Metodologia sial

Guía Metodológica
para la activación de
Sistemas Agroalimentarios
Localizados (SIAL)

François Boucher
Juan Antonio Reyes González

© InsƟtuto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA). 2011

El InsƟtuto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda.

Esta publicación también está disponible en formato electrónico (PDF) en el siƟo Web insƟtucional en hƩp://www.iica.int.

Autores: François Boucher y Juan Antonio Reyes González
Coordinación editorial: IICA, CIRAD y REDSIAL México-Europa
Revisión ﬁlológica: Magdalena Godínez
Diseño de portada: Arturo Valdivia Enciso
Diagramación: Verónica Rodríguez Carreño
Impresión: Compañía Impresora Kavers S.A. de C.V.

Guía metodológica para la acƟvación de sistemas agroalimentarios locali-
zados / François Boucher; Juan Antonio Reyes González, IICA, CIRAD, RED-
SIAL México-Europa. México: IICA, 2011.
91 p., 21.57 cm x 27.94 cm

ISBN 13: 978-92-9248-340-1

1. Desarrollo rural 2. Explotación agraria 3. Sistemas de explotación
4. Empresas pequeñas 5. Agroindustria 6. Materiales de enseñanza.
I: IICA II. Título

AGRIS DEWEY
E50 338.19

México
2011

2

CONTENIDO
Presentación de la Guía 7 Fase de Acompañamiento 41
• Puesta en marcha 41
Sección I. Marco general 9 • Seguimiento 42
El contexto socioeconómico 11 • Evaluación 43
El Promotor del desarrollo 11
El modelo SIAL 12 Sección III. La Caja de Herramientas 45
El ciclo SIAL 14 Introducción 47
Proceso general de AcƟvación SIAL 15 H1: Formación de Promotores 48
• Uso recomendado y descripción 48
Sección II. Metodología para la acƟvación del SIAL 17 • Procedimiento y ejemplo 48
Fase PreparaƟva 19 H2: Ruta de trabajo o diagrama de flujo 50
• Formación de equipos 19 • Uso recomendado y descripción 50
• Definición de objeƟvos y alcances 20 • Procedimiento y ejemplo 50
H3: IdenƟficación de actores y preguntas conductoras 51
Fase DiagnósƟco 23 • Uso recomendado y descripción 51
• Acercamiento 23 • Procedimiento y ejemplo 51
• Profundización 25 H4: Mapeo (parƟcipaƟvo) de la cadena producƟva 53
Fase de Diálogo para la AcƟvación 33 • Procedimiento y ejemplo 53
• Validación 33 H5: Historia de intervenciones 56
• Representación del territorio SIAL 34 • Uso recomendado y descripción 56
• Análisis estratégico 34 • Procedimiento y ejemplo 56
• Plan de acción 38

3
Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)

H6: IdenƟficación y priorización de problemas 57 Sección IV. Agroindustria Rural y Sistemas Agroalimen-
• Uso recomendado y descripción 57 tarios Localizados (SIAL) 71
• Procedimiento y ejemplo 57 Introducción 73
H7: El árbol de problemas (análisis causa-efecto) 59 El contexto para la nueva agroindustria rural (AIR) 74
• Uso recomendado y descripción 59 Un poco de la historia 76
• Procedimiento y ejemplo 59 El “nuevo consumidor globalizado” 78
H8: Análisis FODA 61 El Territorio como espacio de proximidades 78
• Uso recomendado y descripción 61 El territorio, como nodos de encadenamientos
• Procedimiento y ejemplo 61 e interrelaciones 80
H9: Guía para entrevista 63 Los territorios sus recursos y actores específicos 80
• Uso recomendado y descripción 63 Concentraciones de AIR y AcƟvación SIAL 82
• Procedimiento y ejemplo 63 Algunos ejemplos 83
H10: Formato de encuesta 67 Conclusiones: propuestas estratégicas de aplicación 84
• Procedimiento y ejemplo 67 Sección V. Documentos de referencia y fuentes de
H11: Contenido de documento de caracterización del SIAL 69 información 89
• Uso recomendado y descripción 69 Bibliográficas 91
• Procedimiento y ejemplo 69 Páginas Web 91

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INDICE DE FIGURAS
Guía Caja de Herramientas

Figura 1. Relación del modelo SIAL con la Agroindustria Figura H2. Ruta de trabajo para el análisis de queseros
Rural (AIR) y el Territorio 12 de Cajamarca, Perú 50
Figura 2. Fases y Etapas de la AcƟvación SIAL 15 Figura H4. Mapeo parƟcipaƟvo realizado por queseros
en Perú 55
Figura 3. Integración de equipos de trabajo para la Figura H6. Síntesis de problemas para grupo de lecheros 57
AcƟvación SIAL 20 Figura H7. Árbol de problemas para grupo de lecheros 60
Figura H8. Análisis FODA para queseros de Cajamarca
Figura 4. Ejemplo de mapeo producƟvo y comercial Perú 62
de queseros 26
Figura 5. Diagrama de relacionamiento horizontal
de Ɵendas queseras y queseriás de
Cajamarca, Perú 27
Figura 6. Representación de Schmitz de AIR
quesera de Cajamarca, Perú 28
Figura 7. Diamante de porter para el “complejo producƟvo
lácteo” chileno 29

Figura 8. Árbol de problemas de queserías de
Cajamarca, Perú 36

5

INDICE DE TABLAS INDICE DE CUADROS
Guía
Tabla 1. Análisis FODA del SIAL de almidón agrio Cuadro 1. Definición de SIAL 13
de yuca en Cauca, Colombia 35 Cuadro 2. Principales caracterisƟcas del SIAL 14
Tabla 2. Definición de alternaƟvas a parƟr de la
idenƟficación de problemas 37 Cuadro 3. Ejemplos de integración de objeƟvos 21

Tabla 3. Ejemplo de Plan de trabajo para las Cuadro 4. Etapa “Profundización” 25
alternaƟvas (de la Tabla 2) 41 Cuadro 5. Las externalidades posiƟvas (ventajas) 31
Tabla 4. Seguimiento de acƟvidades de un técnico de
de alimentos procesados para la AcƟvación Cuadro 6. Etapa 2.1: “Validación” 33
SIAL en la Selva Lacandona, México 43 Cuadro 7. Etapa 2.2: “Análisis estratégico” 34
Tabla 5. Plan de evaluación para la linea de trabajo Cuadro 8. Etapa “Plan de acción” 38
“Conformar y apoyar organizaciones” Cuadro 9. Ejemplo de Perfil de proyecto 39
(de la Tabla 3) 44

Caja de Herramientas

Tabla H3. Preguntas conductoras para obtener informa
ción de SIAL (queseros en Cajamarca, Perú) 52
Tabla H5. Historia de intervenciones (lecheros
colombianos) 56

Tabla H6. Matriz de doble entrada para priorización
de problemas 58
Tabla H6 bis Resumen de prioridades según la
matriz de doble entrada 58
6

Presentación de la Guía

laƟvamente corta la AcƟvación SIAL ha demostrado su valor por dos
razones: (i) se puede aplicar a diversos productos agropecuarios y
contextos rurales, y (ii) se puede adaptar; es decir, permite la incor-
poración de mejoras a través de la etapa de evaluación.

Estos dos atributos son los que nos llevaron a elegir al SIAL como refe-
rencia para esta Guía, y considerar que es adecuada para su aplicación
en diversas regiones rurales de LaƟnoamérica. Pensamos que este en-
foque de trabajo te puede ayudar a enfrentar uno de los problemas
más comunes en el medio rural: cómo integrarse correctamente al
mercado y obtener los mayores beneficios.

La estructura y el contenido de esta Guía parten del modelo SIAL (el
“qué”) pero se concentran en la AcƟvación SIAL (el “cómo”). Es por
El documento que presentamos fue pensado para que los técnicos, esto que, para que cuentes con un documento úƟl en la aplicación,
asesores, formadores, gestores, capacitadores, coordinadores o simplificamos varios de los conceptos y nos concentramos en los as-
líderes, tanto de organizaciones rurales y asociaciones de produc- pectos prácƟcos. Cabe aclarar que varios de estos aspectos ya se han
tores, como de agencias de desarrollo –gubernamentales o de la aplicado en disƟntas regiones y países y han incluido productos tan
sociedad civil― cuenten con un instrumento de apoyo para desa- diversos como leche, café, yuca, guayaba, chile y caña, entre otros, así
rrollar unidades pequeñas de producción y de servicios rurales en como subproductos derivados de los anteriores.
una región parƟcular.
Queremos que este material sea una referencia conƟnua para las per-
Para lograr lo anterior, nos basamos en el modelo Sistema Agroali- sonas responsables de apoyar el desarrollo de organizaciones que
mentario Localizado (SIAL) ―el objeto, o el “qué”― y el proceso de arƟculan a unidades de producción agropecuaria rural, a los que lla-
AcƟvación SIAL ―el “cómo” aplicar el modelo―, concepto que defi- maremos aquí Promotores del desarrollo. Sabemos que es imposible
niremos y detallaremos más adelante. A pesar de que la AcƟvación abarcar todas las realidades presentes en el medio rural laƟnoamerica-
SIAL, a la que podríamos referirnos como “la aplicación del modelo no, pero, como mencionamos antes, el modelo SIAL y el proceso de Ac-
SIAL a la realidad”, Ɵene alrededor de 15 años, la invesƟgación y Ɵvación SIAL han demostrado su aplicabilidad en disƟntas condiciones.
aplicación en torno a éste ha sido amplia. Durante su existencia re- En este senƟdo, son modelos probados y flexibles.

7

La Guía es económica en palabras, por lo que se incorporaron figu- de herramientas. Cabe subrayar que no pretendemos susƟtuir un
ras y tablas que permiten integrar información. También incluimos curso o taller de capacitación sobre la AcƟvación SIAL y temas re-
cuadros que destacan definiciones o temas. Además, a manera de lacionados, pero sabemos que por diversas circunstancias esto no
mapa, a lo largo del documento las etapas de AcƟvación SIAL Ɵenen siempre es posible. Sin embargo, confiamos en que el presente do-
un código de color, según las cuatro grandes fases metodológicas: cumento será úƟl para un primer acercamiento a la aplicación de la
PreparaƟva (azul cielo), DiagnósƟco (morado), Diálogo (verde) y metodología presentada.
Acompañamiento (naranja). El color de los márgenes de la hoja en el
documento ayudará a ubicarse en la fase/etapa correspondiente. Por experiencia propia sabemos que cada proyecto y región Ɵenen
sus parƟcularidades y que la aplicación de cualquier metodología
Además de lo anterior, la Guía incluye una sección llamada “Caja de o herramienta no puede susƟtuirse con aspectos teóricos. No obs-
herramientas”, cuya finalidad es servir al Promotor del desarrollo tante, creemos que el documento que ahora te presentamos será
en el proceso de AcƟvación en un caso específico en el que esté de gran ayuda para que tú, como Promotor del desarrollo, apliques
trabajando. este método que, como señalamos, ha demostrado su valía en la
prácƟca y Ɵene un soporte conceptual sólido.
La idea central es que esta Guía sirva por sí sola de referencia para
realizar o coordinar un proceso completo ―o etapas― de AcƟva-
ción SIAL, empleando para ello algunos de los ejemplos de la Caja Los autores: François Boucher y Juan Antonio Reyes González

8

El contexto socioeconómico

La globalización y los nuevos retos del desarrollo económico han Junto con la necesidad de estas herramientas, está la necesidad de
sido una presión para las empresas rurales pequeñas, de tal forma contar con capacidades humanas que orienten y apoyen el proceso
que su crecimiento y permanencia ahora está condicionado ―y re- de mejora conƟnua: cómo ser mejores cada vez y compeƟr. Es aquí
quiere adaptarse― a un nuevo contexto. Algunas de las condicio- donde entran en escena la AcƟvación SIAL y el Promotor del de-
nes incluyen la valoración y protección del medio ambiente, la re- sarrollo; la primera como herramienta metodológica y el segundo
ducción del control del gobierno central y la creciente parƟcipación como agente de cambio.
de los gobiernos localizados en el apoyo a las acƟvidades producƟ-
vas y su regulación. Otro aspecto a considerar es que en la mayoría El Promotor del desarrollo
de los países laƟnoamericanos la población rural Ɵende a reducirse
y, al mismo Ɵempo, los procesos de producción, transformación y El Promotor del desarrollo es un agente de cambio que incenƟva
comercialización, tanto en el sector urbano-industrial como en el una mejora en las condiciones de las unidades de producción ru-
rural, se ven someƟdos a mayor competencia. ral. Es una persona ―o grupo― capacitada que orienta y facilita
procesos de cambio mediante la promoción de acƟvidades socio-
Ante esto, por un lado los grandes productores nacionales e inter- producƟvas incluyentes y democráƟcas que permitan a las familias
nacionales han desarrollado esquemas producƟvos altamente es- de una región mejorar sus condiciones de vida, haciendo un uso
pecializados y fuertemente compeƟƟvos, mientras que por otro racional de los recursos y capacidades localizados, ya sean sociales,
lado los pequeños productores rurales han sido excluidos de las económicos o ambientales.
cadenas de producción y de valor en la mayoría de los productos.
A estos aspectos socioeconómicos se suman las modiﬁcaciones es- En el proceso de AcƟvación SIAL el Promotor del desarrollo juega un
tructurales que han disminuido el rol del Estado en los procesos de papel central y principalmente a él se dirige esta Guía. Las funciones
capacitación, asistencia técnica, ﬁnanciamiento, promoción, entre que vemos para este elemento dentro de la AcƟvación SIAL son:
otros, parƟcularmente hacia los productores rurales.
• Apoyar la discusión y consecución de acuerdos entre parƟcipantes.
En estas condiciones, las pequeñas unidades de producción rural • Vincular (ser un “puente de comunicación”) a los disƟntos actores.
Ɵenen contadas alternaƟvas de desarrollo. Además, las condiciones • Coordinar acƟvidades diversas.
cambiantes ―y a veces impredecibles― del mercado, obligan a las • Realizar invesƟgaciones y averiguaciones que apoyen las etapas
unidades de producción a ser estratégicas en su gesƟón y emplear de AcƟvación.
metodologías y herramientas adaptables a situaciones dinámicas. • MoƟvar a los parƟcipantes.
• Coordinar y dar seguimiento a los acuerdos y programas de trabajo.

11

A diferencia de un técnico, el Promotor del desarrollo se destaca Figura 1. Relación del modelo SIAL con la agroindustria rural
por sus valores. Entre éstos podemos encontrar: CreaƟvidad, Co- (AIR) y el territorio.
operación, Espíritu de servicio, Honradez, Lealtad, Profesionalismo,
Prudencia, Responsabilidad y Solidaridad.

Aunque los alcances de esta Guía no se exƟenden a la formación
de Promotores del desarrollo, sí ofrecemos como herramienta de
apoyo un temario de formación de Promotores. Adicionalmente, se
puede consultar el Cuaderno de capacitación “Desarrollo ParƟcipa-
Ɵvo y EquitaƟvo”, elaborado como parte de un proyecto en la Selva
Lacandona de Chiapas, México. En la Sección V también se pueden
encontrar otras referencias que apoyan la formación y el trabajo del
Promotor del desarrollo.

Este documento está diseñado para Promotores del desarrollo. Em-
pero, aclaramos que cuando se trata de tener estrategias completas
de AcƟvación SIAL y desarrollo rural, se requiere un programa de La respuesta es que se pueden idenƟﬁcar alternaƟvas para las lla-
capacitación de Promotores que oriente los procesos. madas Agroindustrias Rurales (AIR). Estas unidades de producción
se basan en un territorio parƟcular y pueden ser compeƟƟvas al
agruparse, integrando sistemas producƟvos respaldados por redes
El modelo SIAL localizadas de empresas pequeñas de producción y de servicios, y
con soporte en dinámicas territoriales e insƟtuciones que promue-
En un entorno comercial complejo y dinámico para las unidades pe- van:
queñas de producción rural es frecuente preguntarse: “¿qué alter-
naƟvas existen para que los pequeños productores rurales tengan • La interacción territorial
un acceso correcto al mercado?” • La innovación
• La generación de productos de calidad.

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Estos tres aspectos son parte de lo que se ha llamado Sistema En casos reales, el análisis y desarrollo de los SIAL en diferentes paí-
Agroalimentario Localizado (SIAL). Un SIAL arƟcula lo urbano y lo ses y regiones ha fortalecido el enfoque territorial, como una de las
rural, y a diferencia de los llamados “Clusters agroindustriales” los bases determinantes del modelo. De esta forma, para la AcƟvación
SIAL se componen de una o varias cadenas producƟvas; es decir de SIAL debemos incorporar elementos relacionados con:
la producción agropecuaria al consumo final.
• La economía de las proximidades (ventajas de la cercanía),
Como podemos ver en la Figura 1, la concentración regional de AIR, • Las acciones colecƟvas (ventajas de la organización o capital social), y
integrada al concepto de Territorio (que incluye recursos y acƟvos • La coordinación de actores (ventajas de la cooperación mediate
específicos, el saber-hacer local y la idenƟficación de productos “de el reconocimiento de beneficios y responsabilidades).
origen” o “culturales”) nos lleva a la conformación de un SIAL. Si
sumamos a esta concentración territorial de AIR procesos de Acción Los puntos anteriores están orientados a fortalecer las concentra-
colecƟva, entonces estamos hablando de la AcƟvación SIAL. ciones de AIR en el entorno actual de la liberalización comercial; es
decir, apoyar la AcƟvación SIAL (Figura 1) en un contexto general-
Precisamente esta Guía se enfoca a brindar herramientas y reco- mente desfavorable para los pequeños empresarios rurales.
mendaciones sobre cómo caracterizar esos elementos de un SIAL
en una zona de interés, y cómo lograr la AcƟvación SIAL.
Ahora bien, pasemos a la definición de SIAL y sus principales carac-
terísƟcas.

Aunque existen diversas definiciones conceptuales de SIAL, en esta
Guía adoptamos una versión simplificada y prácƟca:

Cuadro 1. Definición de SIAL

Un SIAL es un sistema que integra organizaciones diversas de
producción y de servicio, vinculadas por sus caracterísƟcas y
funcionamiento a un territorio específico, de tal forma que los
componentes (productos, personas, insƟtuciones, sus relacio-
nes, etc.) se combinan en una organización agroalimentaria
bien definida y reconocida.

13

Las caracterísƟcas centrales de los SIAL se señalan en el siguiente El ciclo SIAL
cuadro:

La arƟculación de AIR en un territorio específico hasta llegar a un SIAL
Cuadro 2. Principales caracterísƟcas del SIAL
atraviesa por disƟntos momentos basados en procesos de innovación.
Estos procesos pueden replicarse a diferentes niveles de coordinación
• Está consƟtuido por organizaciones de producción y de
entre actores.
servicio, vinculadas mediante sus caracterísƟcas y su fun-
cionamiento a un territorio específico.
Sigamos un caso para ejemplificar: los queseros de Cajamarca, Perú.
Se trata de un territorio en donde se detectó una concentración de
• Integra acƟvidades agroalimentarias ligadas a un territo-
producción lechera, reconocida regional y nacionalmente. Aquí se
rio, a través de factores naturales, así como una construc-
conjugaron en torno a la producción y procesamiento de la leche
ción social y técnica de largo plazo.
la especificidad vinculada al medio natural y los “saber-hacer” en
disƟntos niveles de producción. Esto significaba un potencial que,
• Tiene vínculos en la cadena producƟva: 1) “hacia atrás”,
mediante la AcƟvación SIAL, podría ser movilizado para desarrollar
con el sector agropecuario por sus relaciones con el te-
una producción quesera más favorable. En esta primera condición,
rruño-territorio y con la gesƟón de los recursos natura-
el uso y producción de recursos se hacía de forma individual, por
les; y 2) “hacia adelante”, a través de la calificación de
cada actor de la cadena producƟva, en parƟcular los queseros. Con
los productos y las relaciones específicas de los consumi-
apoyo de los Promotores del desarrollo, se idenƟficaron y apoya-
dores con los productos (reconocimiento de la idenƟdad
ron diferentes acciones colecƟvas. Estas acciones colecƟvas fueron
del producto).
primero estructurales, a través de la formación de asociaciones de
queseros, y después funcionales, mediante la generación de una
marca colecƟva. Cada uno de estos pasos llevaba al SIAL a un nivel
disƟnto, como resultado de una coordinación de acciones colecƟ-
vas entre los diferentes agentes de la cadena producƟva lechera-
quesera, y después con la incorporación de otros agentes del terri-
torio o externos.

14

En el ejemplo, y dentro del ciclo de AcƟvación SIAL, se pasa de las Como vimos en la deﬁnición y caracterísƟcas del SIAL (Cuadros 1
ventajas pasivas (clima, suelos, producción lechera, paisajes, res- y 2), éste puede presentarse en una región aún antes de cualquier
tos arqueológicos, entre otros), entendidas como el potencial de intervención. Ante esto, es necesario caracterizar su nivel de acƟ-
desarrollo, a las ventajas acƟvas (saber-hacer, consolidación de la vación. En una escala de acƟvación que se puede construir con di-
reputación de producción tradicional), que es el desarrollo del po- ferentes indicadores, el nivel mínimo ―un SIAL potencial― tendría
tencial. Se trata de la búsqueda de la eﬁciencia colecƟva; primero un Nivel “0” de AcƟvación. En este caso, las diferentes etapas seña-
organizacional, entre similares, y después funcional, involucrando a ladas en la Figura 2 se tendrían que aplicar consecuƟvamente.
actores disƟntos. En cualquier caso, esto determina la existencia de
diferentes niveles de AcƟvación SIAL. Debido a que el proceso de AcƟvación SIAL permite ajustar el tra-
bajo a parƟr de los resultados de una evaluación (Etapa 3.3 Evalua-
ción), hay una mejora conƟnua. Esto es el ciclo de AcƟvación SIAL.
Proceso general de AcƟvación SIAL Así, en la prácƟca, una o varias de las etapas del proceso podrían
repeƟrse.

La AcƟvación SIAL Ɵene cuatro grandes fases (Figura 2): Prepara-
En las siguientes secciones se presentarán las ocho etapas que cons-
Ɵva, DiagnósƟco (con las etapas Acercamiento y Profundización),
Ɵtuyen la Metodología de AcƟvación SIAL.
Diálogo (Validación, Análisis estratégico y Plan de acción) y Acom-
pañamiento (Puesta en marcha, Seguimiento y Evaluación).

Figura 2. Fases y etapas de la acƟvación SIAL

15

Sección II

Metodología para la activación
del SIAL

Fase PreparaƟva

Hemos incluido en la fase PreparaƟva aquellas acƟvidades que, es- insƟtución pública o privada que desƟna recursos humanos, econó-
trictamente, no forman parte de la AcƟvación SIAL, por lo que no micos o de equipamiento para una AcƟvación SIAL. Este conjunto
están en el esquema general (Figura 2). No obstante, considerar los de personas asociadas al Promotor del desarrollo para la AcƟvación
siguientes pasos es indispensable para iniciar una AcƟvación SIAL: consƟtuirá el Equipo técnico. Sin importar cómo esté consƟtuido
(i) Formación de equipos de acƟvación y seguimiento, y (ii) Defini- este equipo, como contraparte estará un grupo que represente los
ción de objeƟvos y alcances. intereses de la(s) AIR: el Comité SIAL (Figura 3).

¿Cómo inicia una AcƟvación SIAL? La coordinación entre ambos equipos dará solidez al proceso de Ac-
Ɵvación. De manera resumida, el Equipo técnico brindará el “servi-
En términos generales, un proceso de AcƟvación SIAL inicia como cio de AcƟvación SIAL”4 a un grupo de AIR.
respuesta a una solicitud que un conjunto de AIR hace a un Pro-
motor del desarrollo o viceversa. De cualquier forma, hay una ne-
cesidad de mejora (búsqueda del desarrollo) basada en esbozos de
acción colecƟva, que potencialmente puede lograrse mediante la
AcƟvación SIAL. Esta primera fase define el inicio de las acƟvidades
y puede servir para que las partes involucradas (Figura 3) se conoz-
can, definan objeƟvos y alcances, o para que se concrete la búsque-
da de recursos que permitan realizar la AcƟvación.

Formación de equipos

Los equipos de acƟvación y seguimiento SIAL son dos. Por un lado,
el Equipo técnico, responsable de orientar la AcƟvación SIAL. Según
el caso, este equipo puede coincidir totalmente con el Promotor
del desarrollo, pero imaginemos un proyecto en el que la figura de
Promotor del desarrollo está conformada por dos técnicos agríco- 4
Los esquemas de integración de estos equipos son muy variados y los miembros pueden formar parte
las que, apoyados por invesƟgadores o estudiantes de la región, de uno u otro en diversas circunstancias. Sin embargo, consideramos importante que entre el Grupo
de AcƟvación y Seguimiento y la AIR se mantenga en la medida de lo posible una relación proveedor-
realizan el proceso de AcƟvación. También puede tratarse de una cliente. Lo anterior, con la intención de ser más estrictos en la administración de los recursos.

19

Figura 3. Integración de equipos de trabajo para la AcƟvación SIAL

Definición de objeƟvos y alcances Recomendamos que en este punto se definan un objeƟvo general y
dos o más objeƟvos parƟculares. Estos úlƟmos Ɵenen que abonar
al logro del objeƟvo general y pueden definir etapas del proceso
Antes de iniciar el proceso de AcƟvación es indispensable tener cla- de AcƟvación o la obtención de productos concretos. Conviene que
ridad en: estos objeƟvos se redacten en infiniƟvo (como acciones a realizar).

(i) ¿qué nos lleva a iniciar el proceso?, Es deseable que la definición de los objeƟvos sea coordinada por el
(ii) ¿qué queremos lograr?, y Promotor del desarrollo con parƟcipación del Equipo técnico, pero
(iii) ¿con qué recursos (humanos, económicos, materiales y equi- preferentemente involucrando a los miembros de la AIR. Para esto
po y Ɵempo) contamos? resulta úƟl establecer una relación estrecha entre el Equipo Técnico
y el Comité SIAL (Figura 3). También puede ayudar en la definición
Las respuestas a estas preguntas son tan variadas como las regiones de objeƟvos consultar a otros actores relevantes, por ejemplo: em-
o situaciones parƟculares, pero deben llevarnos a definir los objeƟ- pleados del gobierno, asociaciones civiles o agencias de coopera-
vos y alcances de la AcƟvación SIAL. ción y desarrollo.

20

En el Cuadro 3 se presentan un par de ejemplos de integración de Junto con estas deﬁniciones, el Promotor del desarrollo Ɵene que
objeƟvos. tener claro el Ɵempo desƟnado a las acƟvidades, así como sus capa-
cidades y restricciones de intervención, tanto presupuestales como
Cuadro 3. Ejemplos de integración de objeƟvos insƟtucionales. Por parte de las AIR también deben estar claras sus
capacidades. El reconocimiento de las restricciones de ambas par-
a) La Selva Lacandona, Chiapas, México (Fuente: Boucher y tes evitará que se creen falsas expectaƟvas por plantear objeƟvos
Reyes, 2010) poco realistas o inalcanzables.

ObjeƟvo general:
Mejorar los ingresos de los productores de café organizados,
aplicando el proceso de acƟvación SIAL.

ObjeƟvos parƟculares:
• Promover la integración comercial al mercado interna-
cional.
• Lograr reconocimiento (de marca y precios) por los
valores de calidad, ambientales y sociales que el café
local puede obtener (orgánico, comercio justo, altura).

b) Viñateros de la costa, Berisso, ArgenƟna (Fuente: Velarde,
2006)

• Promover la obtención de un producto agroalimentario
ơpico (por su calidad y origen) a través de la valoración y
sistemaƟzación del conocimiento tradicional acumulado.
• Aprender nuevas tecnologías producƟvas y sociales
que permitan lograr un producto agroalimentario de
calidad.
• Implementar estrategias de producción con enfoque
agroecológico que permitan preservar el carácter arte-
sanal y mantener la naturalidad en la elaboración de
dicho producto.

21

Fase de DiagnósƟco
El DiagnósƟco es una de las fases más importantes, pues se trata i. El proceso histórico al que las AIR y el SIAL han sido expues-
de una síntesis de la realidad de las AIR, la región y el contexto que tos; reconociendo y caracterizando: grandes etapas, crisis,
les afecta. Igual que en un tratamiento médico, un mal diagnósƟco y causas y efectos de éstas.
llevará a una mala solución. Es por ello que buena parte del trabajo ii. La idenƟficación y caracterización de:
de AcƟvación se inclina a esta fase. El diagnósƟco Ɵene dos eta- • territorio;
pas: Acercamiento y Profundización. La primera permite idenƟficar • actores: insƟtuciones, productores, empresarios,
a los actores y describirlos a parƟr de la definición del territorio en comerciantes e intermediarios, entre otros;
el que se mueven, conocer su historia, sus etapas y situaciones o • productos: cuáles, canƟdad y calidad;
momentos de crisis. Aquí se idenƟfica y realiza un primer estudio • aspectos del saber-hacer;
sobre los recursos y acƟvos específicos. En la etapa Profundización • los recursos y acƟvos específicos.
se detallan los datos sobre los actores, el territorio, y los recursos
y acƟvos específicos; se estudian con precisión las relaciones entre • Relacionamiento con los actores
los actores, así como las arƟculaciones hacia atrás y hacia adelante
de la cadena producƟva y comercial. Durante esta etapa también se Se trata del primer contacto con los actores, tanto de la AIR como
idenƟfican y estudian las acciones colecƟvas existentes, el capital del entorno socioeconómico. El primer contacto es esencial, pues
social y los aspectos de transmisión del saber-hacer y de las innova- definirá en buena medida las posibilidades ―y formas― de colabo-
ciones, así como todos los aspectos de calidad y calificación de los ración y apoyo durante la AcƟvación SIAL. La forma de relacionarse
productos. con los actores varía según el Ɵpo de actor y el contexto. Así, por
ejemplo, el primer contacto regional puede ser a través de la con-
Acercamiento sulta a técnicos localizados ―gubernamentales o no― que orienten
al Equipo técnico en cuanto a las localidades, agrupaciones o per-
Esta etapa con la que inicia el diagnósƟco, la cual es clave para la sonas con los que se inicien las primeras pesquisas. Por supuesto,
integración entre los equipos, Ɵene dos pasos: los técnicos o líderes de AIR (integrados o no en el Comité SIAL) son
una fuente importante de información.
• Caracterización del SIAL
Durante estos primeros encuentros es importante que el Promotor
La Caracterización del SIAL consiste en documentar las caracterísƟ- del desarrollo sea totalmente transparente en cuanto a los obje-
cas y dinámicas de y entre los actores en el territorio. Para esto es Ɵvos y alcances del proceso, resaltando la importancia de la par-
necesario obtener: Ɵcipación de los productores que potencialmente se verán bene-

23

ficiados con las mejoras. Como señalamos en la Fase PreparaƟva, 2) Visita prospecƟva a la(s) localidad(es) relevante(s) para el SIAL
preferentemente los objeƟvos se habrán definido ya con la AIR, por lo y entrevistas con actores clave.
que habrá un contacto mínimo establecido entre los parƟcipantes. Es
importante no crear falsas expectaƟvas en ningún momento; los lími- La observación y el registro de aspectos técnicos y comerciales
tes de acción del Equipo técnico también deben hacerse explícitos. del(los) producto(s) bajo análisis es importante en esta primera
etapa, pues orienta las fases subsecuentes, e incluso permite afinar
La secuencia recomendada para realizar el Acercamiento es: la búsqueda de material estadísƟco y bibliográfico. Durante un re-
corrido prospecƟvo, el Promotor puede plantearse algunas pregun-
1) Realizar una revisión bibliográfica y estadísƟca tas que podría responder en un recorrido por la región: “¿cómo se
produce y procesa el producto?”, “¿cómo se transporta?”, “¿cómo
Los objeƟvos y alcances del trabajo, así como la región y las carac- se presenta al consumidor?”, “¿cuáles son las calidades y escalas de
terísƟcas del producto, definirán la escala en la que esta revisión comercialización comunes?”, “¿Ɵene competencia el producto?”,
Ɵene que realizarse. Es importante ser muy selecƟvo en este punto, “¿se le puede diferenciar/reconocer en la venta final?”, “¿cuáles son
ya que no se trata de tener un análisis excesivo de la información los aspectos que representan el saber-hacer local?”, entre otras.
disponible, sino de reconocer los aspectos más relevantes para en-
tender la condición actual de los productores y el potencial de AcƟ- En esta misma fase el Promotor puede entrevistar a informantes re-
vación SIAL que puede tenerse. levantes en tres grupos: (i) parƟcipantes en la cadena de producción-
comercialización, (ii) insƟtuciones que brindan asistencia ―técnica,
De esta forma, hay productos y regiones que necesitan cierto aná- organizaƟva, comercial, financiera― a la cadena de producción, y
lisis del contexto mundial, como el café en Chiapas, México, y otros (iii) personajes con amplio conocimiento sobre la realidad local y
que se concentran en una región parƟcular, como los quesos arte- que, en cierta medida, puedan dar cuenta de la “memoria terri-
sanales en Cajamarca, Perú. Para el primero, sería un error no in- torial”. Los centros educaƟvos y de invesƟgación cercanos pueden
cluir aspectos del mercado internacional, que influyen en la dinámi- tener información relevante para el trabajo. Esto generalmente se
ca regional, mientras que para el segundo la visión global podría no puede indagar durante las entrevistas.
aportar demasiado (al menos no para esta etapa, tal vez para la eva-
luación y selección de alternaƟvas, revisando experiencias exitosas 3) IdenƟficación y acercamiento de los actores
de otras regiones o países). En la Caja de herramientas se presenta
un ejemplo de contenido para el documento de diagnósƟco. Con los resultados de las entrevistas y el análisis documental, se
puede iniciar la caracterización de los actores clave. A parƟr de esta
lista se elabora una agenda de entrevistas y talleres para realizar
talleres de mapeo de actores (siguiente paso).

Producto 1.1(a): Directorio insƟtucional
24

4) Talleres de mapeo Profundización

Un taller de mapeo es una metodología parƟcipaƟva dirigida a: (i) Cuadro 4. Etapa “Profundización”
idenƟficar a los actores que conforman la cadena comercial, (ii) re-
conocer su posición y las relaciones, y (iii) caracterizar a los actores • ObjeƟvo: contar con un diagnósƟco detallado del SIAL.
―Ɵpología― presentes en cada nivel de la cadena. • Productos:
a) Documento con estudio de caso y caracteriza-
La síntesis (producto) final que integra los resultados de este ma- ción del SIAL.
peo es un diagrama que presenta la ubicación y las relaciones entre b) Estudios específicos.
los actores. Es importante resaltar que este análisis, además de las c) Elementos para la segunda etapa.
averiguaciones hechas por el Promotor, cuenta con la parƟcipación
acƟva de los involucrados directamente en los procesos, por lo que • Aspectos clave: Tener claridad sobre la situación actual
en cierta forma es un diagnósƟco validado localmente (ver la Caja (del SIAL y sus componentes) y las causas y efectos de
de herramientas para la descripción y ejemplo de un mapeo). esta situación.
Los resultados de los talleres de mapeo también orientarán los pa-
sos para la siguiente etapa: idenƟficación de faltantes de informa- • Herramientas: Encuestas/Entrevistas, sistemas de infor-
ción, entrevista con informantes clave, revisión de documentos y mación geográfica, estudios financieros, talleres parƟ-
estadísƟcas de productos parƟculares, detalle de información sobre cipaƟvos, estudios de comercialización y consumo, mo-
procesos de transformación, etc. Todos estos “faltantes” tendrán delos de relación y flujo (mapeo).
que incluirse en las acƟvidades para proseguir con la acƟvación.
Durante esta fase se documentan detalladamente el SIAL y sus re-
laciones. Diversas herramientas pueden aplicarse para realizarlo,
principalmente en dos líneas generales: talleres parƟcipaƟvos y en-
Producto 1.1(b): Caracterización del SIAL trevistas/encuestas (ver la Caja de herramientas). Durante los ta-
lleres, es fundamental que los miembros de las AIR/SIAL ubiquen
su posición y relaciones producƟvas-comerciales. Durante la sesión
Producto 1.1(c): Plan de acción para la segunda etapa. o sesiones se pueden construir esquemas que definan, de forma
entendible, los actores y flujos relevantes: un “mapeo” de la situa-
ción comercial. El producto final puede ser una representación, ela-
borada en forma parƟcipaƟva, de la realidad comercial a la que se
enfrentan los productores (Figura 4).

25

Figura 4. Ejemplo de mapeo producƟvo y comercial de queseros.

26

Esta primera aproximación se complementa con información obte- I- Diagrama de relacionamiento.
nida en otros talleres, o mediante entrevistas o encuestas a dife-
rentes actores de la cadena comercial. Un ejemplo de formato de Los pasos generales para su construcción son: (i) ubicar las AIR o
entrevista se encuentra en la Caja de herramientas. regiones de producción, (ii) ubicar a los actores o lugares con los
que las AIR se relacionan, (iii) establecer los flujos de los produc-
A parƟr de la información recopilada de diferentes fuentes, el Equi- tos. En el ejemplo de la Figura 5 el color de las flechas se uƟlizó
po técnico puede organizar la información con disƟntas herramien- para idenƟficar el producto lácteo específico (variedad de queso
tas. Algunas son: o yogurt).

Figura 5. Diagrama de relacionamiento horizontal de Ɵendas
queseras y queserías de Cajamarca, Perú.

27

II- Representación de Schmitz. El modelo parte de la AIR (empresa “hacia adelante” que la AIR Ɵene con su entorno sociocultural
quesera de Cajamarca, Perú) y esquemaƟza las relaciones ho- y comercial (Figura 6).
rizontales (no sólo comerciales), “hacia atrás” (proveedores) y

Figura 6. Representación de Schmitz de AIR quesera de Cajamarca, Perú.

28

III- Diamante de Porter. Recibe su nombre por la forma en que se de la demanda (qué quieren los compradores); (iii) industrias
organiza la información (Figura 7). Los cuatro ángulos del dia- relacionadas y de apoyo (cómo se relacionan las empresas y
mante se forman por: (i) estrategia, estructura y rivalidades el entorno); y (iv) condiciones de los factores (un pequeño
de empresas (cómo funcionan las empresas); (ii) condiciones análisis a manera de resumen FODA5).

Figura 7. Diamante de Porter para el “complejo
producƟvo lácteo” chileno.

5
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (ver más adelante).

29

El esquema se complementa con los elementos: Gobierno (qué pa- • Los relacionamientos:
pel juegan los actores gubernamentales) y Hechos fortuitos (qué
eventos, muchas veces meteorológicos, sobre los que no hay con-
trol o poca previsión, afectan la producción o comercialización). Fi- – “Hacia atrás”. Relaciones de las AIR con los productores de
nalmente, el Diamante de Porter presenta una sección de Resulta- materia prima: “¿quiénes son y cómo se relacionan con
dos, que sinteƟza la situación actual de la AIR a manera de ficha (ver las AIR?”, “¿cómo influyen sobre el sistema?”. Se tratara
recuadro en la Figura 7). de establecer una Ɵpología.

Aunque el arreglo de la información de los modelos presentados di- – “Hacia adelante”. Hacia la comercialización y el consumo:
fiere, son complementarios. Es importante que independientemen- se idenƟfican los principales circuitos comerciales y se do-
te del que se elija, hay elementos clave que se Ɵenen que obtener cumentan las percepciones y los deseos de los consumi-
en la Profundización: dores sobre los productos ofrecidos y la calidad de éstos.

• La historia de la concentración de AIR. Cómo y por qué se – “Horizontales o laterales”. Relaciones de AIR y SIAL con
estructuró el sistema; su evolución, las grandes etapas y las las insƟtuciones, servicios y proveedores de insumos para
crisis por las que ha pasado. procesos de transformación y comercialización (proveedo-
res de maquinaria, empaque, insumos de procesamiento,
• Territorio y actores. Considerando que el territorio es un es- servicios técnicos, entre otros), y con unidades similares.
pacio construido histórica, económica y socialmente, se ge-
nera una representación espacial del territorio del SIAL; es • Construcción de las redes sociales: relacionamiento entre los ac-
decir, el espacio en el que se relacionan los actores y los pro- tores. A parƟr de los resultados de los puntos anteriores se po-
ductos del SIAL. drá hacer un diagrama (red) de las relaciones entre los actores.

• Los empresarios rurales y las unidades producƟvas. Incluye Las disƟntas representaciones gráficas (Figuras 5, 6 y 7) integran
la información sobre los empresarios rurales y sus empresas. ―parcial o totalmente― la información arriba señalada. Esencial-
Con esto se construye el perfil empresarial, se idenƟfican las mente con estos elementos se pretende responder claramente para
estrategias de los empresarios y de sus empresas, sus redes un producto y territorio parƟculares: “¿quiénes son los actores?”,
sociales, capital social, capacidades para asociarse a otros y “¿cómo se relacionan entre ellos y el entorno?”, “¿qué productos e
potencial de parƟcipación en acciones colecƟvas. insumos y bajo qué condiciones los intercambian?”

30

Hay otros dos componentes de información importantes: Ya que muchas veces “una imagen dice más que mil palabras”, acom-
pañarse de una cámara para registrar aspectos parƟculares del caso
es una buena idea. Esto formará la documentación fotográfica.
• Análisis de compeƟƟvidad de la concentración. ParƟcular-
mente para los distritos industriales, en los sistemas de pro- En la sección III, “Caja de herramientas”, se incluyen fichas metodo-
ducción localizados (“cluster”), se han demostrado los efectos lógicas que orientan cómo hacer un taller parƟcipaƟvo; asimismo,
posiƟvos ―en términos de compeƟƟvidad― de la cercanía hay ejemplos de guión para entrevistas, y preguntas conductoras
entre las empresas. El postulado, aplicable a los SIAL está en que ayudan a obtener información y a preparar encuestas para dis-
el Cuadro 5. Ɵntos actores. Esas herramientas apoyarán la construcción del do-
cumento que caracterice el caso de SIAL específico.

Es importante señalar que el documento final de esta etapa no nece-
Cuadro 5. Las externalidades posiƟvas (ventajas) sita ser extenso o complicado en su análisis; debe ser claro, conciso e
incluir los elementos más relevantes que permitan idenƟficar los prin-
La eficiencia del conjunto de empresas formando la concen- cipales problemas y oportunidades, apoyar la evaluación de posibles
tración (SIAL) es mayor que la de cada empresa aisladamente alternaƟvas y sustentar la discusión y toma de decisiones posteriores.
(AIR), debido a las externalidades posiƟvas que cada unidad
genera para las demás. También se debe considerar que el documento de diagnósƟco es en
cierta forma un documento “vivo”, que no se integra totalmente en
su primera versión, sino que avanza a la par del proceso completo
de AcƟvación. Así, este documento, que refleja el entendimiento
• Relatos de vida. La caracterización detallada de algunas AIR o de la realidad de las AIR/SIAL y la integración con su territorio, se
actores relevantes del sistema es importante para profundi- actualiza, detalla o reorienta con cada etapa del proceso y según
zar en ciertos rasgos. Además, la presentación de estos casos el avance de la misma AcƟvación. En la página 69 se presenta una
como “historias” dará más vida al documento. propuesta de contenido del documento de caracterización SIAL.

31

Fase de Diálogo para la AcƟvación
Validación Otro elemento importante de la validación es que con ella inicia,
clara y directamente, la interrelación del Promotor con los poten-
Cuadro 6. Etapa 2.1: Validación ciales parƟcipantes en la acƟvación SIAL, haciendo a estos úlƟmos
parơcipes en la definición de sus problemas y oportunidades (“au-
• ObjeƟvo: Revisar y acordar con los actores el diagnósƟco todiagnósƟco”) y de la posterior toma de decisiones estratégicas.
elaborado.
• Productos: Ese aspecto de la validación inicia vínculos de confianza (Promotor-
a) Documento del caso validado. Productor) parƟcularmente importantes en un sector como el rural,
b) Agenda para reunión de análisis estratégico (siguiente en el que tradicionalmente poco o nada se ha consultado a los pro-
etapa). ductores en la elaboración de programas y proyectos de fomento
• Aspectos clave: Mantener el intercambio de información económico y desarrollo.
entre el Promotor y los actores; idenƟficar fallas, faltantes
o ajustes necesarios para la información presentada. Las herramientas aplicables a esta fase pueden concentrarse en la rea-
• Herramientas: Talleres. lización de talleres con grupos específicos (productores, microindus-
triales, comerciantes, entre otros) y entrevistas con informantes clave.
La Validación es un elemento metodológico esencial para entender
la situación actual y la idenƟficación de alternaƟvas de mejora. Evi- En la Caja de herramientas hay fichas metodológicas que pueden
dentemente, tener errores u omisiones en el diagnósƟco disminuirá adaptarse para orientar este trabajo, que básicamente se enfoca a
las probabilidades de éxito al elaborar o implementar las alternaƟ- que cada grupo o nivel de actor valide la sección del diagnósƟco que
vas. Aquí los diferentes actores decidirán si la “realidad” reflejada lo describe. Sin embargo, esto puede tener como complemento:
en el diagnósƟco corresponde con su percepción sobre las condicio- hacer consultas “cruzadas” entre diferentes niveles de la cadena; es
nes que predominan en los AIR/SIAL. Además, este es un momento decir, presentar en una reunión con comerciantes el diagnósƟco de
para detectar faltantes de información o idenƟficar actores o gru- la sección de producción para discuƟrlo y ajustarlo. Por supuesto,
pos que no fueron invesƟgados, y que durante la fase de Validación este complemento no excluye hacer la validación grupo por grupo.
se ven como faltantes. Lo mismo aplica para los informantes clave.

33

Si aplica, es recomendable solicitar que algún invesƟgador o espe- distancia funcional que la espacial; es decir, no se trata de ver cómo
cialista en cadenas producƟvas, desarrollo rural y fomento econó- se distribuyen en el territorio, sino cómo interactúan a través de
mico o conocedor de la región, revise y comente el documento de sus relacionamientos producƟvos. En cuanto al nivel de integración,
diagnósƟco. Esto puede contribuir a “calibrar” el documento, que de menor a mayor avance, se pueden reconocer territorios: (i) de
deberá ser lo suficientemente claro para que un tercero, aun sin productos (café, leche, queso, harina de yuca, etc.); (ii) de estrate-
conocer la región o el contexto específico, sea capaz de reconocer gias individuales, formando una red de AIR; (iii) organizados, y (iv)
los principales rasgos del estudio. coordinados.

Producto 2.1(a): Documento de diagnósƟco validado Análisis estratégico

Las decisiones sobre cómo hacer estas consultas de validación (he-
rramientas a aplicar y logísƟca), quiénes parƟciparán y en qué fe- Cuadro 7. Etapa 2.2: Análisis estratégico
chas se realizarán, definirán las fechas para las reuniónes de Análisis
estratégico. • ObjeƟvo: IdenƟficar ventajas y desventajas de las AIR/SIAL y
definir alternaƟvas/oportunidades.
Producto 2.1(b): Agenda para reunión de Análisis estratégico • Productos:
a) Análisis estratégico.
Cabe señalar que si se considera perƟnente, estos dos pasos (Vali- b) Relación de alternaƟvas potenciales.
dación y Análisis estratégico) pueden ser simultáneos. Para hacerlo, • Aspectos clave: Mantener como Promotor la objeƟvidad en
en el caso de los talleres puede dividirse la sesión en dos partes, con el análisis, y en todo momento hacer parơcipes a los benefi-
una acƟvidad intermedia para que el Promotor integre el diagnós- ciarios sobre la definición de alternaƟvas.
Ɵco “validado”; la segunda parte de esta sesión puede iniciarse con • Herramientas: Talleres (FODA, Árbol de problemas).
la presentación del Análisis estratégico.
Esta fase es probablemente la más importante del proceso de Ac-
Representación del territorio SIAL Ɵvación SIAL, pues aquí se definirán, junto con los potenciales be-
neficiarios de la iniciaƟva, las líneas de acción para mejorar las con-
Ya hemos señalado la importancia del territorio en la AcƟvación diciones descritas de los AIR/SIAL (DiagnósƟco). Al igual que en la
SIAL, por lo que su representación implica tener claridad en la den- Validación, el Análisis estratégico, realizado en forma parƟcipaƟva,
sidad de AIR (concentración) y el nivel de integración del territorio fortalece los vínculos de confianza con el Promotor y permite que
en el que se encuentran. En el primer punto, a diferencia de uni- los productores y microindustriales se apropien de la propuesta y
dades de producción industriales, en las AIR es más importante la la respalden.

34

Si bien existen diversas metodologías y herramientas para realizar un Tabla 1. Análisis FODA del SIAL de almidón agrio de yuca en
Análisis estratégico (Marco Lógico, Planeación orientada a resultados, Cauca, Colombia
por ejemplo), dos de las más empleadas son: (i) el análisis de Fortale-
zas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y (ii) el “Árbol de FORTALEZAS DEBILIDADES
problemas”. A conƟnuación se presenta un resumen de éstas, pero
• Disponibilidad de mano de obra • No hay estabilidad en la calidad del
en la Caja de herramientas se encuentran fichas detalladas. • Existe voluntad y acción de las almidón agrio
enƟdades de apoyo • Falta de:
• Monopolio de producción a nivel - capital de trabajo
Con respecto al FODA podemos resumir que los problemas están nacional - integración de la cadena
idenƟficados en las Debilidades y Amenazas. Los primeros son in- • Infraestructura tecnológica - conocimiento de los actores
ternos y las AIR pueden controlarlos, mientras que las segundas co- • Producto 100% natural - socialización de resultados de
• Condiciones agroforestales para la invesƟgaciones
rresponden a condiciones del entorno y, si bien los productores no producción de yuca y almidón - organización y planeación de la
pueden controlarlas, sí es necesario idenƟficarlas para reducir sus • Organizaciones previas existentes producción
• Existe cultura de producción de • Altos costos de producción
impactos, evitar sus efectos o estar preparados para sus posibles • Deficiencia de la calidad de la semi-
almidón y yuca
consecuencias. A esto se le llama capacidad de adaptación. Del otro lla
lado de un análisis FODA están las ventajas o condiciones favorables, • Poca conƟnuidad en la parƟcipa-
ción de los actores
ubicadas en las Fortalezas y Oportunidades. Las primeras son las • Deficiente representaƟvidad de
que actualmente hacen exitosa ―o disƟnguen― a la producción o gremios
transformación agroindustrial; en tanto que las segundas significan • Infraestructura y maquinaria no
actualizada
“espacios” que las empresas podrían aprovechar para beneficiarse. • Dependencia de clima para la
extracción de almidón
En la Tabla 1 se presenta el análisis FODA del SIAL para almidón OPORTUNIDADES AMENAZAS
agrio de yuca en Cauca, Colombia. Puede verse que las Debilidades
superan en número a las Fortalezas. No obstante, las Oportunida- • Nuevos mercados • Veranos prolongados
des están más balanceadas con las Amenazas, lo que significa un • Avances en informáƟca • Contaminación de aguas
• Voluntad para organizarse • Esterilización y erosión de suelos
escenario favorable para el desarrollo de esta SIAL en parƟcular. • Un Estado dispuesto a prestar • SusƟtutos químicos del almidón
apoyo a las cadenas producƟvas agrio de yuca
• Eliminación de algunos intermedia- • Plagas y enfermedades
Una de las ventajas del FODA es que puede aplicarse como herra-
rios • Orden público
mienta de análisis en disƟntos sectores o escalas. Así, por ejemplo, • Oferta insƟtucional • Recesión económica
se podría hacer un FODA por sector agroindustrial o comercial o • Preocupación por el mejoramiento • Precios no estables
de la calidad de vida • Libre importación de yuca y almi-
aplicarlo para diferentes asociaciones en un territorio parƟcular. • PolíƟcas de comercialización dón de Ecuador
• Mejoramiento de mercado

35

Después de hecho un ejercicio FODA se puede profundizar en el plantear alternaƟvas que van directo a la base, evitando la asignación
análisis de los problemas más graves con un Árbol de problemas. de recursos a problemas pequeños. Esto es pensar estratégicamente.

El “Árbol de problemas” se concentra en la idenƟficación de cadenas En la Figura 8 se presenta un ejemplo de Árbol de problemas que
causa-efecto de las dificultades o complicaciones que enfrentan los sinteƟza la construcción causa-efecto en un taller con productores
AIR/SIAL (idenƟficadas durante los ejercicios FODA). La herramienta de leche. En este caso el problema sobre el que se construyeron
permite, visual y concisamente, reconocer los aspectos en los que el las relaciones fue “Mercado restringido y poco constante para la
proceso de AcƟvación debe concentrarse: “los problemas de raíz”. El leche”. En la Caja de herramientas se detalla cómo llevar a cabo una
reconocimiento de estos problemas principales da la posibilidad de sesión para construir un árbol de problemas.

Figura 8. Árbol de problemas de queserías Cajamarca, Perú

Mercado restringido
para el producto de
leche EFECTOS
No se puede mantener
una producción
constante
No se conoce bien
el producto

Mercado
restringido y PROBLEMA
poco constante
para la leche

Limitaciones Falta de
legales para promoción: se Baja capacidad de
comercializar requiere de almacenamiento de
vendedor o los productos CAUSAS
Falta de etiqueta, impulsador terminados
registro sanitario
y código de barras Transporte inadecuado para la Poca diversificación de productos
distribución de los productos (más largo Plazo)

36

Aunque estas herramientas pueden aplicarse independientemente, En la siguiente tabla se presenta cómo pueden idenƟficarse alterna-
son complementarias, tal como se muestra en el caso para los que- Ɵvas para los problemas, debilidades o amenazas (según la herra-
seros de Cajamarca, Perú (Ver Caja de herramientas). Sin importar mienta empleada). En las siguientes secciones de la Guía se mostra-
qué herramienta se aplique para esta fase, deben cuidarse cuatro rá cómo estas alternaƟvas pueden evaluarse, seleccionarse y definir
aspectos: (i) ser parƟcipaƟvo, (ii) definir claramente los problemas, acƟvidades en un plan de trabajo concreto. Algunas alternaƟvas se
(iii) brindar elementos para la construcción de alternaƟvas (en este pueden aplicar para atacar a más problemas.
caso, el Árbol de problemas no lo señala explícitamente, aunque de
él pueden derivarse las alternaƟvas, expresando los problemas raíz
en forma posiƟva), y (iv) contar con un documento sencillo (incluso
algunas láminas de presentación), que pueda ser distribuido entre Tabla 2. Definición de alternaƟvas a parƟr de la idenƟficación
los disƟntos actores. de problemas

Problema, Debilidad o Amenaza AlternaƟva
Producto 2.2(a): Análisis estratégico
• Altos costos de producción • Mejorar el proceso de producción para reducir
costos
• Deficiencia de la calidad de la • Buscar financiamiento para usar mejor semilla
semilla
El análisis FODA y el Árbol de problemas permiten derivar los prime- • Poca conƟnuidad en la parƟcipa- • Conformar y apoyar organizaciones y espacios de
ros bosquejos de alternaƟvas de mejora. Por ejemplo, entre las De- ción de los actores deliberación y seguimiento
bilidades idenƟficadas en el ejemplo de la Tabla 1, está: “Altos cos- • Deficiente representaƟvidad de
gremios
tos de producción”. Esta declaración podría definir como alternaƟva: • Desarrollar programa de actualización
• Infraestructura y maquinaria no
“Mejorar el proceso de producción para reducir costos”. A su vez, la actualizada
revisión de los costos de producción podría llevar al planteamiento • Dependencia de clima para la • Tener instalaciones y procesos que disminuyan la
extracción de almidón vulnerabilidad a las condiciones del clima
de una meta concreta: “Reducir un 20% los costos de producción”.
• Contaminación de aguas • Mejorar el proceso para reducir impactos
Este paso se revisará en secciones posteriores. Una secuencia así fa-
• Esterilización y erosión de suelos • Desarrollar programa de recuperación de suelos
cilitará la posterior construcción de proyectos y acƟvidades. • Presencia de susƟtutos químicos
del almidón agrio de yuca • Programa de promoción del almidón natural

• Plagas y enfermedades • Programa de control y prevención de plagas y
enfermedades

Producto 2.2(b): Relación de alternaƟvas potenciales

37
Guia Metodológica para la activacion de Sistemas Agroalimenteraios Localizados (SIAL)

Plan de acción El Plan de acción se puede realizar durante uno o varios talleres
parƟcipaƟvos de planeación estratégica, e inicia con un ejercicio de
planeación estratégica para definir la misión, visión, objeƟvos, acƟ-
Cuadro 8. Etapa 2.3: Plan de acción vidades y resultados, planteados para el proceso de AcƟvación.

• ObjeƟvo: Definir las alternaƟvas ―y las acƟvidades―
que los productores implementarán para la acƟvación
del SIAL.
• Productos:
a) Definiciones generales de acƟvidades, Ɵempos y respon-
sables.
b) Agenda para reunión de análisis estratégico (siguiente
etapa).
• Aspectos clave: Mantener el intercambio de información
entre el Promotor y los actores; idenƟficar fallas, faltan-
tes o ajustes a la información presentada.
• Herramientas: Talleres.

Como se señaló anteriormente, el enfoque parƟcipaƟvo es clave
para esta fase. Sin embargo, la parƟcipación no es suficiente para
evaluar y seleccionar las alternaƟvas; los empresarios sin duda pue-
den reconocer algunas de las alternaƟvas y fijar metas derivadas El Plan de Acción necesita concretarse en Perfiles de proyectos, se-
de ellas (que conformarán su programa de trabajo), pero es muy gún la situación de cada concentración de AIR. Un Perfil de proyecto
probable que algunos aspectos requieran mayor análisis, como por orienta y organiza las acciones en torno a la AcƟvación SIAL, defi-
ejemplo estudios de mercado, evaluación técnica o financiera. Es- niendo: (i) un fin u objeƟvo, (ii) un propósito o meta, y (iii) resulta-
tos elementos se desarrollarán en el Plan de acción. dos esperados. En el siguiente cuadro presentamos un ejemplo:

38

En este caso, también se idenƟficaron elementos de apoyo (prin-
Cuadro 9. Ejemplo de Perfil de proyecto cipios de trabajo): organización, parƟcipación, unión, confianza y
reducción de asimetrías.
Proyecto: Posicionamiento de derivados lácteos de Cajamarca
(Perú) en el mercado nacional. La definición de este Perfil de proyecto además permite reconocer
Fin/objeƟvo: Contribuir a la mejora de los ingresos y empleos en las necesidades de soporte, como asistencia técnica, financiamien-
el sector lácteo. to, respaldo en la comercialización, entre otros. Una definición tan
Propósito/meta: Productores organizados de derivados lácteos concreta como la del Cuadro 9 consƟtuye una propuesta que puede
de Cajamarca han logrado posicionarse en el mercado con pro- ser base para la gesƟón de financiamiento ante disƟntas insƟtucio-
ductos de calidad reconocida. nes. También da soporte a la concertación y negociación con disƟn-
tos actores.
• Resultado 1: Grupos organizados del sistema de producción
de derivados lácteos (o sistema local de derivados lácteos), Un paquete de proyectos así expresados lleva al Promotor y a la
fortalecidos y arƟculados entre ellos. organización SIAL―o inicio de ésta― a ser gestores de proyectos.
• Resultado 2: Se ha asegurado la calidad de los derivados
lácteos a través del mejoramiento del sistema de produc-
ción y del establecimiento de mecanismos de concertación
sobre calidad y denominación de origen.
• Resultado 3: Derivados lácteos de Cajamarca reconocidos
en el mercado nacional como productos de calidad y co-
mercializados a través de canales organizados y estables
(dinámicos).

39

Fase de Acompañamiento

En forma resumida, podemos señalar que el Acompañamiento sig- En la siguiente tabla presentamos, en forma condensada, cómo
nifica pasar del diagnósƟco, el análisis y la reflexión, a la acción. Ya puede organizarse un Plan de trabajo para la Puesta en marcha de
que las rutas de acción (implementación de las alternaƟvas) pueden las alternaƟvas:
ser tan variadas como las regiones, condiciones y caracterísƟcas de
cada AIR/SIAL, no pretendemos abarcar todo el espectro, sino pre-
sentar ejemplos concretos de cómo se ha respondido a situaciones
parƟculares. De esta manera, para las siguientes fases hacemos re- Tabla 3. Ejemplo de Plan de trabajo para las alternaƟvas
comendaciones generales y ejemplificamos con casos reales. (de la Tabla 2).

Puesta en marcha
AlternaƟva AcƟvidades (Cómo) Responsable Programa Presupuesto
(Qué) (Quién) (Cuándo) (Cuánto)
A parƟr de este punto podemos decir que pasamos “de la teoría a
Conformar y - IdenƟficar organizaciones
la prácƟca”. El Acompañamiento es la etapa que diferencia la AcƟ- apoyar - Elaborar plan de trabajo Carlos Rangel Tres meses $100,000
vación SIAL de un ejercicio académico a una herramienta de apoyo organizaciones
- Lograr acuerdos
a las AIR/SIAL; es también en donde la parƟcipación del Promotor
- Dar seguimiento
del desarrollo es más relevante. Debido a que las alternaƟvas iden-
Ɵficadas pueden implicar inversiones diversas, ya sea en Ɵempo, - Contratar técnico espe-
cialista en el proceso
capacitación o financieras, es común que entre los pasos anteriores
- Realizar proyecto de
y la puesta en marcha haya cierta pausa. inversión
Mejorar el Amália Pérez Seis meses $700,000
proceso - GesƟonar recursos (pro-
pios y externos)
Veamos un par de alternaƟvas de la Tabla 2: “Conformar y apoyar
organizaciones y espacios de deliberación y seguimiento” y “Me- - Realizar inversiones

jorar el proceso de producción para reducir costos”. Ambas seña-
lan “qué” se pretende, pero es necesario especificar, por lo menos:
“cómo”, “quién, “cuándo” y “cuánto”. Todos estos elementos gene-
ran un Plan de trabajo.

41

Seguimiento El seguimiento de la AcƟvación SIAL se puede hacer en disƟntos as-
pectos de un proyecto, tales como: tareas, resultados o metas. Ade-
La fase de seguimiento se concentra en verificar que las acƟvidades más, se puede aplicar a los disƟntos miembros del equipo. Lo más
programadas se lleven a cabo de la mejor manera. Debido a que importante del seguimiento es regular el proceso completo, de tal
cualquier proyecto puede enfrentar incerƟdumbres (condiciones forma que se cumpla en Ɵempo, forma y presupuesto lo planificado.
o situaciones no previstas durante el diseño), el seguimiento sirve
para detectar desviaciones o posibles obstáculos a las alternaƟvas En la siguiente tabla se muestra una herramienta sencilla para el
y acƟvidades planeadas, y plantear soluciones. Estas desviaciones seguimiento de acƟvidades específicas asignadas a un técnico. Se
pueden ser en Ɵempo, costo o resultados esperados. trata de un programa de trabajo que puede consultarse para verifi-
car el desempeño respecto a lo planeado.
Para conƟnuar con el ejemplo de la Tabla 3, supongamos que en la
alternaƟva “Conformar y apoyar organizaciones” la acƟvidad “Lo-
grar acuerdos” (entre los miembros de las organizaciones parƟci-
pantes) requiere dos meses y que esto prolonga el Ɵempo total des-
Ɵnado a esa alternaƟva (tres meses). Esta modificación generará
que las acƟvidades subsecuentes se posterguen.

Siguiendo el mismo ejemplo, en la alternaƟva “Mejorar el proceso”
consideremos que “Contratar técnico especialista en el proceso”
requiere más dinero del programado. Este imprevisto puede tener
como soluciones, entre otras: (i) disminuir el presupuesto asignado
a otras acƟvidades, de tal forma que no se excedan los $700,000
programados para toda la alternaƟva, o (ii) obtener recursos adicio-
nales para cubrir todas las acƟvidades.

42

Evaluación

La retroalimentación a través de la evaluación es esencial para la Ac-
Tabla 4. Seguimiento de acƟvidades de un técnico de alimentos Ɵvación SIAL, pues tanto el contexto como las unidades de produc-
procesados para AcƟvación SIAL en la Selva Lacandona, México. ción son dinámicas, de tal forma que aspectos económicos, sociales
e incluso naturales, se modifican en el Ɵempo. También ocurre lo
mismo para las personas de los grupos involucrados en el proceso;
Número 1 2 3
su situación financiera, capacidades humanas y hasta asuntos per-
sonales pueden afectar el desarrollo de lo programado. En síntesis,
AcƟvidad Capacitación sobre ConcienƟzación y se- PrácƟca de envasado
aunque se planee con la mejor información y consenso entre los
equidad de genero guimiento del proyecto de chile escabeche y principales actores, todo proyecto está sujeto a imprevistos. Lo que
de hongos comesƟbles salsa casera picante
(proyecto estratégico) puede aminorar los impactos negaƟvos de un imprevisto es la ca-
Medios Charla Charla moƟvacional Charla y demostración pacidad de los parƟcipantes (personas, grupos, insƟtuciones) para
para el manejo de
hongos comesƟbles ajustarse a nuevas condiciones.
ParƟcipantes Grupos: 14 mujeres y 2 12 mujeres y promotor 12 mujeres y Promo-
hombres; 5 promotores tores Es aquí en donde la evaluación juega un papel decisivo: la idenƟfica-
Fechas 27 de octubre 5 de diciembre 18 de diciembre ción de desplazamientos respecto a lo esperado ―por desempeño
interno o por cambios en el entorno― es críƟca para hacer correc-
Lugar(es) San Agusơn, Margaritas, Rosario montaña, Inde- Rivera de la selva, Inde-
Plan de Ayala pendencia, Río blanco pendencia, Rio blanco ciones, a veces incluso antes de que haya impactos en el proceso
Recursos Rotafolio, marcadores, Recetas con hongos, Guía de envasado, de AcƟvación.
Cuaderno Capacitación, rotafolio, marcadores, demostración pracƟca,
transporte transporte frascos
Al igual que en el seguimiento, la evaluación puede darse en disƟn-
Productos Comprensión del tema Animación del grupo 12 mujeres capacita-
equidad de género de mujeres para conƟ- das y 12 frascos de tos niveles y momentos. Por ejemplo, a parƟr de la información de
nuar el proyecto envasado
la Tabla 4 se puede evaluar el desempeño del técnico y el grupo. En
No realizado por im- Aún no realizado
Cumplimiento 100% previsto para la mitad
este ejemplo llama la atención la reprogramación de la AcƟvidad 2,
del grupo una sesión de capacitación: “¿está plenamente jusƟficada?”, “¿se
Notas Desarrollar un folleto Se acordó reprogramar --- pudo prevenir el cambio de fecha?”, “¿tendrá impactos en el presu-
para futuras capacita- la sesión (9/dic)
ciones
puesto o el programa?”, “¿puede ser indicaƟvo del interés o de los
problemas del grupo?”.

43

Es común que fuentes donantes soliciten junto con el soporte finan- Como puede verse, esta tabla es úƟl para el equipo parƟcipante en
ciero evaluaciones externas (evaluación por terceros) que revisen la AcƟvación, pero también puede ser empleada para que un terce-
desde una ópƟca disƟnta y sin conflicto de interés el desarrollo de ro revise el proyecto. Otro punto importante es que generalmente
un proyecto. Esto suele incluir aspectos técnicos y financieros. las evaluaciones se concentran en el desempeño y no en los impac-
tos. Esto obedece a que los impactos suelen requerir más Ɵempo
Con estos elementos se aprecia que la evaluación no es un agre- para concretarse y que éstos pueden extenderse mas allá del hori-
zonte del proyecto. Sin embargo, un plan de evaluación Ɵene que
gado al proyecto, sino que es parte de él. Es por ello que se Ɵene
incluir impactos que son, al final de cuentas, el resultado más sólido
que elaborar un plan de evaluación, basado en dos grandes grupos:
de un proceso de AcƟvación.
desempeño (qué tan bien se hacen las cosas) e impacto (qué resul-
tados derivan de las acƟvidades). Si todo el proceso de AcƟvación SIAL se hace conforme a lo planea-
do (un gran desempeño) pero no se mejoran las condiciones de los
Un plan de evaluación Ɵene que dejar claros los resultados espera- parƟcipantes (bajo o nulo impacto), el proyecto está fallando en
dos. Para esto es conveniente usar indicadores. Éstos deben tener algo. El plan de evaluación ayuda a que a lo largo del proceso se
cuando menos dos caracterísƟcas: (i) ser claros, evitando ambigüe- puedan detectar estas desviaciones y corregir, a manera de apren-
dades para que los parƟcipantes del proyecto e incluso un evalua- dizaje. Esto es conocido como Manejo (o gesƟón) adaptaƟvo, y es
dor externo puedan reconocerlos, (ii) facƟbles de elaborar con in- úƟl en condiciones de alta variabilidad.
formación asequible, y (iii) económicos (Tabla 5).
Regresando al ejemplo de la Tabla 5, no podría evaluarse posiƟva-
mente esta línea de trabajo si al final no se genera ninguna acta
consƟtuƟva.
Tabla 5. Plan de evaluación para la línea de trabajo “Conformar
y apoyar organizaciones” (de la Tabla 3)

Componente Meta Tiempo Indicador
de evaluación (meses)

Desempeño Cuatro organizaciones 4 Número de hojas de servicio
atendidas firmadas por organizaciones

Desempeño Cuatro organizaciones 6 Número de actas de forma-
formalmente integradas ción de grupo

Impacto Dos organizaciones 12 Número de actas consƟtuƟvas
legalmente consƟtuidas

44

Sección III

La Caja de Herramientas

Introducción
Esta sección la preparamos para proveer algunas de las herramien- acƟvación no puede excluir a los actores principales ―tanto en las
tas metodológicas que pueden apoyar la AcƟvación de los Sistemas AIR como en los niveles con los que éstas se interrelacionan― del
Agroalimentarios Localizados (SIAL). Estas herramientas, al igual diagnósƟco y la búsqueda de alternaƟvas.
que un tornillo o marƟllo, Ɵenen usos específicos. Conocer sus ca-
racterísƟcas y la experiencia al emplearlas, determinan tanto su Es así que la metodología de AcƟvación SIAL recurre a disƟntas
aplicabilidad como sus resultados. Un principio general que habrá herramientas para obtener, procesar, discuƟr y acordar, tanto co-
que tener en cuenta es que: “una herramienta no sirve para todo, y nocimientos como información, así como acciones vinculadas a las
todas las herramientas no resuelven todos los problemas”. No obs- AIR y sus miembros. De esta forma, el análisis es interacƟvo entre
tante, estamos seguros que las que se presentan más adelante ―y
el Promotor y los grupos de interés, y sus resultados, tanto en el
que son recurrentes en proyectos de AcƟvación SIAL― te ayudarán
diagnósƟco como en las estrategias y acƟvidades, se elaboran con-
como referencia rápida para tu próximo proyecto. Por supuesto, la
juntamente, aprovechando así las capacidades y los conocimientos
experiencia apoyará después tus decisiones sobre qué herramienta
diferenciados de los parƟcipantes.
emplear en un caso parƟcular. La sección de Documentos de refe-
rencia y fuentes de información te permiƟrá ubicar disƟntos mate-
riales para profundizar en casos y otras herramientas. Los procesos de análisis parƟcipaƟvo suelen realizarse en un entor-
no o espacio conocido como “taller”. Un taller combina procesos
Para ofrecer de forma accesible la información, elegimos presentar- de aprendizaje y reflexión, y busca involucrar a todos los asistentes
te las herramientas con casos seleccionados de proyectos de AcƟ- para obtener información específica. En términos generales, den-
vación SIAL en diversas regiones de América LaƟna. De esta forma, tro de un taller se Ɵene un Facilitador responsable de coordinar la
a parƟr de la revisión prácƟca, se pueden presentar de manera sen- reunión, promover y orientar las parƟcipaciones de los asistentes,
cilla las herramientas. con el fin de: (i) cubrir los objeƟvos y plazos planteados, y (ii) que
todos los asistentes contribuyan al proceso. La planeación de cual-
Como hemos señalado en secciones anteriores, la AcƟvación SIAL quier taller Ɵene que fijar objeƟvos, Ɵempos, acƟvidades y recursos
Ɵene uno de sus aspectos más importantes en la construcción de necesarios antes de iniciar el proceso.
acciones colecƟvas, que permitan aprovechar al máximo las carac-
terísƟcas de los miembros de las AIR, convirƟéndolas en ventajas
A conƟnuación presentamos los disƟntos productos que seleccio-
compeƟƟvas. Ante esto, el promotor o gestor (Promotor) de esta
namos para esta caja de herramientas.

47

H1: Formación de promotores

• Uso recomendado y descripción Curso de capacitación para fortalecer promotores agroindustria-
les: para establecer un negocio sostenible con calidad, organiza-
Como hemos apuntado, el Promotor del desarrollo es un elemento ción y negociación comercial
clave en los procesos de AcƟvación SIAL. Sin embargo, formarse ―o
formar a alguien― como tal requiere una capacitación parƟcular.
Cuando se planea una estrategia de largo plazo para el apoyo al sec- ObjeƟvos
tor agroindustrial en una región, es recomendable formar personas.
Es por eso que en esta sección damos una muestra de lo que puede – Incrementar la calidad y el rendimiento del Quesillo como
servir de referencia para un curso. parte fundamental en la cadena de elaboración del queso
Mantecoso.
• Procedimiento y ejemplo – Mejorar el nivel de ingresos y empleo de productores vinculados
a la producción y/o comercialización del quesillo mejorado.
Estructurar un plan de capacitación orientado al(los) producto(s) – Aﬁanzar la capacidad de Organización, Negociación, Comercia-
de interés. Esto ayudará a seleccionar de mejor forma a los capa- lización y ubicación en el mercado de lácteos, para lograr un
citadores y orientará las discusiones en torno a temas clave para la negocio sostenible.
producción y comercialización. Después se debe asignar Ɵempo a
cada tema, según las necesidades que se quiere cubrir y la comple- ¿Qué es un promotor?
jidad del tema. Es importante mantener un balance entre el Ɵempo
asignado y la disponibilidad que los alumnos tendrán.
Un promotor Agroindustrial es una persona, hombre o mujer, inte-
grante de la comunidad y que es, en primer lugar, productor y ne-
En algunos casos, conviene plantear un curso intensivo que concentre
gociante de quesillo; es dinámico y con visión de negocio, reside en
en una semana o más al grupo; en otros, no es posible separar de las
el caserío y/o comunidad durante todo el año, Ɵene disponibilidad
acƟvidades coƟdianas por muchos días a la gente, así que conviene
para la capacitación, la comunidad lo reconoce como tal y respalda
planearlo con uno o dos días semanales. Otras opciones pueden ser:
su trabajo; cuenta con un capital de trabajo, domina la lecto-escri-
sesiones diarias por las tardes o, en cursos semejantes a diplomados,
tura y las cuatro operaciones básicas.
los temas se imparten dos días por semana durante dos o tres meses.
El Promotor Agroindustrial es la persona que reúne las caracterís-
El ejemplo que presentamos fue pensado para imparƟrlo a futuros
Ɵcas mencionadas, recibe por parte del Proyecto capacitación en
Promotores que apoyaban la producción de queso mantecoso en
todo lo referente al quesillo mejorado, y Ɵene la responsabilidad de
Perú. El curso constaba de siete temas, reparƟdos en diez días. promover y difundir todo lo que aprenda en las capacitaciones.

48

Estructura del curso Infraestructura y equipos (1 día)

Módulo introductorio (1 día) • Infraestructura y equipos tradicionales.
• Visita a instalaciones de queseros.
• Leche. • Diseño de una miniplanta de producción de Quesillo Mejora-
• Sistema Quesillo Mantecoso. do/Pasteurizado.
• Sistema Agroalimentario Localizado de los productores lácteos • Discusión o establecimiento de una Guía de Infraestructura y
en Cajamarca. equipos.
• Experiencia de Salinas de Guaranda (Ecuador)-video.
Costos (1 día)
Quesillo tradicional y quesillo mejorado / Quesillo pasteurizado
(2 días) • Cálculo de costos /Registro y análisis de costos.
• Costo de producción del Quesillo Tradicional y Quesillo Mejo-
• Los procesos (desde el ordeño). rado/Pasteurizado.
• Visita a una planta de queso mantecoso. • Calidad y costo, escenarios posibles.
• Trabajos prácƟcos. de procesamiento.
Organizarse para mejorar el negocio (1 día)
Calidad (2 días)
• Cómo consƟtuir Redes de proveedores y clientes.
• ¿Qué es calidad? • Cómo organizar una asociación de productores de Quesillo.
• ¿Por qué la calidad? video Prompyme Bambamarca.
• Puntos críƟcos de la calidad en el sistema de quesillo manteco- Negociación y comercialización (1día)
so.
• Ver y discuƟr videos Hernán Torres, sobre “Calidad de los Pro- • Generalidad.
ductos Lácteos”. • Intercambio con los queseros de Cajamarca sobre la visión de
• Discusión de Estrategia para mejorar la calidad del Quesillo Negociación y Comercialización (invitaciones a productores que-
(Elaboración de una Guía PrácƟca). seros).
• Organización, calidad y negocios.

Visitas y reuniones agroalimentarios (1 día).

49

H2: Ruta de trabajo o diagrama de ﬂujo

• Uso recomendado y descripción • Procedimiento y ejemplo

Una primera herramienta para el análisis de SIAL y la promoción Como puede verse en la Figura H2, hay cuatro etapas centrales; una
del proceso de acƟvación es tener una ruta de trabajo o diagrama de ellas (Análisis del sistema) se divide en dos pasos: Mapeo de
general de ﬂujo. Ésta permiƟrá concentrarse en los grandes pasos actores y Sistema de apoyo a decisiones. En ese proyecto para los
para conseguir la información perƟnente. También será clave para queseros de Cajamarca, Perú, el equipo coordinador planteó que, a
la planeación detallada del trabajo, la coordinación entre parƟci- parƟr de la segunda etapa, se aplicarían metodologías parƟcipaƟvas
pantes e incluso el seguimiento y la evaluación del proceso comple- (con las ventajas señaladas párrafos arriba). Aunque el origen de la
to, tanto con miembros internos como externos. información se concentraría en los procesos parƟcipaƟvos, también
se preveía que el “Análisis del sistema” incluyera la evaluación de
En la Figura H2 se muestra la ruta planteada para un proyecto con las organizaciones económicas mediante encuestas (ver ejemplo de
queseros en Cajamarca, Perú. esta herramienta más adelante).

Figura H2 Ruta de Trabajo para el análisis de SIAL queseros de
Una vez construido este mapa se pueden asignar responsables,
Cajamarca, Perú
Ɵempos y necesidades para completar las disƟntas etapas.

Identificación de
actores y convocatoria
Mapeo

Análisis del sistema

Sistema de apoyo
a decisiones
Análisis de puntos
críticos
i

Diseño del Plan de
Acción

50

H3: IdenƟficación de actores y preguntas conductoras


Para analizar detalladamente un SIAL se requiere información di- Con las primeras revisiones documentales y consultas con dos o tres
versa que puede provenir de fuentes disƟntas y mediante varias informantes iniciales se elabora una lista de los actores que resul-
herramientas. Ante esto, un primer paso importante en cualquier tan de mayor interés para los objeƟvos del proyecto. Usualmente
intervención de soporte al desarrollo es idenƟficar la información éstos incluyen a los disƟntos eslabones de la cadena producƟva,
(qué), las fuentes (dónde) y las formas (cómo) a obtener. Si bien empleados de agencias técnicas ―gubernamentales o no― e inves-
esto puede conducir ―especialmente en regiones muy estudia- Ɵgadores. Después de tener la lista, se redactan entre tres y cinco
das― a un amplio bagaje de información, en términos generales se preguntas que orienten el resto de la invesƟgación.
puede agrupar en cinco grandes grupos:
Para ejemplificar la clase de preguntas conductoras que se pueden
(i) actores del sistema, formular para estos “grupos temáƟcos de información” relaciona-
(ii) caracterísƟcas del mercado, dos con los actores clave, se presenta el ejemplo de queseros de
(iii) integración del precio final del producto, Cajamarca, Perú (Tabla H3). En el proyecto en cuesƟón se idenƟ-
(iv) procedimientos o “reglas de juego”, y ficaron los cinco grupos de actores más importantes: Productores
(v) servicios de apoyo. de quesillo, Acopiadores, Productores de quesos, Tiendas de ven-
ta y Sistema de apoyo. A parƟr de esta información (actores clave
De esta forma se trata de tener una guía que oriente las pesquisas y ―grupos temáƟcos―) se plantearon un total de 17 preguntas (de
facilite el control del Ɵempo y los recursos disponibles para el proyecto. tres a cuatro por grupo) que orientaran la invesƟgación. En algunos
Esta herramienta también apoya la planeación de talleres, entrevistas, puntos se señalaron los rasgos o caracterísƟcas de la información, o
encuestas o invesƟgaciones específicas que habría que realizar. la forma de obtenerla.

51

Tabla H3. Preguntas conductoras para obtener información de SIAL (queseros en Cajamarca, Perú)

Información y preguntas guía.
Entre paréntesis, aspectos importantes para
obtener la información.

Actores del sistema Procedimientos (Reglas del juego)
• ¿Quiénes son? • ¿Cómo es la forma de pago en cada etapa del sistema? (En-
• ¿Dónde están ubicados? focarse en las reglas de las transacciones.)
• ¿Cómo se relacionan? (arƟculación es clave para el análi- • ¿Cuáles son los requisitos de calidad en cada etapa del sis-
sis) tema?
• ¿Cuáles son sus caracterísƟcas? • ¿Qué es la frecuencia de compra en cada etapa del sistema?
(Detallar cómo se realizan.)
CaracterísƟcas del mercado
• ¿Cuáles son las caracterísƟcas del producto? (Enfocarse en Servicios de apoyo
los criterios de calidad.) • ¿Quiénes ofrecen servicios de apoyo al sistema?
• ¿Cuáles son los volúmenes de producción y demanda? • ¿Qué servicios se ofrecen?
• ¿Cómo es la oferta y demanda del producto durante el • ¿Quién cubre los costos de los servicios ofrecidos?
año? • ¿Cuál es la calidad de los servicios ofrecidos?

Precio final del producto
• ¿Cuáles son los costos de producción, manejo post-cose-
cha, transformación y comercialización? (Información que
puede ser diİcil de obtener en talleres; considerar visitas a
fincas, plantas de queso.)
• ¿Cuáles son los precios de compra y venta en cada etapa
del sistema?
• ¿Cuál es la eficiencia (rendimientos, factores de conversión)
del sistema?

52

H4: Mapeo (parƟcipaƟvo) de la cadena producƟva


El mapeo resulta adecuado para caracterizar cadenas de produc- Dentro de un taller, el procedimiento consiste en dividir a los con-
ción con tres o más etapas y disƟntos actores. Ayuda a entender el vocados por grupos, de acuerdo a sus posiciones o funciones en
escenario en el que la comercialización ocurre y, con adaptaciones la cadena producƟva. A cada uno de estos grupos se le pide que
sencillas, puede orientar el reconocimiento de territorios o regio- dibujen la cadena producƟva según la conocen. Esta fase pude du-
nes parƟculares. rar entre 30 y 45 minutos. Al terminar, cada grupo presenta al resto
su versión de la cadena. En esta plenaria, y con la parƟcipación de
El mapeo de la cadena producƟva consiste en obtener, con la cola- todos, se obƟene un mapa más completo.
boración de los disƟntos actores de la cadena producƟva, un mode-
lo esquemáƟco del sistema de producción y comercialización ana- En este punto es importante que quien sea el Facilitador pregunte
lizada. El “mapa” obtenido implica idenƟficar a los parƟcipantes y los detalles de las condiciones de compra/venta entre los niveles:
los papeles que desempeñan, así como las relaciones comerciales, calidad, canƟdad, estacionalidad, caracterísƟcas del producto, en-
personales y de apoyo dentro de la cadena. También, según nece- tre otros atributos, así como los precios asociados. En este senƟdo,
sidades y recursos, este ejercicio puede llegar hasta el cálculo de la el Facilitador es quien “arma el rompecabezas” con las “piezas” (in-
estructura de costos de producción, así como a los precios de com- formación) que cada grupo y parƟcipante ponen sobre la mesa.
pra y venta, tanto de insumos como de productos y subproductos.
Algunas preguntas que pueden apoyar el ejercicio de mapeo son:
Para llegar a una representación como la anterior, el primer paso
en el análisis del sistema producƟvo es definir el flujo del producto • Actores: ¿quiénes son?, ¿en dónde están ubicados?, ¿cuáles
desde su estado primario (granos de café cosechados en la finca), son sus funciones?, ¿cómo se relacionan entre ellos?
pasando por su transformación (despulpado, secado, traslado, be-
neficio) y llegada a los consumidores (en este caso termina en café • Costos: ¿cuánto cuesta producir en cada eslabón de la cadena?
oro de exportación). Así, el mapeo parƟcipaƟvo ha resultado una (Es muy común que, principalmente entre los productores de
técnica relaƟvamente fácil y rápida de aplicar. pequeñas unidades esta información no esté clara, por lo que
el equipo correspondiente tendría que detallar las acƟvidades
y recursos empleados en ese eslabón, de tal manera que se
puedan calcular los costos.)

53

• Precios: ¿en cuánto se paga el producto (en cada eslabón de la Cuando al final del ejercicio se notan en el mapa segmentos de la
cadena)?, ¿cambian los precios durante el año?, ¿se modifican cadena con poca información o relaciones faltantes, es probable
por escala o calidad?, ¿se Ɵene que entregar en un empaque o que ese grupo no esté en el taller y habrá que contactarlo para te-
presentación específicos? ner la información completa. Según la disponibilidad de Ɵempo y
recursos, se puede planear otro taller con esos actores o entrevis-
• Apoyo: ¿quiénes apoyan la producción-comercialización?, tarse con algunos de ellos para aplicar una encuesta o una entrevis-
¿cómo lo hacen? (También en cada eslabón de la cadena.) Es ta. La consulta con especialistas en la región/producto puede cubrir
importante considerar también los apoyos obtenidos por ac- el faltante de información.
tores informales ―como intermediarios, prestamistas, entre
otros― que a veces resultan más efecƟvos que los formales En la Figura H4 se muestran dos productos obtenidos en talleres
(bancos, agencias gubernamentales). con queseros de Perú. Cada uno se elaboró con enfoques disƟntos:
el de la izquierda Ɵene los insumos, procesos y productos, desde la
• Mercados: ¿en dónde se venden los productos?, ¿cambian sus producción de leche hasta la comercialización, en tanto que el de la
condiciones de compra?, ¿con cuál se Ɵene experiencia de ne- derecha está centrado en la comercialización y el Ɵempo requerido
gocio? (En cada eslabón de la cadena.) para trasladar el producto a los diversos compradores.

54

Figura H4. Mapeo parƟcipaƟvo realizado por queseros en Perú

55

H5: Historia de intervenciones


Con esta herramienta se busca que los parƟcipantes idenƟfiquen, Con los parƟcipantes en un taller se enlistan los eventos más des-
desde su perspecƟva, los eventos que influyeron de manera impor- tacados (qué), se señalan los involucrados y quiénes los apoyaron
tante en la definición de la cadena producƟva en los úlƟmos años. (quién) en cada evento. También se hace una evaluación sencilla de
Cuando se trabaja con grupos de agricultores y empresarios rurales, ese evento: de qué magnitud fue y cómo afectó ―posiƟva o nega-
el ejercicio permite reconocer aciertos y fallas relacionados con la Ɵvamente― a la cadena producƟva. La historia de intervenciones
producción u organización. ParƟcularmente, el reconocimiento de pasadas se trabaja con los mismos grupos de interés idenƟficados.
los logros a través del Ɵempo, dentro de una organización, puede
moƟvar a sus miembros para conƟnuar con otras acƟvidades. En la Tabla H5 se presenta una historia de intervenciones a lo largo
de seis años (1994-1999) según las percepciones de los miembros
de una organización de lecheros en Colombia.

Tabla H5. Historia de intervenciones (lecheros colombianos)

Año Evento Quiénes Quienes nos Evaluación
parƟcipamos apoyaron
Lo bueno Lo malo Qué aprendimos
1994 Congreso Internacional de Dos productores CIAT, CIPASLA. Idea de
Leche (Medellín). de leche. organizarnos.
1994 Lanzamiento de la idea; CIPASLA. CIPASLA. Conocer datos de
encuesta de productores. producción y opciones.
1994 Gira a La Arboleda. Productores. FIDAR. Proceso organizaƟvo del grupo, cómo organizar una plan-
ta de lácteos.
1995 Capacitación en lácteos. Productores. FIDAR, CIPASLA. Todo lo relacionado con el procesamiento de la leche.
1995 Organización del grupo, Productores. FIDAR, FES. Importancia de la organización, prácƟca en procesamien-
compra de equipos. to.
1996 Compra de lote; Productores. CIPASLA, PRODAR, Cómo manejar el recurso.
construcción y organización DRI, Econorca, No se concertó con salud
de la empresa. CETEC. pública.
1997 Inauguración de la planta. Socios. SENA, FIDAR, La planta. Organizados se puede sacar adelante proyectos.
CIPASLA. Lograr el objeƟvo propuesto.
1997- Independencia de la planta. Socios, Junta Jairo Balanta (pagado Saber que sí se Organización (senƟdo de A pesar de los tropiezos, hemos salido adelante con
1999 DirecƟva. por los socios), puede pertenencia) y Junta ganas.
CIPASLA – AIR. DirecƟva (bajo perfil).
1999 Estudio de mercado y trámite CIPASLA – AIR.
de registro sanitario (en
marcha).

56

H6: IdenƟficación y priorización de problemas

• Uso recomendado y descripción

Esta herramienta consta de dos etapas: (i) a parƟr de la metodología tarjeta quiso señalar el parƟcipante. Es común que la misma idea
de lluvia de ideas ―en la que cada parƟcipante aporta información en esencia se redacte de diferente manera, por lo que el Facilitador,
respecto a un tema central― cada grupo de actores idenƟfica los cuando amerite, cuesƟonará para poder agruparlas.
principales problemas que encuentra en el sistema de producción
(en este caso, lácteos); y (ii) después de verter desordenadamente Al tener los temas, éstos se redactan nuevamente en una sola tar-
las ideas, éstas se agrupan y organizan según los problemas o temas jeta, teniendo cuidado de no perder el senƟdo de las ideas en este
comunes. Finalmente, esos problemas (o problemáƟcas) se orde- proceso. Al concluir esta etapa (otros 15 a 30 minutos), se colocan
nan según su impacto. Para un mejor entendimiento de los proble- las tarjetas finales (temáƟcas) en la pared para que todos los parƟ-
mas, se recomienda que el ejercicio se lleve a cabo por función en cipantes las vean.
la cadena producƟva.
En la siguiente figura se muestran las tarjetas que quedaron al con-
cluir el proceso de análisis con un grupo de productores de leche.
• Procedimiento y ejemplo Como se ve, se trata de ideas cortas, pero que encierran toda una
serie de problemas (y posibles soluciones).
IdenƟficación de problemas. Se pide a los parƟcipantes que idenƟ-
fiquen las limitantes dentro de la cadena. Se sugiere que cada idea Figura H6. Sintesis de problemas para grupo de lecheros
(limitante) se escriba en una tarjeta, bajo las siguientes reglas: (i)
sólo una idea por tarjeta, (ii) redactarla brevemente (limitada, por
ejemplo, a dos renglones), y (iii) escribirla de tal forma que todos la
puedan leer. En los grupos donde el nivel escolar es bajo se pueden
definir convenciones visuales (dibujos) que representan las ideas.

Cuando estas ideas están recopiladas en las tarjetas (15 a 20 minu-
tos para este ejercicio, según el número de asistentes y otras condi-
ciones), siempre buscando la parƟcipación de todos los asistentes,
se empieza la organización de las ideas entendiendo lo que en cada

57

Priorización de problemas. Hay varias maneras de priorizar los pro- Para determinar la priorización se obƟene la frecuencia con que
blemas: si el grupo es relaƟvamente homogéneo en términos de aparece cada problema en la matriz. (Tabla H6 bis).
parƟcipación; es decir, nadie domina el grupo, y se Ɵene un número
limitado de problemas (menos de 10) se puede usar una matriz de
doble entrada. En cambio, si hay una marcada tendencia a que una Tabla H6 bis. Resumen de prioridades según
o más personas determinen las decisiones del grupo o un número la matriz de doble entrada
grande de problemas, es mejor optar por una votación secreta que
capte con mayor veracidad la opinión del grupo, y no solamente la
de los dominantes.
Problema Frecuencia Prioridad
Capacitación y asistencia técnica 5 1
La matriz de doble entrada se construye colocando los problemas Mercadeo 4 2
idenƟficados tanto en las filas como en las columnas (Tabla H6). Las Pastos 3 3
celdas con los cruces del mismo tema no se procesan (de tal forma Financiero 2 4
Mejoramiento de razas 1 5
que se trabaja solamente la mitad de la matriz). Para el resto, se 6
Compra de insumos 0
pregunta, “entre el problema A (columna) y el B (fila), ¿cuál es el
más grave o urgente de solucionar?”. Se busca que el grupo esté
de acuerdo con la selección, quedando en la celda correspondiente
el seleccionado. Según el grupo, este paso puede llevar de 30 a 45
minutos.
Tabla H6. Matriz de doble entrada para priorización de
problemas

Problemas Financiero Compra de Capacitación Mejoramiento Pastos Mercadeo
insumos y AT* de razas
Financiero Financiero Capacitación Financiero Pastos Mercadeo
Compra de Capacitación Mejoramiento Pastos Mercadeo
insumos de razas
Capacitación Capacitación Capacitación
Capacitación y
AT
Mejoramiento Pastos Mercadeo
de razas
Pastos Mercadeo
Mercados

*AT: Asistecia técnica

58

H7: El árbol de problemas (análisis causa-efecto)

• Uso recomendado y descripción – Se pregunta a los parƟcipantes sobre las causas que reconocen
para ese problema. Una forma de plantear las preguntas para
A parƟr de la priorización de problemas (Tabla H6 bis) los grupos apoyar este paso es: “¿Por qué existe un mercado restringido y
analizan las causas y efectos que éstos Ɵenen. Con la analogía de poco constante para la leche?” Cada vez que los parƟcipantes
un árbol, el problema representa el tronco; las causas, las raíces; responden, la idea se apunta en una tarjeta y se pega debajo
y los efectos, las ramas (Figura H7). Aquí los problemas diferentes (raíces) del problema central. Una vez colocada la tarjeta, se
pueden tener las mismas causas o generar los mismos efectos, así repite la pregunta “¿Por qué pasa esto?”, refiriéndose a la nue-
que el proceso de construcción no es lineal y se pueden establecer va tarjeta. El objeƟvo es generar cadenas de causalidad que
relaciones en todos los senƟdos. permitan entender tanto el problema como sus causas, hasta
llegar a un nivel profundo. Estas causas suelen llamarse “cau-
El número de problemas que se detallan a este nivel depende de: (i) sas raíz”, pues es donde se originan los problemas.
la priorización, (ii) el Ɵempo disponible, y (iii) las capacidades de los
involucrados para resolver los problemas idenƟficados (e.g. ante los – Al terminar con las causas, se procede de manera similar con
problemas de falta de empleo o crisis financiera, las posibilidades los efectos, cambiando la pregunta a: “¿qué efecto nos genera
de solución están en otro nivel de decisiones). Una regla prácƟca este problema?”, conƟnuando con la construcción de las ra-
puede ser concentrarse en detallar los tres primeros problemas, su- mas del árbol (Figura H4).
poniendo que el resto tendrá alguna relación ―de causa-efecto―
con éstas. Esta herramienta facilita la comprensión del problema, pero de ma-
nera más importante se va hacia las causas. De esta manera, una
estrategia general de abordaje de los problemas es contrarrestar
• Procedimiento y ejemplo las causas raíz.

De aquí, la transición hacia un plan es sencilla: el problema central
El procedimiento para la elaboración del árbol de problemas es: (tronco), redactada de manera posiƟva, pasa a ser un objeƟvo ge-
neral; las causas (raíces) pueden trasladarse a objeƟvos específicos
– Se coloca la tarjeta con el problema idenƟficado y priorizado o acƟvidades; finalmente, los efectos (ramas) pueden converƟrse
(Tabla H6 bis). en indicadores de gesƟón o impacto del proyecto.

59

Figura H7. Árbol de problemas para grupo de lecheros

Mercado restringido
para el producto de
leche EFECTOS
No se puede mantener
una producción
constante
No se conoce bien
el producto

Mercado
restringido y PROBLEMA
poco constante
para la leche

Limitaciones Falta de
legales para promoción: se Baja capacidad de
comercializar requiere de almacenamiento de
vendedor o los productos CAUSAS
Falta de etiqueta, impulsador terminados
registro sanitario
y código de barras Transporte inadecuado para la Poca diversificación de productos
distribución de los productos (más largo Plazo)

60

H8: Análisis FODA

• Uso recomendado y descripción

El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Un taller de análisis FODA puede iniciar con la presentación, por
(FODA) es una herramienta de diagnósƟco que promueve la par- parte del Promotor, de un breve diagnósƟco o de los antecedentes
Ɵcipación y produce un resultado accesible para disƟntos actores. que llevaron a la realización del ejercicio. A conƟnuación se explica
El cuadrante FODA (resultado del proceso) es una síntesis realista el procedimiento general y se organiza a los grupos que serán guia-
―puesto que integra disƟntas perspecƟvas― de las condiciones de dos por los coordinadores seleccionados.
una organización de AIR en proceso de AcƟvación SIAL. Responde
cuáles son las ventajas (Fortalezas), alternaƟvas (Oportunidades), Las preguntas que orientan la formulación del cuadrante FODA pue-
desventajas o deficiencias (Debilidades) y riesgos externos (Amena- den ser:
zas) que determinan la situación actual.
• FORTALEZAS: ¿Cuáles son las ventajas que presenta la acƟvi-
El análisis FODA es aplicable a disƟntos sectores, actores de la cade- dad (ESPECÍFICA)?
na o niveles de organización.
• OPORTUNIDADES: ¿Cuáles son los elementos externos (en la
ciudad, regional o nacionalmente, en el medio natural, polí-
• Procedimiento y ejemplo Ɵcamente, etc.) que pueden influir posiƟvamente en el desa-
rrollo y futuro de la acƟvidad (ESPECÍFICA)?
En el espacio de un taller se forman grupos de cinco a siete perso-
nas. En cada uno de ellos se designan un moderador y un relator. • DEBILIDADES: ¿Cuáles son las desventajas que presenta la ac-
El primero organizará y coordinará las labores del grupo; mientras Ɵvidad (ESPECÍFICA)?
que el segundo integrará y presentará los resultados del trabajo del
grupo en la plenaria. En cada grupo se decidirá la dinámica para lle- • AMENAZAS: ¿Cuáles son los elementos externos en la ciudad,
var a cabo el trabajo. Preferentemente se tendrán tarjetas en las que regional o nacionalmente, en el medio natural, políƟcamente,
los parƟcipantes puedan escribir sus respuestas en cada ocasión (ver etc.) que pueden influir negaƟvamente en el desarrollo y futu-
adelante). Además se tendrá un papelógrafo (o rotafolios) para inte- ro de la acƟvidad (ESPECÍFICA)?
grar los resultados al final.
A parƟr de estas preguntas, cada grupo, ubica las tarjetas en un cua-
Si el taller está planeado para hacer el análisis FODA a nivel de AIR y drante FODA como el de la Figura H5. Cada uno de los grupos, a través
de la organización que los integra, es importante dividir claramente de su relator, presenta en plenaria sus resultados. De éstos, el equipo
la sesión para evitar que se confunda el nivel del análisis. facilitador del taller elabora una versión integrada.

61

Figura H8. Analisis FODA para queseros de Cajamarca, Perú

Hoy
podemos

Mañana no
controlamos

62

H9: Guía para entrevista

• Uso recomendado y descripción tas, su representaƟvidad estadísƟca es baja, principalmente por ser
selecƟva en cuanto a los entrevistados, se realizan pocas, e incluye
Si bien los procesos parƟcipaƟvos Ɵenen ventajas importantes (ac- perspecƟvas parƟculares con respecto a ejes temáƟcos.
ceso a información desde diversas perspecƟvas, Ɵempo para obte-
ner los datos y una mayor integración de expectaƟvas de los parƟci- • Procedimiento y ejemplo
pantes), las entrevistas permiten profundizar en temas con actores
parƟculares. La entrevista puede ser empleada al iniciar un proceso Para realizar entrevistas primero se deben seleccionar las personas
de AcƟvación SIAL para orientar el resto de las acƟvidades, así como adecuadas, según la información que se busque. A parƟr de eso, se
también aplicarse para cubrir faltantes detectados en otros ejerci- desarrolla un guión de entrevista, de tal forma que durante el en-
cios, como el mapeo de la cadena o el análisis FODA. cuentro la atención se desvíe lo menos posible de los temas de in-
terés. Durante la entrevista se puede emplear una grabadora ―con
Un punto importante para la aplicación de las entrevistas es ser selec- aprobación del entrevistado― o tomar notas. Durante la entrevista
Ɵvo en su aplicación. Lo anterior, debido a tres razones: (i) es dirigida es posible que se detecten temas de interés no idenƟﬁcados en el
en cuanto a los temas de información que se buscan, (ii) la informa- guión; por lo que el entrevistador estará atento a ellos sin perder
ción estará sesgada hacia las percepciones e intereses del entrevista- de vista los temas originales. El control del Ɵempo es otro aspecto
do, y (iii) suele consumir mayor Ɵempo para su aplicación. importante, de tal forma que se tenga un balance entre la ﬂuidez de
la entrevista y el cubrimiento de los temas.
Preferentemente se aplican entrevistas para acceder a información
cualitaƟva, no tanto cuanƟtaƟva y, en comparación con las encues- El siguiente es un ejemplo de guión de entrevista.

63

Caso: Proyecto SIAL bocadilleros de La Hoya del Río Suarez • ¿En dónde se vendía?
• ¿Cuántas fábricas exisơan, cuáles eran los municipios con ma-
Datos generales yor producción?
• Nombre: • ¿Qué cambios se han dado a nivel de las fábricas de bocadillo?
• Fecha: • ¿Recuerda épocas críƟcas para los fabricantes?, ¿cuáles, y por
• Lugar: qué fueron críƟcas?
• Nombre de la fábrica: • ¿Qué organizaciones ha tenido el sector?, ¿permanecen? (Por
qué sí, o por qué no)
Historia • ¿Conoce otro Ɵpo de organizaciones a nivel regional?, ¿cuáles
• ¿Desde cuándo conoce la zona? subsisten? Y las que desaparecieron, ¿a qué se debió?
• ¿Cuáles son los cambios más grandes que ha tenido la región
en lo políƟco?, por ejemplo ¿que recuerda de la violencia del 50? Organizaciones de AIR
• ¿Recuerda cómo fue el proceso del cambio de la ConsƟtución • ¿Qué organizaciones de la zona conoce a nivel políƟco?
en el 91? • A nivel económico, ¿los fabricantes están vinculados con algu-
• ¿Cuáles son los cambios más grandes que ha tenido la región nas de ellas? ¿Cómo es la vinculación?
en lo económico, por ejemplo la dinámica del café? • ¿Qué organizaciones de la zona conoce a nivel social, cultural o
• ¿El desarrollo del turismo? deporƟvo?
• ¿La especialización de la región en el servicio de mecánica? • ¿Qué impacto han tenido esas organizaciones en la zona y qué be-
• ¿El desarrollo de la agroindustria de la panela? neﬁcios se han derivado de ellas para ustedes como fabricantes?
• ¿Recuerda la época del ferrocarril?, ¿qué recuerda de esa época?
• ¿Cuáles son los cambios más grandes que ha tenido la región
Concentración de AIR
en lo social?, por ejemplo ¿como ve las diferencias en lo social
• ¿Cómo se ha desarrollado la concentración de las fábricas en la
entre municipios?
• En cuanto a generación de empleo, ¿cómo ha visto desarrollar- zona?
se la zona? • ¿Por qué cree que en otras zonas del país no existen fábricas
de bocadillo?
Historia de la producción de bocadillo • Se sabe que el número de empresas ha disminuido en la zona,
• ¿Recuerda como comenzó en la zona la producción de bocadillo? ¿cuál o cuáles cree que son las razones de esta disminución?
• ¿Cómo se producía el producto, como era y en qué lo empaca- • Han aparecido nuevas empresas en la zona, ¿cuál cree que sea
ban anteriormente?
la razón de esto?
• ¿Cómo lo transportaban y lo comercializaban?

64

Cooguayaba (CooperaƟva): Competencia – Globalización
• ¿Cómo se consƟtuyó la CooperaƟva? • ¿En qué aspectos cooperan los fabricantes de bocadillo?
• ¿Cuántos y quiénes son los socios? • ¿En qué aspectos cree que compiten los fabricantes de bocadillo?
• ¿Cuáles son las funciones de la cooperaƟva? • ¿Qué grado de confianza existe entre los productores de boca-
• ¿Qué servicios presta actualmente la cooperaƟva a los fabri- dillo y otras personas tales como los productores de guayaba,
cantes de bocadillo? de azúcar y los comercializadores de bocadillo?
• ¿Qué requisitos deben cubrir para entrar a formar parte de la • Usualmente, ¿qué conflictos se presentan con ellos?
cooperaƟva? • ¿Cómo realiza los negocios con los productores de guayaba?,
• ¿Cómo ve a la cooperaƟva actualmente? ¿con los de azúcar?, ¿con sus clientes?
• ¿Qué fortalezas cree que Ɵene la cooperaƟva? • ¿Tienen mecanismos de restricción para nuevos productores de
• ¿Qué debilidades le encuentra a la cooperaƟva? bocadillo en la región? ¿Restricción para comercializadores?
• ¿Cuáles son las ventajas regionales de la CooperaƟva para la • ¿Cuáles cree que son las razones por las que el bocadillo de la
producción de bocadillo? región es considerado el mejor?
• En cuanto a calidad, empaques o reconocimiento, ¿cómo con-
Información sidera el bocadillo de la región?
• ¿En dónde y cómo aprendió a hacer el bocadillo? • ¿Qué tan diversificada cree que es la producción de bocadi-
• La información referente a aspectos tecnológicos, ¿en donde la llo? ¿Usted cree que este aspecto es posiƟvo o negaƟvo?, ¿por
consiguen? qué?
• ¿Quién maneja la información tecnológica sobre aspectos de la • ¿Cree que los registros sanitarios, código de barras, y otros meca-
producción de bocadillo? nismos le abren posibilidades de comercialización al producto?
• ¿Cómo maneja las formulaciones para la producción de boca- • ¿En qué mercados se Ɵenen ventajas y en cuáles no?, ¿por
dillo? qué?
• ¿En dónde y cómo consigue datos sobre la comercialización • ¿Con qué otro Ɵpo de dulces cree que compite el bocadillo?
del bocadillo? (¿Sobre precios?, ¿posibles clientes?, ¿épocas y • ¿Cómo ve esa competencia?
precios de la guayaba?, ¿del azúcar?
• ¿Quién le suministra, o dónde consigue, la legislación sobre có- Mercado
digos de barras, registros sanitarios, etcétera? • Existen categorías en bocadillo, ¿por qué aspectos están de-
• ¿Cómo ha perfeccionado el conocimiento que Ɵene sobre la terminadas?
elaboración del bocadillo? • ¿Qué Ɵpos de mercados son los más comunes para el bocadillo?

65

• ¿Cómo han logrado llegar a esos mercados? Análisis FODA
• ¿Cómo se establecen contactos para llegar a nuevos mercados? • ¿Qué fortalezas cree que Ɵene el bocadillo en la región?
• ¿Qué controles, restricciones, o limitaciones se dan en el mer- • ¿Qué debilidades Ɵene la producción de bocadillo?
cado del bocadillo? • ¿Qué piensa usted de esta agroindustria en el futuro?
• ¿Qué estrategias Ɵenen para ampliar el mercado del bocadillo? • ¿Qué oportunidades le ve a esta agroindustria para que conƟ-
núe su proceso de desarrollo?
Externalidades • ¿Qué factores cree que van en contra del desarrollo de la pro-
• ¿Qué efectos posiƟvos o negaƟvos se generan para la región ducción de bocadillo?
con la existencia de las fábricas de bocadillo desde el punto de
vista del medio ambiente?, ¿de la generación de empleo?, ¿de Enlace
la formación de capital humano?, ¿de la estabilidad social?, • ¿Conoce productores de equipos para las fábricas de bocadi-
¿de la legislación para el sector? llo? Pailas, marmitas, despulpadoras, calderas. ¿Conoce sus
• Con respecto a la seguridad alimentaria (entendida como el nombres y direcciones?
aporte de alimentos), ¿que se hace? • ¿Conoce productores de cajas de madera con los cuales se po-
• ¿De la seguridad alimentaria (entendida como la calidad de los dría entrevistar?
productos que salen al mercado)? • ¿Conoce abastecedores de hoja de bijao a los cuales se pueda
• ¿Desde el punto de vista de la preservación de costumbres y entrevistar?, ¿ y distribuidores de guayaba y bocadillo?
valores culturales? • ¿Conoce vendedores de leche?

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

66

H10: Formato de encuesta

• Uso recomendado y descripción Primero, se plantean las preguntas siguiendo un guión. Los grupos
temáƟcos pueden ser los mismos que en las entrevistas, pero al
ComparaƟvamente con las entrevistas, las encuestas se usan para tratarse de una encuesta las preguntas se redactan de manera di-
obtener información cuanƟtaƟva a parƟr de un mayor número de ferente, de tal forma que las respuestas puedan tratarse después
personas. Con un diseño de muestreo apropiado, los datos de las en- cuanƟtaƟvamente.
cuestas Ɵenen solidez estadísƟca. De esta forma, los resultados sus-
tentan la definición de patrones y la proyección de tendencias; por Según la extensión de la encuesta y los recursos disponibles, se pue-
ejemplo, en precios o volúmenes de venta de las AIR estudiadas. de tener una sección con preguntas y otra con las respuestas posi-
bles. Esto generalmente se hace cuando se procesan de forma auto-
Las encuestas también son úƟles para conocer las preferencias de maƟzada las respuestas. En otras ocasiones, preguntas y respuestas
consumo y calcular intenciones de pago. están integradas en el cuerpo de la encuesta. En cuanto a los datos
generales, el nombre de la persona puede o no integrarse. En oca-
siones, excluir el nombre de la persona brinda mayor confianza en
• Procedimiento y ejemplo las repuestas. En otras ocasiones, conservar el nombre permite re-
gresar a la fuente en caso de dudas respecto a ciertas respuestas, o
Una encuesta incluye principalmente preguntas que pueden res- para programar una entrevista ―en caso de querer profundizar en
ponderse de forma cerrada; es decir, con opciones más o menos co- ciertos temas―. Cada situación tendrá que resolverse de acuerdo a
nocidas. Cuando se planea aplicar un número considerable de en- los objeƟvos, y a los recursos y Ɵempo disponibles.
cuestas, es conveniente realizar una primera versión del formato y
probarlo en condiciones reales: una prueba piloto de la herramien- Junto con el diseño de la encuesta conviene prever una forma de
ta. Esto ayudará a definir mejor las preguntas y tener un formato captura sencilla para integrar la información en una base de datos.
de uso ágil en el campo. Durante la prueba también es importante AutomaƟzar lo más posible el proceso es la recomendación general,
verificar el Ɵempo de aplicación, pues una encuesta larga puede, especialmente cuando el número de encuestas es amplio (en rela-
además de aumentar el Ɵempo total de la invesƟgación, agotar a la ción con las capacidades del equipo de trabajo).
persona que responde.

67

Caso: Corporación Colombiana de InvesƟgación Agropecuaria
(CORPOICA)

Municipio 11. El abastecimiento es: ¿diario? ¿semanal?

Nombre de la empresa ¿quincenal?

Fecha 12. ¿Ha visto crecer o disminuir la demanda

de leche de las fábricas de bocadillo?

1. ¿Es productor de leche? ¿Distribuidor? 13. ¿Cómo es el pago de la leche?: diario semanal

2. ¿Desde hace cuánto se dedica a esta acƟvidad? quincenal mensual Otro

3. ¿A qué otra acƟvidad se dedica? 14. ¿Existe alguna agrupación de productores de leche en la región?,

4. ¿Cuántos miembros de su familia trabajan con usted en la misma

acƟvidad? 15. Usted y productores similares, ¿han intentado organizarse?

5. ¿De dónde trae la leche?

6. ¿Cuántos clientes Ɵene? 16. ¿Les aplican algún Ɵpo de control para evaluar la calidad de la

7. ¿Qué canƟdad de leche comercializa semanalmente? leche?, ¿quién?

8. ¿Desde hace cuánto vende leche a los fabricantes de bocadillo? 17. ¿El negocio le permite vivir?

¿Ɵene otras fuentes de ingreso? ¿cuáles?

9. ¿A cuántas fábricas de bocadillo vende leche?

10. ¿Qué canƟdad de leche vende a los fabricantes de bocadillo? MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

68

H11: Contenido de documento de caracterización del SIAL

• Uso recomendado y descripción CONTENIDO DE CARACTERIZACIÓN SIAL

Cada caso de AcƟvación SIAL tendrá sus parƟcularidades. No obs- PRIMERA PARTE
tante, existe información que es de uƟlidad para la caracterización
1. CaracterísƟcas del territorio
en una región y la idenƟficación de las alternaƟvas posibles. Ya que, 1.1. Ubicación geográfica
en términos generales, los procesos de AcƟvación SIAL involucran 1.2. Medio İsico: clima y suelos
a disƟntas insƟtuciones y personas, conviene tener un documento 1.3. Medio socioeconómico
1.3.1. Información demográfica
rector conciso, que comunique la situación y lo que se pretende. El 1.3.2. Condiciones de vida
documento será una referencia básica para los parƟcipantes y pue- 1.3.3. Principales acƟvidades económicas
2. Breve reseña histórica de la zona
de ser un instrumento de gesƟón de recursos, por lo que Ɵene que
2.1 Actores
estar bien estructurado y contener información mínima suficiente 2.2 Territorios
para coordinar acciones. 2.3 Productos
3. IdenƟficación de los actores que intervienen en la cadena
3.1. La presencia insƟtucional
• Procedimiento y ejemplo 3.2. Distribución de actores y productos respecto al territorio

El documento Ɵene que ser consistente con los objeƟvos planteados SEGUNDA PARTE
para la AcƟvación SIAL; es decir, debe tener lo justo, en términos de
lo que se busca. Así, se recomienda generar una estructura inicial 1. Importancia del (producto) y subproductos
2. Importancia social de las AIR procesadoras de (producto)
cuando se recaben los primeros datos o antecedentes. Esto orien- 3. Los saber-hacer de las AIR y sus formas de transmisión
tará las invesƟgaciones y la selección y diseño de las herramientas. 4. Capital social
También conviene ir redactando el documento mientras se avanza 5. ArƟculaciones, redes y acciones colecƟvas
6. Análisis detallado de la acƟvidad microempresarial
en la invesƟgación, ayudando así a la idenƟficación de faltantes. 6.1. ProducƟvidad y generación de ingresos
6.2. Tipo de acuerdo del agronegocio
6.3. AcƟvidades, aportaciones, vinculación y remuneración de cada unas de las partes de la AIR
A conƟnuación presentamos una propuesta de contenido: 6.4. IdenƟficación de los eslabones de la cadena del acuerdo de agronegocios
7. Servicios uƟlizados en el acuerdo de agronegocios
8. Logros atribuibles al vínculo de agronegocios
9. Innovaciones y novedades
10. Resultados del análisis FODA
11. Los recursos y acƟvos específicos

69

Sección IV

Agroindustria Rural y Sistemas
Agroalimentarios Localizados
(SIAL)

Introducción6

Los procesos de globalización han marcado un nuevo escenario Por ello, ante los procesos actuales de globalización, se han venido
económico: la liberalización del comercio y las inversiones privadas revalorando las propuestas de desarrollo que parten de una visión
han impuesto una nueva estructura y orden de mercado, en don- local, y que buscan una mayor parƟcipación de los actores. Esto se
de exisƟrá una nueva forma de gobernanza entre las empresas, los traduce en un mayor apoyo a los procesos de descentralización,
productores y los consumidores. Es así como al interior de los paí- tanto para la gobernabilidad como para el manejo de fondos.
ses los mercados localizados son cada vez más globalizados: priman
los supermercados como canales de comercialización, las empresas Lo anterior ha dado lugar al desarrollo local visto como “un proce-
transnacionales de alimentos imponen nuevos productos y las em- so de crecimiento económico y de cambio estructural que conduce
presas de restaurantes rápidos (fast food) dominan en el consumo. a una mejora en el nivel de vida de la población local, en el que
A su vez, los mercados internacionales aparecen como un nuevo se pueden idenƟficar tres dimensiones: una económica, en la que
nicho para los productores que desean exportar. los empresarios localizados usan su capacidad para organizar los
factores producƟvos localizados con niveles de producƟvidad sufi-
De esta forma, el consumidor de hoy se caracteriza también por cientes para ser compeƟƟvos en los mercados; otra, sociocultural,
estar “globalizado” y presenta ciertas caracterísƟcas (una o varias en que los valores y las insƟtuciones sirven de base al proceso de
a la vez) que predominan al momento de tomar una decisión: el desarrollo; y, finalmente, una dimensión políƟco-administraƟva en
agroecoturista, por su tendencia a conservar el medio ambiente; el que las políƟcas territoriales permiten crear un entorno económico
naturista, que busca alimentos sanos; el “AnƟ...” (alguna tendencia local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el
o moda); el pobre, que busca mayor canƟdad a menor precio; el desarrollo local” (Vazquez-Barquero, 1997).
“gourmet”, que busca alimentos especiales; el solidario, aİn con los
productores, entre otros. Ante este nuevo entorno y exigencias del El desarrollo local es un elemento principal del desarrollo rural sus-
consumidor, exisƟrán regiones perdedoras y regiones ganadoras. tentable y está directamente relacionado con la noción de territo-
Estas úlƟmas aprovecharán la apertura de nuevos mercados por rio, que es mulƟfacéƟco y cuyo concepto es maƟzado dependien-
condiciones intrínsecas a su localización (por ejemplo, cercanía a do del rol que se le asigna (administraƟvo, políƟco, cultural, social,
grandes mercados) o los mercados globalizados por la inserción a económico). Para fines de este ensayo, consideramos al territorio
las nuevas cadenas agroalimentarias. como un punto central en el tema del desarrollo, que no se limita
solamente a las zonas rurales o a fronteras de un espacio geográfico
determinado, sino que es un espacio construido históricamente,
6
socialmente, económicamente, marcado en términos culturales, y
Documento basado en: Conferencia presentada por F. Boucher en el III Congreso Internacional
de la Red SIAL. Alimentación y Territorios “ALTER 2006”.Baeza (Jaén), España, 18-21 de octubre regulado institucionalmente.
del 2006. Universidad Internacional de Andalucía.

73

El contexto para la nueva agroindustria rural (AIR)

En los países en desarrollo la globalización ha modificado el entorno rial”. En este contexto, lo territorial hace referencia a un espacio
económico a través de la creciente apertura de los mercados internos geográfico, históricamente construido, con redes sociales y econó-
y el incremento de la inversión extranjera directa. Esta situación se micas, elementos que pueden contribuir al desarrollo regional.
favoreció con las reformas estructurales implementadas en las dé-
cadas de 1980 y 1990, cuando el gobierno central redujo su parƟci- Lo anterior ha dado como resultado una serie de sucesos contra-
pación y el sector privado tomó un rol preponderante, dando lugar a dictorios que nos llevan a cuesƟonar el modelo actual, basado en la
una nueva forma de gobernanza. En la actualidad, los resultados de apertura de los mercados, y a proponer un modelo alternaƟvo que
este proceso son contradictorios: si bien los países de América LaƟna busca fortalecer a la Agroindustria Rural (AIR) como eje principal de
muestran cifras macroeconómicas más o menos estables y posiƟvas, una “nueva ruralidad” con enfoque territorial, como generadora de
Ɵenen a su vez altos índices de pobreza, principalmente en las zonas nuevos ingresos y fuentes de empleos en las zonas más deprimidas,
rurales. Además, persisten las desigualdades regionales, altos niveles pero también como nodo de desarrollo local en un entorno global.
de pobreza monetaria e inequidad, y la falta de empleos adecuados Actualmente, tanto quienes apoyan la apertura comercial como sus
en las zonas rurales y urbanas empujan a la población a migrar hacia adversarios están de acuerdo en que los procesos de globalización
las grandes urbes y a países más desarrollados. han generado ganadores y perdedores (el sector rural por lo gene-
ral se ubica en esta úlƟma clasificación). No obstante, se trata de
Al mismo Ɵempo, los altos niveles de corrupción en el sector pú- jusƟficar ciertos resultados nacionales, aun cuando no se traducen
blico han sido un fenómeno común en la región, convirƟéndose en en mejoras para la población.
uno de los principales frenos del desarrollo. En el sector agrícola,
los países de la región se han caracterizado por implementar diver- Como uno de los efectos de la globalización, en los úlƟmos años se
sas políƟcas públicas y localizadas que han confrontado al sector han acentuado los procesos de liberalización comercial bajo la firma
rural con el sector urbano, y que han exacerbado el dualismo entre de acuerdos bilaterales y regionales; pese a la aparición ―cada vez
el sector tradicional y el moderno, favoreciendo a la agricultura al- más fuerte― de movimientos gremiales y sociales que se oponen
tamente tecnificada y exportadora. a ello. Como prueba de lo anterior, las recientes negociaciones del
Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y países de Centro-
Empero, una nueva corriente está buscando una alternaƟva de de- américa y de la región andina han provocado múlƟples reacciones
sarrollo en las zonas rurales, a parƟr de la revalorización del medio adversas, que demuestran las preocupaciones de la población en
rural en un ambiente global, centrada en una propuesta “territo- cuanto a los resultados que se pueden esperar sobre su desarrollo
y bienestar.

74

También se trata de promover y favorecer la inversión extranjera con la expansión y el poder de las grandes empresas. A ello debe-
directa para impulsar la producción nacional y generar empleos. Si mos agregar las nuevas demandas de los mercados que exigen a las
bien la inversión extranjera directa ha traído ciertos resultados po- empresas localizadas mejorar sus niveles de “eficiencia”; mientras
siƟvos, por ejemplo, cuando ha sido acompañada de transferencia en otros casos se debe enfrentar a la competencia extranjera de
de tecnología de punta y de creación de capital humano; se pue- empresas provenientes de países desarrollados que importan a los
de subrayar también que en la mayoría de los casos ha generado mercados localizados productos subvencionados.
la desaparición de empresas localizadas, como ejemplos podemos
mencionar la reducción de las Ɵendas localizadas con la aparición Podemos entonces resumir el problema del sector rural, en parƟcu-
de las grandes cadenas de distribución, o la de los pequeños restau- lar para las agroindustrias rurales en un nuevo desaİo a parƟr del
rantes ante las cadenas de comida rápida. nuevo contexto económico: posicionarse en los mercados globa-
lizados; es decir, mantenerse en los mercados localizados compi-
Para mostrar las fuertes desigualdades que aún prevalecen en los Ɵendo con los nuevos actores extranjeros, o buscar insertarse en
países de América LaƟna, se puede comparar los Índices de Desarro- nichos de mercado en el extranjero.
llo Humano (IDH). Por ejemplo, en México, el IDH de la Delegación
Benito Juárez de la Ciudad de México llega a 0.9231, mientras que El nuevo ordenamiento de los mercados, que exige a las agroindus-
la municipalidad de Metlatonoc, estado de Guerrero, es de 0.4144. trias rurales una mayor calidad de sus productos para responder a
Esta situación de pobreza rural ha converƟdo las migraciones en las nuevas demandas de los consumidores, pero a costos compeƟƟ-
un tema dramáƟco y parƟcularmente sensible en la frontera entre vos. Asimismo, destacamos el surgimiento de lo que hemos deno-
México y los Estados Unidos de América. Así, las cuentas nacionales minado “el nuevo consumidor globalizado”: mejor informado, más
dependen en gran medida de las remesas de los emigrantes. educado y exigente, en busca de productos más sanos, más natu-
rales, más diversificados, “gourmet”, solidarios, entre otras especi-
Si bien las remesas aparecen como un factor posiƟvo (y los gobier- ficidades de consumo. También podríamos decir que se han abierto
nos receptores buscan cómo orientarlas hasta el desarrollo), debe- nuevos mercados relacionados con las migraciones, la pobreza y la
mos considerar también sus efectos negaƟvos: su papel “impulsor” obesidad. Se está buscando para las AIR un rol mayor dentro de
de desarƟculación social en ciertas regiones rurales, en donde se las políƟcas localizadas, destacando su importancia socioeconómi-
acentúan procesos de deserƟficación humana. ca considerando su tendencia a concentrarse geográficamente en
zonas rurales con caracterísƟcas que aún no han sido reconocidas o
Recordemos que en el sector rural se encuentran los productores aprovechadas: las ventajas pasivas.
pobres, con niveles de educación, infraestructura, comunicación
y tecnologías muy bajos; quienes a su vez van perdiendo terreno

75

Un poco de historia

El interés por apoyar a las AIR en un marco conceptual integrado técnicas, saber-hacer, insƟtuciones) que consƟtuyen esos sistemas
al territorio surge desde hace algunos años, en que invesƟgadores de producción parƟculares. Una de las intenciones es cómo reforzar
ligados a la red PRODAR7 y al grupo cienơfico Gis-SYAL 8 empezaron el anclaje territorial9 de estos sistemas.
a buscar repuestas sobre cómo desarrollar y fortalecer a las AIR en
el contexto de la globalización y aportando soluciones en la lucha El SIAL es un marco de trabajo en construcción que aún no pode-
contra la pobreza. mos considerar estabilizado, lo que da aún más interés a la docu-
mentación y el intercambio de diferentes experiencias.
Debido a los cambios radicales en el contexto de desarrollo de la AIR Las políƟcas de apoyo al desarrollo de la agroindustria rural (AIR) en
en la década de 1990, fue necesario buscar nuevos elementos que América LaƟna, fomentadas durante la década de 1980 (por ejem-
permiƟeran la evolución de los planteamientos y de su conceptua- plo mediante la red PRODAR), buscaban aumentar los ingresos de
lización. En dicho contexto, los diagnósƟcos de la AIR realizados por los pequeños agricultores. Para ello se proponía una mayor genera-
PRODAR demostraron la existencia de concentraciones geográficas ción de valor agregado, a través de la transformación y la comercia-
de AIR basadas en productos como la panela, los quesos artesana- lización de la producción agrícola local, y con ello la creación de em-
les, los bocadillos de fruta o el almidón agrio de yuca, entre otros; pleos en las zonas rurales. Estas políƟcas de lucha contra la pobreza
en regiones con caracterísƟcas específicas favorables a su produc- en las zonas rurales marginadas de América LaƟna se definían con
ción: climas, suelos, redes socioeconómicas, idenƟdad cultural. una perspecƟva de desarrollo humano sostenible (PNUD, 1996).
Estas concentraciones geográficas están localizadas en territorios
marcados por arƟculaciones complejas territorio-actores-sistema Sin embargo, el desarrollo actual de la AIR se enmarca en un nuevo
de innovación y una superposición creciente de las relaciones ciu- contexto caracterizado en primer lugar por la permanencia, o in-
dad-campo. Es así como a finales de esa década nace la noción de cluso el aumento de la pobreza rural que se buscaba reducir. En se-
Sistema Agroalimentario Localizado (SIAL) como un intento de dar gundo lugar, la AIR busca desarrollarse en un entorno marcado por
respuesta a las nuevas exigencias del contexto, y al mismo Ɵempo la liberalización comercial, lo que implica un aumento de la compe-
para el desarrollo de un enfoque sistémico, que permita visualizar tencia con la industria alimentaria tradicional, no solamente en los
las interacciones entre los diversos elementos (actores, productos, países laƟnoamericanos sino a escala global. Esto la lleva a nuevas

7
Programa de desarrollo de la agroindustria rural en América LaƟna y el Caribe con sede en el
IICA, oficina del Perú.
8
El GIS SYAL agrupa alrededor del tema SIAL a las siguientes insƟtuciones francesas: CIRAD,
l’INRA, ENSAM/CNEARC, Université de Versailles Saint-QuenƟn, l’Université de Montpellier I y 9
Traducción de las palabras francesas “ancrage territorial” que subraya la relación fuerte con el
Agropolis Muséum/Agropolis Internacional (www.gis-syal.agropolis.fr). territorio.

76

fuentes de compeƟƟvidad. En este contexto, señalamos la diver- • El rápido ingreso de mulƟnacionales agroalimentarias, de las
gencia en el desarrollo de los diferentes Ɵpos de AIR, y en parƟcular cadenas internacionales de fast food y de las empresas de gran
el surgimiento y la consolidación de concentraciones geográficas distribución, han transformado drásƟcamente los patrones de
(“clusters”) de unidades de transformación especializadas de AIR, producción, consumo y distribución de los productos alimenta-
que han podido ser idenƟficadas en numerosos países de Améri- rios. En cuanto a la distribución, para las AIR es diİcil insertarse en
ca LaƟna. Estas concentraciones se pueden definir como “Sistemas estos circuitos ante las condiciones exigidas por estas grandes em-
Agroalimentarios Localizados” (SIAL), basados en sus recursos es- presas en términos de canƟdad, calidad y precios, entre otros.
pecíficos “acƟvados”.
• Los consumidores exigen productos de calidad y modifican sus
La AIR puede desempeñar un rol importante en la lucha contra la hábitos de consumo.
pobreza, ya que permite a los pequeños productores valorizar su
producción y diversificar sus acƟvidades aportando ingresos com- Todo lo anterior provoca dificultades para las AIR, que no Ɵenen el
plementarios y creando empleos en las zonas rurales, en parƟcular Ɵempo ni los medios para mejorar sus procesos producƟvos y or-
en zonas aisladas. Al mismo Ɵempo, se encuentra confrontada a ganizacionales, adaptarse y ofrecer sus productos. Así, en algunos
desventajas derivadas del proceso de globalización. En efecto, el países, alimentos tradicionales ―como la papa en Perú― son ahora
crecimiento rápido del intercambio de bienes, servicios y capitales, importados para responder a la demanda específica de la industria
refuerza las asimetrías entre los países industrializados y los países de alimentos y de las cadenas de comidas rápidas. Empero, estos
en desarrollo: cambios crean también oportunidades, como el aumento de la de-
manda de quesos tradicionales para la elaboración de pizzas. Las
• Los precios de las materias primas agrícolas disminuyen en el AIR que han logrado posicionarse sobre los mercados de exporta-
mercado internacional, o cuando menos se degradan los térmi- ción ―en parƟcular en los nichos de mercado biológico, justo, étni-
nos de intercambio en relación con los bienes manufacturados. cos, nutracéuƟcos, de complementos alimentarios― se encuentran
Las AIR de café, por ejemplo, han sido afectadas en Colombia hoy en dificultades para acceder a ciertos mercados. En general, se
y América Central por las bajas de precio consecuƟvas ante la trata de barreras no arancelarias, como la Ley de Bioterrorismo en
entrada de nuevos compeƟdores ―como Vietnam― y la so- los Estados Unidos de América (EUA), o el Reglamento de nuevos
breoferta de café. alimentos en la Unión Europea (UE). La aplicación de estas normaƟ-
vas implica procedimientos complicados y costosos para los cuales
• La disminución de derechos de aduana ha favorecido las im- las AIR no están preparadas.
portaciones que compiten con los productos de las AIR; pero
éstos úlƟmos diİcilmente pueden compeƟr con los bienes En conclusión, podemos señalar tres puntos importantes en rela-
extranjeros debido a problemas de canƟdad, calidad, precios, ción con la agroindustria rural frente a los desaİos de la globaliza-
presentación y promoción del producto. ción y la pobreza:

77

i) Retomando la noción de capacidades de Amartya Sen, la AIR En relación con el territorio, y de acuerdo a su origen y desƟno, los
aparece como un medio de desarrollo de éstas en las zonas productos agropecuarios pueden ser considerados como productos
rurales, en parƟcular en las más aisladas y pobres. En efecto, la genéricos o específicos y/o territoriales. Por ejemplo, la leche es un
AIR permite a los agricultores familiares de estas regiones va- recurso específico y un acƟvo de los territorios: su consistencia, ca-
lorizar su producción agrícola dándoles ingresos complemen- lidad y caracterísƟcas estarán ínƟmamente relacionadas a las zonas
tarios, pero también saƟsfacciones personales. de producción (el territorio) y su saber-hacer estará condicionado
por los actores que ahí se encuentran. De este contexto parte la
ii) En la medida que las AIR permiten la puesta en el mercado de necesidad de establecer una primera relación central en una estra-
sus productos, la AIR puede jugar un rol para favorecer la inte- tegia de desarrollo: producto-territorio-actores.
gración de los pequeños agricultores en las dinámicas del de-
sarrollo. De esta manera se contribuye a disminuir los efectos
de la doble dualidad del sistema discriminatorio generado por El Territorio como espacio de proximidades
el capitalismo y acentuado por el proceso de globalización.
La noción de territorio se ubica al centro del debate entre la idenƟ-
iii) En sus arƟculaciones hacia adelante y hacia atrás (integración dad creada y la especificidad de las relaciones sociales existentes en
de la cadena de producción, transformación y comercializa- su interior. B. Pecqueur agrega que el “territorio que resulta de esta
ción), la AIR es parte de las cadenas agroalimentarias, conec- configuración emerge del reencuentro de dos mundos: la sociedad
tándose a los procesos de globalización. Esta integración, si y la comunidad, es decir, de la combinación entre relaciones estric-
bien es diİcil, puede ofrecer oportunidades importantes. tamente de mercado con formas de cooperación fundadas en la
confianza” (Pecqueur, 1992, p. 74). Es así que se ponen en evidencia
El “nuevo consumidor globalizado” dos Ɵpos de fenómenos de proximidad al interior de un territorio:
geográficos y organizacionales.
De acuerdo al producto final que se ofrece al consumidor, las cade-
nas producƟvas están consƟtuidas por actores muy diferentes: i) los La proximidad geográfica es inducida por un espacio determinado
productores Ɵenen escalas muy disƟntas, desde pequeños produc- que favorece la difusión de “externalidades pasivas”, la disponibili-
tores (con algunas vacas o menos de una hectárea agrícola) hasta dad de mano de obra especializada y las dinámicas de innovacio-
grandes productores; ii) las tecnologías uƟlizadas son también va- nes. Esta proximidad puede facilitar tanto la cooperación entre em-
riadas: desde niveles rudimentarios que se remontan a siglos, hasta presas como la competencia basada en la innovación, y contribuye
los más tecnificados con la vanguardia mundial. a establecer relaciones de cooperación-competencia. Éstas forman

78

la base de la flexibilidad producƟva favorecida por una historia co- De otro lado, la proximidad organizacional ha sido tratada por la
mún de actores parƟcipantes en estas dinámicas y que permiten la llamada “economía de las proximidades” (Torre, 2002). Ésta pone
creación de una idenƟdad sociocultural que facilita una vida acƟva en evidencia en el comportamiento de los actores económicos el
común. Es así como se conformaron los distritos industriales italia- impacto no sólo de la cercanía geográfica, sino también de una
nos, tal como los describen y analizan Becaƫni (1979, 1992) y Ca- proximidad “organizacional” que abarca tanto la proximidad nacida
pecchi (1987). Retomando la afirmación de Becaƫni, en un distrito de la pertenencia a las mismas organizaciones como la proximidad
industrial hay una “ósmosis perfecta entre la comunidad local y las “insƟtucional” que se origina al comparƟr reglas y representaciones
empresas”. comunes.

Lo anterior da lugar a tres enfoques del territorio (A. Rallet, 2002): Las dinámicas territoriales se basan en la vinculación de ambas
proximidades: geográfica y organizada. De esta manera se genera
• Histórico: la proximidad es un efecto de la existencia histórica un proceso de aprendizaje territorializado, y los actores implicados
del territorio. Este enfoque ha sido privilegiado por los medios desarrollan diversos Ɵpos de competencia: gesƟón producƟva, tec-
innovadores y los distritos industriales. nológica, comercial, entre otros. De esta forma, al interior de un
• Funcionalista: donde el territorio es una construcción que se territorio vamos a encontrar fenómenos de proximidad que van a
apoya sobre las relaciones de proximidad que permiten fijar contribuir a la formación de concentraciones de AIR. Si bien la cer-
los límites. En este caso, el territorio es producto de las relacio- canía geográfica contribuye a la concentración de pequeñas empre-
nes de proximidad. sas, esto no será suficiente. Debe complementarse por una proxi-
• InsƟtucional: el territorio es un espacio donde se proyecta la midad organizacional en función de la cual se ponen de manifiesto
acción de las políƟcas públicas. La idenƟdad asociada al terri- diferentes Ɵpos de acciones.
torio se expresa como territorialidad que denota el senƟmien-
to políƟco, la energía social, la voluntad colecƟva; que hace Torre (2000) muestra cómo la arƟculación y la dialécƟca entre
que existan senƟmientos como el nacionalismo, patrioƟsmo, proximidad organizacional y proximidad geográfica permiten expli-
regionalismo, amor por el terruño y otras muchas manifesta- car mejor ambos fenómenos en las acƟvidades agroalimentarias y
ciones de una fuerza social objeƟva, de cuyo reconocimiento y su estructuración, los cuales contribuyen a disminuir los costos de
comprensión depende la viabilidad de muchas de las estrate- transacción, de organizar un espíritu de “competencia-cooperación”
gias de desarrollo10. sobre la base de la confianza, y de una idenƟdad comparƟda para
desarrollar las competencias colecƟvas en los sectores de acƟvidad
determinada: las interacciones más fuertes entre los actores facili-
tan e inducen el aprendizaje en los sectores producƟvos, tecnológi-
10
Entrevista con Rafael Echeverri, experto internacional en políƟcas de desarrollo rural sustentable
cos y comerciales.

79

El territorio como nodos de encadenamientos e interrelaciones Los SIAL se centran en una red compleja de relaciones entre los hom-
bres, los productos y los territorios. De esta manera, al hablar de un
La potencialidad de un territorio está ligada también a la forma en sistema lechero, se involucra el producto (la leche y derivados), los
que se establecen las lógicas de localización, a los incenƟvos que en- ganaderos, los productores de lácteos, los abastecedores de insumos,
cuentran las empresas y los inversionistas en términos de las ventajas los acopiadores, los consumidores, los transformadores; todos ellos
por localización. Estas caracterísƟcas pueden estar determinadas por localizados e interrelacionados en un territorio determinado. En este
la proximidad a los mercados finales a los factores de producción, a contexto, el concepto de territorio puede ser visto como un conjunto
las materias primas, a la oferta de mano de obra, a la existencia de de factores y/o como un espacio de relaciones muy estrechas entre
clusters producƟvos, a la insƟtucionalidad, a la fluidez de los enca- sus habitantes y sus raíces territoriales, algo que se podría denomi-
denamientos o al aprovechamiento de otras externalidades menos nar “terruño-patrimonio” o también Sistema Local de Innovación
idenƟficables, pero reconocibles en el espacio territorial. (Boucher, 2004).

En este contexto, una serie de invesƟgaciones han surgido para to- Actualmente debemos señalar que la noción de SIAL se está uƟli-
mar en cuenta y fortalecer los sistemas producƟvos conformados zando para contribuir al desarrollo de concentraciones de AIR me-
por redes localizadas de empresas, apoyándose sobre dinámicas diante un proceso denominado AcƟvación de recursos específicos,
territoriales e insƟtucionales específicas con fuertes interacciones lo que implica acciones colecƟvas y coordinaciones de los actores a
entre territorios, innovación y calidad de productos. Es así como nivel horizontal y verƟcal. En el caso de los SIAL, como modelos de
surge el concepto de Sistema Agroalimentario Localizado (Réquier- gesƟón económico-producƟva, se privilegian los eslabonamientos
Desjardins, 1998, 1999; Muchnik, SauƟer, 1998). con gran énfasis en la construcción de modelos insƟtucionales que
soporten flujos y sinergias entre ellos. Estos modelos aplicados en
Una primera definición de Sistema Agroalimentario Localizado (SIAL) Brasil o Perú han demostrado eficientemente cómo se logra gene-
es: “sistemas consƟtuidos por organizaciones de producción y de rar un desarrollo endógeno, a parƟr del reconocimiento de las po-
servicio (unidades agrícolas, empresas agro-alimentarias, empresas tencialidades que la localización y la aglomeración posibilitan.
comerciales, restaurantes, etc.) asociadas, mediante sus caracterís-
Ɵcas y su funcionamiento, a un territorio específico. El medio, los Los territorios: sus recursos y actores específicos
productos, las personas, sus insƟtuciones, su saber-hacer, sus com-
portamientos alimentarios, sus redes de relaciones; se combinan en La economía agroalimentaria ha dirigido el interés de las dimensio-
un territorio para producir una forma de organización agroalimenta- nes espaciales del sector estableciendo las relaciones entre el terri-
ria en una escala espacial dada” (Muchnik, SauƟer, 1998, p.4). torio, el terruño y el desarrollo local: se establece un enlace entre el

80

territorio y las cadenas y la economía agroalimentaria y rural. Estas • Acción colecƟva estructural, que representa la creación de un
relaciones hacen referencia sobre todo al producto-territorio esta- grupo, ya sea asociación, cooperaƟva u otra forma de organi-
blecido por signos de calidad, ligados al origen, a las especificidades zación;
de los productos y a su contenido patrimonial. • Acción colecƟva funcional, la cual reposa en la construcción
de un recurso territorializado en relación con la calidad: marca
Los SIAL poseen ventajas compeƟƟvas que están estrechamente colecƟva, sellos y apelaciones de origen.
asociadas a la acƟvación de sus recursos específicos (productos,
saber–hacer, redes de actores, insƟtuciones, entre otros), y su ca- De esta forma, la acción colecƟva se define esencialmente por la
pacidad de combinar éstos con recursos externos al territorio. Se- creación de un grupo de usuarios de un recurso; es decir, la creación
gún H. Schmitz (1997) la eficiencia de la acción colecƟva es el factor de un “club” (Barillot, 2003). Este carácter de “bien-club” del recur-
esencial que permite tomar en cuenta la capacidad de los cluster a so implica la existencia de un disposiƟvo de control y exclusión.
pasar el estado de las externalidades pasivas de aglomeración de
su territorio y crear las ventajas acƟvas, gracias al desarrollo de una En el caso de los SIAL el proceso de acƟvación se da cuando, por
eficiencia colecƟva: la acción colecƟva. ejemplo, se busca valorizar el origen territorial de los productos
(con la denominación de origen o con otras formas de idenƟficación
La eficiencia en la acƟvación y la combinación de recursos especí- geográfica) como caracterísƟca de recursos, acƟvos y bienes. Ello
ficos está fuertemente condicionada por las formas de aprendizaje corresponde a una caracterísƟca de “anclaje territorial” que puede
y coordinación territoriales entre actores individuales, colecƟvos y ser comparƟda por un conjunto de acƟvos involucrados en proce-
públicos, y por la expresión de sus capacidades de acción colecƟva sos producƟvos y de consumo, y permite colocar el territorio como
(Torre, 2000). La construcción de un recurso territorializado por una un elemento de la definición de un sistema producƟvo local.
acción colecƟva local y las modalidades de coordinación, permiten
un mejor aprendizaje de un pasaje del estado pasivo al estado ac- Un caso prácƟco de ello, que además presenta el rol mulƟfuncional
Ɵvo de un SIAL. El recurso territorializado puede ser la puesta en de los SIAL, es la construcción de una “canasta de bienes y servicios”
valor de la calidad de productos en relación con su origen, lo cual que va a permiƟr una valorización conjunta del sistema en un terri-
ha sido llevado a la prácƟca a través de la creación de marcas colec- torio dado; se considera que cuando en éste se fabrican una serie de
Ɵvas y denominaciones de origen. productos, éstos pueden conformar una canasta que puede valorizar-
se conjuntamente. La conformación de esta canasta puede converƟr-
La acƟvación necesita cuando menos dos etapas (Boucher, 2004):

81

se en una alternaƟva de acceso a los mercados, vía la diversificación de productos. Ellas se inscriben en la dinámica de desarrollo de
de la oferta de un territorio parƟcular. Así es como cada producto mercados de productos biológicos y de las redes de comercio justo
aprovecha el renombre de los otros productos que componen la ca- a escala global, que buscan la toma de conciencia de los consumi-
nasta y genera a su vez externalidades posiƟvas para los otros. Se dores sobre la especificidad de estos productos en relación con los
ha demostrado que un producto de una canasta se vende mejor y a productos ofrecidos por las mulƟnacionales agroalimentarias.
mejor precio que cuando está solo. Además, si en la canasta hay un
producto muy reconocido, éste puede converƟrse en el líder y contri- La evolución de las concentraciones de AIR (“materia prima” para
buir a la venta de otros productos o servicios del territorio. los SIAL) son variables, pues cada una depende de su propia histo-
ria, recursos y acƟvos específicos, relaciones con el mercado, acƟvi-
Un ejemplo de desarrollo por medio de una canasta de bienes pue- dades, organización social, relación territorial (terruño), entre otras
de darse en una zona lechera, donde además hay Ɵendas queseras. caracterísƟcas. En ciertos casos podemos asimilarlas a los cluster
Aquí, los productos líderes son los lácteos (quesos, dulces), pero pue- rurales de bajo nivel (en el senƟdo de Altenburg y Meyer-Stamer,
den promover la venta de otros productos complementarios como 1999) que se benefician de externalidades de aglomeración, sin te-
chocolates, galletas, mermeladas de fruta, miel de abeja, entre otros ner realmente una capacidad de acción colecƟva. No obstante, en
que el territorio genere. También se pueden incluir servicios como otros casos, existen capacidades reales de acción colecƟva que per-
rutas turísƟcas de producción de queso o el agroturismo. miten aumentar su compeƟƟvidad. Podemos plantear la hipótesis
de que el impacto en la evolución de las capacidades de los actores
Concentraciones de AIR y AcƟvación SIAL será muy diferente según el caso, pero también que la capacidad de
los actores influirá en el proceso.
La AcƟvación SIAL es entendida como la capacidad de movilizar colec-
Ɵvamente los recursos específicos para mejorar el nivel de compeƟƟvi- Las concentraciones de AIR Ɵenen capacidades para movilizar co-
dad, lo que permite, como lo señala H. Schmitz, el paso o la conversión lecƟvamente sus recursos específicos, lo cual cuesƟona su capaci-
de ventajas pasivas en ventajas acƟvas. De esta forma, la AcƟvación SIAL dad de acƟvación, en parƟcular en torno a la calidad. En efecto, he-
debería contribuir a mejorar la compeƟƟvidad de las empresas presen- mos notado que una concentración ante una amenaza del entorno
tes en el SIAL en el marco de la globalización (Boucher, 2004:23). puede reaccionar acƟvándose o mejorando la coordinación entre
los actores para enfrentarse a situaciones adversas. En este senƟ-
Las estrategias de AcƟvación se pueden poner en marcha a través do, la acción colecƟva está ligada a las relaciones entre los actores
de la valorización del origen territorial de los productos11, del saber- y la coordinación horizontal de los mismos. Los SIAL, arƟculados a
hacer local, vía la creación de marcas colecƟvas y la cerƟficación cadenas producƟvas y territorio, pueden aumentar la capacidad de
movilizar los recursos específicos y crear condiciones favorables al
11
PRODAR preparó el lanzamiento de un sello “Campesino-laƟnoamericano” que busca valorizar desarrollo.
en los mercados las caracterísƟcas ecológicas y sociales específicas de la producción de las AIR.

82

Algunos ejemplos A parƟr de estos casos queremos resaltar algunas lecciones apren-
didas durante el proceso de AcƟvación SIAL:
En la Tabla “A” se resumen las caracterísƟcas de cuatro casos de
concentraciones de AIR vinculadas a la lechería. En los siguientes • La leche como recurso específico territorial. Si bien la leche es
párrafos subrayamos las lecciones aprendidas, derivadas del proceso normalmente un producto genérico de gran consumo, puede
de AcƟvación SIAL. ser considerado en ciertas condiciones como un recurso espe-
cífico y ser el punto de parƟda de un proceso de AcƟvación. La
acƟvación de este recurso puede inducir una serie de produc-
Tabla “A”. Resumen de casos de concentraciones AIR tos “específicos”, como quesos tradicionales y otros productos
relacionadas a la cadena producƟva de la leche-queso de vaca reconocibles e idenƟficados por los consumidores. Para ser un
recurso específico, la leche debe tener ciertas caracterísƟcas
Caso CoƟja Turrialba Salinas Cajamarca
a) Problema Comercio Generar más Competencia, Fraudes que darán a los productos terminados sus calidades especiales,
limitado,fraude ingresos pobreza Competencia
externa
reconocibles e idenƟficables por parte de los consumidores.
b) Territorio Sierra Volcán Parroquia Cuenta lechera Estas caracterísƟcas específicas están relacionadas al Ɵpo de
tradicional
c) Recursos vaca, su alimentación y manejo general, así como a las condi-
específicos:
Leche de calidad Sí Sí Sí Sí ciones geoclimáƟcas del lugar.
Saber-hacer Tradicional Importado Tradicional
Tradicional Importado
Reputación quesera Sí Sí Reciente Sí • La leche como elemento de una canasta de recursos espe-
Recursos territoriales
SÍ
Sí Sí Sí cíficos de un territorio. Al interior de un territorio podemos
Asociación de Asociación de APDL
d) Organización ARPQC
productores productores
encontrar una canasta de bienes y servicios de recursos es-
e) Coordinación de
actores
NO NO Furosal CODELAC pecíficos. Si bien la leche es el elemento central, se puede
f) Sellos de calidad Marca colecƟva Sello de IG para Marca colecƟva Marca colecƟva acompañar de otros productos que resalten el terruño, o las
territorial 2005 el queso
g) CaracterísƟca Incipiente Incipiente Sí (inducido) Sí condiciones climáƟcas, los saber-hacer localizados, el capital
SIAL
h) Grado de No En fase inicial Fortalecimiento Alto
humano, la reputación de ciertos productos (como en los ca-
acƟvación
i) Proyectos de Ruta del queso, Fortalecimiento, Fortalecimiento,
sos estudiados de sus productos lácteos), pero también belle-
DOC*
acƟvación DOC* diversificación comercialización zas naturales, paisajes, restos arqueológicos, entre otros.
j) Tipo de SIAL Tradicional Tradicional Inducido Tradicional

• La leche y el proceso de acƟvación de un territorio. En los cua-
tro casos presentados, por sus caracterísƟcas la leche ha sido
*DOC: Denominación de origen procesada o “acƟvada” en productos lácteos como quesos tra-
dicionales de cierta reputación. Pero éstos han sido realizados en

83

general por actores individuales (salvo en el caso de Salinas), lo Los elementos anteriores han sido importantes dentro de la estrate-
cual no garanƟza su presencia en el mercado. Como se resume gia de los actores, y en resumen: han uƟlizado la acƟvación de los
en la tabla, los grupos pueden ser confrontados a fraudes o a recursos territoriales (en este caso la leche), la complementarie-
la competencia con productos importados. Entonces, vemos dad de sus acƟvidades y la coordinación a diferentes niveles, que
que en un proceso de AcƟvación, la leche no es un elemento en su conjunto van a generar una forma de eficiencia colecƟva.
suficiente por sí mismo, sino que necesita ser insertado en un
proceso colecƟvo basado en el territorio. Conclusiones: propuestas estratégicas de aplicación

• El proceso arƟculador de acƟvación. Constatamos en los ca- En un entorno marcado por la globalización y la presión de la com-
sos estudiados, que el proceso de acƟvación se fundamenta petencia externa surge una respuesta para el desarrollo de las re-
en un proceso dinámico de arƟculación entre la leche como giones con una visión “local”, que pone énfasis en la relación entre
recurso específico, la reputación y la historia del territorio, el el territorio y sus productos. Un ejemplo de ello, y que hemos tra-
saber-hacer y los actores con capacidades de organizarse. tado de resaltar en este documento, es el caso de la leche a través
de sus derivados: ellos Ɵenen sus caracterísƟcas (producción, or-
• Los instrumentos del proceso. En los casos estudiados se uƟ- ganolépƟcas, calidad) estrechamente ligadas a un territorio y sus
lizaron instrumentos que podemos resumir en sellos de garan- actores, y es por eso que puede converƟrse en el centro de una
ơa de la calidad territorial, tales como la marca colecƟva, la propuesta de desarrollo local: los Sistemas Agroalimentarios Loca-
denominación de origen y las idenƟficaciones geográficas. lizados (SIAL), donde el territorio es entendido como un conjunto
de factores y/o como un espacio de relaciones muy estrechas entre
• Las acciones colecƟvas estructurales. La promoción y el sopor- sus habitantes y sus raíces territoriales, algo que se podría denomi-
te de organizaciones de productores, queseros o comerciantes, nar “terruño-patrimonio” o también “Sistema Local de Innovación”
y de acciones colecƟvas funcionales, como las marcas comu- (Boucher, 2003).
nes, así como los diferentes mecanismos de coordinación de
actores (e.g. Funorsal en Salinas y CODELAC en Cajamarca).
Retomando el caso de la leche, éste es un elemento central en un
proceso de acƟvación de un grupo de AIR (que a su vez conforman
• La visión mulƟfuncional de canasta de bienes y servicios. Su
un SIAL). Ante las adversidades generadas por la apertura de mer-
conformación permite ofrecer y arƟcular diferentes productos
cados, por la falta de ingresos, por permanecer o insertarse en los
del territorio y servicios, como diferentes formas de turismo
mercados, los productores han buscado organizarse para conseguir
alternaƟvo con parƟcipación de los actores localizados (e.g.
beneficios de forma colecƟva, hacer frente a las dificultades, e in-
“La ruta del queso Turrialba”).

84

sertándose en un modo de coordinación mixto, donde interactúan diciones. En este contexto, el concepto de territorio puede ser visto
productores, pero también insƟtuciones públicas y privadas. La base como un conjunto de factores y/o como un espacio de relaciones
de un proceso de desarrollo local basado en un producto como la muy estrechas entre sus habitantes y sus raíces territoriales, algo
leche reposa, al fin y al cabo, en la construcción colecƟva de un re- que se podría denominar “terruño-patrimonio“, o “Sistema Local de
curso territorializado en relación con la calidad: marcas colecƟvas, Innovación” (Boucher, 2003).
sellos de calidad y denominaciones de origen.
El carácter dinámico de los cluster ―y por lo tanto de los SIAL― ra-
dica en la capacidad de acƟvación de recursos específicos (Boucher,
Lo anterior nos puede generar nuevos elementos a tomar en cuenta 2004:135-159), sean recursos naturales, patrimoniales o aquellos
en el desarrollo rural. En primer lugar, el nuevo rol de las AIR “mul- producidos en el marco organizacional de las redes entre actores
Ɵfuncionales”. Hemos visto cómo la importancia de las AIR no es (productores, insƟtuciones de todo Ɵpo, por mencionar algunos).
únicamente económica, sino que ellas pueden contribuir al desa- En este proceso, el criterio discriminante va a ser la capacidad de
rrollo social, al medio ambiente, entre otros aspectos territoriales. acción colecƟva. Se puede admiƟr que, de ser efecƟva tal capacidad,
Un segundo elemento es el nuevo rol de los gobiernos localizados la compeƟƟvidad de un SIAL se encontrará reforzada tal como su
en el proceso de la valorización y protección de los recursos territo- trayectoria de desarrollo.
riales, pero también en la creación de un entorno en donde puedan
desarrollarse acƟvidades producƟvas (por ejemplo carreteras, pro- Las lecciones aprendidas en disƟntas regiones del mundo y con
tección de la competencia desleal). Finalmente, el nuevo rol de los diversos productos, permiten tener una visión opƟmista sobre el
futuro de las concentraciones de AIR, y se abre una nueva vía para
SIAL en el proceso de acƟvación de recursos territoriales conlleva
converƟr a los pequeños productores ―por lo general pobres― en
también un carácter mulƟfuncional.
ganadores del proceso de liberalización comercial. A pesar de sus
limitaciones, ellos pueden en conjunto ―mediante procesos de Ac-
Las AIR pueden entonces converƟrse en un mecanismo de integra- Ɵvación SIAL― valorizar sus recursos territoriales y de esta forma
ción de las zonas rurales en las políƟcas de desarrollo y de lucha aprovechar las oportunidades de la globalización.
contra la pobreza, dentro del proceso de globalización. En efecto,
en un entorno marcado por la globalización y la presión de la com- Bibliograİa
petencia externa, los SIAL pueden diversificar, mejorar y aumentar
el control de calidad de su producción. Esta situación puede ser AKERLOF, G. (1970). “The market for “Lemons: quality uncertainty
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Sección V

Documentos de referencia y
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91

Guía Metodológica

para la activación de
Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)

Se terminó de imprimir en el mes de Abril de 2011
en los talleres de Compañia Impresora Kavers, S.A. DE C.V.
Prolongación Navajos Mz. 3 Lt. 9 Col. Tlalcoligia C.P. 14430 Tlalpan, México, D.F.
con un Ɵraje de 500 ejemplares

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