Neurociencia y coaching

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Taller de
neurociencia
coaching y
colaboración
Carlos Herreros
Herreros.c@gmail.com
Septiembre 2015

• Reptiliano:
– Tronco del encéfalo , cerebero, hipotálamo
– Reactivo y reflexivo
– Evitador de riesgos
• Mamífero
– Sistema límbico, cíngulo, pre-cortex
– Memoria, emoción, comportamiento social
– Búsqueda de recompensas
• Humano:
– Corteza cerebral masiva
– Pensamiento abstracto, lenguaje, planificación cooperadora, empatía
– Apego a : “nosotros”
EL CEREBRO TRIUNO

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA
Desarrollo de líderes ( cerebro pensante, humano)
• Encima del sistema límbico se desarrolló el cerebro cognitivo, con sus lóbulos en forma de
nuez con una fisura que soportan la capacidad humana de dar sentido al mundo y desarrollar
la comprensión. Es nuestro cerebro pensante.
• Descartes declaró triunfantemente : “pienso luego existo” que ha informado toda la
percepción del mundo occidental de la importancia del pensamiento en la aventura humana.
• Tenemos que revisar esta visión desde los avances de la Neurociencia. Conociendo cómo el
cerebro funciona el pensamiento ocupa un lugar mucho más humilde en todo el esquema de
la capacidad humana.
• Por supuesto que los humanos hemos desarrollado una capacidad de pensamiento a la que
no llegan otras especies animales. Sin ella no podríamos haber escrito este texto y otros no
podrían leerlo.
• Pero no es en esto donde radica el verdadero poder de la mente, aunque nos guste pensar
que sí. Porque la mayoría de las decisiones y comportamientos que mostramos proceden no
de la parte pensante sino de los patrones, relaciones y sentimientos que se localizan en el
mapa del cerebro mamifero.

Desarrollo de líderes ( cerebro que se reconoce a sí mismo y que tiene
dos partes )
• El auténtico poder del cerebro radica en su capacidad de buscar y encontrar el sentido de sí
mismo y luego presentar la totalidad de su funcionamiento como un sistema integrado que
informa todo nuestro pensamiento cuando diariamente hacemos miles de juicios ,
principalmente por el sistema de sentimientos y emocional que asigna ponderaciones- y así
significado- a cada pieza de información que almacenamos . Es este proceso el que
determina las opciones y la acción. Tenemos que revisar el “dictum” de Descartes: “ SIENTO Y
PIENSO, LUEGO EXISTO”.
• El cerebro está dividido en dos mitades de atrás a delante por una línea que discurre por el
medio , igual que una nuez que sale de la cáscara. Las dos mitades se unen en el fondo de la
fisura por un puente de fibras interconectadas cuya tarea consiste en integrar la información
de ambas mitades. En general , las mujeres tienen cuatro veces más de etas fibras que los
hombres ( las mujeres tienen una autopista, los hombres un camino vecinal)
• Sin conservación, una autopista puede tener baches y grietas con brotes de malas hierbas y
un camino vecinal puede estar bien asfaltado. Por lo tanto es más importante cómo se
enseña a usarlo.
• El lado izquierdo opera con listas, lógica, hechos, fórmulas. Prefiere lo que se conoce aunque
sea complejo.
• El lado derecho opera con lo nuevo, lo creativo, lo perceptualmente intangible y con la visión
periférica. El lado izquierdo sabe, le gusta lo práctico. Al derecho le encanta lo posible . Sólo
cuando algo es cierto se aloja en el lado izquierdo.

Desarrollo de líderes ( la amígdala)
• Es esencial conocer la segunda parte de la estructura del cerebro, quizá la más importante
de todas; es la “entrada” al sistema límbico en la que hay dos estructuras en forma de
almendra que se llaman las “amígdalas”
• Nada accede a ninguna parte del cerebro, ni estímulos externos( acontecimientos de ahí
fuera) ni internos ( pensamientos y conciencias de dentro) sin ser evaluado por la amígdala
• La tarea primaria de la amígdala es, sobre todo, “escanear” para detectar peligros y luego
asignar al sendero emocional/ sentimientos creado por la experiencia, a los datos que
recibe.
• Si la amígdala identifica un peligro moviliza todos los recursos del cuerpo para afrontarlo.
• En 80 milisegundos se produce las activación del mecanismo lucha/ fuga/ paralización I del
que no somos consicnetes hasta pasados 250 milisegundos.
• El cerebro percibe y se prepara para la acción antes de que nuestra decisión sea consciente.
Cuando intentamos intervenir, el proceso se hace más lento.
• En enfrentamientos entre pistoleros la persona que desenfunda en segundo lugar lo hace
mucho más rápidamente. Es obra de la amígdala. La persona que desenfundó primero lo hizo
con intencion ; la que lo hizo después lo hace para sobrevivir y éste el instinto más fuerte.

Desarrollo de líderes ( mecanismos neuronales de la amígdala)
• Lo que la amígdala y el sistema límbico están activando son los senderos de células nerviosas
interconectadas que hacen funcionar el cerebro como un todo interconectado.
• Nuestros cuerpos maduros tienen 3 billones de células individuales de las que 100 mil
millones están en el cerebro. Están especializadas en la transmisión de corrientes eléctricas
que descargan químicos, neurotransmisores, que saltan sobre las minúsculas rendijas que
separan a otras células interconectadas y es así como se crean senderos o rutas de células.
Las células del cerebro que se disparan o activan a la vez se cablean entre ellas.
• La práctica y los hábitos familiarizan estas conexiones y también son la causa de la resistencia
al establecimiento de conexiones nuevas.
• La mejor apuesta del cerebro es siempre continuar con lo que ha hecho en el pasado, lo cual
explica que es mucho más fácil ponerse de acuerdo con los cambios que ponerlos en
práctica.

Desarrollo de líderes ( el cerebro plástico)
• . Esto no quiere decir que no puedan crearse senderos o caminos nuevos; se puede.
• El cerebro es mucho más plástico de lo que habíamos creido,
• Pero es duro cambios reales y sostenibles, por muy fácil que nos parezca constatar que el
cambio será bueno.
• Por lo tanto, el reto para los líderes no es sólo pensar en el cambio sino cambiar teniendo en
cuenta lo que acabamos de exponer. Es una tarea mucho más difícil.
• Ponerse de acuerdo en las ideas es fácil
• Ejecutar los cambios necesarios exigen acción y práctida del cerebro porque éste está
cableado , tanto el de los líderes como el de todos los demás, para seguir haciendo lo de
siempre.
• Ésta es la esencia del cerebro , entre kilo y medio y dos kilos de células y de vasos
sanguíneos operando con unos 100 neurotransmisores conocidos, senderos estructurados
por la experiencia dentro de parámetros cableados y que se crean con la experiencia
individual.
• Venimos al mundo con una cantidad de pontencial. Lo que nos ocurre es la forma de hacer
real ese potencial, de forma única para cada uno.

Desarrollo de líderes ( el cerebro plástico Norman Doidge)
• ¿Por qué se creía que el cerebro no cambiaba?
• Porque los enfermos con trastornos cerebrales raramente se recuperaban totalmente.
• Porque no disponíamos de medios para observar las actividades microscópicas del cerebro y
la idea de que el cerebro era como una máquina ; y las máquinas, aunque hace muchas
cosas extraordinarias, no cambian ni se desarrollan.
• “La idea de un cerebro cambiante llegó a interesarme- dice Doidge- porque trabajo e
investigo como psiquiatra y psicoanalista. Cuando los pacientes no progresaban
psicológicamente tanto como yo esperaba, la sabiduría médica convencional decía que sus
problemas estaban “profundamente cableados” en un cerebro que no cambiaba. “Cableado”
es otra metáfora de la máquina procedente de los ordenadores , la idea de que el cerebro era
como el “hardware” de un ordenador, con circuitos conectados permanentemente, cada uno
diseñado para desempeñar una función concreta y no cambiable .
• Empecé a investigar y a sopesar por mi mismo las evidencias cuando por primera vez oí que
el cerebro humano pudiera no estar cableado profundamente.
• La neuroplasticidad se produce en el cerebro al comienzo de la vida; cuando existe alguna
lesión cerebral; en la edad adulta siempre que aprendemos y memorizamos algo nuevo.

Desarrollo de líderes ( potencial del cerebro)
• Pensemos en una gran pila de ladrillos.
• Con ellos se pueden construir casas estandar, adosadas, sin mucho sentido estético.
• O un palacio .
• Los ladrillos son los mismos , pero se han usado de manera diferente.
• Imaginemos que entramos en una de las primeras, con fachada bastante sosa y nos
sorprende la calurosa acogida , la elegancia con que está amueblada y la calidad de los
adornos que vemos.
• Imaginemos que visitamos el palacio; es frío, las habitaciones están cerradas, nos sentimos
un poco temerosos y nadie nos acoge ni nos da la bienvenida.
• Pensemos ahora en las personas. Cuando nacemos, todos tenemos un potencial parecido,
con las salvedades del apego que veremos enseguida. Y lo que ocurrió en los primeros tres
meses después de la concepción cuando los genes dominaban totalmente la situación.
• Pero teniendo en cuenta lo anterior, en el nacimiento todo es potencial.

Desarrollo de líderes X ( las relaciones)
• ¿ Qué afecta al potencial?
• La respuesta indiscutible es : la calidad y la consistencia de las relaciones.
• Nacemos necesitando un jefe que los lidere.
• La calidad de la interacción que tenemos con el jefe, que solemos llamar madre, determina
una gran parte de cómo cada cerebro se estructurará y crecerá.
• Los “añadidos” a la madre, padre cuidadores , maestros, otros adultos significativos, grupos
en la adolescencia; todos influirán.

Desarrollo de líderes (la nueva ciencia del cerebro)
• Se invierten enormes cantidades de dinero con escasos resultados
• La mayoria de los retos gira en torno a las personas, relaciones entre “stakeholders” ,
trabajo en equipo y resistencias al cambio.
• La nueva ciencia del cerebro nos ofrece oportunidades muy atractivas para abordar estas
cuestiones porque sabe cómo funciona el cerebro y porque tiene en cuenta, sobre todo, la
energía de las personas.

Desarrollo de líderes ( apego. lo que más influye en el cerebro)
• Pero parece que lo que es crucial y extraordinario es el efecto primario que tiene la madre
en el desarrollo del cerebro en las primeras 8 semanas de vida. Sin este efecto, no se
desarrolla una parte del cerebro esencial para las relaciones en momentos posteriores de
nuestras vidas.
• Las relaciones se desarrollan en el cerebro. El cerebro es el órgano de las relaciones.
• Si gran parte del liderazgo eficaz está vinculado a las relaciones, las habilidades de liderazgo
crecerán si sabemos cómo funciona el cerebro.
• Además de ser el órgano de las relaciones,el cerebro tiene otra tarea complementaria
paralela : ser el órgano que se da sentidos a sí mismo y se proyecta hacia el mundo. Esto es
lo que experimentamos “siendo yo” y que es vital para nuestro funcionamiento diario.
• Cuando se ve amenazado nuestro sentido del yo por acontecimientos que nos ocurren, un
jefe imposible, un matrimonio que no funciona tal como pensábamos que lo haría, un
adolescente rebelde, un proyecto complejo con defectos de diseño importantes y que naie se
atreve a señalar, todo ello nos produce estrés nos estresamos.

APEGO I
Cuando esas experiencias tempranas han sido menos que óptimas , las pautas de apego
inconscientes pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a
experiencias relacionales nuevas , con viejos modelos que se solidifican , incapaces de
entender que las experiencias nuevas son informaciones nuevas; y así no podemos
aprender, adaptarnos ni crecer con estas experiencias nuevas.
Es lo que , desde el exterior del cerebro y mirando a su interior, llamamos pautas
defensivas de alteraciones de personalidad.

APEGO II
Afortunadamente, el cerebro ha tenido siempre la capacidad biológica innata de
desarrollar neuronas nuevas- a lo largo de toda la vida- y, lo que es más importante,
de crear nuevas conexiones sinápticas entre ellas.
Todos podemos crear pautas nuevas de activación neuronal si tenemos experiencias
distintas. Todos podemos crear nuevos circuitos neuronales , senderos y redes que
nos permitan relacionarnos de forma más saludable y resiliente.
Todos podemos almacenar estas pautas más adaptativas tanto en las estructuras de la
memoria explícita , y así recuperarlas para la consciencia; y en la implícita , haciendo
de ellas hábitos de relaciones nuevos.

APEGO III
• Juanito empezó a entrenar su mente y su cerebro antes de nacer. Ya en el útero
oía la voz de su madre.
• Al nacer, ya estaba conectado con su madre. Juanito la miraba y la imitaba; su
cerebro ya se estaba moldeando por el amor de su madre( se ha comprobado en
ratones recién nacidos que cuanto más son lamidos y el acicalamiento por sus
madres mayor es el número de conexiones sinápticas) . La madre sabe leer sus
estados de ánimo. Nace una conversación entre ellos basada en la mirada, en el
tacto, en el olfato, en el ritmo, en la imitación.
• Juanito es capaz de crear modelos mentales tempranamente sobre cómo
comunicarse con los demás y cómo utilizarlos como herramienta para su propio
aprendizaje. Gracias a la sintonización con su madre, confía en que que si emite
una señal será recibida. Más adelante podrá explorar el mundo con seguridad.
• Las personas que tuvieron un apego seguro infantil tienden a tener más amigos, a
ser más auténticos a lo largo de su vida . Según Pascal Vrticka, de la Universidad
de Ginebra, las personas que tienen pautas de apego evitadores, muestran
menor activación en las áreas del cerebro relacionadas con la recompensa
durante sus interacciones sociales. Las experiencias tempranas no determinan la
vida pero establecen senderos cerebrales que pueden cambiarse o reforzarse por
las experiencias subsiguientes.

EL SISTEMA CONDUCTUAL DEL APEGO
• En un plano sencillo el sistema de comportamiento del apego estudiado por
Bowlby es un sistema motivacional mediado biológicamente que nos hace desear
( un apego seguro), metas ( proximidad a la figura de apego primaria) , y
objetivos( equilibrar el deseo simultáneo de caminar hacia la novedad y de
regresar al hogar de la estabilidad y de la “rutinización”)
• Como sugiere Goldberg , es ensayar y fracasar lo que nos introduce en el proceso
editorial de “ comparar el resultado de las operaciones propias con las
intenciones que teníamos”.
• Sin tales pautas de prueba y error, nunca encontraremos ni valoraremos este
proceso editorial. Permaneceremos en un estado de anogsonosia(situación
patológica referida a los pacientes con problemas neurológicos (cognitivos) que no
tienen percepción de sus déficits funcionales )
• Sencillamente, el sistema de comportamiento de apego y las relaciones
tempranas de apego crean un entorno en el que podemos desarrollar la funcion
editorial que cita Goldberg.
• Podemos añadir que las pautas de apego inseguras nos proporcionan formas de
comparar intenciones con resultados que resultan como “enlatadas” o “cerradas”.

EVOLUCIÓN DEL APEGO
Modelos
operativos de
funcionamiento
durante la infancia
Experiencias de
apego relevantes
durante la
infancia, la
adolescencia y la
edad adulta
Experiencias de
apego actuales
Pautas de apego en
la edad adulta
Apego
adulto

EL RÍO DE LA INTEGRACIÓN
RIGIDEZ CAOS
DIFERENCIACIÓN+ VINCULACIÓN
ARMONÍA INTEGRACIÓN
F A C E S
Flexible Adaptativo Coherente Energía S estable

El sistema emocional: 8 emociones básicas
Las 3 partes del cerebro: el cerebro tripartito o
triuno
Cómo ver el mundo a través de los ojos del
cliente: indagación biográfica y el modelo de
neuro-desarrollo JAFIE(jerarquía, apego, fratría,
identidad y emociones)
Tener la suficiente idea de la Teoría del Apego

Marco de referencia:
también es útil saber
 Entender su propio proceso de desarrollo, sus
pautas de apego. ¿Qué le movió a ser coach?
 Tener una visión propia de lo que es “liderar”
 Comprender las diferencias esenciales entre
el cerebro de la mujer y el del hombre.

Professor P T Brown 2008 Copyright.
PTBpsychol@aol.com

8 Emociones Básicas
5 x Huida/evitación
/supervivencia
Fear
Shame
Sadness
Anger**
Disgust
1 x Potenciadora
Love
2 x Apego
Miedo
Ira
Asco
Vergüenza
Tristeza
Surprise / startleSurprise / startleSorpresa/
sobresalto
contento+alegría…
confianza+ amor

El cererbro triuno: tronco del encéfalo, sistema límbico y corteza
Cortex – the
reasoning +
cognitive
brain.
Limbic
system
-the
mammalian
brain.
Brain
stem
- the
snake
brain.Amygdala –
the guardhouse

LOS FOCOS DEL APEGO
Relacionesfamiliares
Relaciones Organizativas
Inseguro
Seguro
Inseguro
Seguro
II
IS
SI
SS

EL LÍDER LÍMBICO
• Llamamos líder límbico al que tiene la capacidad esencial de funcionar con un
alto grado de libertad frente al miedo y que está bien sintonizado con la realidad
externa.
• Cuya amígdala es muy eficaz para las opciones emocionales primarias que
adopta
• Cuyo sistema de sentimientos distribuidos neuro-corticalmente está alimentado
por las emociones primarias entre los senderos inter-hemisféricos del “cuerpo
calloso” que facilitan la apreciación de las complejas sutilidades , las filtran y
luego las transmiten a aquellos y desde aquellos con los que el líder se relaciona.
• Sólo la persona bien conectada internamente puede ser un líder con capacidad
para conectarse con otros y para conectarlos.
• Como vemos, la cualidad especial del líder límbico es su capacidad de funcionar
con un alto nivel de libertad interna frente al miedo.
• Frente a las amenazas externas sabe crear el miedo apropiado y modular y
gestionar todas las emociones de quienes trabajan con él, gestionando el
resonar de su miedo de forma que internalizan su capacidad de gestionarlo.

EL LÍDER RESONANTE I( Boyatzis)
Veamos los sustratos neuronales activados como respuesta a líderes con quien una
persona experimenta una relación resonante, caracterizada por la generación de
emociones positivas y motivación de acercamiento, versus aquéllos con los que uno
experimenta una relación disonante, caracterizada por la activación de emociones
negativas y motivación de evitación o distanciamiento.

EL LÍDER RESONANTE II( Boyatzis)
Los líderes que atienden a las relaciones y estimulan una cultura que valora las
interacciones positivas , afectan positivamente a los recursos fisiológicos de los
empleados.
El liderazgo destructivo se define como un conjunto de comportamientos mostrados
consistentemente a lo largo del tiempo que violan la organización con
comportamientos contraproductivos hacia la organización, hacia los empleados o a
ambos.
Hay estudios empíricos que prueban que los líderes destructivos , los que exhiben
hostilidad y afectos negativos, afectan negativamente al bienestar del personal y a su
compromiso con la empresa, especialmente si otros aspectos del trabajo no son
anclajes fuertes positivos.

EL LÍDER RESONANTE III( Boyatzis)
Resonancia y disonancia
Los líderes que atienden a las relaciones y estimulan una cultura que valora las
interacciones positivas , afectan positivamente a los recursos fisiológicos de los
empleados.
El liderazgo destructivo se define como un conjunto de comportamientos mostrados
consistentemente a lo largo del tiempo que violan la organización con
comportamientos contraproductivos hacia la organización, hacia los empleados o a
ambos.
Hay estudios empíricos que prueban que los líderes destructivos , los que exhiben
hostilidad y afectos negativos, afectan negativamente al bienestar del personal y a su
compromiso con la empresa, especialmente si otros aspectos del trabajo no son
anclajes fuertes positivos.

EL LÍDER RESONANTE IV( Boyatzis)
Aprendizaje con líderes resonantes
Nos ayudan a entender el contexto de lo que esamos haciendo, sentirnos parte
de algo importante.
Como adultos , no aprendemos a menos que vinculemos nuestra experiencia a un
marco de referencia, a un contexto.
Ésta es la razón por la que muchos líderes no inspiran: empiezan con la medición
y no con el propósito-
¿Qué sabemos de los grandes líderes?
 Inspiran por medio de la esperanza y de la visión
 Se preocupan por los seguidores con la confianza y la atención ( utilizamos el
término “compasión”)
 Difunden la compasión ( apertura y cuidado). Cuando sentimos empatía y cuida-
do respondemos y nunca decepcionamos.
 Utilizan el “mindfulness”
 Son mindful, sintonizados con la mente, el cuerpo, el corazón y el espíritu
 Inspiran a los demás creando y manteniendo la resonancia.
TODO ELLO ES SENTIDO COMÚN PERO NO ES PRÁCTICA COMÚN

CLASURA DE UN CURSO ACADÉMICO
MAYA ANGELOU
Por mi propia observación sé que en el futuro
 No recordarán lo que dijiste
 No recordarán lo que hiciste
SÍ RECORDARÁN CÓMO LES HICISTE SENTIRSE

EL LÍDER RESONANTE V( Boyatzis)
Relaciones de los líderes resonantes
Las personas se sienten atraídos hacia ellos como si se tratara de una “resonancia
límbica” ( la que tienen las madres primates con sus bebés) .
Los estudios muestran que estas relaciones producen reacciones fisiológicas que
prueban esta “concordancia”: marcadores como conductancia de la piel, moverse en
sincronicidad, etc.
Las personas implicadas, tanto el líder como sus seguidores experimentan la sensación
de estar “sintonizados” ; establecen y mantienen estas relaciones positivas por medio
de cuatro mecanismos primarios: mindfulness, esperanza, compasión y juego.

LA NEUROCIENCIA DEL LIDERAZGO( Boyatzis)
esperanza, mindfulness, compasión
LIDERZGO RESONANTE FRENTE AL DISONANTE
Las neuronas espejo se activan en el liderazgo resonante(LR). Se desactivan en el
disonante ( LD)
La red de modo por defecto( RMD) / Social se activa con el LR. Se activa a veces y
otras no con el LD, y también se activa la red de tarea positiva ( RTP).
Estudios de neurociencia prueban que la RTP bloquea el funcionamiento de la RMD
que es social.
Necesitamos las dos redes pero la RMD facilita la RTP pero no a la inversa.
Acercamiento ( LR) frente a evitación ( LD)
Afecto positivo ( LR) frente a afecto negativo ( LD)
Estamos hablando de las redes simpáticas hemodinámicas y todo ello es inconsciente.
.

LAS EMOCIONES SON CONTAGIOSAS
Las neuronas espejo se activan en el liderazgo resonante(LR). Se desactivan en el
disonante ( LD)
La red de modo por defecto( RMD) / Social se activa con el LR. Se activa a veces y
otras no con el LD, y también se activa la red de tarea positiva ( RTP).
Estudios de neurociencia prueban que la RTP bloquea el funcionamiento de la RMD
que es social.
Necesitamos las dos redes pero la RMD facilita la RTP pero no a la inversa.
Acercamiento ( LR) frente a evitación ( LD)
Afecto positivo ( LR) frente a afecto negativo ( LD)
Estamos hablando de las redes simpáticas hemodinámicas y todo ello es inconsciente.
.

EL SISTEMA NERVIOSO AUTÓNOMO
Ponte cómodo para hacer el siguiente pequeño ejercicio:
Piensa en un subordinado que te provoca dolores de muelas.
Reflexiona acerca de cómo se siente tu cuerpo
Recuerda ahora a algunos de tus hijos ( o si no los tienes, sobrinos). ¿Cómo te
sentías al jugar con ellos?.
Seguro que en la comparación
a) En el primer caso, tensión, agitación, rabia, tensiones musculares.
b) En el segundo tensión liberadora, sonrisa, relajación, calidez.
Estos dos sistemas son manifestaciones del funcionamiento del sistema
nervioso autónomo
.

NECESITAMOS ESTRÉS PERO EL CRÓNICO ES LETAL
Nuestros cuerpos no están preparados para este último; le llamamos “carga de
tensión alostática”.
Cuando se activa el estrés , la amígdala se pone en marcha el eje
hipotalámico adrenal pituitario, o sistema nervioso simpático( lucha y fuga) que
segrega cortisol, epinefrina, norepinefrina, vaso constrictores.
El estrés crónico tiene efectos muy dañinos:
a) Desconecta el sistema inmune
b) Inhibe la neurogenesis
c) Tenemos menos capacidades cognitivas, rechazamos ideas nuevas,
enfermamos
¿Por qué no estamos muertos?
Porque el cuerpo tiene la capacidad de recuperarse, el sistema nervioso
parasimpático nos reconstruye; es vasodilatador y podemos ser más
creativos, abiertos

ESTRATEGIAS PARA LA RENOVACIÓN
Incluso cuando tenemos relaciones resonantes , siempre existe un ciclo de sacrificio y
de renovación.
Nadie puede sostener indefinidamente un liderazgo sin sacrificios.
La única solución ( antídoto) es la activación del sistema nervioso parasimpático que
equivale a renovación.
Existe un abanico de experiencias que invoca el sistema de renovación a sistema
nervioso parasimpático.
A pesar de la carga de estrés crónico que nos aplasta, con la práctica podemos mejorar
nuestra situación porque el estrés crónico es el demonio

ESTRATEGIAS PARA RENOVAR Y DESARROLLAR RELACIONES
RESONANTES
El ciclo del sacrificio y de la renovación
Ciclo de
renovación
Síndrome
del
sacrificio
Mindfulness
Esperanza
Compasión
Risa, alegría,
juego
Relaciones
resonantes
Liderazgo
Sostenible y
eficaz
Liderazgo
Sostenible y
eficaz
Amenazas
Liderazgo
insostenible e
ineficaz

EL LÍDER RESONANTE V( Boyatzis)
Relaciones de los líderes disonantes
Evocan emociones negativas en los demás: miedo, ira, frustración o vergüenza.
No están sintonizados consigo mismos ni con quienes les rodean.
Emplean tácticas tales como la crítica , desprecio , la obstrucción para lograr la
docilidad .
Las relaciones con los líderes disonantes no son en realidad relaciones; algunos
comportamientos son la traición la insensibilidad y la intrusión que crean emociones
tóxicas que afectan a las personas y a su desempeño.
.

EL LÍDER RESONANTE VI( Boyatzis)
Contagio emocional
La resonancia y la disonancia emergen en las relaciones del liderazgo por el
intercambio de emociones.
Se llama contagio emocional a la tendencia a experimentar y expresar las emociones
de una relación.
Esta transferencia de emociones se produce mediante un proceso inconsciente en el
que las personas perciben e imitan “pistas” emocionales como las expresiones
faciales, en lenguaje y el movimiento del otro.
Es un proceso sutil , potente y rápido. Incluso extraños que se sientan en silencio
durante dos minutos captan la emoción del miembro más expresivo.

¿QUÉ ES UN LIDERAZGO EFICAZ?
La música del liderazgo es la emoción
Los líderes nos inspiran y nos ayudan a gestionar nuestras emociones
 No hay argumentos racionales para decidir qué liderazgo es eficaz y cuál no lo es.

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