Mejoramiento continuo

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MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abel, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de
la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kb baúl).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

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2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de
todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1. Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2. Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3. Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
5. Paso: Definición y programación de soluciones
6. Paso: Implantación de soluciones
7. Paso: Acciones de Garantía
y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad PRIMERPASO:SELECCIÓDE
LOSPROBLEMAS(OPORTUNIDADESDEMEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del
departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general,
mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios,
atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser,
estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de
ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o
multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz
de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
 Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
 Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.
 Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta de...,
carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La

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preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la
identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la
selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de
esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
 Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar
actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las
mismas.
 Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una
de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las
actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la
matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
 La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse
que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se
profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe
dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego
caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continúo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de
selección de problemas.
SEGUNDOPASO:
CUANTIFICACION YSUBDIVISIONDEL PROBLEMA UOPORTUNIDADDEMEJORASELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en su
problemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la
precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler. Paso a las causas raíces, en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de
equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo
en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este
paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar
si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el
problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
 El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
 Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

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 Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
 El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
 Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el
gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
 Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de
datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa
como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
 Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección
de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad
«c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas
síntomas.
 Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de
Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
TERCERPASO:
ANÁLISISDECAUSASRAICES ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya
eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de
lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto
del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de
ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine,
man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso
conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del
subproblema bajo análisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y
jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los
diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

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 Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y
análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos
está fuera de control.
 Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos
horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego
de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se
requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el
análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y
quinta).
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto,
matriz de selección de causas.
CUARTOPASO: ESTABLECIMIENTO
DEL NIVEL DEDESEMPEÑOEXIGIDO(METASDE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar
sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
 El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a
la gerencia por objetivos.
 No es posible definir una meta sin conocer la solución.
 La idea es mejorar, no importa cuánto.
 La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
 Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en
cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de
problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico,
lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que
operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control
el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no
para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
 La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en
calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente
soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón.
El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de
respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación
debe seguir a ritmo que la meta exige.

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En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las
soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del
cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta
gerencia y la situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas,
esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor
rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y
deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
 En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado
ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero
retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
 Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.
 Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al
boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y
la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTOPASO:
DISEÑOYPROGRAMACION DESOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de
las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al
desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de
causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En
caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base
de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser
jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la
Técnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar
múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué,
cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

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 No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas
ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
 Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que
sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
 A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos
análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en
el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H,
diagramas de Gantt o Pert.
SEXTOPASO:
IMPLANTACION DESOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el
trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo,
además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la
ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto,
utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
 Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos
de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de
mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
 A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de
campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de
proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
 A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la
retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del
proceso de mejoramiento.
SEPTIMOPASO:
ESTABLECIMIENTODEACCIONESDEGARANTIA

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El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso
fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y
distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los
resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un
nuevo ciclo de mejoramiento.
 Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la
calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así
efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican
entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de
variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas
son de gran utilidad
ImportanciaDelMejoramientoContinuo
“Los conceptos y principios fundamentales de la ciencia son invenciones libres del espíritu humano.”
Albert Einstein
Una de las grandes debilidades de muchas empresas es la poca atención al alcance y repercusiones que genera el
identificarse con la relevancia del mejoramiento continuo, aspecto que no debe ser descuidado en el presente,
especialmente ante la realidad de los actuales escenarios, en donde triunfan las empresas que se han identificado
plenamente con la calidad total y lo que el mejoramiento continuo ofrece.
Se sabe, el mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano
empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta
base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo
económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow.
Se dice también, que para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita

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abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes
Bibliografía
Libros:
 KAIZEN – La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción
de Costos – Introducción: Mauricio Lefcovich
 Kaizen o mejoramiento continúo. Cambio para mejorar :Autor: Carlos López
Internet:
 www.gestiopolis.com
 www.degerencia.com
 www.monografias.com

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