Presentacion Modelos Adtivos

MODELOS
ADMINISTRATIVOS

BLANCA NUBIA ZAPATA
Profesora Titular
Universidad Popular del Cesar

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 2

INTRODUCCION

Algunos pensadores de la administración, de sus
teorías y formas de ejercer la práctica administrativa
dicen que la gerencia se caracteriza porque se
administran las cosas y se gobierna a los individuos.
”Sólo la administración de las cosas, como se puede
ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del
mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de
los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las
particularidades de la época y del lugar que determinan
el contexto propio de la acción”1.
1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina:
Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.

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12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

INTRODUCCION

Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente
de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que
se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar
preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en
el contexto valduparense se pueden clasificar como
medianas, en otro regiones como Santander o
Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser
consideradas pequeñas empresas o, más aún,
microempresas, simplemente porque el sector
empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel
de desarrollo y diferentes características.


INTRODUCCION

Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a
Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su
profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario
de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay
un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por
tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es
muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero
desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo
industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas
de desempleo en la región.


TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la
Tarea

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de
profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se
le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por
haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el
trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de
cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la
estructura -proceso administrativo)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más
distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las
áreas funcionales para las empresas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

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EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los
aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el
marco teórico

Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias
entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y
la Ecología.

Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un
organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna
de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre
las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se
divide en elementos aislados.


EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.
*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y
probabilísticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos
para su funcionamiento:

1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la
respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

TEORIA DE CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General
de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay
una única y mejor forma de organizar.


TEORIA DE CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que
existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organización.


MODELOS ADMINISTRATIVOS

DEFINICIÓN
Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,
adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas,
ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de
técnicas, procesos y sistemas administrativos.

Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Aplicables a más de un tipo de empresa.
- Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la
empresa, a través de las herramientas aplicadas


TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico,
suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.
En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación
tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las
empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de
autoridad formal.

Lema: Dejar hacer, dejar pasar

CARACTERISTICAS:
Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de
una institución.

La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una
decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el
colectivo.


TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS

Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de
su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva.
Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen
reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en
forma temporal y pasajera.
Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los
recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud
nihilista.
El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales
que son la base para una permanencia en los negocios.

Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus
objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán
desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica.


TIPOS DE MODELOS

AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución
Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando
deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial
formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel
de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes


AUTOCRÁTICO ESTRICTO

Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!

CARACTERÍSTICAS
Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios.
Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema
Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una
persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo.
Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar
los intentos literarios o de carácter antagónico.
Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato
represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los
disidentes.
Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas
deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.

Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de
principio del siglo XX

AUTÓCRATICO BENEVOLENTE
Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad!
CARACTERÍSTICAS:
Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de
disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la
Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.
Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con
premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.
Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y
amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta
castigar.
Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en
cuenta los derechos mínimos del ser humano.
Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría
que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda
porfirista.
Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar
agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución
mexicana.

AUTÓCRATICO INCOMPETENTE
Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!

Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre
graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz.
Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al
círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser
premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.
Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que
desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.
Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas
al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima.
Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de
incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también
incompetentes.
Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la
institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a
otra empresa.



TECNÓCRATICO

La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de
la técnica, sobre todo en el mundo administrativo.

En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta
se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre
todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En
ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador,
sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán
por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.

La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución
rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría
de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy
común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa.

TECNÓCRATICO
Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien
conoce su lugar!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un
funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de
predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura.
Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en
momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las
interacciones de la institución.
Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene
una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios
de personal, salvo en la crisis.
Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de
la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o
teorías que no se consideran con suficiente fundamento.
Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del
equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención
de alcanzar el óptimo a todo costo.

DEMOCRÁTICO

El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no
enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder
de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.

Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera
democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes
tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda
de la justicia.

La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos
no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas,
con organismos de dominio público en sus bolsas de valores.

Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de
la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,
que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a
las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas.


DEMOCRÁTICO
Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con
rapidez!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin
armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o
mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una
sociedad demandante.
La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a
todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen
contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.
Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento
y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por
la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una
sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples
necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al
crecimiento económico

DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS

Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el
que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de
entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido.

Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una
garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan
labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y
el control.

Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la
democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas
consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano
no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado
a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de
gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”.


EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO

Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C.
Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII
pueblos débiles Actualidad
Empresas familiares Actualidad
Empresas Públicas Actualidad

Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX
Ejército Actualidad
Empresas medianas Actualidad

Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX
Iglesias Actualidad
Empresas familiares Actualidad

ADMINISTRATIVOS
Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX
Algunos empresarios Actualidad
Algunos funcionarios asignados Actualidad

Tecnocracia Superpotencias Actualidad
Empresas grandes Actualidad
Algunas empresas públicas Actualidad

Democracia Estado representativo Actualidad
Empresa multinacional Actualidad
Empresa multisectorial Actualidad


ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su
intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos
disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,
Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades
indígenas de América.
Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que
constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”,
procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los
glaciales
Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con
los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se
utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos.
En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración,
aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el
siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para
evitar duplicidad en el trabajo”.

PAPEL DEL GERENTE

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de
actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,
convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a
la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización
en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho
cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la
cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).


PAPEL DEL GERENTE

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia
más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor
de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados
en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo
perfil global para el gerente, en donde sus principales características
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales
como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.


MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA
ADMINISTRATIVA

Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta
funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la
realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.

Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica
administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las
veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo
descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas
son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos
metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue
después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras.

Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas
implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los
modelos teóricos y de las mismas teorías.


RIGHTSIZING MERCHANDIZING
REINGENIERIA

SIX SIGMA
BENCHMARKING
PLAN
ESTRATEGICO
BSC
DOWNSIZING

OUTSOURCING
OUTPLACEMENT Rendimiento
Organizacional
CALIDAD
EMPOWERMENT TOTAL

MENTORING COACHING KAIZEN

ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las
organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de
esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy
día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se
conoce como gestión estratégica.

Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una
estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier
situación.

La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y
de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y
como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero
los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los
desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa
por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el
fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los
competidores.

Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario
cuestionarse lo siguiente:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Porqué estamos aquí?
4. ¿Qué tipo de empresa somos?
5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser?
6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser?

Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia


CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El valor del
pensamiento De nada vale
estratégico establecer
radica en la planes y diseñar
consideración del estrategias si la
entorno y de la
competencia realidad se
como elementos encarga de
indisolubles de la decirnos si
propia empresa estamos
de cara a la toma acertados o no.
de decisiones.


Fotos: Windows Media XP

Fuente: Santiago Garrido

Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes
y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.

Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más
elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como
valor superior:
Un buen producto a bajo precio
Un producto superior por el que vale la pena pagar más
Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva
de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los
compradores consideran atractivos.

Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi
siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de
manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de
recursos que no pueden igualarse con facilidad.

Componentes de la
estrategia


El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a
su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO

VALORES,
OBJETIVOS Y
CREENCIAS

POSICION
ESTRATEGIGA

RECURSOS Y ENTORNO
CAPACIDADES COMPETENCIAL

El análisis estratégico genera información orientada a la toma de
decisiones para la acción.


Responsabilidad de los
administradores a nivel
corporativo

administradores generales a
nivel del negocio

Responsabilidad de los jefes de las
principales actividades funcionales
dentro de una unidad de negocios o
de una división

administradores de la planta, de
los administradores de unidades
geográficas y de los
supervisores en un nivel inferior.


Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual
implica tener en cuenta los siguientes aspectos :

Abandono de la
rigidez
De los planes
corporativos y una
La gestión estratégica
mayor flexibilidad
se diferencia de la
El objetivo básico es
mera planificación por
la consecución de
elevar el nivel en el
una ventaja
cual se formula
competitiva


LA PLANEACION ESTRATEGICA
COMPRENDE:

DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
Fortalezas y debilidades de Integrado por:
la organización en cuanto a: Factores económicos
Capacidad directiva Factores Políticos
Capacidad Financiera Complementar Factores sociales
Capacidad Tecnológica y validar con un Factores tecnológicos
Capacidad del talento estudio Factores geográficos
humano profundo del Factores competitivos
entorno y de la
AUDITORIA competencia AUDITORIA DEL
ORGANIZACIONAL ENTORNO
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Consiste en hacer una Primer paso para encontrar

Blanca Nubia Zapata
evaluación de la CIA oportunidades y amenazas
Se obtiene el perfil de
comparado con el de la presentes en el entorno de
capacidad interna de la
competencia la empresa. Se construye el
empresa (PCI)
perfil de oportunidades y
amenazas (POAM) 52

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PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM


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FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B
Políticos
Política del País

Incremento de la
Responsabilidad
Pública
de los políticos

Participación más activa
de Nueva Gerencia
Renovación Clase
Dirigente
Incremento de la
participación
Descoordinación entre
los frentes políticos,
Económico y Social

Falta de madurez en la
clase política del país
Falta de credibilidad en
algunas instituciones
del Estado

FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones
1. Aceptabilidad de
productos con alto
contenido tecnológico

2. Automatización de
procesos como medio
para optimizar el uso de
tiempo

3. Facilidad de acceso a
la tecnología

4. Globalización de la
información

5. Comunicaciones
deficientes

6. Velocidad en el
desarrollo tecnológico

7. Resistencia a
cambios tecnológicos

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Sus planteamientos giran entorno a:

El análisis de las fuerzas de
Cadena de valor de una
un sector
empresa y/o sector
Las posibles
estrategias Las fuerzas que actúan y
Instrumento destinado a
explican un sector son:
descomponer las diferentes
operaciones realizadas por una
empresa Las agrupa en:
•Liderazgo en costos Presiones ejercidas o
•Diferenciación y Rivalidad entre las
Con el fin de fortalezas de
•Segmentación o empresas en
negociación de los competencia en el
Ayudar a conocer cada fase especialización proveedores sector
de la acción desarrollada por
la empresa y entenderla
como un proceso Presiones ejercidas o
concatenado y sucesivo en el fortalezas de
que va añadiendo valor y
negociación de los
riqueza
clientes Amenazas de
nuevos
Supone la puesta en competidores
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marcha de un
conjunto de
Amenazas de llegada de
Competencias
competencias que sicológicas productos sustitutos
agrupa en:
Creencias
Competencias
Competencias
de Gestión En el ámbito financiero,
económicas
de RR HH y toma de
P mejorar decisiones
Blanca Nubia Zapata 67
rendimiento

Comprende: La misión del negocio, el
alcance del producto y del mercado y las
bases de la diferenciación competitiva

La acción estratégica se
convierte en el eje sobre
el cual pivotea toda la
actividad empresarial
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MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa

Atractivo sector-fortaleza Factores clave de éxito Fuentes de ventajas
del negocio (Mckinsey)

Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general

Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño

Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento Rentabilidad
Coste de capital Generación de efectivo


Posición Emergente Creciente Madurez Declive
competitiva/
ciclo de vida CRECIMIENTO NATURAL

Dominante
Parámetro o factor
externo
Fuerte

Favorable DESARROLLO SELECTIVO

76%
Desfavorable

Marginal REORIENTACION
ABANDONO


C
R
ESTRELLAS DILEMAS
E
C A
I L
M
I
T
A
¿?
E
N
T
O
VACAS PERROS
D B
E A
J $
L
A
A

D
D
A ALTA BAJA

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

71
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Blanca Nubia Zapata

Se va consolidando el producto, Se comienza con un producto en
en el mercado con lo que crece un sector en crecimiento, lo que
nuestra participación y el supone altos incrementos de la
producto entra en fases de inversión tanto en infraestructura
explotación generadoras de productiva como en I&D o en
beneficio. Se comienzan a comercialización y formación.
aprovechar las economías de
escala y la curva de experiencia

El producto y el mercado están El ciclo de vida del producto está

Blanca Nubia Zapata
maduros y en fase de recesión, acabado o acabando y nuestra
por lo que es el momento de posición en el mercado no
aprovechar las posibilidades de justifica ni invertir ni tan siquiera
ganancia “explotando el éxito” y continuar. Una retirada
limitando la inversión estratégica suele ser
aconsejable.

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VIDEO: EL RETO ESTRATEGICO


1. Realice el diagnóstico interno de Avon
2. Construya la matriz del perfil de capacidad interna (25)
3. Realice el diagnóstico externo
4. Construya la matriz del perfil de capacidad externa (31)
5. Con base en la posición estratégica (puntos 2 y 4), qué estrategias
definió el grupo estratégico de Avon para lograr ventaja competitiva?

Objetivo del caso: Obtener alguna experiencia en las tareas de
elaborar y poner en práctica el análisis estratégico, a partir de los
hechos, eventos y circunstancias que rodean una situación
particular, en este caso la empresa “Avon Products”.


Antecedentes históricos
 Año 2150 A.C. calidad asociada a la construcción
Los fenicios, utilizaban un programa de acción correctiva. Los inspectores
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria
Las pirámides de Egipto (1850 y 2660 A.C.)
En la edad media el prestigio de la calidad se asocia con la marca
En la revolución industrial nacen el sistema de fábricas para el trabajo en serie y
la especialización del trabajo, la inspección de la calidad la hace el mismo
operario.
A finales del siglo XIX y principio del siglo XX con los aportes de Taylor, se
separa la inspección de la calidad de la producción, se hace necesario introducir
procedimientos específicos para atender la calidad.
Durante la primera guerra mundial el sistema de fabricación fue más
complicado. El capataz supervisa un gran número de trabajadores, aparecen los
primeros inspectores de calidad, nace lo que se conoce como control de calidad
por inspección; se implementan las técnicas estadísticas de calidad y se analiza la
calidad durante el proceso.
Se introducen técnicas de calidad adicionales como la medición, confiabilidad,
equipos de información para la calidad.

Blanca Nubia Zapata
12/03/2010 76

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Artesanal Hacer la cosas bien, sin Satisfacer al cliente
importar costos Satisfacer al artesano, por
el producto bien hecho
Crear un producto único

Revolución industrial La producción se Satisfacer una gran
identifica con la calidad. demanda de bienes
Hacer muchas cosas Obtener beneficios
Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia del Garantizar la
armamento sin importar el disponibilidad de un
costo con la mayor y más armamento eficaz en la
rápida producción cantidad y el momento
preciso

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien Minimizar costos
desde el principio mediante la calidad
Satisfacer al cliente
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata Ser competitivo 77

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Posguerra (resto del Producir, cuanto más Satisfacer la gran
mundo) mejor demanda de bienes
causada por la guerra
Control de calidad Técnicas de inspección Satisfacer las
en producción para evitar necesidades técnicas del
la salida de bienes producto
defectuosos
Aseguramiento de la Sistemas y Satisfacer al cliente
calidad procedimientos de la Prevenir errores
organización para evitar
que se produzcan bienes
defectuosos
Calidad Total Teoría de la Satisfacer tanto al cliente
administración interno como externo
empresarial centrada en Ser altamente competitivo
la permanente Mejora continua
satisfacción de las
expectativas del cliente
12/03/2010

EDUARD DEMINIG: 1900-1993. Americano que vivió en Japón
desde 1950. De él los japoneses aprendieron a escuchar, cambiaron
su forma de pensar, su estilo de administración y su trato a los
empleados. Recordado en América corporativa por los cursos de
TQM.

KAORU ISHIKAWA. Nació en 1915 en Tokio, famoso gurú de la
calidad mundial. Sus planteamientos los basa en producir con calidad
y a bajo costo. Dio a conocer al mundo empresarial siete herramientas
básicas: Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación,
hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de
control de Schewhart. Escribió varios libros sobre calidad y en el año
1962 inició en Japón los círculos de calidad. Definió a los clientes
como internos y externos y contribuyó al éxito de los círculos de
calidad.
12/03/2010 80
Blanca Nubia Zapata

WILLIAM OUCHI: autor de la Teoría Z: Cómo las empresas pueden
hacer frente al desafió Japonés, para ello estudió las empresas
americanas y japonesas. Afirma que “la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso”.
En la Teoría Z promueve el trabajo en equipo. Plantea que las lecciones
básicas para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas

Plantea que la elevada productividad se da como consecuencia del
estilo de dirección y no de la cultura, reconoce que los elementos
culturales influyen en el establecimiento de la filosofía corporativa.


PHILIP CROSBY. Norteamericano, consultor de
empresas, creador del concepto “cero defectos”. Hizo
grandes aportes a la administración de la calidad basado
en los siguientes principios:
La calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es la prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Puso especial énfasis en la administración preventiva y
en la calidad durante el proceso.


Breve Historia

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría
de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la
llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el
20% del problema.


Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de
haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar
un orden de prioridades.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves.

Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a
la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de
esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.

Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

• Analizar las causas

• Estudiar los resultados

• Planear una mejora continua

• Las Gráficas de Pareto son como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de
Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.


Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para
esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete (ribete)Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente


Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de
producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de
inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia.
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no 9
ajusta
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies 5
externas
Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se 1
puede nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de 1
ciclo de parada
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36
Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera 27
no enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no 0
ajusta
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies 5
externas
Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1 /88


El Diagrama de Ishikawa (1953), también llamado diagrama de causa-efecto,
es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad
de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez-
que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes
en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa
una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las
causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común.

La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores
que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la
segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración
de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas
principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de
quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor
asignado.


¿Como hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres
examinar y continua con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema:
maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y
aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relaciónalas a cada categoría.
5. Pregúntale ¿por que? a cada causa.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como
fácil de implementar y de alto impacto


Operarios
Materias primas Perfil del cargo

Personal no calificado
Ausencia de ensayos Falta de control
De laboratorios M.P De dosificación
Capacitación Falta de formación

Calidad de las materias primas Inspector de calidad
conocimientos

Productos
defectuosos:
Vajillas
Cambio de piezas desgastada
Transporte inadecuado
Inspección deficiente
Falta de inspección
Mantenimiento
Vehículos Control y seguimiento
inadecuados De los procesos
Limpieza
Ausencia de acciones
Moldes defectuosos preventivas

Maquinas
Método operacional

Kamanji30gmail.com

12/03/2010

En la década de los 80, los mercados compiten por calidad

En 1988 se crea la “Fundación europea para la gestión de la calidad” con
el fin de impulsar las empresas en el mercado mundial, a partir de la calidad
como factor estratégico.

En 1992 se presenta el premio Europeo a la calidad para empresas
europeas. El premio se otorgaba con base en los criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, llamado también “Modelo Europeo para la Gestión
de la calidad”.


Son nueve criterios. Los primeros cinco, llamados también Criterios Agentes
permiten describir como se consiguen los resultados, deben ser verificables.

Los cuatro últimos, llamados también Criterios de Resultados, describen lo
que ha conseguido la organización, deben ser medibles
CRITERIOS
CRITERIOS
AGENTES
RESULTADOS

Gestión del Liderazgo
Impacto en la Satisfacción
Personal personal
sociedad
Sistema de Recursos
calidad y
procesos
Resultados del Satisfacción del
Estrategia y negocio
planificación cliente
12/03/2010 94

Blanca Nubia Zapata

Nace como una evolución natural del control de calidad

Incorporan la prevención para anticipar los errores antes de que
ocurran

Garantiza que lo ofrecido por la organización cumple con las
especificaciones acordadas previamente por la empresa y el cliente
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.

Las normas ISO 9000 se establecen con el fin de estandarizar los
sistemas de calidad de distintas empresas y sectores. Se publican por
primera vez en 1987 por la Organización Internacional de
Normalización (ISO), se editan y revisan periódicamente, con el fin de
asegurar la calidad de los procesos; así se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.

Son aceptas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza
la calidad en todo lo que hace y ofrece la organización.
12/03/2010 95
Blanca Nubia Zapata

El concepto de calidad sigue su evolución y la ISO 9000 es la base en la
que se sustenta los nuevos sistemas de gestión de la calidad.

La calidad total es el estadio más evolucionado del concepto de calidad.

Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de mejora continua

Involucra a todos los miembros de la organización, tanto los internos como
los externos.

Su filosofía se describe de la siguiente manera: Gestión. El cuerpo directivo
está totalmente comprometido; de la Calidad: Los requerimientos del cliente
son comprendidos y asumidos exactamente; Total: Todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible.

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
12/03/2010

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
97
Blanca Nubia Zapata

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.

Para ser competitivo a largo plazo y sobrevivir es necesario tener una visión global
de los mercados no sólo a nivel nacional sino internacionalmente. El escenario
internacional debe ser la meta de las empresas competitivas.

La competitividad como estrategia exige de la organización poner en práctica un
proceso de mejoramiento permanente, desarrollo del personal y su participación,
selección, inducción y capacitación no solo del personal nuevo sino de los
actuales.

¿Cómo lograr que trabajadores comunes y corrientes se vuelvan
trabajadores excelentes? Con la capacitación, se facilita si el personal nuevo
que se incorpora muestra actitudes y aptitudes compatibles con el cambio que se
proponga.

Las personas excelentes no solamente deben poseer habilidades y
conocimientos específicas sino que deben tener:

capacidad creativa y de liderazgo,

polivalencia para despeñar mas de una función

habilidad para trabajar en equipo

habilidad para comunicarse e interrelacionarse y

capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Se recomienda que el personal nuevo se contrate para los cargos operativos y los
cargos de mandos medios sean cubiertos con ascensos y promociones del
personal de la empresa.
12/03/2010

La inducción consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos
de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las
políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo
directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos
de Calidad Total.
99
Blanca Nubia Zapata

Para la Inducción la empresa debe organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo
medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos. Deben ser
presentados ante quienes serán sus compañeros a fin de que conozcan a sus
clientes y proveedores internos.

La implementación de un sistema de calidad requiere Capacitación y
entrenamiento de todo el personal. Con esta capacitación se pretende:
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
 Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

La capacitación debe hacerla un asesor externo especializado en el ramo y por
niveles, primero a los altos directivos para cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas
de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y
posteriormente otras técnicas más avanzadas.

La capacitación en calidad Total busca:
La adquisición de nuevos conocimientos y el cambio de actitud y
comportamiento.

Tener en cuenta que se requiere de una acción permanente en la
que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio
trabajo.

Debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia
organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va
a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

Se deben crear las condiciones para evitar desmotivación y para
facilitar la realización del trabajo (necesidades de Higiene y
motivación).


La motivación y el compromiso se pueden lograr a través de las siguientes
acciones:

Aprecio: Significa hacer importantes a las personas

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir
motivados y comprometidos.

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para
lograr un alto grado de motivación y compromiso

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una
diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra
así


Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:

 Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
 Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas.
 Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
 Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a
la práctica.
 Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la
organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
 Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
 Desarrolla habilidades multifuncionales.
 Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
 Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
 Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la
calidad y la productividad.
 Elimina barreras inter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre
personas que manejan distintas disciplinas.

Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directrices para la
implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.

Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al
nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto
número de trabajadores que dependen directamente del.

Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar
un proyecto determinado de mejora para la empresa.

Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con
funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control
de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.

Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las
diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es
12/03/2010

asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y
preventivas para evitar insatisfacciones.

Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso
operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades
tradicionalmente asignadas solo a jefes.

¿QUIENES LO CONFORMAN?

Un directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.
Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades
administrativas.

Un Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma
parte del equipo, participa en las reuniones y es quien se encarga de la
capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las
habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.

Un líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y
mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por
la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el
consenso en las decisiones.

Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.

Se debe enfocar a los clientes Para qué?

Cómo se hace? Para definir las políticas de
calidad que deben guiar las
Averiguando donde se encuentran relaciones con el cliente
los clientes externos y cuales son
sus necesidades ¿qué hacer?

¿Para qué? Difundir y explicar
adecuadamente en el
proceso de inducción y
Para conseguir capacitación
Para atender y elevar
su nivel de su lealtad
satisfacción
Identificar y segmentar los
Atributos que se deben clientes
incluir en los productos
y servicios Identificar atributos de calidad de
nuevos productos para los clientes
Para satisfacer las
Lograr la conformidad de atributos
necesidades y
por los clientes
expectativas de los
clientes externos e Obtener de ellos sus apreciaciones de
internos desempeño

Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente es saber:

1. ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y
servicios?
2. ¿Quienes son los usuarios finales?
3. ¿Cuál es su distribución por edades, sexo,
escolaridad, ingresos, etc?
4. ¿Cuándo usan nuestro producto? Escuchando la voz del cliente
5. ¿Cuál es si distribución geográfica?
6. ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
7. ¿Cómo los usan? Técnicas
Análisis de
Quejas manifestadas
acerca de los atributos quejas

Comparación con la Entrevistas Análisis de la
Para conocer competencia
competencia
Sesiones de grupo
Calificaciones Atributos de Observaciones
dadas a la empresa calidad Entrevistas de
por los clientes importantes p el satisfacción
cliente

107

Con la información suministrada por los clientes

Se planifica la calidad que consiste:

1. Identificar los clientes tanto externos como
internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características de los productos
en relación con las necesidades de los clientes.
4. Establecer metas para las características de
estos productos y desarrollar un proceso para
cumplir las metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de
funcionar en condiciones operativas.


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