Oa st

Administración de centros de cómputos Página 1
AGUSTIN GONZALEZ CRUZ.
ADMINISTRACION DE CENTROS DD CÓMPUTO.
Índice.
UNIDAD I
Organización y dirección de los centros de informática
1.1.- Introducción.______________________________________6
1.2.- Organigrama.______________________________________7
1.3-Funciones de un centro de cómputo._____________________8
1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas.____________9
1.4.1-Responsable del control de calidad del software.____9
1.4.2-Analista.__________________________________10
1.4.3-Programador.______________________________10
1.4.4-Mesa de control.____________________________11
1.5-Jefe del departamento de consultoría técnica al usuario._____12
1.5.1-Responsable de la asesoría local._______________12
1.5.2Responsable de la asesoría en línea.______________13
1.5.3-Responsable de impartir la capacitación.__________13
1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.______________13
1.6.1-Operadores de red.__________________________14
1.6.2-Operadores de servidores._____________________14
1.7-Jefe del departamento de soporte técnico._________________15
1.7.1-Responsable de la instalación y configuración del
software.______________________________________________15
1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo y
correctivo._____________________________________________16

1.7.3-Responsable de la instalación y mantenimiento de la
base de datos__________________________________________16
1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos.__16
UNIDAD II
ADQUISICIÓN DE SOFTWARE Y HARDWARE.
2.1.-adqusicion del software.______________________________17
2.2.-Adqusisiones del hardware.____________________________18
2.2.1-Consideraciones generales.______________________21
2.2.2-Solicitud de propuesta._________________________21
2.2.3-Evaluacion de propuesta._______________________22
2.2.4-Negociacion de contrato.________________________23
2.3.-Garantia.__________________________________________24
2.3.1-En el sitio.___________________________________24
2.3.1-En el taller.__________________________________24
2.4-Permisos y licencia.__________________________________24
UNIDAD III
Planeación de centros de cómputo.
3.1.-Niveles de planeación._______________________________26
3.2.-Planeación estratégica.______________________________27
3.2.1.-Supervisor de red.____________________________27

3.2.2.-Area de análisis._____________________________28
3.2.3.-Area de programación.________________________28
3.2.4.-Operadores de cómputo._______________________28
3.3-Planeación de recursos.______________________________28
3.4-Planeación operativa.________________________________29
3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cómputo._____________29
3.4.2.-Supervisor de red.___________________________30
3.4.3.-Analista de sistemas._________________________30
3.4.4.-Programador._______________________________31
3.4.5.-Capturita de datos.__________________________31
3.5.-Planeación de personal. ____________________________31
3.6.-Planeación de instalaciones físicas. ___________________31
3.7.-Ubicación física.__________________________________32
UNIDAD IV
Evaluación del Desempeño.
4.1.-Revisión de las metas y alcances del proyecto.___________33
4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema._______________33
4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD)._____________33
4.2.1.1- Nivel 0: Diagrama de contexto._________34
4.2.1.2- Nivel 1: Diagrama de nivel superior._____34
4.2.1.3 - Nivel 2: Diagrama de detalle o expansión._34
4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).____________35
4.3.-Realización de un análisis Costo/Beneficio._______________35

4.4.-Elaboración de un informe del diseño del sistema._________35
UNIDAD V
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
5.1.-El cambio planeado__________________________________36
5.1.2-Diagnóstico de la situación. _____________________37
5.1.3-Determinación de la situación deseada. ___________37
5.1.4-Determinación de los cauces de acción a seguir. ____37
5.1.5-Ejecución de las acciones.______________________38
5.1.6.-Evaluación de los resultados.____________________38
5.2.-Estrés.____________________________________________39
5.2.1-Síntomas generales del estrés.___________________40
5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrés.___________40
5.2.3-Estados de adaptación._________________________42
5.2.4-La resistencia al estrés._________________________44
5.2.5-El estrés en la empresa._________________________44
5.3-Formas de Ejercer Autoridad.______________________45
5.3.1-Modelos de Contingencia. ___________________________47
5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler.______________48
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchar._____________________________________________52
5.3-El papel único de Liderazgo del Supervisor._______________55

5.4.-Necesidades.______________________________________56
5.4.1-Reacciones al Cambio._________________________56
5.4.2-Negación._______________________________________56
5.4.3-Costos y Beneficios._______________________________58
5.4.4-Costos Psíquicos y Salud.___________________________59
5.4.5-Costos Psíquicos de la Promoción.____________________59
5.4.6-Resistencia al Cambio._____________________________59
5.4.7.-Clases de resistencia._____________________________62
5.4.8.1-Resistencia Lógica.__________________________62
5.4.8.2-Resistencia Psicológica.______________________63
5.4.8.3-Resistencia Sociológica.______________________63
5.5.- Implantación Exitosa del Cambio._____________________64
5.5.-Motivación._______________________________________66
5.5.1-Impulsos Motivacionales.___________________________68
5.5.2-Esquema Motivacional de McClellan.___________________68
5.5.3-Motivación para el Logro.___________________________68
5.5.4-Motivación por Afiliación.___________________________69
5.5.5-Motivación por Competencia.________________________69
5.5.6-Motivación por Poder.______________________________70
5.5.7-Interpretación de los Modelos Motivacionales.___________70
5.6.-Conclusión________________________________________71
5.7.-Bibliografia_______________________________________72

UNIDAD I
Organización y dirección de los centros de informática
1.1 Introducción.
Hoy en día la administración y el control de las actividades es
fundamental para un buen funcionamiento en instituciones, es por
ello que se necita definir bien cada uno de los departamentos, el
puesto de cada persona que lo conformara y las funciones que se
deben cumplir.
Se presenta un organigrama como una posible opción de manejo e
integración del centro informático así como también de las
actividades definidas y estrictas que debe cumplir cada uno de ellos
para no intervenir e entrometerse con las funciones que se realicen
en otro departamento o que se dejen actividades al olvido esto por
que se llegue a la situación que no se sepan a que departamento le
corresponda realizar dichas actividades.
Este documento le será útil a aquellas personas que manejan o
quieran integrar un centro de computo y quieran saber cuales son las
funciones que se desarrollan en el.

Gerente general de informática
Jefe del departamento de
Desarrollo de sistemas
Jefe del departamento de
soporte técnico
Responsable del
control de de calidad
de sw
Programadores
Responsable de la
seguridad de la
base de datos
Mesa de
control
Analista
Responsable de la instalación
y mantenimiento de la base
de datos
Responsable de
los servicios
preventivos y
correctivos
Responsable de la
instalación y
configuración de
sw
Jefe del departamento de consultoría técnica
Responsable de
impartir la
asesoría en línea
Responsable de
impartir la
asesoría local
Responsable de
impartir
capacitación
Jefe del departamento de servicios de redes
Operadores de red Operadores de servidor
1.2 OARGANIGRAMA

1.3-Funciones de un centro de cómputo.
Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de cómputo, es
el conjunto de recursos físico, lógicos, y humanos necesarios para la
organización, realización y control de las actividades informáticas de
una empresa.
Las principales funciones que se requieren para operar un centro de
cómputo son las siguientes:
Operar el sistema de computación central y mantener el sistema
disponible para los usuarios.
Digitalizar todo la información de cada uno de los
departamentos.
Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de
producción y calendarios preestablecidos.
Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones
correctivas.
Realizar las copias de respaldo (back-up) de la información
importante.
Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones
desarrolladas, respaldos, recuperaciones y trabajos realizados.
Velar porque el sistema computarizado se mantenga
funcionando apropiadamente y estar vigilante para detectar y
corregir fallas en el mismo.
Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del
centro de cómputo.
Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control
establecidas.
Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento
del centro de cómputo.

Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos
establecidos por la Dirección para el desarrollo de las funciones
asignadas.
1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas.
Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades
de información de los usuarios.
Lograr un pleno funcionamiento en
cuanto al sw con el que se cuenta para todos los
departamentos.
Se encarga de mantener actualizado a todos los sistemas
realizando investigaciones de las nuevas tecnologías.
Desarrollar o modificar sistemas identificando sus necesidades y
carencias de los usuarios.
Debe de tener coordinados a cada uno de los empleados de
esta área para que para el desarrollo de los sistemas.
1.4.1-Responsable del control de calidad del sw:
Establecer y mantener una política comprensiva del manejo de
los programas de computadora, así como un sistema efectivo
que garantice la adquisición y uso adecuado de los mismos.
Verificar que el sw este funcionando correctamente.
Identificar que sistema trae más conveniencia para los
usuarios.
Hacer investigaciones de las nuevas tecnologías.

Buscar las actualizaciones del sistema que se maneje.
Realizar monitoreas del funcionamiento del sw.
1.4.2-ANALISTA
Desarrollar la información obtenida mediante la informática
Investigar, perfeccionar, idear o desarrollar conceptos y
métodos informáticos, trabajando en su aplicación o
asesoramiento.
Realizar investigaciones acerca de los principios y métodos
informáticos.
Desarrollar y mantener los soportes lógicos y programas, y la
estructura y sistemas de datos.
Mantener actualizados y en buen funcionamiento las bases de
datos y los sistemas de gestión de datos par garantizar la
validez e integridad de la información registrada.
Analizar las necesidades de los usuarios y determinar
programas, configuraciones y soportes lógicos.
Idear, desarrollar y mantener, y perfeccionar los programas
lógicos que rigen el funcionamiento general de las
computadoras.
Crear y desarrollar lenguajes informáticos.
1.4.3-PROGRAMADOR
Automatización en lenguajes de programación.
Investigación de nuevos lenguajes de programación.

Creación de código.
Elaborar, desarrollar, ensayar y mantener en buen estado los
soportes lógicos y/o los programas informáticos, para cubrir las
necesidades de los usuarios.
Determinar en colaboración con los Analistas informáticos los
objetivos perseguidos con los distintos programas, la naturaleza
y fuentes de datos que habrá que introducir y ordenar, y
establecer los controles necesarios.
Elaborar gráficos y diagramas para describir y determinar en
que secuencias habrá que proceder al registro y tratamiento de
los datos.
Desarrollar y proporcionar documentación detallada sobre los
programas informáticos, utilizando par ello diversos lenguajes
de programación.
Ensayar los programas elaborados para eliminar o corregir
deficiencias o errores.
Mantener actualizados los programas.
1.4.4-Mesa de control
Realizar un inventario inicial de los equipos existentes y de los
programas que tengan las computadoras.
Realiza el inventario con todos los datos de algún sw
desarrollado.
Lleva el control de todas las actualizaciones que se le vallan
dando a los sistemas.
Inventario de los sw o sistemas dados de baja.
Inventario de los sw o sistemas dados de alta.

Tener registros de las pruebas realizadas a los nuevos sw o
sistemas implementados.
Tener registros de la causa de baja de los sw o sistemas.
Registro de los problemas o conflictos que se tienen con los sw
y/o sistemas.
1.5-Jefe del departamento de consultoría técnica al usuario.
Con la colaboración de sus súbditos se encargan de mantener al
usuario en armonía con el sistema que este manejando.
Busca disminuir los conflictos que se le presentan al usuario con
el sistema.
1.5.1-Responsable de la asesoría local.
Se encarga de socorrer al empleado de manera física cuando se
le presentan conflictos.
Dar información a los usuarios acerca de los sistemas con
trípticos, manuales, etc.
Especializarse en la utilización de los sw o de los sistemas para
poder brindar un mejor servicio al usuario
Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que
podrían darse para ir conociéndolos y trabajar sobre ellos.

1.5.2Responsable de la asesoría en línea.
Se encarga de socorrer al empleado en línea atreves de
internet o algún tipo de tecnología telefónica.
Dar información a los usuarios acerca de los sistemas por mails
o por teléfonos.
1.5.3-Responsable de impartir la capacitación.
Da capacitación a los usuarios periódicamente.
Dar información a los usuarios acerca de los sistemas en
conferencias.
1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.
Investigación de tecnologías en redes.
Determinación de las topologías de redes a utilizar.

Coordinar a sus empleados para que haya un buen
funcionamiento de las redes.
funcionamiento de internet.
funcionamiento telefónico, fax e impresoras en redes.
1.6.1-Operadores de red.
Verificar el perfecto funcionamiento de la red.
Realizar el cableado la red.
Realizar el cableado telefónico.
Instalación de fax y teléfonos.
Configuración de impresoras en red.
Instalación de y configuración de concentradores.
Instalación y configuración de switch o módems.
Elegir el tipo de red que le convenga.
Establecer los instrumentos tecnológicos necesarios para el
diseño, supervisión y evaluación de las redes necesarias.
1.6.2-Operadores de servidores.
Verificación del funcionamiento del internet.
Administración del ancho de banda del internet.
Administrar el servidor.
Asignar direcciones ip a las computadoras.

Asignar nombres a las computadoras.
Prestar el servicio de internet.
Seguridad del internet.
Bloqueo de puertos.
Configuración de proxy.
1.7-Jefe del departamento de soporte técnico.
Coordinar a sus colaboradores para poder tener un buen
funcionamiento con los equipos de cómputos con los que se
cuenta.
Planificar la modificación e instalación de nuevo software y
hardware y Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos
productos de hardware.
1.7.1-Responsable de la instalación y configuración del sw.
Verificación del funcionamiento de los sw recién instalados.
Se encarga de la instalación y configuración de del sw.
Instalación de antivirus.
Realizar actualizaciones.
Instalación de firewalls.
Instalación de malware.

1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo y
correctivo.
Se encarga de dar Mantenimiento preventivo y correctivo a las
PC según los requiera el caso.
Respaldo de información y copias de seguridad.
Escaneo de PC.
Limpieza a las PC.
Aumentar las capacidades de las PC.
Instalación de nuevos componentes de las PC.
Cambios de componentes.
Instalación de equipos e impresoras.
Cambios de equipos e impresoras.
1.7.3-Responsable de la instalación y mantenimiento de la
base de datos
Instalar y organizar la base de datos.
Atender todos los servicios de informática y otros aspectos
técnicos relacionados con el funcionamiento de la base de
datos.
Actualizar la base de datos.
Creación de sesiones de usuarios.
1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos.
Salvaguardar los datos de la B.D

Mantener la base de datos funcionando de acuerdo a las
medidas de seguridad de los usuarios, a la creación y
mantenimiento de cuentas y con las restricciones y políticas de
acceso.
Establecer restricciones de acceso a los datos.
Crear contraseñas en las sesiones de usuario.
Creación de respaldo de la información.
UNIDAD II
ADQUISICIÓN DE SOFTWARE Y HARDWARE.
2.1.-Adqisicion de de software
El software para Computadores se puede clasificar en los siguientes
tipos:
Sistema operacional: Es el conjunto de programas que controla las
actividades operativas de cada Computadora y de la Red.
Paquete de Usuario Final: Mediante los cuales el usuario de un
manera sencilla elabora sus procesos, por ejemplo, hojas de calculo,
manejadores de bases de datos, procesadores de palabras, etc.
Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los
anteriores, el usuario es simplemente quien los usa. La programación
y el desarrollo es compleja, realizada por el Departamento de
Sistemas o adquiridos a proveedores externos, por ejemplo, sistema
de nomina, sistema de Contabilidad, sistemas de Inventarios, etc.
Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto
los sistemas operacionales como aquellos paquetes de usuario final y
de sistemas aplicativos, que el departamento de sistemas ha
instalado, previo visto bueno para su adquisición y con la Autorización
legal del proveedor para su uso.

Para la adquisición del software intervienen 6 factores principales que
son:
Preparar listas de requerimientos: Se refiere a las necesidades que se
tienen es decir con el software será de un tipo especial o de tipo
cotidiano, en el caso de el hardware dependerá del tipo de software
como por ejemplo la capacidad de procesamiento de información o la
velocidad de procesamiento que se requiera.
Requisición de propuestas: Una vez que conozcamos los
requerimientos de los sistemas que vamos a desarrollar, debemos
hacer una comparación entre todos los paquetes que cumplen con las
condiciones que requerimos y así elegir el más apto.
Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de
Software:
¿Qué transacciones y qué tipos de datos vamos a manejar?
¿Qué reportes o salidas debe producir el sistema?
¿Qué archivos y bases de datos se manejan en el sistema?
¿Cual es el volumen de datos a almacenar?
¿Cual es el volumen de operaciones?
¿Qué hardware y características de comunicaciones se
requiere?
¿Cuanto cuesta?
Las características a considerar en la Adquisición de son: flexibilidad,
capacidades, previsión de auditorías, confiabilidad, contratos de
software y apoyos del proveedor.
Evaluar alternativas: De acuerdo a las licitaciones con que se cuentan
empezar a verificar cual de todas ellas es la mejor opción.
Contactar usuarios para confirmar: Después de verificar cada una de
las opciones de licitación y decidirse por una la cual se considera la
mas apta deberá de contactar al usuario para informarle que la
licitación presentada por dicha persona es aceptada.
Financiamiento para la adquisición: Las fuentes de financiamiento
pueden ser principalmente instituciones bancarias a través de
créditos. Para el caso de centros de cómputo destinados a la
educación pública no existen fuentes de financiamiento, a menos que
la institución educativa cuente con un área destinada a la producción

de software para empresas privadas, entonces la misma empresa
puede ser el origen del financiamiento.
Negociación de contrato: La negociación de contrato debe incluir
todos los aspectos de operación del Software y del Hardware a
implementarse. Aspectos tales como: Actualizaciones, innovaciones,
capacitación, asesoría técnica, etc.
2.2.-Adquisición del hardware
La selección del modelo y capacidades del hardware requerido por
determinada dependencia, debe ir de acuerdo con el plan estratégico
de sistemas y sustentado por un estudio elaborado por el
departamento de sistemas, en el cual se enfatizan las características
y volumen de información que ameritan sistematización y diferencian
los tipos de equipos que se adjudican a las diversas áreas usuarias.
Todo estudio determina una configuración mínima para el
Computador y los aditamentos o dispositivos electrónicos anexos
como unidades externas, impresoras, tarjetas y módems para
comunicaciones, elementos para backups en cintas magnéticas, etc.;
de acuerdo con las necesidades del usuario, así como una evaluación
del costo aproximado de la inversión.
Adquisición de Hardware: Es muy común que se hagan compras de
equipo por costumbre o porque se recibe alguna recomendación, esto
sucede porque no se tiene el conocimiento de las preguntas que
debemos hacernos para poder elegir adecuadamente un equipo.
Debemos considerar los siguientes puntos para la Adquisición de
Hardware:
Determinación del tamaño y requerimientos de capacidad.
Evaluación y medición de la computadora.
Compatibilidad.
Factores financieros.
Mantenimiento y soporte técnico.
Notas:
Existen muchas opciones que pueden elegirse al realizar una
compra sin embargo deben considerarse las siguientes
características:

Tamaño interno de la memoria.
Velocidad de procesamiento.
Número de canales para Entrada/Salida de datos y
comunicaciones.
Tipos y números de dispositivos de almacenamiento.
Software que se proporciona y sistemas desarrollados
disponibles.
Evaluación y medición de la computadora: Es común que se
efectué comparaciones entre los diferentes sistemas de
cómputo basándonos en el desarrollo y desempeño real de los
datos. Los datos de referencia son generados a través del
empleo de programas sintéticos (es un programa que imita la
carga de trabajo esperada y determina resultados), lo cual
permite comparar contra especificaciones técnicas. Los
programas sintéticos se pueden correr prácticamente en
cualquier tipo de ambiente y generalmente se toma como
referencia:
Velocidad de procesamiento.
Tiempo de respuesta para envío y recepción de datos desde
las terminales.
Compatibilidad: Ocasionalmente por cuestiones económicas se
considera factible la compra de equipo llamado compatible. La
ventaja de este equipo es un menor costo que el original, pero
debe tenerse cuidado con los siguientes puntos:
Nivel de calidad.
Desempeño igual al original.
Garantías.
Acuerdos de servicio.
Factores financieros: Existen las siguientes posibilidades de
adquirir equipo de cómputo:
Por alquiler ó renta: Las ventajas son el que tenemos un alto
nivel de flexibilidad, no se requieren pagos altos y elevados,
y a corto plazo es más económico alquilar que comprar.
Como desventajas podemos decir que a la larga puede

resultar más costoso que comprar el equipo y además
podemos tener limitaciones en cuanto a uso.
Por compra: Tiene como ventaja que puede pagarse a
crédito en pagos predeterminados en períodos fijos, no
necesariamente se tienen que efectuar pagos elevados y se
puede disponer del equipo a la hora que se quiera. Tiene
como desventajas que es una decisión irrevocable, que se
requiere capital inicial mayor que en el caso anterior y el
riesgo a la obsolescencia.
Mantenimiento y soporte técnico: Los puntos de mayor interés
son:
Fuente de mantenimiento: Una vez que el sistema se ha
entregado e instalado, existe un período de garantía en el
cual la unidad de ventas que efectuó la operación tiene la
responsabilidad del mantenimiento, después de este tiempo
el comprador puede adquirir mantenimiento de varias
fuentes.
Términos de mantenimiento: El contrato puede redactarse
de manera tal que cubra tanto la mano de obra como las
piezas que se hayan necesitado en el mantenimiento, ó
mano de obra y piezas por separado.
Servicio y respuesta: El apoyo de mantenimiento es útil si se
encuentra disponible cuando se requiere. Dos puntos de
interés son el tiempo de respuesta y las horas en las que se
puede obtener el apoyo.
2.2.1-Consideraciones generales
Para realizar cualquier adquisición de Software o Hardware, se
deberán considerar los siguientes puntos:
Solicitud de propuesta
Evaluación de propuesta
Negociación de contrato
Garantía
2.2.2-Solicitud de propuesta
Todo sistema se origina en base a una solicitud que hace el usuario al
centro de cómputo, intentando satisfacer una necesidad específica.

Los parámetros sobre los cuales debe medirse dicha solicitud son los
objetivos y las políticas, los cuales debe fijar el usuario, aunque
puede ser que el departamento de análisis le brinde ayuda en su
clarificación. Ambos parámetros deben quedar establecidos por
escrito.
La solicitud de propuesta deberá realizarse mediante las requisiciones
que deberán incluir:
Información general
Objetivo
Propósito
Fecha limite de entrega
Fecha limite de aclaraciones
Cobertura de requerimientos
Mínimos
Deseables
Solicitud de descripción detallada del producto o servicio
Solicitar especificaciones detallada de servicios de soporte de
usuario.
Coordinar presentaciones
2.2.3-Evaluacion de propuesta
Previamente debe llevarse a cabo una investigación con el propósito
de establecer con seguridad el tipo de Software y Hardware requerido
para su implementación, posteriormente se integra toda la
información obtenida de dicha investigación y así poder establecer la
operatividad de los sistemas a adquirirse.
Para llevar a cabo una buena evaluación de las propuestas
presentadas deberán tomarse en cuenta los siguientes términos:
Validar lo que ofrece del proveedor (credibilidad de propuesta)
Analizar propuesta
Costo

Disponibilidad
Calidad de diseño
Soporte y mantenimiento
Expansión
Configuración
Ambiente de software
Documentación
Y posteriormente se deberá verificar con terceros la información
sobre los productos o servicios ofrecidos por el proveedor.
2.2.4-Negociacion de contrato
La negociación de contrato debe incluir todos los aspectos de
operación del Software y del Hardware a implementarse. Aspectos
tales como: Actualizaciones, innovaciones, capacitación, asesoría
técnica, etc.
La negociación del contrato deberá contemplar entre otros los
siguientes puntos:
Obtener un contrato justo
Puntos de negociación:
Precios
Costo
Capacitación
Penalizaciones
Posibles problemas que se puedan presentar:
Contrato a favor del proveedor
Vendedor profesional, comprador amateur o principiante.
Convenios no incorporados en clausulas
Ausencia de penalizaciones
Clausulas integradoras (dejar sin valides cualquier acuerdo
previo)

2.3.-Garantia
Garantía: Un compromiso hecho por una persona (el garante) para
garantizar que otra persona (el abonador) cumplirá a cabalidad una
obligación para un tercero (el obligado).
Las garantías serán las estipuladas por el proveedor elegido.
2.3.1-En el sitio.
Significa que el cliente puede solicitar que la reparación bajo garantía
se lleve a cabo en el trabajo o residencia del cliente. Cobertura en el
sitio está disponible únicamente en áreas metropolitanas donde se
encuentre un Proveedor Autorizado de Servicios COMPAQ. El tiempo
de respuesta es altamente dependiente de la disponibilidad del cliente
y la localidad donde se encuentre.
2.3.1-En el taller.
Requiere que le cliente lleve su hardware a un proveedor de Servicios
Autorizado para efectuar la reparación bajo garantía.
Opciones estándar llevan garantía de un año en partes, en el taller.
Una vez instaladas en una CPU , la opción lleva 1 año de garantía o lo
que reste del período de garantía de la unidad donde está instalada
(la que se mayor
2.4-Permisos y licencia
Ley federal del derecho de autor y código penal para el distrito
federal en materia de fuero común y para toda la república en
materia de fuero federal.
Los programas de computación, las bases de datos y las infracciones
derivadas de su uso ilícito se encuentran reguladas en la Ley Federal
del Derecho de Autor del 24 de diciembre de 1996, que entró en
vigor el 24 de marzo de 1997.
De acuerdo a la ley especifica que A quien produzca, reproduzca,
importe, almacene, transporte, distribuya, venda o arriende, copias
de obras, fonogramas, viedogramas o libros protegidas por la Ley

Federal del Derecho de Autor en forma dolosa, a escala comercial y
sin la autorización que en los términos de la citada Ley deba otorgar
el titular de los derechos de autor o de los derechos conexos .
El uso de Software no autorizado o adquirido ilegalmente, se
considera como PIRATA y una violación a los derechos de autor.
El uso de Hardware y de Software autorizado esta regulado por las
siguientes normas:
Toda dependencia podrá utilizar UNICAMENTE el hardware y el
software que el departamento de sistemas le haya instalado y
oficializado mediante el "Acta de entrega de equipos y/o
software".
Tanto el hardware y software, como los datos, son propiedad de
la empresa. su copia o sustracción o daño intencional o
utilización para fines distintos a las labores propias de la
compañía, será sancionada de acuerdo con las normas y
reglamento interno de la empresa.
El departamento de sistemas llevara el control del hardware y
el software instalado, basándose en el número de serie que
contiene cada uno.
Periódicamente, el departamento de sistemas efectuará visitas
para verificar el software utilizado en cada dependencia. Por lo
tanto, el detectar software no instalado por esta dependencia,
será considerado como una violación a las normas internas de
la empresa.
Toda necesidad de hardware y/o software adicional debe ser
solicitada por escrito al departamento de sistemas, quien
justificará o no dicho requerimiento, mediante un estudio
evaluativo.
El departamento de sistemas instalará el software en cada
computador y entregará al área usuaria los manuales
pertinentes los cuales quedaran bajo la responsabilidad del Jefe
del departamento respectivo.
Los diskettes que contienen el software original de cada
paquete serán administrados y almacenados por el
departamento de sistemas.

UNIDAD III
Planeación de centros de cómputo.
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de
tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos" Ernesto Dale.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los Recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar
en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que
se presenten, con las Mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del
porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o Empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros
de la empresa conocen Hacia donde se dirigen sus esfuerzos
3.1.-Niveles de planeación
Hay 6 niveles de planeación que se presentan a continuación:
Planeación estratégica
Planeación de recursos
Planeación operativa
Planeación de personal

Planeación de instalación física
Ubicación física
3.2.- Planeación estratégica
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real
o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica
también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en
el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha
de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los
Dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es
un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los
Mercados de la organización y en al cultura interna
3.2.1.-Supervisor de red.
Puesto más nuevo dentro del área que se trata de administrar,
ejecutar y desarrollar las funciones que tiene que ver con las
instalaciones dela red.

Dentro del todo el centro de computo se deberá de estipular el tipo
de topología mas conveniente y que se vaya a utilizar, así mismo de
su implantación y mantenimiento de la misma periódicamente.
3.2.2.-Area de análisis.
Aquí se analizan los problemas de la empresa para dale una solución
sistematizada.
Se generaliza la empresa a un solo elemento que esta compuesto en
componentes en los cuales cada uno de los contribuye al buen
funcionamiento del centro de computo, si se presenta problemas se
busca mantener lo mas aislado este para no afectar al
funcionamiento general y buscar la solución idónea lo mas pronto
posible
3.2.3.-Area de programación
Recibe información del área de análisis para codificar los programas
que se van a suministrar al sistema de computo.
Dentro de las funciones que se podrían desarrollar serian la
codificación del tipo de sistema de administración que se tendrá en el
centro de computo evaluando principalmente la el buen
funcionamiento, la seguridad y rapidez entre otros.
3.2.4.-Operadores de cómputo.
Es donde se encuentra el responsable de administrar la consola de
sistemas.
3.3-Planeación de recursos.
En esta etapa de la planeación el jefe, encargado ó administrador del
centro de cómputo, organiza los recursos económicos con que se
cuenta, es decir, destina la cantidad de recursos necesarios para la
subsistencia de cada departamento.

La planeación de recursos es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias
adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos
humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a
seguir un modelo congruente que comprende: objetivos
organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá
llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni
sus objetivos organizacionales
3.4-Planeación operativa
Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización.
Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carácter
inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. En
realidad, todos los puntos de la base de la planeación se dan en el
nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en
conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones
debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista
típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los
procesos programables y las técnicas computacionales. Se trata de
convertir una idea en realidad, o ejecutar el propósito de una acción a
través de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos
de 1 año.
3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cómputo.
Persona con los conocimientos más profundos en el campo de la
informática, por lo general es el encargado de administrar los centros
de cómputo.
Dentro de las características presentadas por este se encuentran.
Capacidad de trabajo en equipo
El egresado tendrá la capacidad de relacionarse con otros elementos
de su entorno para formar equipos de trabajo para realizar un plan o
proyecto dividiendo las actividades para lograr un tiempo de

respuesta ideal al integrar los avances individuales afectando
positivamente en la actitud y desempeño de sus compañeros.
Inclinación por conocimientos técnicos
La constante actividad de búsqueda en los diversos medios de
información impresos o electrónicos y el manejo de reportes de
investigación hacen del egresado una persona con tendencias a la
literatura técnica que le permitan mantenerse actualizado en esta
área de cambios tan constantes.
Capacidad de análisis y síntesis
La lectura y manejo de reportes permiten al egresado tener una
visión muy certera de lo que desea encontrar para escoger de los
apoyos conseguidos para el desarrollo de un proyecto, los elementos
necesarios para obtener resultados positivos inmediatos palpables en
una buena síntesis y documentación de sus actividades.
3.4.2.-Supervisor de red
Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar las
aplicaciones y el mantenimiento de la red.
De la red establecida dentro del centro de computo su mantenimiento
constara de la verificación del estado del cableado de red así como
del buen funcionamiento de las redes o sistemas que hagan uso de la
misma, tratante siempre de estar a la vanguardia en cuanto a los
sistemas de mejor eficacia y eficacia en el funcionamiento de la red
3.4.3.-Analista de sistemas
El Analista de Sistema nace de la necesidad de recopilar, desglosar,
catalogar y analizar información necesaria de una empresa para
poder proponer nuevos métodos, mejores o modificar los actuales
para que así aumente el desempeño de los departamentos dentro de
la organización.
En toda organización un analista se vale de la información de
entrada, los procesos modificadores y la información de salida, para
así definir los procesos intermedios y poder entender con claridad a la
organización. Todos estos flujos y procesos son estudiados
sistemáticamente para poder determinar si son los adecuados, si se
deben mejorar o si deben ser reemplazados por otros más idóneos.

3.4.4.-Programador
Un programador es un individuo que ejerce la programación, es decir,
que escribe programas de computadora u ordenador. Los
programadores también reciben el nombre de desarrolladores de
software.
En la mayoría de los países, programador es también una categoría
profesional reconocida.
3.4.5.-Capturita de datos
Responsable de alimentar la información al sistema de computo, sus
capacidades deben ser (velocidad en el uso del teclado, uso de
procesador de texto, hojas de calculo, bases de datos y paquetería en
general).
3.5.-Planeación de personal
En esta etapa de la planeación, el administrador de centros de
cómputo debe seleccionar al personal que se requiere para la
operación del centro de sistemas de acuerdo con su perfil profesional,
su preparación y su experiencia en el ámbito laboral.
La Planeación Personal es el camino que une dos posiciones:
primero lo que somos o dónde estamos y segundo el lugar a dónde
queremos llegar o lo que deseamos ser en el futuro. Asimismo nos
provee de una serie de elementos para desarrollar nuestras
potencialidades, además de cuidar la calidad y orientación de
nuestras realizaciones. También podemos definir la Planeación
estratégica Personal como un instrumento sistemático que nos
permitirá emprender una transición integral, ordenada y motivadora,
entre lo que ahora somos y lo que queremos ser en el futuro, sin
perder de vista que en ese recorrido siempre habrá oportunidades
que podemos aprovechar (Picazo, 2000).

3.6.-Planeación de instalaciones físicas
Esta etapa de la planeación se refiere a todo lo que tiene que ver con
el equipo que se debe de utilizar y debe de estar contenido en el
centro de cómputo y las actividades que se vallan a realizar para
poder tener en función el centro de computo.
Los principales requisitos de un centro de sistemas son:
Conexión a tierra física
No break (baterías ó pilas)
Reguladores
Aire acondicionado
Extinguidores (por lo menos 1 por cada 6 computadoras)
Y otros
3.7.-Ubicación física
El lugar donde debe estar ubicado el centro de cómputo debe de
cumplir una serie de requisitos de entre los cuales podemos
mencionar a los siguientes:
Estar situado en un lugar donde no pueda acceder personal no
autorizado este para mantener la seguridad de los usuarios de este
Que no entre mucha luz natural debido a las posibles molestias que
pueda causar esta para quienes estén al interior del centro de
cómputo.
Debe haber acondicionado: Los equipos de cómputo necesitan tener
una temperatura adecuada a demás de que los mismos usuarios
tendrán una mejor estancia en el centro de cómputo.
No debe haber entradas de aire natural: Por las posibles molestias
que pueda causar a los usuraos.
Extinguidores: Para la seguridad de quienes estén en centro de
computo y por si se sucia algún incidente.
Ruta de evacuación: Deberá estar estrictamente bien ubicada y
definida para la seguridad de usuarios, etc.

UNIDAD IV
Evaluación del Desempeño.
4.1.-Revisión de las metas y alcances del proyecto: En la cual se
deberá de hacer las siguientes preguntas:
¿El proyecto logrará satisfacer las necesidades de los
usuarios?
¿El presupuesto con que cuenta la empresa alcanzará a
cubrir dicho proyecto?
Esto implicará una comunicación interactiva del programador analista
y los usuarios del sistema a desarrollar, para saber realmente que es
lo que necesitan.
4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema.
Dentro de esta fase, el analista se auxiliará de dos herramientas:
4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD).
Los cuales describen la secuencia lógica de los datos a utilizar en el
diseño de sistemas.
Un diagrama de flujo de datos (DFD por sus siglas en español e
inglés) es una representación gráfica del "flujo" de datos a través de
un sistema de información. Un diagrama de flujo de datos también se
puede utilizar para la visualización de procesamiento de datos (diseño
estructurado). Es una práctica común para un diseñador dibujar un
contexto a nivel de DFD que primero muestra la interacción entre el
sistema y las entidades externas. Este contexto a nivel de DFD se
"explotó" para mostrar más detalles del sistema que se está
modelando.

Los diagramas de flujo de datos fueron inventados por Larry
Constantine, el desarrollador original del diseño estructurado, basado
en el modelo de computación de Martin y Estrin: "flujo gráfico de
datos" . Los diagramas de flujo de datos (DFDs) son una de las tres
perspectivas esenciales de Análisis de Sistemas Estructurados y
Diseño por Método SSADM. El patrocinador de un proyecto y los
usuarios finales tendrán que ser informados y consultados en todas
las etapas de una evolución del sistema. Con un diagrama de flujo de
datos, los usuarios van a poder visualizar la forma en que el sistema
funcione, lo que el sistema va a lograr, y cómo el sistema se pondrá
en práctica. El antiguo sistema de diagramas de flujo de datos puede
ser elaborado y se comparó con el nuevo sistema de diagramas de
flujo para establecer diferencias y mejoras a aplicar para desarrollar
un sistema más eficiente. Los diagramas de flujo de datos pueden ser
usados para proporcionar al usuario final una idea física de cómo
resultarán los datos a última instancia, y cómo tienen un efecto sobre
la estructura de todo el sistema. La manera en que cualquier sistema
es desarrollado puede determinarse a través de un diagrama de flujo
de datos. El desarrollo de un DFD ayuda en la identificación de los
datos de la transacción en el modelo de datos.
Los diagramas derivados de los procesos principales se clasifican en
niveles, los cuales son:
Nivel 0: Diagrama de contexto.
Nivel 1: Diagrama de nivel superior.
Nivel 2: Diagrama de detalle o expansión.
4.2.1.1- Diagrama de Contexto: Nivel 0
En el diagrama de contexto solo se dibuja el proceso principal y los
flujos entre este y sus entidades externas.
4.2.1.2- Diagrama de Nivel Superior: Nivel 1
En el diagrama de nivel superior se plasman todos los procesos que
describen al proceso principal. En este nivel los procesos no pueden
interrelacionarse directamente, sino que entre ellos siempre debe
existir algún almacenamiento o entidad externa que los una.
4.2.1.3 - Diagrama de Detalle o Expansión: Nivel 2
A partir del nivel 2 de detalle, los procesos pueden interrelacionarse
directamente, sin necesidad de almacenamiento que los una. Cabe
destacar que en el nivel 1 y 2 siempre los procesos deben tener las
entradas y las salidas dadas en el diagrama de contexto.

4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).
Son los que nos representan la relación que existe entre el trabajo
que se realizará y el hardware involucrado en el sistema.
4.3.-Realización de un análisis Costo/Beneficio.
Implica la inversión inicial de Hardware y Software así como también
los costos de personal acompañados de los beneficios que traerá el
sistema a desarrollar.
El concepto de eficiencia fue definido como la relación existente entre
los productos y los costos que la ejecución del proyecto implica.
La evaluación ex ante proporciona medidas de síntesis que permiten
ordenarlos jerárquicamente y adoptar las decisiones pertinentes a
base de criterios racionales.
Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en
unidades monetarias, su evaluación se realiza utilizando la técnica del
Análisis Costo-Beneficio (ACB). Así sucede en los proyectos
económicos. En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio,
los impactos no siempre pueden ser valorizados en moneda, por lo
que la técnica más adecuada es el Análisis Costo-Efectividad (ACE).
En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos con la
potencialidad de alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos no
expresables en moneda (evaluación ex ante) o con la eficacia y
eficiencia diferencial real que las distintas formas de implementación
han mostrado en el logro de sus objetivos.
4.4.-Elaboración de un informe del diseño del sistema.
Se da un informe a la administración en el cuál se detalla la
elaboración, funcionamiento, costos y beneficios que traerá el
proyecto si se elabora.
Para el consentimiento de la aceptación de un nuevo proyecto se es
muy necesario que este presenta mejoras en comparación del
sistema anterior, pero no con ello se dice que el sistema será
implantado a la brevedad deberá pasar todo un proceso de

aceptación para la implementación de este para ver si este traerá
consigo beneficios.
UNIDAD V
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y
capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e
incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que
hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna
relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en
un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución
exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios
dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera
competitiva.
5.1.-EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede
ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización,
un país e incluso toda una región del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el
proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya
función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.

Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
5.1.2-Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara
de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe
la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.
5.1.3-Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los
resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente
determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas,
pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal
consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la
situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente
lo óptimo.
5.1.4-Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea
cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia
del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
* Elección de los Medios Concretos de Acción.
- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
- Establecimiento de un plan de acción
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

5.1.5-Ejecución de las Acciones
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la
que también deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.
5.1.6.-Evaluación de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar
qué factores o influencias explica esos resultados.
El cambio se encuentra por todas partes y siempre esta presente.
Acompaña siempre al hombre en las estaciones, en su ambiente
social y en sus procesos biológicos. Desde los primeros momentos de
su vida, el individuo aprende a afrontar el cambio adaptándose a él.
El ser humano está familiarizado con el cambio, y con frecuencia se
muestra muy adaptable a él. ? Por qué, entonces, a veces se resiste
al cambio en su ambiente de trabajo?
El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el
ambiente de trabajo. Sus efectos pueden ejemplificarse en un
experimento por medio de un globo lleno de aire. Cuando se oprime
un dedo (que representa el cambio externo) contra un punto del
globo (que representa la organización), el contorno de éste cambia
visiblemente (se forma una depresión) en el punto de contacto. En
este caso una presión externa, que representa el cambio, ha
producido una desviación evidente en el punto de contacto. Sin
embargo, lo que no es tan evidente es que el globo entero (el resto
de la organización) ha sido afectado y se ha alargado un poco. Como
se aprecia en esta comparación, una generalización segura es que
toda la organización recibe un influjo cuando se cambia cualquier
parte de ella. Lo que se ha ejemplificado es una condición del
equilibrio molecular.
También las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su
estructura social. Ello significa que la gente establece un conjunto de
relaciones con su ambiente o entorno, aprende a convivir con los

demás, a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar. Existe un
equilibrio; los empleados son personas adaptadas. Cuando se
presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes
correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio.
Si los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la
organización caerá en un estado de desequilibrio. El objetivo general
humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en
restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido
alterados por él.
Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren día
con día son de poca importancia. Afecta a unos cuantos, son de
índole incremental y son más o menos predecibles. Por ejemplo, a
medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos
miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados
generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su trabajo
ni adquirir comportamientos totalmente diferentes. En este caso es
fácil lograr un nuevo equilibrio. Sin embargo, una amplia diversidad
de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la
organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy
comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la
competencia y el ritmo del cambio tecnológico.
Ejemplo de ello son la fusión de algunas empresas, la adquisición
apalancada, así como la subsecuente reestructuración organizacional
y los desastres naturales como el derrame de petróleo o el escape de
gas. Crisis como éstas, sin importar si son positivas o negativas,
exigen que los administradores guíen a los empleados durante el
choque emocional que los acompaña hasta que alcanzan un nuevo
equilibrio.
5.2.- Estrés.
El estrés es un término general que se aplica a las presiones que la
gente sufre en su vida.
Estrés, (del inglés, "stress"), "fatiga", en especial la fatiga de
materiales es toda demanda física o psicológica fuera de lo habitual y
bajo presión que se le haga al organismo, provocándole un estado

ansioso. En la mayor parte de los casos, el estrés aparece debido a
las grandes demandas que se le imponen al organismo.
Es una patología laboral emergente que tiene una especial incidencia
en el sector servicios. Siendo el riesgo mayor en las tareas que
requieren mayores exigencias y dedicación.
5.2.1-Síntomas generales del estrés
Los síntomas generales del estrés son bien conocidos:
estado de ansiedad
sensación de ahogo e hipoxia aparente
rigidez muscular
pupilas dilatadas (midriasis)
incapacidad de conciliar el sueño (insomnio)
falta de concentración de la atención
irritabilidad
pérdida de las capacidades para la sociabilidad
estado de defensa del yo
El estrés se encuentra en la cabeza, ya que es el cerebro el
responsable de reconocer y responder a los estresores de distintas
formas. Cada vez son más los estudios que corroboran el papel que
juega el estrés en el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones.
Un estudio de la Universidad de California demostró que un estrés
fuerte durante un corto periodo de tiempo, por ejemplo: como lo es
la espera durante la cirugía de un ser querido, es suficiente para
destruir varias de las conexiones entre neuronas en zonas específicas
del cerebro. Esto es, un estrés agudo puede cambiar la anatomía
cerebral en pocas horas. El estrés crónico, por su parte, demostró la
disminución del tamaño de la zona cerebral responsable de la
memoria, por lo menos es el efecto encontrado en ratas.
5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrés
Los llamados estresores o factores estresantes o situaciones
desencadenantes del estrés son cualquier estímulo, externo o interno
(tanto físico, químico, acústico o somático como sociocultural) que,
de manera directa o indirecta, propicie la desestabilización en el
equilibrio dinámico del organismo (homeostasis).
Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio
y comprensión del estrés se ha centrado en determinar y clasificar los
diferentes desencadenantes de este proceso. La revisión de los
principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el

estrés nos proporciona una primera aproximación al estudio de las
condiciones desencadenantes del estrés y nos muestra la existencia
de ocho grandes categorías de estresores:
Situaciones que fuerzan a procesar información rápidamente
Estímulos ambientales dañinos
Percepciones de amenaza
Alteración de las funciones fisiológicas (enfermedades,
Adicciones, etcétera)
Aislamiento y confinamiento
Bloqueos en nuestros intereses
Presión grupal
Frustración
Sin embargo, al caber la posibilidad de realizar diferentes taxonomías
sobre los desencadenantes del estrés en función de criterios
meramente descriptivos -por ejemplo, la que propusieron Lazarus y
Forman (1984), para quienes el estrés psicológico es una relación
particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el
individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que
pone en peligro su bienestar), se ha tendido a clasificarlos por el tipo
de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene
hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes:
Los estresores únicos: hacen referencia a cataclismos y
cambios dramáticos en las condiciones en el entorno de vida de
las personas, y que habitualmente afectan a un gran número de
ellas.
Los estresores múltiples: afectan sólo a una persona o a un
pequeño grupo de ellas, y se corresponden con cambios
significativos y de transcendencia vital para las personas.
Los estresores cotidianos: se refieren al cúmulo de molestias,
imprevistos y alteraciones en las pequeñas rutinas cotidianas.
Los estresores biogénicos: son mecanismos físicos y químicos
que disparan directamente la respuesta de estrés sin la
mediación de los procesos psicológicos.
Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crónica
y, también, pueden ser resultado de la anticipación mental acerca de
lo que puede ocurrir en el futuro.

5.2.3-Estados de adaptación
Selye describió el síndrome general de adaptación en tres estados:
alarma de reacción, cuando el cuerpo detecta el estímulo
externo;
adaptación, cuando el cuerpo toma contramedidas defensivas
hacia el agresor;
agotamiento, cuando comienzan a agotarse las defensas del
cuerpo.
El estrés incluye distrés, el resultado de acontecimientos negativos, y
eustrés, el resultado de acontecimientos positivos. Aunque se
produzca una situación de distrés al mismo tiempo que otra de
eustrés, ninguna de las dos anulará a la otra. Ambas son adictivas y
estresantes por sí mismas.
El estrés puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparición de
trastornos generales o específicos del cuerpo y de la mente.
En primer lugar, esta situación hace que el cerebro se ponga en
guardia. La reacción del cerebro es preparar el cuerpo para la acción
defensiva. El sistema nervioso se despierta y las hormonas se liberan
para activar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la respiración
y tensar los músculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta
de lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos
contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa
biológicamente. Todo el mundo reacciona más o menos de la misma
forma tanto si la situación se produce en la casa como en el
trabajo.
Los episodios cortos o infrecuentes de estrés representan poco
riesgo. Pero cuando las situaciones estresantes se suceden sin
resolución, el cuerpo permanece en un estado constante de alerta, lo
cual aumenta la tasa de desgaste fisiológico que conlleva a la fatiga o
el daño físico, y la capacidad del cuerpo para recuperarse y
defenderse se puede ver seriamente comprometida. Como resultado,
aumenta el riesgo de lesión o enfermedad.
Desde hace 20 años, muchos estudios han considerado la relación
entre el estrés de trabajo y una variedad de enfermedades.
Alteraciones de humor y de sueño, estómago revuelto, dolor de
cabeza y relaciones alteradas con familia y amigos son síntomas de

problemas relacionados con el estrés que se ven comúnmente
reflejados en estas investigaciones. Estas señales precoces del estrés
de trabajo son fácilmente reconocibles. Pero los efectos del estrés de
trabajo en las enfermedades crónicas son más difíciles de
diagnosticar, ya que estas enfermedades requieren un largo período
de desarrollo y se pueden ver influidas por muchos factores aparte
del estrés. Sin embargo, gran número de evidencias sugieren que el
estrés tiene un papel preponderante en varios tipos de problemas
crónicos de salud, particularmente en las enfermedades
cardiovasculares, las afecciones musculoesqueléticas y las afecciones
psicológicas.
El estrés de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones
nocivas, tanto físicas como emocionales, que concurren cuando las
exigencias del trabajo superan las capacidades, los recursos o las
necesidades del trabajador. El estrés de trabajo puede conducir a la
enfermedad psíquica y hasta física. El concepto del estrés de trabajo
muchas veces se confunde con el desafío (los retos), pero ambos
conceptos son diferentes. El desafío nos vigoriza psicológica y
físicamente, y nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a
dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafío,
nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el
desafío es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo.
En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y
clínicos que ponen de manifiesto que el estrés, si su intensidad y
duración sobrepasan ciertos límites, puede producir alteraciones
considerables en el cerebro. Éstas incluyen desde modificaciones más
o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber
muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede
producir el estrés sobre nuestro cerebro está directamente
relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides,
concretamente) secretados en la respuesta fisiológica del organismo.
Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es
de gran importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro
cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda una serie
de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en
el hipocampo, estructura que juega un papel crítico en muchos
procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos
experimentales se ha podido establecer que la exposición continuada
a situaciones de estrés (a niveles elevados de las hormonas del
estrés) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales en el
sistema nervioso central, a saber:
1. Atrofia dendrítica. Es un proceso de retracción de las
prolongaciones dendríticas que se produce en ciertas neuronas.

Siempre que termine la situación de estrés, se puede producir
una recuperación de la arborización dendrítica. Por lo tanto,
puede ser un proceso reversible.
2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia
del mantenimiento sostenido de altos niveles de estrés o GC
(durante varios meses), y causa la muerte de neuronas
hipocampales.
3. Exacerbación de distintas situaciones de daño neuronal. Éste es
otro mecanismo importante por el cual, si al mismo tiempo que
se produce una agresión neural (apoplejía, anoxia,
hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la
capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situación
dañina.
5.2.4-La resistencia al estrés
Las variables que confieren a la personalidad las características que la
hacen más resistente ante las demandas de las situaciones y que han
recibido mayor atención, son aquéllas que hacen referencia a las
creencias, ya que en su mayor parte son tendencias generalizadas a
percibir la realidad o a percibirse a sí mismo de una determinada
manera (Lazarus, 1991).
En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas,
principalmente, con la sensación de dominio y de confianza sobre la
realidad del entorno, que van desarrollándose a lo largo de la vida, y
que están muy relacionadas entre sí. El núcleo de creencias de una
persona incidirá sobre el proceso de estrés, modulando los procesos
de valoración sobre las condiciones estresantes.
Entre dichas características se incluyen:
El sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997)
El locus de control (Rotter, 1966)
La fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984)
El optimismo (Scheir y Carver, 1987)
El sentido de coherencia (Antonovsky, 1987)
5.2.5-El estrés en la empresa
Un entorno especialmente relacionado con el estrés es la empresa. La
razón es que es éste un lugar en que existe un conflicto permanente

entre la necesidad de resultados y los recursos necesarios para
obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y dinero. Existe
una gran presión sobre los empleados, directivos y empresarios para
dedicar más tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar
decisiones, cambiar para innovar, etcétera. Y esto no es nada cómodo
para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de
síntomas derivados del alto grado de estrés que puede alcanzar.
La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomática a la
presión diaria para ser más productiva, más eficaz y a la necesidad
permanente de cambiar e innovar para adaptarse más al entorno. Por
ello, las instituciones oficiales y privadas y las empresas más
avanzadas han empezado a estudiar este fenómeno, y existe
unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo
más colaborativas y participativas en las que se analice
conjuntamente con especialistas normalmente externos
(profesionales del coaching de la empresa, psicólogos, etcétera) el
proceso de análisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones,
la mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la
toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control
sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más
eficazmente.
Pero no sólo es una tarea relacional o humana. Los profesionales
externos también tienen que tener profundos conocimientos
empresariales, para entender y orientar los procesos reales
comerciales y financieros. El ejemplo típico es que si una fábrica está
mal organizada y se produce un gran estrés entre sus componentes,
no vale sólo con escuchar y atender a los trabajadores: también es
necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren
los procesos básicos, y con ello se liberen las energías improductivas
en la plantilla.
Un caso específico de estrés es el del empresario que dirige su propio
negocio. Además de los mismos síntomas que el resto de la
comunidad empresarial, también tiene dos circunstancias adicionales:
puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y además
no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo
fácilmente, pues tendría que vender la empresa, y ello hace que se
vea obligado a sacarlo adelante como sea, muchas veces sin tener la
preparación suficiente.
5.3.- Formas de Ejercer Autoridad.
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto
(y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad

en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la
desorientación reinante es tal que se confunde el ejercicio de la
autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con
el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearia.
Los detractores de la autoridad olvidad una observación sociológica
básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de
orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad
social desde una tribu primitiva hasta el consejo de administración
de una empresa allí nos topamos con la observación de hombres y
mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los
demás. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la
autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como
decía Aristóteles "el poder corrompe", pero ello no invalida su
carácter de autentica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en
las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores
concomitantes:
1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor
criterio e induce a pedir más protagonismo en las
decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia
económica del sujeto y que, consiguientemente, le
confiere mas poder frente a las organizaciones (como
observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del
crecimiento económico, genera una difusión del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las
empresas; esta complejidad exige una estrecha
coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de
asentarse mas sobre la colaboración que sobre la
imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad
humana, que lleva a pedir más participación.
La manera en que el líder ejerce la autoridad que le fue asignada, es
un factor determinante en el buen funcionamiento de una
organización, debido a que es la persona en quien recae la
responsabilidad de hacer cumplir los objetivos propuestos. Existen
diferentes tipos de líderes, pero todos deben de coincidir de alguna
manera en su manera de proceder. El buen líder deberá ser exigente

y considerado, deberá atender las necesidades de sus empleados,
deberá ser responsable y deberá claro esta, ser dinámico.
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que
trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el
factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen
sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de
las metas establecidas. Los tres elementos más importantes de la
definición son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento
de metas. Sin liderazgo, una organización no pasaría de ser una
confusión de personas y máquinas.
El liderazgo es una de las partes más importantes de la
administración, pero de ninguna manera la agota. La principal función
de un líder es influir en los demás para que persigan voluntariamente
objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo).
El liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y
acciones apropiadas que de los rasgos personales. Los tres grandes
tipos de habilidades de que se sirven los líderes son las técnicas,
humanas y de conceptualización.
Habilidad Técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de
una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar
eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo.
Habilidad de Conceptualización: es la capacidad para pensar
en términos de modelos, marcos de referencia y amplias
relaciones.
El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a
los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas.
Los enfoques de contingencia de liderazgo Indican que el estilo del
liderazgo más apropiado depende de un análisis de la naturaleza de
la situación que enfrenta el líder.
5.3.1-Modelos de Contingencia.
Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva
perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de
Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron
los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta

de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho
más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el
comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.
Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no
necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro
tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de
investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de
proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de
trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el
grado en que se requiere la participación y cooperación de los
miembros del grupo, etc. Ya Tannembaum y Schmidt, señalaron que
para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia
había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de
los seguidores y las características de la situación.
Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos
factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de
contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma
muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente
aclarar que estas Teorías son un tanto más complejas porque
requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la
situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los
rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las
conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos
enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más
éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor
reconocimiento.
Tipos:
Modelo de Contingencia de Fiedler.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar.
5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler
Este modelo se basa en la distinción previa entre orientación hacia los
empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo del liderazgo
más apropiado depende de sí la situación general es favorable,
desfavorable o está en una etapa intermedia para el líder. Muestra
que la eficacia de un líder está determinada por la interacción de la
orientación hacia el empleado y tres variables situacionales como lo
son:
Las relaciones del líder con los miembros del grupo.- Están
determinadas por la manera en que el grupo acepte al líder.

La estructura del trabajo.- Refleja el grado de especificidad
en que debe realizarse una tarea.
La posición de poder del líder.- Describe el poder
organizacional que deriva de la posición que ocupa el líder.
Por Ejemplo.- el poder para contratar y despedir, para
otorgar aumentos.
Este modelo recomienda que las relaciones entre los trabajadores y
los líderes sean óptimas para un mejor desempeño de las actividades
que se llevan dentro del Centro de Cómputo. El modelo de Fiedler, ha
sido muy criticado, a pesar de ello representó una gran contribución
al análisis del estilo de liderazgo:
Por ejemplo, obliga a los gerentes a:
Analizar su situación, el personal, el trabajo y la
organización.
Ser flexibles en la aplicación de las diversas habilidades
dentro de un estilo general de liderazgo.
Considerar los elementos que modifican sus puestos para
obtener congruencia con el estilo que prefieran.
A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de
Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el
rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría
situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los
grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo
de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la
situación le permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la
escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor
conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-
worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder
evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC
contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que
contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con
quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser
aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades
para llevar a cabo un trabajo.
En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al
individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador
menos deseado de un modo relativamente favorable) como una

persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones
interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado
LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables)
logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".
Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las
calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de
grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos
y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la
hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de
si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él.
Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia
anteriormente descrita, son:
Relaciones Líder -
Miembro
Calidad de las
relaciones entre el
líder y el grupo. Grado
de confianza,
confiabilidad y respeto
que los subordinados
tienen en su líder.
Se mide por la
aceptación que se
haga de las personas,
que se les tenga
confianza y lo cálida y
amistosa que sea la
relación entre líder y
subordinados.
Estructura de la
Tarea
Grado en que la
tarea se programa,
se asigna y explica
para que sea
realizado el trabajo
por medio de
procedimientos
establecidos.
Claridad al
establecer metas y
objetivos, funciones
y responsabilidades,
especificando
procedimientos.
Poder del Puesto o
Posición
Grado en que el puesto
o posición le permite al
líder influir en sus
subordinados para que
se unan a él y acepten
su dirección y
liderazgo.
Esta influencia se
deriva de la posición
en la estructura formal
de la organización e
incluye la autoridad
para contratar,
disciplinar,
recompensar, castigar,
promover o degradar y
autorizar incrementos
salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho
posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta
de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo
a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy
favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder
orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la
situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente
contar con un líder orientado a las relaciones.
Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler
para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos
concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente

del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las
partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados,
también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan
que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones,
Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras
críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo
de los componentes de lo favorable que sea la situación no es del
todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la
forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la
conducta del líder y el desempeño de los subordinados.
Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un
precedente importante en el estudio combinado de rasgos y
comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha
llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente
difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en
nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.
Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar
que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus
conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar
Este Modelo cuenta con un buen número de seguidores a pesar de
que su verificación ha sido limitada, utilizándose como uno de los
principales instrumentos de capacitación en importantes compañías.
El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que
se enfoca en los seguidores.
Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo
se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de
preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Los
seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de
dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la
eficacia depende de la acciones de los seguidores.
Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al
desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin
embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y
Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del
líder:

1. Hablar (alta tarea - baja relación) Definición de papeles y
tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde
llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.
2. Vender (alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona
apoyo.
3. Participar (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores
comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la
facilitación y comunicación.
4. Delegar (baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca
dirección y apoyo.
Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la
definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los
seguidores:
R1.La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza
en sí misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y
específicas.
R2.La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas
necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las
habilidades apropiadas.
Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El
comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un
comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren
psicológicamente los deseos del líder.
R3.La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea
el líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un
estilo apoyador, participativo y no directivo.
R4.La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le
pide.
El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores
tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir
responsabilidad.
Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena
disposición para asumir responsabilidades, el líder debe responder
reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de

relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de
mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere.
Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición
para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o reparación,
el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y
amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr
la participación y la capacitación del grupo.
Algunos investigadores opinan que este Modelo es sólo una daptación
del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que
no es así, que el Grid enfatiza la preocupación por la producción o por
la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teoría del
Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y
relaciones.
Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino más bien a tomar
una actitud de conocimiento y comprensión del modelo que acaso
venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un
liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propósito
fundamental.
Este modelo sugiere que el factor más importante que afecta la
selección del estilo de un líder es el Nivel de Desarrollo (madurez) del
subordinado. Los gerentes evalúan a los empleados según los
criterios siguientes:
Conocimiento del puesto.
Habilidades y Capacidad.
Aceptación de Responsabilidades.
Capacidad para actuar independientemente.
La competencia para desempeñar un trabajo determinado y el
compromiso para hacerlo puede variar entre los empleados, y por lo
tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los
líderes. Hersey y Blanchard utilizan una combinación de tareas y
relaciones para crear cuatro estilos principales de liderazgo:
1. Indicar.
2. Vender.
3. Participar.
4. Delegar.

Esto da como resultado los diferentes estilos de liderazgo que un
gerente debe de tomar según sea la situación. Los modelos anteriores
nos mostraron ?qué roles puede tomar un líder?, ?cuál debe ser su
comportamiento?, etc.,? Pero qué pasa si no hay líderes?
5.3-El papel único de Liderazgo del Supervisor
Los supervisores son líderes que ocupan posiciones en el nivel
gerencial más bajo en las organizaciones.
También son el punto de contacto directo con la mayoría de los
empleados de una organización.
Existen diferentes puntos de vista del papel que puede tomar el
supervisor:
Persona Clave en la Administración: Toman decisiones,
controlan el trabajo, interpretan la política de la empresa y
generalmente son las personas clave en el proceso de
realización del trabajo. Están estratégicamente localizados en la
cadena de autoridad y comunicación por lo que pueden
bloquear cualquier información.
Supervisor en Posición Intermedia: Se encuentran entre la
gerencia y los empleados. Los gerentes esperan de ellos el
control de la producción, disciplina, menores desperdicios. Por
otro lado los empleados esperan que interprete sus temores y
deseos ante la gerencia.
Supervisor Marginal: Quedan fuera o al margen de las
principales actividades e influencias que afectan al
departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al mismo
tiempo ignorados por los trabajadores.
Otro Trabajador: Se dice que es otro trabajador porque sigue
siendo otro empleado. El centro de la toma de decisiones está
en otro lado, por lo que los supervisores simplemente son los
encargados de ver que se cumpla con las decisiones.
Especialista en el Comportamiento: Su especialidad es el
comportamiento humano.

5.4.- Necesidades.
Los buenos administradores se han dado cuenta que si protegen y
atienden las necesidades de un empleado, éste será más productivo y
claro está, más eficiente.
Los cambios en el trabajo, si se presentan de manera brusca o no se
manejan con cuidado, pueden perjudicar dichas necesidades y por
ello afectar de manera considerable a los empleados.
5.4.1-Reacciones al Cambio
Es inevitable que, al producirse un cambio, las reacciones de los
empleados sean más bien negativas, rayando en la total negativa al
mismo. Esto se debe, principalmente a que el cambio genera muchos
sentimientos negativos en los seres humanos, sentimientos de miedo,
falta de la rutina, de estar perdido ante una situación nueva.
Así que rara vez podemos esperar que, al anunciar un cambio en las
políticas laborales, los empleados se pongan en nuestro lado o, tan
siquiera, en nuestra posición como jefes.
Con el paso del tiempo, a medida que comprendan la importancia del
cambio y puedan adaptarse a la nueva situación y comprometerse
con la misma, los empleados irán aceptando lo que se ha hecho.
Pero, antes de llegar a la aceptación final, la gente pasa por una serie
de etapas, que debemos comprender y ser capaces de aceptar, para
no sobredimensionar los problemas que puedan acarrear. Estas
etapas suelen parecerse a las que todos atravesamos cuando
sufrimos la pérdida de un familiar cercano o de una persona amada.
5.4.2-Negación
La primer etapa a la que nos enfrentamos es la negación, un total
desprendimiento de lo que realmente está pasando, un estado en el
que se cierra los ojos a la realidad para mantener la vista fija en la
situación como era antes del cambio, negándose (justamente) a

aceptar que algo ha pasado y que nada es lo mismo que solía ser. En
un nivel menos poderoso, se reconoce que el cambio se ha producido,
pero se niega que se vaya a mantener, tratándoselo como algo
pasajero.
Es la etapa en la que se escuchan cosas como:
Nah, no te preocupes, no va a pasar nada. Cada tanto hacen uno de
estos anuncios y después no pasa nada
Es una de esas ideas que a veces tienen allá arriba, que nunca
terminan de cuajar
Va a ser como todo. Van a estar un tiempo con esto, diciendo lo
importante que es, dedicados a este cambio, y después se van a dar
cuenta que no importa y todo va a volver a la normalidad
Lo voy a creer cuando lo vea
El mecanismo psicológico que se esconde detrás de la negación es la
esperanza de que no haya necesidad de adaptarse a una situación
nueva, que genera miedo y falta de seguridad. Si negamos que el
cambio se produzca, no habrá necesidad de adaptarse a él.
La principal problemática que acarrea esta etapa es que se hace casi
imposible preparar a las personas para lo que pasará en el futuro
próximo, ya que para ellos no ocurrirá. No hay forma de planear los
cambios y adaptaciones necesarios cuando la idea imperante en la
persona con la que se está trabajando es que esos cambios y
adaptaciones no ocurrirán. Entonces, ¿cuál es la necesidad de
trabajar en ellos?
Pero llega un momento en que permanecer en la etapa de negación
se hace prácticamente imposible, y es cuando finalmente tenemos
evidencia sólida, tangible, empírica e irrefutable de que las cosas son
diferentes. Cuando la realidad nos indica lo contrario, la mayor parte
de nosotros (no todos, ya que en algunos la negación es lo
suficientemente fuerte como para superar, por un tiempo, las trabas
puestas por la realidad misma) saldremos del estado de negación y
nos moveremos a la siguiente etapa.
El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho que no
produce un ajuste directo. En lugar de ello este ajuste funciona por
medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción
que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen

hacia el cambio. Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona
interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su
apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme, como una
reacción al cambio. Básicamente el grupo reacciona con el
sentimiento de "todos estamos juntos en esta empresa, cualquier
cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
5.4.3-Costos y Beneficios
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio
de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo
invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana.
Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta
lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos,
caso contrario fracasan.
El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:
Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o
ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que
en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.
Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo,
por naturaleza inherente a toda acción humana.
Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explícita o
implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del
total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de
seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero
ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen
análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.
Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo
procedimiento de trabajo puede requerir la molestia de aprender
nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente puede perturbar el
trabajo y disminuir la motivación. Todo esto representa un costo no
solamente económico, sino también un costo psicológico y social.
Cada cambio hace necesario un análisis costo-beneficio muy preciso,
los cambios no se justifican a menos que los beneficios excedan sus
costos. La meta de una organización siempre será obtener más
beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio, por
ejemplo, implica alguna pérdida psicológica debido a la tensión que

provoca en el individuo durante la adaptación. Las personas
reaccionan de manera distinta ante el cambio. Algunas percibirán
únicamente las ventajas o beneficios y otras verán sólo lo que el
cambio les cueste a ellas.
5.4.4-Costos Psíquicos y Salud
En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan
fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la salud física del
empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al
cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionada con
el estrés. Causando un estrés acumulativo que finalmente llega a
saturar el sistema de una persona.
5.4.5-Costos Psíquicos de la Promoción
Un tipo importante de cambio es la promoción o la transferencia. Los
empleados frecuentemente solicitan este tipo de movimientos como
una forma de crecimiento personal o para obtener reconocimientos se
les pide que aprendan nuevas habilidades y entablen nuevas
amistades. Se cambian a otros papeles y a veces a diferentes grupos
de trabajo, su posición social puede cambiar también. Todas estas
acciones implican costos psíquicos porque requieren que los
empleados enfrenten nuevas situaciones.
5.4.6-Resistencia al Cambio
Naturaleza y efectos: La resistencia al cambio son los
comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o
impedir la realización de un cambio en el trabajo. Los empleados se
oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus
necesidades de seguridad, de interacción social, de estatus o de
autoestima. La percepción de la amenaza proveniente del cambio
puede ser real o imaginaria, deliberada o espontánea, grande o
pequeña. Cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarán
de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden
incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta
ausentismo, sabotaje y lentitud en la realización del trabajo. Todos

los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos psíquicos
que lo acompañan. Esa actitud se encuentra por igual entre gerentes
y entre trabajadores. Puede encontrarse la misma resistencia al
cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni tipo
de ropa ni de trabajo. Si bien el ser humano tiende a resistir al
cambio, esas inclinaciones la contrarresta el deseo de nuevas
experiencias y de recibir los premios que acompañan al cambio.
No todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son
buscados activamente por los empleados. Una lección que los
administradores han de aprender es que: El cambio será un éxito o
un problema, según la habilidad con que se administre para atenuar
en lo posible la resistencia. Otra lección mencionada por el presidente
de la Honeywell, es que "el cambio se realiza con mucha lentitud y
exige un alto precio en cuanto a planeación y recursos". La
inseguridad y el cambio son condiciones que demuestran que el
efecto de la reacción en cadena puede manifestarse en el
funcionamiento de la organización. Se trata de una situación en la
que el cambio (u otra condición) que afecte directamente a una sola
persona o unas cuantas, puede llevar a una reacción de muchos, aún
de cientos o miles, porque existen en él intereses comunes. El hecho
de que un grupo sea inteligente no necesariamente significa que
comprenderá mejor y aceptará el cambio. Muchas veces sucede lo
contrario en vista de que el grupo utiliza su inteligencia para
racionalizar más los motivos de su resistencia al cambio. La
inteligencia también puede utilizarse a favor o en contra del cambio,
de cómo sea introducido éste.

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que
las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En
general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en
que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia
(su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el
cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para
revisar todo el esquema de interacciones que propone el
cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
la sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están
atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a
encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha
importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de

su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente
en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales
muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados;
la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe
que deben encararse simultáneamente dos frentes
distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna
forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero
también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos
positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.
5.4.7.-Clases de Resistencia.
Existen tres tipos de resistencia, que producen actitudes hacia el
cambio, distintas en cada empleado. Las clases de resistencia son:
5.4.8.1-Resistencia Lógica: Con bases en el pensamiento racional
y científico. Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en
el nuevo empleo. Estos representan costos reales que deben soportar
los empleados. Aún cuando a la larga el cambio puede ser favorable
para ellos, los costos a corto plazo deben pagarse primero.
Objeciones Lógicas y racionales:
Tiempo requerido para adecuarse.

Esfuerzo adicional para aprender.
Posibilidad de condiciones menos deseables.
Costos económicos del cambio.
Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.
5.4.8.2-Resistencia Psicológica: De acuerdo con las emociones,
los sentimientos y las actitudes. Es lógica en términos de las
actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al
cambio. Pueden temer a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la
gerencia, o sentir amenazada su seguridad. Aún cuando la gerencia
considere que no existe justificación de esos sentimientos, éstos son
reales y deben conocerse.
Actitudes psicológicas y emocionales:
Temor a lo desconocido.
Escasa tolerancia al cambio.
Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.
Falta de confianza en otros.
Necesidad de seguridad.
5.4.8.3-Resistencia Sociológica: Con base a los intereses y los
valores del grupo. Los valores sociales son poderosas fuerzas del
ambiente a las que debe atenderse con cuidado. Representan
coaliciones políticas, valores opuestos de los sindicatos, y aún juicios
distintos de comunidades diversas. Los administradores necesitan
hacer que las condiciones del cambio sean lo más favorables posibles
para manejar con éxito las resistencias sociológicas. Factores
sociológicos; intereses de grupo:
Coalición política.
Valores de grupo de oposición.
Criterios anticuados y estrechos
Intereses establecidos.
Deseo de conservar amistades existentes.
Evidentemente, las tres clases de resistencia deben manejarse con
eficiencia si se espera que los empleados cooperen con el cambio. Si
los administradores se preocupan solamente por los aspectos técnicos
y lógicos del cambio, habrá fracasado en su responsabilidad social y
humana. Si la gerencia no puede ganarse todo el apoyo, tal vez
requiera usar su autoridad; sin embargo, debe reconocer que no
siempre conviene usarla, pues de hacerlo pierde su efecto. Posibles
beneficios de la resistencia. Puede constituir un estímulo para que la

gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son
adecuadas. También puede identificar áreas específicas en las que un
cambio podría causar mayores dificultades, de tal manera que la
gerencia realice actividades correctivas antes de que surjan
problemas más serios.
5.5.- Implantación Exitosa del Cambio
En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas modificaciones, y
principalmente es responsable de llevarlas a cabo con éxito,
frecuentemente se les llama Agente de Cambio; aunque no sólo
promueve el cambio, sino también lo propicia. El grado de cambio
que se necesita en la empresa depende del ambiente en que esta
funciona. Los ambientes estables requieren menos cambios, mientras
que los ambientes dinámicos exigen más. Ocasionalmente los
ambientes dinámicos pueden producir cambios tan rápidos que
sorprenden a los empleados.
Algunas organizaciones también reconocen la necesidad de
desarrollar la capacidad de la gente para aprender de la experiencia
del cambio. A este proceso se le llama "aprendizaje de doble
circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja la información
actual que se ha reunido, y el segundo es cuando se preparan a los
participantes a administrar los cambios futuros aún más eficazmente.
El conocimiento del comportamiento en la administración del cambio
mejora considerando que el cambio está constituido de los tres pasos
siguientes:
Descongelamiento
Cambio
Re congelamiento
El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas
y prácticas para aprender otras nuevas. El cambio es también el paso
en que se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de manera que el
empleado pueda pensar y actuar en muchas formas diferentes. El re
congelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la
práctica cotidiana. Además de ser aceptadas intelectualmente, las
nuevas prácticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual.
Para mostrar con más claridad los tres pasos nos será de gran

utilidad la curva de aprendizaje en la organización la cual nos señala
los tres pasos anteriores; dicha curva es el período de adaptación que
sigue al cambio y específicamente significa que habrá una declinación
temporal de la efectividad antes de que el grupo alcance un nuevo
equilibrio. Los empleados necesitan "descongelarse" y " recongelarse"
para adaptarse al cambio, durante este período los empleados tratan
de integrarse al cambio, y es probable que sean menos eficientes que
antes. La curva del aprendizaje del cambio en la organización:
Utilización de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe
dirigirse al grupo, al igual que a los individuos. Generalmente
más de una persona está implicada, pero lo más importante es
el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte
presión a sus miembros para que haya un cambio en ellos. El
comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al
que pertenece, por lo que cualquier cambio en las fuerzas del
grupo alentará modificaciones en la conducta de cada uno de
sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la
gerencia para propiciar el cambio deseado.
Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el
clima de apoyo psicológico para el cambio, en tal caso, el líder
presenta a éste con base en los requerimientos impersonales de
la situación, más que en las bases personales. Las peticiones
ordinarias de cambio deben estar acordes con los objetivos y
las normas de la organización, solamente un líder de fuerte
personalidad podrá utilizar razones personales para el cambio
sin provocar resistencia. Es más probable que el cambio resulte
exitoso si los líderes que los introducen tienen grandes
expectativas para lograrlo. Es decir si la meta es lograr el éxito
de algún cambio éste vendrá al cabo de un período estimado de
tiempo, si por lo contrario sino se espera gran éxito, éste no
vendrá por más que el personal se esfuerce para lograrlo.
Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo
de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos
obtendrán la suficiente recompensa en la nueva situación. Las
recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente: "Nos
interesas. Queremos que tú y nosotros nos beneficiemos con el
cambio" .Las recompensas también proporcionan a los
empleados una sensación de que se avanza con el cambio.

Tanto las recompensas económicas como las psíquicas son
útiles.
Protección a los Empleados. Además de hacer que los
empleados participen en las recompensas del cambio, debe
garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial esa
protección a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos
originada por la introducción de nuevas tecnologías, otros
ofrecen nueva capacitación y demoran la instalación de
maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotación
normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores.
Cuando se realiza un cambio también se garantizan los
derechos de antig? las oportunidades de desarrollo y otros
beneficios.
Comunicación. La comunicación es indispensable para mejorar
el apoyo al cambio. Aún cuando solamente una o dos personas
de un grupo de diez resultarán afectadas por él, todas deben
estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el
nivel de cooperación en el grupo. La resistencia al cambio
puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la
necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de él. En
resumen, los cinco pasos que se recomiendan a la gerencia
para lograr un cambio exitoso, son:
1. Hacer solamente los cambios necesarios y útiles. Evitar
cambios innecesarios.
2. Cambiar por evolución, no por revolución (esto es,
gradual, no dramáticamente).
3. Reconocer los posibles efectos del cambio e introducirlo al
mismo tiempo que se atienden las necesidades humanas
del personal.
4. Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
5. Diagnosticar los problemas que quedan después del
cambio, y atenderlos.
5.5.- Motivación.
La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre
cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.
Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo,
por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín
motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La
motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer
una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario
para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje
de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona
hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la
vida.
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de
lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese
"algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o
lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a
dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los
emocionales.
Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo,
según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de
hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.
Un empleado motivado se desarrolla de forma más eficiente en su
trabajo, y el trabajo de un buen líder es darle los motivos necesarios
para que el trabajador perciba un buen ambiente en la organización,
lo que le permitirá superarse.

Un modelo de motivación incluye los siguientes aspectos:
Ambiente.
Oportunidad.
Necesidades.
Tensión.
Esfuerzo.
Metas.
Comportamiento.
Incentivos.
Recompensas.
Satisfacción de necesidades.
5.5.1-Impulsos Motivacionales
Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto
del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma
como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas.
5.5.2-Esquema Motivacional de McClellan.
Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan
elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia,
educación, religión y libros):
Afiliación ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )
Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )
Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones )
También se agrega un cuarto impulso en el último tiempo:
Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad )
5.5.3-Motivación para el Logro
Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro
es importante en si mismo y no por las recompensas que lo
acompañen.
Características que definen a los que se orientan hacia el logro:
Trabajan mas duro cuando perciben que recibirán
reconocimiento por sus esfuerzos

Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de
fracasar
Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentación especifica
de su desempeño.
Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir
y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus
subordinados también estén orientados al logro.
5.5.4-Motivación por Afiliación
Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social.
La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que
están motivados por afiliación trabajan mas duro cuando se les
felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por
una evaluación detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a
escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las
capacidades técnicas.
5.5.5-Motivación por Competencia
Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.
Características de las personas motivadas por la competencia:
Dominar su trabajo
Desarrollar habilidades para la solución de problemas
Se esfuerzan por ser innovadores
Se benefician de sus experiencias
Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna
que les produce y la estima que obtienen de los demás.
Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos
Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas
en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de
producción.

5.5.6-Motivación por Poder
Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.
Características:
Desean crear un impacto en sus organizaciones
Están dispuestos a correr riesgos para lograrlo
Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva
Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son
hacia el poder institucional, que busca influir en las personas
para el bien de la organización y no del poder personal. Serán
líderes exitosos.
5.5.7-Interpretación de los Modelos Motivacionales.
Micro motivación: Es la motivación en el puesto y dentro de la
organización. Se centra en la motivación dentro de una
organización individual. La idea es cambiar las condiciones
dentro de la empresa a fin de incrementar la productividad de
los empleados, es decir, motivar a los trabajadores.
Macro motivación: El área de interés que se centra en las
condiciones del medio fuera de la empresa que influyen en el
desempeño en el trabajo, básicamente es un modelo macro
motivación. Este medio externo podría tener una gran
influencia sobre el desempeño, por ejemplo, apoya la sociedad
al trabajo?, o se centra en el tiempo libre como un valor
primordial? , Percibe a los trabajadores de la empresa como
ambiciosos alineados o como importantes contribuyentes de la
sociedad?, Aumenta la tasa de impuestos conforme se obtiene
más dinero debido a una promoción, con lo que se limita el
poder de compra?. Todas estas condiciones del medio afectan
las recompensas que se obtienen en el trabajo.
En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa)
que afectan la motivación, ambos deben mejorarse para lograr una
mayor motivación. Si las condiciones del puesto no son atractivas, es

posible que la motivación sea débil, no importa qué tanto apoyo se
reciba del medio externo; aunque también puede ocurrir lo contrario.
Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeño del
puesto, la motivación tiende a ser débil, aún cuando las condiciones
del puesto sean favorables.
5.6.-Conclusión
Un centro computo puede crearse con ayuda de herramientas como
la planeación y administración de los recursos tales como los
informáticos, humanos y tecnológicos, par el buen funcionamiento del
centro se necesita una buena asociación de estos tres elementos.
Un centro de cómputo esta constituido principalmente por áreas o
departamentos como departamento de desarrollo de sistemas,
departamento consultoría técnica al usuario, departamento de
servicios de redes, departamento de soporte técnico entre otros para
la creación de este no existe una limitante del número de
departamentos o áreas que lo conformen, dentro del personal que
mas esencial que se necesita son analistas, programadores,
licenciados en informática administrativa, ingenieros en sistemas,
mecatronicos, personal con conocimiento en servidores y
administración de redes.
Dentro de los puntos más esenciales para que el centro tenga un
buen funcionamiento se encuentra la opción de adquisición de
hardware y software, se deberá de elegir la mejor opción en la
diversidad que se presente para poder tomar la decisión se necesita
de la verificación de costos, funcionamiento, garantías que presente
el proveedor y el rendimiento en conjunto, entre otras cosas que se
toman en cuanta para la creación del centro de computo es la
seguridad de los usuarios y del mismo centro, la comodidad que
tendrá este al hacer uso de este, hacer verificaciones por los posibles
incidentes que puedan ocurrir en el centro de computo.
Previo a la decisión de empezar a crear el centro de computo de debe
de planear las situaciones que se presentaran en el proceso de
creación del centro y también una vez que este ya este creado tales
como crecimiento y expansión, posibilidades de desastres naturales y
afectación de su entorno, esto para evitar fracaso del centro.
El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento del
centro informático es de la mano de ellos como se desarrollan los
objetivos del centro informático, mismos que deben ser concisos y de

estas en evaluación para ver si se están cumpliendo o si tiene una
desviación, para que el personal tenga disposición de colaborar para
el cumplimiento de los objetivos del centro se le es necesario tenerlo
motivado con algún incentivo o de alguna forma para que este se
encuentre una ambiente de armonía en la función que desempeñe,
tratando de no dar cavidad al estrés del empleado ya que cuando
esto se presenta baja el rendimiento del empleado y al final el
impacto se hace notar
El centro de cómputo nunca se debe de quedar en reposo y siempre
tratara de estar en una situación idónea la mejor posible siempre
deberá de estar en busca de dicha situación con la utilización de
todos sus recursos, además de ello deberá de estar en disposición de
cambio y adaptaciones sin perder el objetivo principal.
5.7.-Bibliografía
www.monografias.com/trabajos11/admicomp/admicomp.shtml - 88k
sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/admoncomp/tema15.htm - 8k
html.rincondelvago.com/analisis-costo-beneficios.html - 32k
apuntes.rincondelvago.com/administracion-del-
cambes.wikipedia.org/wiki/Estrés - 45kio.html - 21k
www.slideshare.net/jcfdezmx2/administracin-del-cambio-formas-de-
ejercer-autoridad-presentation - 97k
www.elergonomista.com/lidcontingencia.html - 26k
www.enplenitud.com/nota.asp?articuloid=6168 - 166k
www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml - 76k
html.rincondelvago.com/la-motivacion_1.html - 30k

This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.

Oa st

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Similar a Oa st (20)

Último (20)

Oa st