Presentación clase 2

Planificación Estratégica
para Organizaciones Sin
Fines de Lucro
CLASE 2
Profa. Vera J. Santiago Martínez
CERTIFICADOENGERENCIADE
CORPORACIONESSINFINESDELUCRO

Recapitulando de la clase anterior
• Planificación y tipos de organización según
planifican.
• Elementos del proceso de planificación
estratégica.
• Situación Estratégica: paso 1
– Misión, visión y valores actuales
– Análisis Interno
– Análisis externo
• Dirección Estratégica: paso 2
– Redefinir Misión, visión y valores
– Matriz SWOT para trazar estrategias y objetivos.

DIRECCION ESTRATEGICA: PASO 2
¿Hacia dónde vamos?

Matriz SWOT para trazar las estrategias
• ESTRATEGIAS: recogen los métodos o las formas en que la
organización va ir logrando su misión y encaminándose
hacia su visión.
• Buscan reconciliar las situaciones internas y externas que
rodean la organización

Ejercicio de Práctica
Análisis Estratégico
Fortalezas Debilidades Oportunidades Riesgos/Amenazas
¿Cuáles son las fortalezas
más importantes de
nuestra organización?
¿Cuáles son las debilidades
que más limitan a la
organización?
¿Cuáles son las oportunidades
de las cuales estamos
aprovechándonos al máximo?
¿Cuáles son las tendencias o amenazas
que más ejercen un impacto
negativo en la organización
actualmente?

ESTRATEGIAS FORMULADAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADES
Falta de facilidades y equipo
Poca disponibilidad de fondos internos
para financiar nuevos proyectos o
servicios
ESTRATEGIA DO:
Establecer alianzas con Corporaciones
que puedan proveer el equipo necesario
para el proyecto
ESTRATEGIA DA:
Establecer un plan de mercadeo de la
corporación en la comunidad que ayude
en la recaudación de fondos
FORTALEZAS
Programa de Voluntarios activo
Junta de Directores comprometida
ESTRATEGIA FO:
Comprometer a la JD con el
establecimiento y cumplimiento de
nuevas leyes
ESTRATEGIA FA:
La JD desarrollara actividades para que la
corporación tenga ingresos fijos
recurrentes

ESTRATEGIA DO:
 Hacer alianzas con otras organizaciones para
poder utilizar sus equipos y facilidades; de
igual forma poder hacer propuestas y
fundraisings en conjunto para financiar
proyectos y servicios.
 Aprovechar las leyes de protección y solicitar
fondos promoviendo que se protegerá la zona.
ESTRATEGIA DA:
 Revisar que es lo estrictamente necesario para
llevar a cabo el proyecto.
 Revisar si vale la pena todos los esfuerzos que
se están realizando si no hay dinero ni interés
de la comunidad.
ESTRATEGIA FO:
 Tenemos voluntarios activos, una Junta
comprometida y el poder tener alianzas,
donde en conjunto nos pueden ayudar a
obtener equipos y financiamiento de
servicios.
 Se pude crear un fideicomiso que vele
por la protección de la zona del
proyecto, según las nuevas leyes.
ESTRATEGIA FA:
 Los voluntarios y la Junta pueden ayudarnos a
buscar otras fuentes de fondos, tal vez no
convencionales o un kickstarter.
 Utilizar técnicas del mercadeo social para
atraer al público.
 Los mismos voluntarios pueden crear un
efecto bola de nieve para interesar a otros.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO:
Establecer un programa de reclutamiento
de personal voluntario de la (para la/en
la) comunidad que posea las destrezas
apropiadas para mantener el buen
funcionamiento de la organización.
Redefinir los objetivos y las metas de la
organización para enfrentar las
dificultades/amenazas.
Redefinir la filosofía/los servicios de la
organización para aprovechar las ventajas
que ofrece la ley de protección.
ESTRATEGIA DA:
Buscar fuentes alternas de financiamiento
dentro de la comunidad.
Maximizar la utilización de los activos de la
organización.
Buscar fuentes alternas de financiamiento
fuera de la comunidad.
Diseñar un programa de reinversión de los
recursos dentro de la /para la comunidad.
Fomentar la autogestión.
Maximizar el uso de las facilidades y los
equipos sin sacrificar la calidad de los
servicios.

FORTALEZAS ESTRATEGIA FO:
•Diseñar el programa de voluntarios a
base de los recursos disponibles en la
comunidad.
•Establecer un programa de reciprocidad
de los voluntarios tomando como base las
fortalezas existentes en los grupos a
aliarse.
•Establecer alianzas entre las Juntas de
Directores de las diversas CSFL que sirven
a la comunidad con el fin de compartir
servicios o complementar servicios.
•Establecer alianzas que minimicen la
duplicidad de esfuerzos.
•Desarrollar e implementar un proceso
para que la Junta participe activamente
en la definición de cómo se habrá de
implementar la nueva ley de protección.
•Lograr que la Junta participe activamente
en la implementación de la ley como
socio cooperador.
ESTRATEGIA FA:
•Diseñar el programa de voluntarios utilizando
incentivos que promuevan la participación
activa de los miembros de la comunidad.
•Establecer un programa de reconocimiento
comunitario de las aportaciones realizadas
por los/as voluntarios/as participantes.
•Abrir el servicio en la Junta y en la
administración a las personas en la
comunidad.
•Establecer una presencia real y significativa
de la organización en la comunidad a la que
sirve.
•Establecer su base de operaciones en la
comunidad a la que desea servir.
•Demostrar un conocimiento real y de primera
mano de las situaciones existentes en la
comunidad.
•Mostrar un compromiso real con la
comunidad.

DIRECCION ESTRATEGICA: PASO 2
¿Hacia dónde vamos?
Redefinir Misión, visión y valores

JERARQUIA DE LOS ELEMENTOS
VALORES
Visión
MISIÓN
METAS
OBJETIVOS
ACTIVIDADES

Visión
Los aspectos a revisar son:
• Lo que la organización aspira a ser y no lo que tiene que
hacer
• ¿Que tipo de organización queremos ser?.
• ¿Qué tipo de servicios queremos ofrecer o continuar
ofreciendo?
• ¿ Hay nuevas áreas de servicio o negocios en que
deseamos entrar?
• ¿ Cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.

Pasos para construir la visión
1. Confirmación de la declaración de la visión
2. Comprensión del impacto ambiental en el futuro de la
organización.
3. Definición de los clientes a servir.
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la
organización
5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar
cualquier decisión futura de inversión estratégica.
6. Identificación de valores agregados; son un conjunto
particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o
recursos para actuar con éxito.
7. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos.

MisiónMisión
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
• Un verbo que indique cambio del status quo
(incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
• La explicación del problema o condición que se busca
cambiar
• La identificación de los clientes específicos
La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:
• A través de...
• Proveer...
• Prestar...

Ejemplo de Misión
Misión de la
Fundación Comunitaria de Puerto Rico
– Desarrollar las capacidades en las comunidades en Puerto
Rico para que logren su transformación social y
autosuficiencia económica, estimulando la inversión en las
comunidades y maximizando el impacto y rendimiento de
cada contribución.

Metas:
• Las metas son expresiones generales sobre lo que la
organización quiere lograr para cumplir con su misión
• Proporcionan un sentido de dirección (evita confusiones y permite
reaccionar con un sentido claro de lo que se quiere lograr cuando ocurren
cambios)
• Permiten enfocar esfuerzos (compromiso en la utilización de los
recursos limitados)
• Guían nuestros planes y decisiones (las acciones se pueden mirar a la
luz de las metas)
• Sirven para evaluar avance (son un marco de referencia)

Metas:
• Plantearse un logro sustantivo, relevante y
motivador. Qué? Para qué?
• Derivar la meta de un proceso, actividad o
serie de actividades. Cómo la vamos a
alcanzar? Qué hay que hacer para
obtenerla?
• Determinar el resultado de forma
concreta, observable y medible. Cómo se
que la logramos?

Metas:
• Garantizar que sea alcanzable, realista y
retadora. Se puede hacer?
• Asegurar que los resultados dependen
exclusivamente de las personas que
ejecutan. Quién?
• La ejecución debe corresponder a un
periodo de tiempo. Cuándo?

Ejemplo de Metas
• Expandir nuestra base financiera para sostener las
operaciones corrientes y apoyar el crecimiento previsto de
los programas.
• Ampliar la oferta de servicios económicos y financieros para
atender clientes elegibles de municipios aledaños.
• Reducir la deserción escolar de las escuelas de Caimito
mediante la enseñanza recreativa de destrezas de vida a
niños en edad escolar.

Objetivos
Jerarquía de Componentes
 Es la expresión de un logro
deseado y mesurable
 Debe expresar lo que la
organización quiere lograr,
para quién y cuándo
 Debe relacionarse con el logro
esperado de la comunidad
 Deber ser compatible con la
misión y metas
 Deber ser claro y preciso
 Identificar a las
personas/clientes a
beneficiarse
 Identificar el grado de
cambio que se quiere lograr
 Determinar el tiempo

Ejemplo de un Objetivo
 Meta: Ampliar la oferta de servicios económicos y
financieros para atender clientes elegibles de municipios
aledaños
 Objetivo
Para agosto del 2011 haber ofrecido 15 préstamos de aproximadamente
$15,000 en los municipios X, Y, Z para comerciantes con necesidad de
capital operacional.

Objetivos
SMART
S pecific (específico)
Measurable (medible)
Achievable (realizable)
Realistic (realista)
Time-Bound (limitado en tiempo).

OPERACIONES ESTRATEGICAS: PASO 3
¿Cómo llegamos?

Operaciones Estratégicas
¿Cómo llegamos?
• Definiendo las actividades
• Estableciendo los cambios a los programas,
administrativos, institucionales
• Agrupando las metas por áreas de enfoques
• Motivando al empleado
• Diseñando un instrumento de implantación claro,
sencillo y fácil de utilizar (tiempo, responsables,
logros)

Ejemplo de un Objetivo
 Meta: Ampliar la oferta de servicios económicos y financieros para
atender clientes elegibles de municipios aledaños
 Objetivo
 Para agosto del 2011 haber ofrecido 15 préstamos de aproximadamente $15,000
en los municipios X, Y, Z para comerciantes con necesidad de capital operacional.
 Actividad
 Preparar y someter solicitud de fondos al Departamento del Tesoro de Estados
Unidos para mayo 2011.

Plan Estratégico
Ejemplo
1. Administración
2. Programas
3. Alianzas
4. Finanzas
Misión
Valores
Metas Areas Programáticas Estrategias

Plan de Trabajo
Ejemplo
Actividades Fecha Responsable
1.1 12/11 Directora Ejecutiva
1.2
1.3
1.4
1.5
1. Administración

Medidas de Exito
• Resultados o Impacto
– Se refiere a lo que los programas generan o
producen
– Deben ser recopilados periódicamente
• Logros
– Determina qué se alcanzó con respecto a lo
planificado

La Planificación
Estratégica en sin fines de
lucro
¿Qué hay de diferente?

DIFERENCIAS EXISTENTES
• Fuentes de ingresos/ ganancias
• Circunscripciones externas y
‘stakeholders’
• Objetivos
• Formulación, implementación y control
de la estrategia
• Control estratégico

Fuentes de ingresos/ ganancias
Ganancias
producto de
la operación
Organización
Lucrativa

ORGANIZACIÓN SIN
FINES DE LUCRO
Otros
ingresos
Propuestas
Recaudación

Organización
Lucrativa
Planificar para servir
mejor al cliente.
ORGANIZACIÓN SIN FINES DE
LUCRO
Los clientes son la
única razón de su
existencia y
progreso, conocerlos
es la clave para su
subsistencia
económica.
• La planificación no
necesariamente
involucra tanto al
cliente.
• La planificación
para adquirir
financiamiento
debe convertirse
casi en política.

Circunscripciones externas y
‘stakeholders’
• En empresas lucrativas la planificación involucra todos
los grupos de interés o “stakeholders”.
– Dueños, acreedores, clientes, trabajadores.
• Igualmente valido para las no lucrativas pero los
grupos de interés son significativamente diferentes.
– Servir y satisfacer necesidades de manera efectiva a
usuarios
– Estos generalmente no son la fuente de ingresos de la
organización pero evalúan.
– Corresponder a los que si aportan y financian.
– Demanda social y entorno complicado
– Resta autonomía a la administración.

Objetivos
• Objetivos definidos y misión clara es
importante tanto para lucrativas como no
lucrativas.
• Las lucrativas miden y cuantifican sus
resultados:
– Ventas, cuotas de mercado, ganancias, retorno
• Las no lucrativas tienen objetivos claros pero
se les dificulta la medición de su desempeño.
– Incluyan indicadores de medición para los
objetivos trazados.

Formulación, implementación y
control de la estrategia
• Se pueden aplicar las mismas estrategias
corporativas y de negocio;
• Hay dificultades en ciertos aspectos:
– Jerarquia de las organizaciones
– Incertidumbre para planificar a largo plazo
– Remuneracion
– Cultura organizacional

Control estratégico
• Se dificulta si no existen objetivos claros y
mensurables.
• Cultura organizacional.
• Misión social

CONCLUSIONES
• Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar
las posiciones futuras que la organización o empresa debe
alcanzar.
• Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y
hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias .
• Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado
entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.
• Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un
tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que
tomara la dirección.
• Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de
la empresa.

Recomendaciones para ejecutar
procesos de planificación
• El proceso de planificación estratégica también
puede ser a un área específica, un
departamento, oficina, proyecto, programa…
• Hacer el proceso lo más participativo posible.
• Elaborar una metodología de trabajo,
involucrando la directiva y logrando su
aprobación.
• No se deben definir metas ni objetivos si no se
tienen los fondos comprometidos o por lo
menos las fuentes posibles de fondos

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