Optimización II_4_2.2015

CONTENIDO
Unidad 4:
Oportunidades de mejora
26-09-2015 Ing. Carmen Elena Pérez 2

Disfunciones habituales
en el desarrollo de los
procesos.
Analizar y cuestionar
todas las actividades
que no incrementan el
valor significativo en los
procesos.
Los esquemas de
análisis de valor.
(Eliminación de actv.
sin valor)
Identificar
sistemáticamente las
funciones
(fragmentación del
trabajo, ´idas y
vueltas´...) (Reducción
de Tiempo)
Elaboración de la matriz
coste/beneficio.
(Eliminación de costos)
Las matrices flujos-
actores, los diagramas
de proceso y
servicio/producto.
(Identificar
deficiencias)
El Benchmarking:
aportaciones a la
mejora de procesos.
La generación grupal de
ideas: distintas técnicas
a aplicar a diferentes
situaciones.
Diagnóstico de la
cultura organizacional
26-09-2015 Ing. Carmen Elena Pérez 3
Oportunidades de Mejora

•Disfunciones habituales en el
desarrollo de los procesos.

•Problemas y/o quejas de clientes externos.
•Problemas y/o quejas de clientes internos.
•Proceso con alto costo.
•Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
•Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que
se quiere adoptar.
•Incorporación de nuevas tecnologías.
•Pérdidas de mercados.
•Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
•Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso.
•No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
Oportunidades de mejora.
Disfunciones habituales en el desarrollo de los procesos.

Definir el Proceso
Identificar los requerimientos de los clientes del proceso
Establecer indicadores
Representar el proceso
Establecer mediciones
Identificar problemas y oportunidades de mejora
Documentar o Mejorar ? …….
Definir mejora a encarar
Documentar un borrador del proceso mejorado
Implementar mejoras
Evaluar mejoras
Documentar el proceso ….
Aplicar el proceso documentado
Definición de procesos futuros y condiciones de implantación.

Mejora de procesos ( Juran y Gryna, 1995; Chang, 1996

Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001:2008
FORMATO ACCIONES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS
Nº AC
________________-
FECHA
_______________
Organización
______________
Descripción de la No conformidad:
Detectado por:
Nombre y Apellido: __________________
Firma: ______________________
Aprobado por: __________________
Firma: ____ __________________
Causas de la No conformidad:
Analizado por:__________________
Firma : ______________________
Aprobado por
Firma: ______________________
Acciones para Corregir la No conformidad :
Responsable: ___________________ Aprobado por: ___________________
Seguimiento de la acción correctiva
1er : Fecha: __________ Auditor:_____________ Responsable: _________________
Resultado:
2do : Fecha: __________ Auditor:_____________ Responsable:: _________________
Resultado:
Cierre: Fecha: __________ Auditor:_____________ Responsable: _________________
Acción Correctiva Efectiva Acción Correctiva En Proceso Acción Correctiva No Efectiva
Acción Correctiva Efectiva Acción Correctiva En Proceso Acción Correctiva No Efectiva
Firma : ______________________
Firma: ______________________

• Analizar y cuestionar todas las
actividades que no incrementan el
valor significativo en los procesos.

Analizar y cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor
significativo en los procesos.
Necesidades y expectativas del cliente – lo que representa valor para él
Es importante distinguir entre necesidades y expectativas
Necesidad: un informe semanal
Expectativa: exacto, claro, no mas de 5 hojas…
Entreviste y busque formas de recibir feedback de los clientes para definir bien
sus requerimientos.

Necesidades y expectativas del cliente – lo que representa valor para él
Determinar en forma cualitativa y cuantitativa que necesitan los distintos
clientes del proceso.
Esto es establecer las especificaciones de las salidas (resultados) del proceso.
Las dimensiones más usuales a considerar son:
• Calidad – funcionalidad – rendimiento – exactitud – aspecto.
• Tiempo – puntualidad- continuidad.
• Precio (costo).
• Disponibilidad – cantidad.
Analizar y cuestionar todas las actividades que no
incrementan el valor significativo en los procesos.

Los esquemas de análisis de valor.
(Eliminación de actv. sin valor)

En general hay tres clases de intervenciones para mejorar el desempeño de un
proceso:
1. Solución de Problemas. Cuando se detectan problemas operacionales. Se
usa sobre todo en las etapas iniciales de madurez de los procesos para
identificar y remover las causas de la variación de los procesos.
2. Mejora Continua de Procesos: es una estrategia para incrementar
gradualmente la capacidad de los procesos.
3. Innovación del proceso. La innovación debe ser utilizada cuando es necesario
realizar grandes mejoras

Para Identificar problemas y oportunidades de mejora se puede
recurrir a:
• Identificar y eliminar actividades sin valor agregado.
• Simplificar el proceso.
• Reducción de tiempos.
• Eliminación de costos.
• Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del cliente.
(identificar deficiencias).

DIAGRAMAS AS-IS((tal como es) :
Estos diagramas permiten el análisis del valor para el cliente de
cada una de las actividades de un proceso para detectar
oportunidades de mejora
Confección de los diagramas As-Is
1. Representar el proceso a través de sus etapas
2. Para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la
hora de la confección del diccionario de actividades.
3. Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es
decir, quién realiza la acción (sujeto).

DIAGRAMAS AS-IS((tal como es) :
Para confeccionar los diagramas As Is el equipo de trabajo con
los ejecutantes de la tarea relacionan todas las actividades que
se realizan en el proceso en cuestión, este procedimiento
necesita de la cooperación de todos los que de una manera u otra
están involucrados con el mismo y cada diagrama debe
someterse a una revisión exhaustiva para asegurar que las
acciones que se representan son las que realmente se llevan a
cabo.

Los esquemas de análisis de valor. DIAGRAMAS AS-IS:EJEMPLO:
Proceso Medios diagnóstico,
subproceso Biopsia

Los esquemas de análisis de valor. DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso
Biopsia
A partir de la elaboración de los diagramas de flujo, se realiza el análisis
de valor en función de los elementos siguientes:
•Objetivos estratégicos de la organización relacionados con el proceso,
•Grupos de interés,
•Características de calidad definidas por el Cliente o paciente
•Momento de verdad o momentos de atención directa al cliente
Se evalúan en una la escala de 1 a 5 púntos, y se obtine el total por
actividad

Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso
Biopsia
Para un total de 14 posibilidades de relaciones, si todas son fuertes y se
evalúan de 5 puntos en la escala de 1 a 5, el total por actividad será de 70
(máxima puntuación posible), si todas son medias se obtendrá un total de
42 (puntuación media) y si todas son débiles, se obtendría un total de 14
(puntuación baja), por lo que se establecen los rangos siguientes de valor
añadido:
Ø _ 0 . no aporta valor
Ø _ 1-14. Valor añadido débil (VAD)
Ø _ 15-42. Valor añadido medio (VAM)
Ø _ 43-70. Valor añadido fuerte (VAF)

Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia
Actividades Objetivos Grupos de interés Características de
calidad
Momentos
de verdad
Total
1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Recibir 1 1 1 5 8
2. Orientar 3 3 3 1 5 15
3. Inscribir 1 1 1 5 8
4. Dar 1 1 1 3 1 5 5 17
5. Realizar 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 3 5 54
6. Llevar 1 1 3 5
7. Plasmar 3 3 3 3 3 1 1 3 3 23
8. Procesar 3 3 6
9. Entregar 1 1 5 5 5 16
10. Mostrar 3 3 1 5 3 15
11. Despedir 1 1 5 7
12. Secar 3 3 3 3 1 1 3 5 5 1 3 31
13. Ordenar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 12
14. Confeccionar 3 3 3 3 3 15
15. Diagnosticar 5 5 5 5 1 5 3 3 5 5 3 5 50
16. Verificar 1 1 3 5
17. Controlar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
18. Archivar 1 1 2
Análisis del valor añadido para el Sub proceso de Biopsia

Objetivos estratégicos Características de
calidad
Grupos de interés Actividades que
aportan valor (%)
1. Garantizar con elevada calidad los
servicios que reciben los pacientes
hospitalizados y sus familiares.
2. Ofrecer los servicios necesarios con
óptima eficiencia y calidad a las
urgencias médicas y pacientes
graves, logrando un alto nivel de
satisfacción.
3. Garantizar con elevada calidad el
proceso docente educativo de pre y
postgrado, investigativo y de
aprendizaje organizacional.
1. Rápida
atención y
resultados.
2. Buen técnico
(diestro, hábil, con
experiencia, etc.)
3. Buen trato.
4. Higiene y
confort de las
instalaciones.
5. Resultados
confiables.
1. Pacientes y
familiares.
2. Empleados.
3. Proveedores.
4. Estudiantes
de medicina
5. Técnicos
medios.
50% valor débil.
39 % valor medio.
11% valor fuerte.
resumen las actividades que aportan valor en los diferentes rangos, de acuerdo
a las variables evaluadas.

Al descomponer los procesos, en sus actividades y etapas, se pueden
localizar las actividades que no aportan valor añadido para considerar su
posible eliminación o mejoramiento, así como detectar fallos, errores,
despilfarros y otras desviaciones que conduzcan a la optimización de
aquellas que aportan.
Este análisis denota la existencia de un porcentaje considerable de
actividades que aportan poco valor, comparado con aquellas de alto
valor. Es por eso que la mejora debe estar encaminada a eliminar o
reducir el efecto de las primeras, a traves de la optimización de los
recursos que consumen; pero también potenciar el efecto de las que
aportan valores medio y alto.

En el caso concreto: las actividades procesar y archivar, con un valor añadido
débil, no pueden eliminarse, pero se pueden optimizar en tiempo y costo; una
vía podría ser la introducción de un sistema computarizado de almacenamiento
de datos. Igualmente, la actividad cerrar (las Historias clínicas de los fallecidos),
no se puede dejar de ejecutar por razones obvias de organización y control,
pero será necesario hacerlo en el menor tiempo posible. De la misma forma,
puede hacerse en los casos de: verificar, inscribir, llevar o habilitar.
Asimismo, resulta importante optimizar actividades como: plasmar, diagnosticar,
secar, observar, identificar, y demás actividades necesarias para el resultado del
análisis. Para ello puede potenciarse el uso de los recursos tanto humanos (que
el personal esté a la altura de la actividad que realiza[7]) como materiales
(gestionar los materiales necesarios para lograr la ejecución de las actividades
con mayor eficiencia y eficacia), destinados para la realización de las tareas.

Este análisis generó varias soluciones potenciales: introducción de puntos de
inspección y control lo más cercano posibles a las actividades donde se
cometen errores, para detectar las desviaciones anticipadamente y tomar
acciones correctivas, asignación de personal en aquellas actividades que han
exhibido dificultades por déficit de personal especializado o establecimiento de
indicadores en diferentes procesos.

Identificar sistemáticamente las funciones
(fragmentación del trabajo, ´idas y
vueltas´...) (Reducción de Tiempo)

(fragmentación del trabajo, ´idas y vueltas´...)
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Fragmentación o descomposición de una actividad productiva en sus tareas más
elementales y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física,
habilidad y conocimientos. El aumento de la producción que se deriva de la puesta
en práctica del principio de la división del trabajo se debe:
1) aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;
2) ahorra la perdida de tiempo de pasar de una tarea a otra;
3) facilita la invención y el uso de grandes maquinas que abrevian
considerablemente el tarbajo y le permiten a un hombre realizar la labor de
muchos.
Especialización de los trabajadores en determinadas actividades es de modo que
aumente su eficacia por la acumulación de experiencia y desarrollo de su
habilidad.

Las diferentes formas de división del trabajo se inserta en un marco social que
contribuye a determinar las tareas de:
Concepción,
Dirección,
Control y
Ejecución
En la Organización moderna, la división técnica del trabajo y la división social
jerárquica entre quienes deciden, controlan y ejecutan son complementarias.

recurrir a:

Al seleccionar el proceso a mejorar existen al menos cinco
aspectos que deben tenerse en cuenta:
• Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el
cliente?
• Posibilidad de cambio ¿puede usted arreglarlo?
• Condición de rendimiento ¿cuán deteriorado se
encuentra?
• Impacto sobre la empresa ¿qué importancia tiene para
la empresa?
•Disponibilidad de recursos ¿cuáles son los recursos
disponibles?

• Elaboración de la matriz coste
beneficio. (Eliminación de costos)

Definir mejoras a encarar
Identificar la causa fundamental de áreas con problemas.
• Seleccionar las mejores alternativas para eliminar las causas.
• Realizar un plan de mejoras.
• Fijar las metas de mejoramiento. Los valores que se pretenden
en los indicadores que se miden.
• Calcular el grado de cambio que se necesita y la dificultad de
hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá,
y los riesgos de efectuarlo.
Aplicar el método de análisis y solución de problemas.
Pensar como las distintas alternativas de solución pueden
afectar a las personas involucradas con el proceso, al medio
ambiente y a la comunidad..
Elaboración de la matriz coste/beneficio.

Identificar problemas y oportunidades de mejora
Se puede recurrir a:
Centrarse en las actividades que tengan mayor potencial de mejoramiento.
Las oportunidades de mejora se encuentran cuando se identifican las discrepancias
entre los requerimientos de los clientes y las salidas del proceso actual.
Pensar en la etapa de madurez del proceso para seleccionar las estrategias
y herramientas más adecuadas para su análisis y mejora.

Análisis costo - beneficio
Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos,
consistente en la comparación de costos y beneficios, con el
propósito de que estos últimos excedan a los primeros
pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto.

Análisis costo - beneficio
La diferencia esencial entre el análisis de costo - beneficio y
los métodos ordinarios de evaluación de inversiones que
emplean las empresas, es el énfasis en los costos y beneficios
sociales. El objetivo consiste en identificar y medir las pérdidas
y las ganancias en el bienestar económico que recibe la
sociedad en su conjunto.

Las matrices flujos-actores, los diagramas de
proceso y servicio/producto. (Identificar
deficiencias)

Las matrices flujos-actores, los diagramas
de proceso y servicio/producto.
recurrir a:
• Comparar los datos del proceso en curso con los requerimientos del
cliente. (identificar deficiencias).

Definir mejoras a encarar
Identificar la causa fundamental de áreas con problemas.
• Seleccionar las mejores alternativas para eliminar las causas.
• Realizar un plan de mejoras.
• Fijar las metas de mejoramiento. Los valores que se pretenden
en los indicadores que se miden.
• Calcular el grado de cambio que se necesita y la
dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de
apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo.
Las matrices flujos-actores, los diagramas
de proceso y servicio/producto.

El Benchmarking: aportaciones
a la mejora de procesos.

El Benchmarking: aportaciones a la mejora de procesos.
Establecer mediciones
Para que las soluciones se basen en un proceso racional y no impresiones
subjetivas. Observar, registrar, y cuantificar los datos correspondientes a
los indicadores seleccionados.
Usar datos que reflejen la situación actual. Utilizar datos objetivos es esencial para
hacer buenos juicios.
Se deben tener suficientes indicadores y mediciones para poder evaluar claramente
la situación actual antes de pensar en hacer cambios
Comparar con los estándares del mercado
Cuidado:
- No medir demasiadas cosas.
- No destinar demasiado tiempo a la medición.
- No medir las cosas equivocadas.

La generación grupal de ideas:
distintas técnicas a aplicar a
diferentes situaciones.

Diagnóstico de la cultura
organizacional

Diagnóstico de la cultura organizacional.
• La diatriba entre la acción organizacional, la flexibilidad, la automatización y el cambio
tecnológico radica en la tendencia a disociar las condiciones concretas de producción de
su forma social.
• El principal reto de cualquier rediseño organizacional se encuentra en la combinación de
Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo
tiempo minimice los antagonismos sociales.
• El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que agilicen no sólo los procesos,
sino también la toma de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla apropiada entre
Hardware y Software.
• Por otra parte, el diseño de las organizaciones deberá distinguir entre lo histórico,
reconociendo las tendencias que impactarán a la organización del trabajo, distinguiéndose
a partir del contexto actual.
• Las propuestas que emergerán del colectivo deben venir de la necesidad de trabajar con el
aprendizaje de todos y con la imaginación colectiva, en donde la transformación es la
combinación de lo nuevo con lo antiguo.
• El auténtico rediseño organizacional o flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con
los trabajadores en los procesos.
• En las lógicas de acción, deben rebasarse las opciones simplificadoras y respectivas que
han predominado aún y que han dificultado la aparición de una verdadera organización
inteligente y auto renovada.
• En los países occidentales no se han logrado llevar a la práctica el aspecto social y
humanos en los procesos de flexibilización, por lo tanto, la búsqueda actual de la
flexibilización en los modos de organizarse debe hacer hincapié en la lateralidad de las
conductas y procesos para servir de punto de partida en futuras investigaciones.

Diagnóstico de la cultura organizacional
Readministración
Añez, María y Añez, Martha (2001) definen la Readministración de la forma siguiente: “Supone entre otros
aspectos evolución frente a revolución en las estructuras organizacionales y la participación de los
miembros de la organización, en base a un nuevo modelo de administración”.
En este sentido, Readministración no es más que acción, un cambio en el proceso que trae consigo una
modificación en la estructura de cualquier organización.
Se difiere de la Reingeniería ya que ésta constituye una respuesta de supervivencia de una organización,
su resultado frecuente es el despido de empleados, que conlleva a la pérdida de talentos. La
readministración plantea la participación activa de los empleados en el proceso de cambio, considerándolos
como recursos fundamentales para las mejoras que deben ocasionar.
Este proceso considera los siguientes aspectos como elementos críticos de una buena administración:
• La necesidad de comprender el contexto, los ambientes culturales, políticos y legales.
• La importancia de una misión y objetivos claros.
• Consideraciones relativas a los recursos humanos y su desarrollo.
• Obtención de resultados socialmente relevantes.
Pasos A Seguir Para Avanzar Hacia Una Readministración
• Descentralizar la gestión del personal.
• Gestionar a los profesionales como tales.
• Motivar a las personas y lograr el compromiso de los empleados.
• Desarrollar la comunicación interna y la participación
• Apostar por la formación y el desarrollo del personal.
• Evaluar el desempeño de los empleados.
• Integrar la carrera profesional en un marco organizativo.
• Basar la retribución de la calidad profesional, en el esfuerzo y en los resultados.
• Crear una estructura acorde para el logro efectivo del proceso.
Solo queda el proceso organizacional y de esta manera evaluar cuales son sus incidencias.

Diagnóstico de la cultura organizacional.
Aplicar el método de análisis y solución de problemas.
Pensar como las distintas alternativas de solución pueden afectar
a las personas involucradas con el proceso, al medio ambiente y a la
comunidad..

Optimización II_4_2.2015

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