Presentación Balanced Scorecard
- 1. * BALANCED SCORECARD -BSC- (CUADRO DE MANDO INTEGRAL )
- 2. * Historia El BSC es un modelo de gestión empresarial desarrollado entre 1992 y 1996 por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Es es una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica la planeación estratégica de las compañías.
- 3. * Historia El origen del BSC está en el estudio titulado “Measuring Performance in the Organization of the Future” realizado en 1990 por la consultora Nolan&Norton y dirigido por el profesor Kaplan, en el que se analizan las adecuación y fiabilidad de los sistemas de gestión utilizados por una serie de empresas multinacionales como Dupont, General Electric y Apple.
- 4. + 2.000 BSC 1.996 Sistema de Gestión 1.992 Sistema de Medición 1.990 Reingeniería 1.980 Calidad Total 1.970 Dirección Objetiva 2.000 Sistema de Gestión Estratégico EVOLUCIÓN BSC
- 5. ¿Qué es el Balanced Scorecard? Modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos articulados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
- 6. * Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
- 7. * El BSC es como los instrumentos e indicadores de la cabina en un avión. Los pilotos requieren información sobre muchos aspectos del vuelo: velocidad, aire, altitud, destino.
- 8. De igual manera, la alta * gerencia necesita contar con una herramienta que le permita tener la visión de desempeño de las organizaciones en diferentes áreas a la vez: El Balanced Scorecard
- 9. * Perspectivas El BSC permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes, denominados perspectivas, donde cada uno ofrece respuestas a cuatro preguntas básicas:
- 10. *¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva de clientes) *¿En qué tenemos que destacar? (Perspectiva interna) *¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (Perspectiva de innovación y aprendizaje) *¿Qué le parecemos a los accionistas? (Perspectiva financiera)
- 11. ¿Qué le parecemos a los accionistas? ¿Cómo nos ven ¿En qué tenemos los clientes? que destacar? ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Perspectiva Clientes Objetivos Medidas Perspectiva Financiera Objetivos Medidas Perspectiva Interna Objetivos Medidas Perspectiva Innovación y Aprendizaje Objetivos Medidas
- 12. * Perspectiva Financiera Proporciona información a la pregunta: *¿Qué les parecemos a los accionistas? Responde a las expectativas de éstos. Se focaliza en la creación de valor para el accionista lo cual significa que se requerirá definir objetivos e indicadores financieros.
- 13. Los objetivos financieros usualmente tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para el accionista.
- 14. La perspectiva financiera: *Define el desempeño financiero *Es el objetivo final de las otras perspectivas *Proporciona los indicadores de resultado *Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la organización *Traduce la dirección estratégica en valor *Permite ver cómo afectan al valor los indicadores de la otras perspectivas
- 15. Ejemplos de objetivos estratégicos financieros: *Acrecentar la rentabilidad del capital *Ampliar el flujo de caja *Aumentar la rentabilidad de los proyectos *Consolidar la fiabilidad de los rendimientos *Incrementar ventas por segmento *Mejorar el EVA y el EBITDA
- 16. * Perspectiva Clientes Proporciona información a la pregunta: *¿Cómo nos ven los clientes? La tendencia actual de las compañías es enfocar todos sus esfuerzos hacia el cliente e incluirlo en su misión y visión corporativa. El BSC obliga a que los directivos conviertan la propuesta de la misión y la visión en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes.
- 17. Tales intereses están normalmente comprendidos en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costos.
- 18. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo y permite: *Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales queremos competir *Enfocar los objetivos hacia los clientes *Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado (propuesta de valor) *Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación de valor para el cliente
- 19. Ejemplos de objetivos estratégicos perspectiva clientes: *Aumentar la participación de mercado *Elevar el nivel de satisfacción del cliente *Mejorar la imagen institucional *Disminuir la deserción de clientes *Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes
- 20. * Perspectiva Interna La perspectiva interna debe responder al cuestionamiento: * ¿En qué tenemos qué destacar? Para alcanzar los objetivos de las perspectivas del cliente y financiera es necesario realizar con excelencia ciertos procesos internos propios de la empresa.
- 21. Los directivos necesitan concentrarse en operaciones internas claves de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes internos, externos, y los accionistas.
- 22. Todo lo anterior está enmarcado y encuentra respuesta en la perspectiva interna del Balanced Scorecard cuyas medidas deben originarse en los procesos de la empresa que tengan mayor impacto en la satisfacción del cliente.
- 23. En la perspectiva interna se debe: *Identificar los procesos críticos *Identificar mejoras a sistemas actuales *Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor rentabilidad en el futuro *Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el largo plazo *Traducir en acciones las decisiones en las operaciones internas de la empresa
- 24. Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva interna se presentan a seguir: *Manejar ecológicamente los residuos *Disminuir el porcentaje de devoluciones *Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos *Disminuir el tiempo de fabricación *Mejorar el servicio de mantenimiento *Mejorar la atención de quejas y reclamos
- 25. * Perspectiva Innovación y Aprendizaje La perspectiva de Innovación y Aprendizaje exige responder: *¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Esta es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
- 26. Hay que lograr formación y crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
- 27. La perspectiva de Innovación y Aprendizaje permite: *Identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades competitivas que nos permitirán sobrevivir en el mañana
- 28. *Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes perspectivas
- 29. Entre las variables relevantes de esta perspectiva se encuentran: *Capacidades de los empleados *Capacidades de los sistemas de información *Motivación, empowerment y coherencia de objetivos
- 30. *Son objetivos usuales en la perspectiva Innovación y Aprendizaje: *Adecuar las competencias de las personas con la requerida para cada cargo *Mejorar la oportunidad con que se recibe la información de los clientes *Mejorar el clima organizacional *Vincular el sistema de compensación con el nivel de desempeño *Implementar TIC en la empresa
- 31. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC 1. Socialización y capacitación del BSC en la Empresa 2.Clarificación de la misión y visión de la Empresa 3.Identificación de procesos
- 32. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC 4. Construcción de los objetivos y atributos en cada uno de las perspectivas 5. Montaje del Diagrama Relación Causa- Efecto de las perspectivas 6. Montaje del Balanced Scorecard e indicadores de gestión
- 33. PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR NIVEL DE INDICADOR INDUCTOR NIVEL DE INDUCTOR INICIATIVA ESTRATÉ GICA FINANCIERA Disponer de alternativas de financiación para el apalancamiento del crecimiento del negocio Generar crecimiento en ventas trimestrales por línea de negocio Total Facturación/Total Recaudado Ventas trimestrales por línea de negocio/Total Ventas trimestrales registradas. 35%, 65%, 85% 15 meses 35%, 65%, 85% 18 meses Aumentar el recaudo de dinero Aumento de ventas 35%, 65%, 80% 18 meses 35%, 70%, 90% 18 meses Cupo de crédito, alianzas con otras instituciones que apalanquen la cadena de valor, provisiones sobre las utilidades Plan de negocios y modelo financiero para el crecimiento por línea de negocio y en otras zonas de la ciudad Ejemplo : Cuadro del Balanced Scorecard Tableros de comando por perspectiva
- 34. CLIENTES Mejorar la calidad de servicio Ampliar la base de clientes nuevos No. retornos de clientes/ No. clientes satisfechos No. clientes/No. de servicios 60%, 65%, 85% 12 meses 60%, 75%, 85% 10 meses Conocer las necesidades del cliente Obtener nuevos clientes 60%, 75%, 90% 18 meses 60%, 75%, 90% 18 meses Planes de capacitación y formación ajustados a las necesidades del cliente Implementación de CRM Referidos, campañas masivas, voz a voz, telemarketing, publicidad BTL Plan de mercadeo PROCESOS INTERNOS Construir redes de aliados y proveedores estratégicos Documentar los procesos de la organización No. de aliados estratégicos nuevos/Total aliados estratégicos No. de procesos documentados/Node procesos documentados implementados 35%, 45%, 75% 18 meses 60%, 65%, 75% 12 meses Obtener nuevos aliados estratégicos Sistematizar los procesos 35%, 65%, 85% 18 meses 60%, 65%, 75% 12 meses Plan de logística inversa Implementación de un ERP Implementación de un SIG
- 35. INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Contar con recurso humano calificado, entrenado y competente Consolidar modelos de innovación permanente que permitan ver nuevas tendencias de mercado y oportunidades de negocios No. de capacitaciones anuales elaboradas/No. de capacitaciones propuestas anuales No. de productos nuevos/No. total de nuevos productos 60%, 65%, 85% 12 meses 25%, 45%, 75% 18 meses Capacitar al personal Desarrollar nuevos productos Lanzar nuevos productos rápidamente al mercado 25%, 45%, 75% 12 meses 25%, 45%, 75% 18 meses Plan de capacitación, formación y entrenamiento Desarrollo de nuevos productos y lanzamiento a los mercados Benchmarking Sistema de investigación y software que permitan hacer seguimiento a los principales competidores locales y a las tendencias mundiales Programa de estímulos económicos por nuevo producto o proceso desarrollado