PEGG - Análisis Interno
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El documento presenta una guía para realizar análisis estratégico interno y externo de una organización. Explica cómo identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; y analizar recursos, capacidades, competencias distintivas y centrales. También describe la cadena de valor y cómo compararla con la de competidores para identificar ventajas competitivas.
PEGG - Análisis Interno
- 2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADES ANALISIS DEL ENTORNO ENTORNO EXTERNO Entorno Natural Entorno Social Entorno Industrial ENTORNO INTERNO Estructura Cultura Recursos
- 3. CONSTRUYENDO COMPETENCIAS (Conceptos) A. RECURSOS B. CAPACIDADES C. COMPETENCIA D. COMPETENCIA CENTRAL O NUCLEAR E. COMPETENCIA DISTINTIVA 1. Conjunto de habilidades corporativas identificables que se manifiestan a través de todos los departamentos o áreas de la empresa y que generalmente son fortalezas 2. Integración interfuncional y coordinación de capacidades 3. Procesos y rutinas que dirigen la interacción de los recursos para transformar los insumos en productos 4. Los activos físicos, humanos y organizativos que sirven para conformar una empresa 5. Competencias de la empresa que se perciben superiores o de mayor trascendencia que las otras competencias
- 4. RECURSOS RECURSOS Tangibles Físicos Financieros Tecnológicos Organizacionales Intangibles Activos humanos y capital intelectual Marcas, imagen y reputación Relaciones Cultura organizacional Más importante que la precisión en la categorización es que todos los recursos sean inventariados
- 5. CAPACIDADES ESTÁTICAS DINÁMICAS ADAPTATIVAS IDENTIFICAR CAPACIDADES COMO COMBINACIÓN DE RECURSOS IDENTIFICAR CAPACIDADES DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL Ojo con las capacidades y recursos multifuncionales CAMBIOS SÚBITOS DE: PREFERENCIAS DEL CLIENTE TECNOLOGÍA CANALES DE DISTRIBUCIÓN CANALES COMPETITIVOS
- 6. ANALISIS VRIO VALIOSO Es valioso para el cliente? RARO Es difícil de encontrar? INIMITABLE Es difícil para los demás copiarlo? ORGANIZACIÓN Está la empresa organizada para explotar el recurso? COMPETENCIA CENTRAL COMPETENCIA DISTINTIVA SOSTENIBILIDAD
- 8. CONSTRUYENDO COMPETENCIAS (Ejemplo) COMPETENCIAS CAPACIDADES COMPETENCIANUCLEAR RECURSOS COMPETENCIA DISTINTIVA Oficinas ubicadas en zona central de la ciudad Equipos de cómputo actualizados Capital de trabajo 4 socios-consultores con experiencia en diferentes campos 3 asistentes de consultoría con formación profesional 2 auxiliares con experiencia y motivación Software especializado Manejo adecuado de TIC 20 años de presencia Clientes reconocidos en diferentes sectores Procesos de conocimiento de cliente estandarizados Hojas de trabajo diseñadas a medida Sistema de Gestión (No certificado) Productos de capacitación estandarizados y personalizados Dominio de las TIC relacionadas con gestión empresarial Integralidad de los servicios de asesoría administrativa, contable y financiera Integración con consultores en áreas específicas de la organización Alianzas con entidades e instituciones para la prestación de servicios Diseño de planes de creación/formalización de empresas Virtualidad de los servicios ofrecidos Facilidad de integración con los diferentes enfoques y corrientes administrativas y de gestión Vínculos con los sectores altamente competitivos Diseño de una metodología propia de gestión avalada por una entidad mundial o regional, que sea difundida en el sector empresarial colombiano
- 9. DESARROLLO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES A PARTIR DE RECURSOS CAPACIDADES DISTINITIVAS Y COMPETENCIAS CENTRALES POTENCIAL DE SER VENTAJA COMPETITIVA Y DE COSECHAR BENEFICIOS SELECCIONAR ESTRATEGIA BRECHAS Y MEJORAR DEBILIDADES
- 10. FUENTES DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS DOTACIÓN DE ACTIVO INICIAL ADQUISICIÓN EXTERNA JOINT VENTURES CREACIÓN Y DESARROLLO
- 11. SOSTENIBILIDAD C.D. DURABILIDAD • Obsolecencia IMITABILIDAD • Transparencia • Transferibilidad • Replicabilidad (*) Conocimiento tácito: Arraigado profundamente en la experiencia de los empleados o en la cultura de la organización
- 12. COMPETENCIAS Actividad interna que desempeña una empresa con habilidad - Capacidad COMPETENCIA Actividad interna desempeñada de manera hábil, que es central para la estrategia y competitividad de la empresa COMPETENCIA ESENCIAL Actividad de valor competitivo que una empresa desempeña mejor que sus rivales COMPETENCIA DISTINTIVA SUPERVIVENCIA EXITO
- 13. FORTALEZAS / DEBILIDADES RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIAS PASADO COMPETIDORESCLAVE INDUSTRIA FORTALEZAS Algo que la empresa hace bien. Un atributo que incrementa su competitividad DEBILIDADES Algo de lo que la empresa carece o realiza mal. Una condición que la pone en desventaja
- 14. FORTALEZAS (Ejemplos) • Capacidades para un buen manejo de la cadena de abastecimiento • Capacidades para un buen servicio al cliente • Calidad de producto superior • Amplia cobertura geográfica y/o sólida capacidad de distribución global • Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones que permitan el acceso a tecnología valiosa, competencias o mercados geográficos atractivos • Un producto muy diferenciado de los rivales • Ventajas de costos sobre los rivales • Competencias esenciales en ______ • Competencia distintiva en ______ • Recursos difíciles de copiar para los que no haya sustitutos • Competencias y capacidades que correspondan bien a los factores claves de éxito de la industria • Condición financiera sólida, amplios recursos financieros para crecer • Fuerte imagen de marca/reputación de la empresa • Base de clientes atractiva • Posesión de tecnología/habilidades tecnológicas superiores/patentes importantes • Capital intelectual superior • Habilidades en publicidad y promoción • Buena posición para negociar con proveedores o clientes • Capacidades de innovación de producto • Capacidades demostradas para mejorar los procesos de producción Tomado del libro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Thompson et al, Mc Graw Hill, México, 2012, P. 104
- 15. DEBILIDADES (Ejemplos) • Competencias que no se ajustan bien a los factores fundamentales de éxito de la industria • Estar en el grupo estratégico equivocado • Pérdida de participación en el mercado • Falta de atención a las necesidades del cliente • Balance general débil, pocos recursos financieros para crecer, gran carga de deuda • Mayores costos unitarios generales en relación con los competidores importantes • Capacidades de innovación de producto débiles o sin demostrar • Producto/servicio con atributos mediocres o características inferiores a los de los rivales • Marca o reputación débiles • Red de distribuidores más débil que la de los rivales o falta de capacidad de distribución global adecuada • Rezago en calidad del producto, I+D o conocimiento tecnológico • Profunda falta de administración • Capital intelectual inferior en relación con los rivales • Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas • Capacidad de planta desperdiciada • Competencias esenciales sin el desarrollo suficiente o sin demostrar • Ninguna competencia distintiva ni recursos competitivamente superiores • Recursos fáciles de copiar para los cuales hay buenos sustitutos • Ningún rumbo estratégico claro Tomado del libro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Thompson et al, Mc Graw Hill, México, 2012, P. 104
- 16. MODELOS DE NEGOCIO A quién sirve? Qué proporciona? Cómo gana dinero? Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva? Cómo proporciona sus productos/servicios?
- 17. MODELOS DE NEGOCIO Soluciones para cliente Pirámide de beneficios Multicomponentes/Base instalada Publicitario Tablero de control Tiempo Eficiencia Éxito Multiplicador de beneficios Emprendedor Estándar de la industria
- 18. CADENA DE VALOR COMPRAS PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN COMERCIALIZACIÓN Serie relacionada de actividades que crean valor PREPARACIÓN DE TERRENOS SIEMBRA Y CULTIVO RECOLECCIÓN DE CAFE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA TOSTADO Y EMPAQUE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN VENTA A DISTRIBUIDORES VENTA AL PÚBLICO
- 19. CADENA DE VALOR EMPRESARIAL INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS “Las diferencias entre las cadenas de valor de competidores son fuente clave para lograr una ventaja competitiva” Michael Porter
- 20. CADENA DE VALOR EMPRESARIAL Suma de las diferentes cadenas de valor de cada línea de producto INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ADQUISICIONES LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS ACTIVIDADES, COSTOS, MARGENES DE LOS PROVEEDORES ACTIVIDADES, COSTOS Y MARGENES INTERNOS ACTIVIDADES, COSTOS Y MARGENES DE LOS ALIADOS Y SOCIOS ESTRATÉGICOS POST- DISTRIBUCIÓN CADENAS DE VALOR DEL COMPRADOR O USUARIO FINAL
- 21. ANÁLISIS CADENA DE VALOR Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de ese bien o servicio. Examinar los eslabones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio
- 22. ANÁLISIS CADENA DE VALOR Comparar las cadenas de valor de compañías rivales Las actividades primarias y secundarias de una empresa identifican los principales componentes de sus estructura interna de costos
- 23. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN MERCADEO • Posición y segmentación de mercado • Mix marketing (4P’s) • Ciclo de vida del producto • Reputación de marca y corporativa
- 24. ASPECTOS ESTRATÉGICOS FINANCIEROS • Apalancamiento financiero • Presupuesto de capital
- 25. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO • Transferencia de tecnología • Mezcla de I+D • Discontinuidad tecnológica
- 26. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN OPERACIONES • Curva de experiencia • Flexibilización / Personalización
- 27. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN GESTIÓN HUMANA • Cambio en modelos de trabajo • Relaciones sindicales • Teletrabajo • Calidad de vida
- 28. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN TIC • Rendimiento • Gestión de la Cadena de Suministros
- 29. IFAS MATRIZ IFAS - SÍNTESIS DE FACTORES INTERNOS DE ANÁLISIS (INTERNAL FACTORS ANALYSIS SUMMARY) Factores internos (1) Fortalezas 1. 0,00 2. 0,00 3. 0,00 4. 0,00 5. 0,00 6. 0,00 7. 0,00 8. 0,00 9 0,00 10 0,00 Suma parcial fortalezas 0,00 0,00 Factores internos (1) Debilidades 1. 0,00 2. 0,00 3. 0,00 4. 0,00 5. 0,00 6. 0,00 7. 0,00 8. 0,00 9. 0,00 10. 0,00 Suma parcial debilidades 0,00 0,00 Calificaciones totales 0,00 0,00 Peso (2) Calificación (3) Calificación ponderada (4) Comentarios (5) Peso (2) Calificación (3) Calificación ponderada (4) Comentarios (5)