio, mi
pueblo) se pierde la
visión de conjunto; si se
pone énfasis en lo
temático corremos el
riesgo de pensar que toda
la realidad, en tal o cual
aspecto, es similar para
todo el territorio.
Es necesario que para la elaboración del plan se complementen los talleres territo-
riales (partes del territorio agrupados por zonas, historia, barrios) y temáticos (sa-
lud, medio ambiente, educación, pequeña empresa, artesanos, etc.), guardando el
equilibrio entre ambos.
5. ASPECTOS QUE NO DEBEN SER
PASADOS POR ALTO EN EL PLAN DE
DESARROLLO CONCERTADO2
Talleres territoriales más talleres temáticos
para elaborar el plan de desarrollo concertado
5.1
Recuerda, es necesario que ambas miradas estén
presentes en igualdad de peso en la formulación del plan.
Otro aspecto que debemos corregir, es que hay sectores que no participan y son
excluidos; ese es el caso de los jóvenes, mujeres, y de las comunidades nativas o
indígenas, que en el plan de desarrollo no ven expresados sus sueños y problemas
que deben ser resueltos.
Excluidos en la formulación del
plan de desarrollo concertado
5.2
2
José Pisconte Ramos. Experiencias recogidas de talleres con Prodes en San Martín, cerro de Pasco
y Purús.

MÓDULO
26
Esto generalmente se debe a que no se acercan los espacios a sus zonas y se
centralizan en un solo lugar, y en el caso de jóvenes y mujeres no se abren espa-
cios para que específicamente estos dos sectores importantes de la población
puedan participar y opinar.
Hay que generar talleres específicos en los cuales ellos discutan su problemática
y propongan sus aspiraciones y propuestas que deben ser llevadas al plan de
desarrollo concertado; para ello se puede recurrir al teatro, dibujos, canciones,
videos.
En el caso de las
comunidades
indígenas, se les
invita y asisten, pero
durante todo el taller
no hablan, no opinan,
lo que sucede
sencillamente es que
no entienden, ya que
la mayoría asume que
todos entienden el
español.
¡Queremos
participar!
¡Podemos
opinar!

GUÍA ESPECÍFICA
27
Hay que buscar en los
participantes gente que
traduzca a su idioma nativo lo
que se va hablando en español,
sólo de esta manera ellos se
sienten motivados, se
convierten en actores y
expresan lo que piensan.
Aunque nos demoremos más en
el taller, debemos traducir lo
que se va elaborando o
exponiendo a sus idiomas.
Otro sector que tradicionalmente está excluido aunque se le invite a participar y
asista al taller o talleres, son los (as) analfabetos (as), quienes se expresan con
limitaciones, o sencillamente no se expresan pero están
presentes; en estos casos hay que promover el uso
del dibujo para que expresen sus sueños,
problemas y objetivos de desarrollo.
Esa traductora
ha ayudado mucho en el
proceso.

MÓDULO
28
Empresarios, los grandes ausentes
en el plan de desarrollo concertado3
5.3
Los planes de desarrollo concertado en todo el país tienen como objetivo lograr el
desarrollo integral y derrotar a la extrema pobreza, sin embargo un gran ausente
es el sector empresarial. Estos no participan y viven su propia dinámica; no articu-
lan sus intereses con el conjunto de la población; hoy no es posible pensar en
empresas y un empresariado ajeno, distante de la sociedad; sin sociedad no hay
empresa y sin empresarios no hay generación de riqueza y sin riqueza no es posi-
ble lograr el desarrollo, ni salir de la pobreza. Es por este motivo que debemos
promover espacios de encuentro con los empresarios.
En los planes de desarrollo los empresarios como grupo constituye un actor impor-
tante y necesario; representan el eje productivo, comercial, turístico etc.
Ten presente que la
ley de descentralización
(Nº 27783) indica la importancia
de la participación
de este sector en la planificación
del desarrollo.
3
José Pisconte Ramos. Curso de Especialización sobre planificación del desarrollo Región
Lambayeque, Piura y Tumbes.
deben escuchar:
¿Qué piensa la gente?
¿Por dónde ven posible el
desarrollo?
Los empresarios
también deben escuchar a los
empresarios y saber:
¿Qué están pensando?
¿Por dónde creen que van
los negocios y sus aspira-
ciones?
¿Qué demandan al sector
público para que se gene-
ren condiciones favorables
a las inversiones?
Los líderes locales

GUÍA ESPECÍFICA
29
5. ¿CÓMO ORGANIZAR EL PROCESO
DE ELABORACIÓN DEL PDC?
Los momentos mínimos para organizar un buen proceso de elaboración del plan de
desarrollo concertado son lo siguientes:
Análisis
estratégico y
formulación de
los objetivos
estratégicos.
Todos deben participar,
expresar sus intereses y
anhelos. Hablar "en
concreto" y no
abstracciones. Preguntarse
¿cómo vemos nuestro
desarrollo?. El grupo debe
llegar a un consenso.
MOMENTO 2
Descripción Recomendaciones
Convocatoria.
MOMENTO 1
Resulta vital asegurar la
representatividad de todos
los que viven en el
territorio. No deben de
haber exclusiones.
Los jóvenes, las mujeres e
incluso los niños pueden
participar, así como las
comunidades campesinas y
nativas. El desarrollo es
tarea de todos.

MÓDULO
30
Actividad
Invita al equipo de la municipalidad a una reunión tipo taller para elaborar el PDC.
Para mantener al equipo motivado, prepara dinámicas de animación y recreación
con anticipación.
Validación de la
versión final
de la visión, ejes
y objetivos
estratégicos.
El contenido debe expresar
el consenso de todos los
habitantes de un territorio.
La validación no responde
a una votación o a la
mayoría.
MOMENTO 3
Dinámica
«ELABORANDO EL PDC»
¿Qué necesitas?
Papelógrafo, plumones, cinta adhesiva, tarjetas…
Copia del instructivo PDC.
Metodología
Forma dos o tres grupos.
Entrega a cada grupo un papelógrafo y demás materiales.
Recoge ideas sobre lo que saben y recuerdan del plan de desarrollo concertado. Luego orienta
para que elaboren su propio plan de desarrollo concertado sobre esa base y con el uso de este
instructivo.
El desarrollo del plan de desarrollo concertado se hará en tres momentos.

GUÍA ESPECÍFICA
31
PDC
Visión
de futuro
Motiva a los participantes a:
Comentar el paso 1 y en un papelógrafo elaborar una tabla semejante a la del
ejemplo. En cada columna escribir cuáles son las funciones que su municipali-
dad cumple en favor de los habitantes, las oportunidades que está aprove-
chando y las potencialidades con las que cuenta.
Analizar las tendencias de su entorno regional, nacional e internacional y des-
cubrir las oportunidades que la municipalidad puede utilizar para lograr su
desarrollo (paso 2). Escribirlas en tarjetas y pegarlas en un papelógrafo. Re-
cuerda que esas oportunidades deben analizarse junto con las potencialida-
des de la localidad.
Elaborar la visión de la municipalidad (paso 3), tomando en cuenta el análisis
de los roles y las tendencias trabajadas anteriormente. Recuerda que la visión
es una imagen, no una idea. Debe ser un relato de cómo será tu municipio en
el futuro.
Reunir los grupos para presentar sus respectivos papelógrafos con el desarro-
llo de estos tres primeros pasos.
Ahora, dirige el debate y toma apuntes de las ideas fuerza recogidas de los
primeros pasos trabajados.
¿Oportunidades? ¿potencialidades?1
Fortalezas Debilidades

MÓDULO
32
Propón una dinámica recreativa.
Invita a leer y analizar el paso 4 para identificar los factores clave que se
necesitan y poder aprovechar realmente las oportunidades. Para ello, se de-
ben discutir antes, las siguientes preguntas del análisis estratégico:
Identificando fortalezas y debilidades...2
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
12345678901234567890123456789012123456781234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678123456789012345678901234567890121234567812345678901234567890123456789012123456781234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
12345678901234567890123456789012123456781234567890123456789012345678901212345678
12345678901234567890123456789012123456781234567890123456789012345678901212345678
¿Qué oportunidades podemos aprovechar con las
fortalezas que tenemos?
¿Cuáles son nuestras carencias clave?, ¿qué forta-
lezas nuevas necesitamos desarrollar?
¿Cuáles son nuestras debilidades críticas que no per-
miten desarrollar nuestras fortalezas?
¿Qué amenazas nos pueden destruir?, ¿qué debili-
dad nuestra ayuda a la amenaza?, ¿cómo actúa la
amenaza?
¿
¿
Sugiere escribir en tarjetas los factores clave y la oportunidad que se quiere
aprovechar, Luego deben pegarlas en papelógrafo.
En base a los pasos 5, 6 y 7, pídeles presentar en una tabla:
- Las fortalezas (potencialidades útiles para el desarrollo de la localidad) y
las carencias clave.
- Las debilidades (características negativas) que frenan estas fortalezas.

GUÍA ESPECÍFICA
33
- Las debilidades que hacen juego con las
amenazas y cómo se podrían superar,
resaltando la importancia de la capaci-
dad de ponerse de acuerdo.
Invítalos a exponer en plenario cuáles son
realmente las fortalezas y cuáles las debili-
dades latentes en la comunidad y cómo ma-
nejarlas.
Presentar las ideas fuerza correspondientes
a este 2do punto.
Propón una dinámica de animación.
Invita a leer y analizar los pasos 8, 9 y 10 para luego:
- Formular los objetivos según uno o dos ejes estratégicos (desarrollo local,
desarrollo económico…).
- Revisar y reajustar la visión de desarrollo que anteriormente se elaboró.
Presentar la versión final en un papelógrafo.
- Identificar las "ideas" de proyectos de máximo impacto, que pudieran con-
tribuir al desarrollo del municipio. Recuerda que estos proyectos no pre-
tenden resolver problemas de corto plazo sino que se concentran en im-
pulsar acciones estratégicas enfocadas en el futuro para realizar la visión.
Exponer y debatir en plenario.
Ahora recoge las conclusiones, refuerza la importancia de elaborar en equipo
planes como el presente, que requiere el compromiso de las autoridades, las
instituciones particulares, la comunidad civil y los pobladores en general.
Revisando y reajustando...3

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