Mejoramiento continuo
- 1. 1 República Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior. Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”. Maturín – Monagas Prof. Xiomara Gutiérrez Alumno: Andrés López C.I:24.868.765 Sección: “V” Junio 2014
- 2. 2 Índice Contenido Introducción................................................................................................................... 3 1. Filosofía de Mejoramiento Continuo. ........................................................................ 4 Organización lógica del trabajo ................................................................................. 4 Do (hacer).................................................................................................................. 4 Check (comprobar).................................................................................................... 5 Adjust (ajustar).......................................................................................................... 5 2. Analizar el enfoque de mejoramiento continuo........................................................ 6 3. Determinar la utilización de la metodología del mejoramiento continuo de la Calidad........................................................................................................................... 9 Lluvia de Ideas..........................................................................................................11 Matriz de Selección...................................................................................................11 Diagrama de Flujos...................................................................................................12 Diagrama de Causa - Efecto.....................................................................................12 Histograma................................................................................................................12 Diagrama de Pareto..................................................................................................13 Hojas de Verificación................................................................................................13 Determinar del mejoramiento continuo los procesos, procedimientos, sus relaciones y explicar cada una de sus fases..................................................................................16 Procesos ..........................................................................................................16 Procedimientos ..............................................................................................18 Conclusión.....................................................................................................................25
- 3. 3 Introducción A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
- 4. 4 1. Filosofía de Mejoramiento Continuo. La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente. "Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días" La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora. El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados: Plan (planificar) Organización lógica del trabajo Identificación del problema y planificación. Observaciones y análisis. Establecimiento de objetivos a alcanzar. Establecimiento de indicadores de control. Do (hacer) Correcta realización de las tareas planificadas Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto. Aplicación controlada del plan. Verificación de la aplicación.
- 5. 5 Check (comprobar) Comprobación de los logros obtenidos Verificación de los resultados de las acciones realizadas. Comparación con los objetivos. Adjust (ajustar) Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos Analizar los datos obtenidos. Proponer alternativa de mejora. Estandarización y consolidación. Preparación de la siguiente etapa del plan. La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos. Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento
- 6. 6 irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello. 2. Analizar el enfoque de mejoramiento continuo. Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y ligado a la
- 7. 7 planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad. El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle. La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
- 8. 8 Influencia en la satisfacción del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE). Influencia en la misión y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. Los riesgos económicos y de insatisfacción. Utilización intensiva de recursos. Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
- 9. 9 Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. 3. Determinar la utilización de la metodología del mejoramiento continuo de la Calidad. Herramientas empleadas en cada etapa del Ciclo de Mejoramiento Continuo Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen técnicas de mejoramiento de procesos sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa y son útiles para resolver el 95% de los problemas que se presentan en una organización, según este autor. Estas siete herramientas básicas son: Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa y efecto Hojas de comprobación Gráficas de control Diagramas de dispersión Estratificación
- 10. 10 Para Deming el proceso de mejoramiento continuo, consistía en la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que les permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las organizaciones sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes. Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en que lo hizo Deming: cuatro pasos que me llevan a dar cambios parciales de los procesos con los cuales se realizan las operaciones de una empresa. Estos pasos son planear, hacer, verificar y actuar. La idea es poder determinar y realizar mejoras dentro de todos los procesos que se llevan dentro de las organizaciones por medio de un proceso claramente definido en el cual debo primero planificar las acciones que debo llevar a cabo para obtener los resultados que la compañía persigue. Como se mencionó en la sesión anterior, las técnicas de mejoramiento de procesos sencillos propuestas por Kaoru Ishikawa, son útiles para resolver el 95% de los problemas que se presentan en una organización, según el autor. Estas siete herramientas básicas son: Histograma; Diagrama de Pareto; Diagrama de causa y efecto; Hojas de comprobación; Gráficas de control, Diagramas de dispersión y Estratificación Sugiere que la primera herramienta que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.
- 11. 11 Lluvia de Ideas ¿Qué es lluvia de ideas? Técnica de generación de ideas llevada a cabo en un tiempo determinado. Sirve para analizar e incluir todas las dimensiones de un problema. a) Identificar el problema b) Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema c) Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas para ser anotadas en una pizarra o papelógrafo d) Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona si tiene algo que agregar e) Utilizar una herramienta que permita agrupar las causas del problema por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran que falta alguna causa f) Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las causas principales g) En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta ponderada para las tres causas principales que el participante considere más importantes h) Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una votación i) Dar énfasis a las acciones de solución Matriz de Selección Consiste en una tabla de comparación (matriz), que muestra las posibles áreas a mejorar, así como los criterios que reflejan las prioridades, recursos y limitaciones a evaluar en la selección
- 12. 12 Permite seleccionar las áreas que pueden mejorarse Facilita la decisión acerca de, qué problemas se deberán trabajar primero y a priorizar las áreas que se estudiaran después Diagrama de Flujos Técnica utilizada para analizar la secuencia de actividades, que ocurren en un proceso específico que se ha escogido para ser estudiado Permite segmentar un proceso rutinario a una serie de actividades del proceso Ayuda a definir las relaciones entre las actividades y los resultados esperados de estas actividades Diagrama de Causa - Efecto Estos diagramas reciben el nombre de su creador, Ishikawa. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad .Se recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en 6 categorías, que comúnmente se les conoce como las 6 M`s: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente. Histograma De acuerdo con el autor Humberto Cantú un histograma es una gráfica que muestra la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la
- 13. 13 muestra, por lo tanto se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual Diagrama de Pareto Es otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas. Hojas de Verificación También conocidas como de comprobación o chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Son útiles para verificar la distribución del proceso e ir elaborando el histograma, para registrar la ocurrencia de defectos, para verificar la causa de los defectos, para asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operación.
- 14. 14 Empleo de las Herramientas del PMC: Para Descripción del Proceso Para recolectar información Para Analizar Información Lluvia de Ideas Diagrama de Flujo Diagrama Causa – Efecto Hojas de Chequeo Entrevistas Encuestas Gráfico de Barras e Histogramas Gráfico de Pareto Gráfico de Tendencias Gráfico de Control Gráfico de Dispersión HERRAMIENTAS DEL PMC SEGÚN LOS PASOS PASOS DEL PMC HERRAMIENTAS PASO 1: Identificar un área para mejorar Entrevistas a clientes internos y/o externos Grupos focales Buzones de sugerencias Estadísticas del servicio Matriz de Selección Paso 2: Definir un problema en esta área y delinear el proceso Lluvia de ideas Matriz de Priorización de problemas Diagrama de flujo PASO 3: Establecer los resultados deseados y los requisitos para Diagrama de flujo
- 15. 15 lograrlo PASO 4: Seleccionar pasos específicos para ser analizados Lluvia de ideas Diagrama Causa-efecto PASO 5: Obtener y analizar datos sobre el proceso Hojas de Registro Gráfica de Barras e Histograma Análisis de Pareto PASO 6: Realizar acciones correctivas Análisis de Casos PASO 7: Revisión y Control de Resultados Hojas de Registro Gráfica de Barras e Histograma Análisis de Pareto
- 16. 16 Determinar del mejoramiento continuo los procesos, procedimientos, sus relaciones y explicar cada una de sus fases. Procesos Para iniciar un PMC, es necesario, tomar conciencia de las necesidades de cambio, de mejorar los procesos de trabajo y /o el funcionamiento de la institución; así como también es necesario organizarse de manera tal, que se cuente con una estructura para que pueda funcionar. Para ello se aplican siguen los siguientes pasos: Concientizar y Comprometer a la Dirección. Creación de un Grupo Asesor Interno del PMC. Creación de Equipos de Mejoramiento Continuo. Capacitación en la metodología del PMC. Para poder implementar el PMC, se necesita crear en la conciencia de los ejecutivos, que el PMC puede mejorar la gestión de la organización y que es necesaria la formación de un grupo interno que se encargue de dirigir el proceso. 1. Concientizar y Comprometer a la Dirección. El iniciador de este Mejoramiento Continuo de la Calidad debe ser el ejecutivo de más alto nivel en la organización. Debe a su vez comprometer la participación de otros directivos ayudándoles a entender los principios del PMC así como sus beneficios y sus riesgos. Para esto deben entender esta metodología estudiándola y preparándose, es decir, capacitándose.
- 17. 17 Esta es una fase de preparación para la implementación del PMC en la organización. 2. Creación de un Grupo Asesor Interno del PMC. Si la organización es grande será más efectivo organizar a un grupo de directivos para dar inicio y dirigir este proceso, el cual generalmente se denomina “Grupo Interno para el Mejoramiento Continuo de la Calidad”. Este grupo se encargará de planear el proceso e iniciarlo y brindar apoyo a todos los niveles de la organización en el desarrollo del mismo. Organizará asimismo la capacitación para el personal y brindará asistencia técnica a los equipos de mejora que se formen. Si la organización es pequeña, tan sólo el directivo responsable o un personal designado puede desarrollar la mayor parte de las funciones asignadas a este grupo. Deberá asegurarse que este grupo asesor interno esté bien capacitado, pues dará apoyo a otros grupos tanto durante su formación como durante el proceso de mejora. 3. Implantación del Proceso de Mejoramiento Continuo Para iniciar un PMC es necesario formar equipos de mejoramiento continuo y capacitarlos en su metodología. 4. Creación de Equipos de Mejoramiento Continuo. La primera tarea consiste en crear un equipo de mejoramiento continuo, cuyos miembros pueden ser de un mismo departamento de la organización, o de varios departamentos (equipo interfuncional). Este equipo analizará procesos y actividades administrativas e identificará áreas de mejora. Debe incluir asimismo a algún miembro del grupo asesor
- 18. 18 interno del PMC, para ayudar a guiar el proceso. Creado el equipo se deben definir los papeles y responsabilidades de cada uno de sus miembros, debiendo haber al menos un líder o facilitador y un secretario. ¿Qué es un equipo de Mejora? “Un grupo de personas motivadas, multidisciplinarias, que intercambian sus conocimientos, experiencias y aspiraciones; respetan sus roles, funciones y trabajan en conjunto para alcanzar un objetivo común: el mejoramiento permanente de la calidad, a través de su medición periódica” Los equipos de PMC pueden ser permanentes o formarse para un proyecto o tema específico, después del cual y logrados sus fines pueden desaparecer. 5. Capacitación. Los miembros del equipo de PMC deben ser capacitados en las técnicas que utilizarán para aplicar el PMC. Esto incluye temas como: trabajo en equipo, análisis de procesos, medición e interpretación de datos y otros. La capacitación inmediata es la forma más efectiva de motivar a estos equipos, para lo cual se debe tener preparado de antemano el material necesario. Procedimientos Inicio del Ciclo El mejoramiento continuo es un proceso cíclico. Consta de siete pasos: identificar un área para mejorar, definir un problema en esta área y delinear
- 19. 19 el proceso, establecer los resultados deseados y los requisitos para lograrlo, seleccionar pasos específicos para ser analizados, obtener y analizar datos sobre el proceso, realizar acciones correctivas y revisión y control de los resultados. Completado el ciclo, se debe determinar si el problema ha sido resuelto. Si persiste, el ciclo debe repetirse estudiando de nuevo el proceso y llevando a cabo otras acciones hasta obtener los resultados deseados. Si se resolvió el problema, se reinicia el ciclo identificando otra área de mejora. Pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo En todos los procesos de mejora, se incluye la metodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) propuesta por Deming y puede describirse brevemente como: Estas cuatro etapas, se implementan en siete pasos que veremos a continuación. Paso 1: Identificar un área para mejorar. Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
- 20. 20 En una organización existen muchas áreas para mejorar, como las relaciones con el cliente, la reducción de costos, los sistemas de información, los sistemas logísticos, entre otros. Paso 2: Definir un problema y delinear el proceso implicado. Una vez seleccionada el área de mejora, se debe definir un problema en ella y delinear la secuencia de actividades (el proceso) que ocurre en esta área. Este paso es el más importante para el éxito de un PMC. o Para definir un problema, primero debemos identificar los problemas más comunes y luego seleccionar el (los) de mayor peso. Paso 3: Establecer los resultados deseados del proceso y los requisitos para lograrlo. Establecer los resultados esperados del proceso completo, así como los resultados esperados de cada paso del proceso. Ejemplos: Que el 90 % de los participantes asistan y participen en las reuniones de la Asamblea. Determinados los resultados esperados se deben identificar los requisitos para lograr cada paso del proceso. Los requisitos generalmente se relacionan con recursos (humanos, financieros y materiales).
- 21. 21 Ejemplo: Los representantes asisten a todas las reuniones, participan y logran acuerdos Herramienta: Diagrama de Flujo. Los resultados esperados y los requisitos para lograrlos se escriben a cada lado del paso correspondiente en el diagrama de flujo (ver Herramientas). REQUISITOS PROCESO RESULTADOS DESEADOS Paso 4: Seleccionar pasos específicos del proceso para analizarlos y listar los factores que impiden el logro de los resultados esperados para cada paso Se deberá identificar los pasos específicos del proceso en que se consideren que no se están logrando los resultados esperados. Esto ayudará a entender las causas del problema. Ejemplo: analizar los factores que impiden que los representantes no asistan a las reuniones regularmente. Herramienta: Lluvia de ideas, para identificar las posibles razones por las cuales no se obtuvieron los resultados esperados.
- 22. 22 Ejemplo Factores que impiden la asistencia a las reuniones de la Asamblea, quienes se ausentan por su trabajo, por el lugar de su trabajo - distancia, no cuenta con recursos económicos para asistir, desmotivación, demasiadas reuniones, entre otros. El equipo puede elaborar una lista de posibles causas y hacer un diagrama de causa efecto, que nos ayudará a identificar las causas principales y secundarias del problema. Paso 5: Obtener y Analizar datos. El equipo de mejora debe obtener datos para confirmar lo establecido con la lluvia de ideas en el paso anterior. Ejemplo: Se diseña un estudio para obtener datos sobre los factores influyen en la asistencia de los representantes. El equipo de mejora debe observar el procedimiento algunas veces, registrando todos los factores considerados y el número de veces que ocurre el hecho por cada factor. La mayor frecuencia de algunos de los factores permite identificar las causas más importantes del problema.
- 23. 23 Luego deben analizarse los datos, para determinar si son útiles en la evaluación del problema, para determinar sus principales causas y las acciones correctivas a emprender. Ejemplo de Análisis de datos: El equipo de mejora elabora una tabla de frecuencias con los datos obtenidos, se grafican los datos y se realiza un análisis de Pareto, para mostrar las principales causas del problema. Paso 6: Aplicación de acciones correctivas. Se aplican las acciones correctivas que se consideran más pertinentes. El análisis de datos aunque no define las acciones específicas a tomar, sugiere algunas alternativas a tomar. Ejemplo de acciones correctivas: Quedó establecido que las reuniones de la asamblea deben cumplir con “ciertos parámetros y requisitos”, etc. Es responsabilidad del equipo elaborar un plan especificando las acciones a tomarse, los resultados esperados con estas acciones, la persona responsable y el cronograma de actividades que incluirá los momentos en que se deberán obtener nuevos datos y aquellos en los cuales se revisará y controlará la acción correctiva. Paso 7: Control de los Resultados. Utilizando las mismas técnicas para la obtención de datos, se puede determinar si las acciones correctivas resolvieron el (los) problema(s).
- 24. 24 Existen tres posibilidades: 1. Se obtuvieron los resultados esperados tanto para el paso específico como para todo el proceso: Identificar otra área de mejora. Plantear objetivos más ambiciosos en el mismo proceso. 2. No se lograron los resultados esperados: Aplicar otras acciones correctivas. Evaluar la confiabilidad de los métodos para la obtención de datos. Redefinir el proceso, por ejemplo, cambiar o agregar pasos en el diagrama. 3. Se obtuvieron los resultados esperados para los pasos específicos, pero no para todo el proceso: Reevaluar la factibilidad de obtener los resultados esperados, o Rediseñar el proceso. Ejemplo: Después de aplicadas las acciones correctivas, se incremento la asistencia y participación de un 70% a un 80% de los representantes.
- 25. 25 Conclusión Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión. Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, cómo es factible pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha “obligatoria” necesidad? El mejoramiento continuo no es algo que se puede aplicar de forma fácil, ya que para ponerla a prueba se debe de tomar en cuenta una serie de pasos para que salga o se cumpla bien el proceso de realización del producto a ofrecer, para esto el gerente que va a dirigirlo debe de tener el conocimiento del mismo para aplicarlo de forma optima para su ejecución. La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.