Proy Pert
- 1. Gestión de Operaciones CEMA – MADE Semana 8 Administración de Proyectos en Operaciones
- 2. Objetivos Identificar los factores de éxito de la administración de proyectos Determinar circunstancias donde es apropiado aplicar la administración de proyectos Representar graficamente una red de actividades Identificar la secuencia de actividades críticas de un proyecto Determinar el programa apropiado para que el proyecto se lleve a cabo con un costo mínimo
- 3. Definiciones Preliminares PROYECTO : es un esfuerzo temporario, llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo temporario: principio y fin definidos único: definido específicamente
- 4. Ejemplos de proyectos Adquisición de una empresa Desarrollo de nuevos productos Planificación de nuevas localizaciones Ejecución de auditorías Campañas publicitarias Administración de una campaña de ayuda en desastres Certificación de calidad Alianza estratégica
- 5. Definiciones Preliminares ADMINISTRACION DE PROYECTOS PROJECT MANAGEMENT es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los requerimientos del Proyecto
- 6. Definiciones Preliminares STAKEHOLDER personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto
- 7. Ciclo de vida de Proyectos Uso de Recursos / Costos Tiempo Concepción Desarrollo Implementación Cierre
- 8. Ciclo de vida de Proyectos Establecer objetivos Investigar Estudiar alternativas Establecer criterios Estimar programa Desarrollar Presupuesto Preliminar Aprobación FASE I Concepción
- 9. Ciclo de vida de Proyectos Plan de Recursos Personal Materiales Equipos Fondos Plan General Alcance Tiempos Costos Especificaciones Riesgos FASE II Desarrollo
- 10. Ciclo de vida de Proyectos Organización Comunicación Liderazgo del Proyecto Motivación Tomar decisiones Resolver problemas Monitoreo Acción Correctiva FASE III Implementación
- 11. Ciclo de vida de Proyectos Negociar desactivación Reducción progresiva equipos proyecto Evaluación Final Lecciones aprendidas FASE IV Cierre
- 12. Recursos del Proyecto Personas Información y Tecnología Equipos Materiales Fondos Edificios y Terrenos
- 13. Tiempos Costos Resultados / Tecnología Requerimientos del Cliente Fuente: Harold Kezner
- 14. Factores críticos en la Administración de Proyectos Sistema de Administración Equipo de Proyecto Gerente de Proyecto
- 15. El Gerente de Proyecto - Responsabilidades Responsabilidades integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas áreas de la organización para alcanzar los objetivos del proyecto definir la metodología de trabajo proveer recursos asegurar contrataciones adecuadas evaluar progresos establecer medidas correctivas Gerente de Proyecto
- 16. El Gerente de Proyecto - Responsabilidades Competencias Liderazgo Comunicación Coordinación Motivación Negociación Capacitación Gerente de Proyecto
- 17. Equipo de Proyecto Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto representan generalmente áreas funcionales u organizaciones desempeñan roles específicos su número suele variar durante el avance del proyecto al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones Equipo de Proyecto
- 18. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración Sistema de Información Estructura Organizacional
- 19. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración
- 20. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración
- 21. Sistema de Administración de Proyectos Estructura de Matriz Sistema de Administración
- 22. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Información proporciona los medios para la planificación integradora y el control del proyecto provee una base de información de desempeño el uso de recursos los costos incurridos interrelaciones tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto Sistema de Administración
- 23. Sistema de Administración de Proyectos Condiciones que destacan su importancia Esfuerzo de magnitud Necesidad de coordinación Incorporación de conocimientos y competencias Necesidad de flexibilidad para responder a cambios Independencia de las áreas funcionales Importancia crucial del éxito del Proyecto Sistema de Administración
- 24. Métodos de Planificación de Red Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones
- 25. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Creada en la década del 50 Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas
- 26. CPM (Critical Path Method) Creada en la década del 50 Desarrollada por Remington Rand y Du Pont para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades
- 27. Identifican y organizan las actividades Proporcionan una base de discusión Permite estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos Ventajas de los métodos
- 28. Pasos en la Administración de Proyectos descripción del proyecto elaboración del diagrama de red estimación del tiempo de terminación monitoreo de los progresos del proyecto
- 29. 1.- Descripción del Proyecto Punto final: producto / servicio Descripción de todos los aspectos que lo componen Actividades y relaciones de precedencia Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse Precedencia: secuencia de actividades
- 30. 2.- Elaboración del diagrama de red Red de actividades en arcos (AOA) Actividades = arcos Nodos = eventos 1 2 3 4 S T U S y T deberán completarse antes de que se inicie U
- 31. 2.- Elaboración del diagrama de red Red de actividades en nodos (AON) Enfoque orientado a actividades S T U S y T deberán completarse antes de que se inicie U
- 33. Actividad en los nodos Actividad Duración de la actividad dE
- 34. Red AON para el proyecto del Hospital
- 35. Estimación de tiempos de terminación Fecha temprana de comienzo Ftc es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos Fecha temprana de finalización Ftf es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE Ftf = Ftc + dE
- 36. Nodos – Fechas tempranas Actividad Duración de la actividad dE Fecha temprana de comienzo Ftc Fecha temprana de finalización Ftf
- 37. Rutas A-I , A - F
- 38. Ruta A – C – G
- 39. Rutas B – D – H , B – E - J
- 40. Llegada al nodo J
- 41. Llegada al nodo K
- 42. Camino Crítico : secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo
- 43. Estimación de tiempos de terminación Fecha Tardía de Finalización FTF es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades Fecha Tardía de Comienzo FTC es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea FTC = FTF – dE
- 44. Representación completa del nodo Actividad Duración de la actividad dE Fecha temprana de comienzo Ftc Fecha temprana de finalización Ftf Fecha Tardía de Comienzo FTC Fecha Tardía de Finalización FTF
- 46. Llegada al nodo A
- 47. Llegada al nodo B
- 49. Holgura La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto Se puede calcular de dos modos H = FTF – Ftf H = FTC - Ftc
- 51. 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto Supuestos Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
- 52. Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
- 53. Estimaciones probabilísticas de Tiempo Introducción de factores de incertidumbre El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea
- 54. Distribución de probabilidades En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta a m b media
- 55. Supuestos Es posible estimar con precisión a,m, y b. Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas
- 56. Cálculo La media se calcula ponderando La varianza para cada actividad
- 57. Análisis de probabilidades Actividades variables independientes Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te= Σ tiempos en la ruta crítica Varianza en la ruta Probabilidad de terminación en una fecha determinada Σ ( Varianzas en la ruta crítica ) Tabla distribución Normal
- 58. Consideraciones sobre costos Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI
- 59. Relaciones entre costos y tiempo Tiempo Intensivo Tiempo Normal Costo directo (pesos) Costo Intensivo Suposición de costo lineal Costo Normal Costo de reducir el tiempo dos semanas
- 60. Programa de costo mínimo Se determina el camino crítico Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación más bajo por semana Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos
- 61. Software de proyectos Capacidades Diagramas Gantt Diagramas PERT/CPM Informes de estado Informes de rastreo Múltiples proyectos Productos Primavera Microsoft Project Scitor
- 62. Conclusiones Solamente mediante la administración de Proyectos se puede garantizar la coordinación de diferentes actividades la disponibilidad oportuna de los recursos lograr los resultados del Proyecto en los tiempos programados a los costos presupuestados y la satisfacción de los clientes del Proyecto