Resumen ejecutivo

Sistematización y Evaluación del Modelo de Gestión Territorial de la Región del Bío Bío
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Resumen Ejecutivo
Este documento es el resultado de una sistematización y evaluación del
proceso de instauración del Modelo de Gestión Territorial puesto en marcha por
el Gobierno Regional de la Región del Bío Bío.
La formulación y tramitación del Modelo de Gestión Territorial se inicia en el
año 2001, pero éste no se implementa hasta el 2004. Esta demora repercutió
en el horizonte del proyecto que estaba considerado para cuatro años,
quedando en la práctica en 2,5 años, aproximadamente.
El objetivo general es “generar un desarrollo regional equilibrado que considere
la diversidad local, territorial y regional apoyando el desarrollo de capacidades
territoriales para definir, concretar y realizar visiones de desarrollo en base a
sus expectativas y particularidades aprovechando las potencialidades y
fortalezas de cada territorio para así entregar una mejor calidad de vida a sus
habitantes”. Específicamente busca: i) habilitar y orientar a los actores
territoriales en la implementación de una metodología de planificación; ii)
desarrollar capacidades en los actores del territorio en gestión territorial para
implementar Planes de Desarrollo, iii) avanzar hacia la institucionalización de
una gestión pública territorial y iv) fortalecer la asociación y participación de los
actores locales.
En su diseño consideró cuatro fases: (a) instalación del Programa, (b)
instauración de la institucionalidad regional (Directorio Regional de Gestión
Territorial, Secretaría Ejecutiva del mismo, cuatro Directorios Provinciales,
Unidades de Gestión Territorial en cada territorio y Coordinadores), (c)
construcción y gestión de los Planes de Desarrollo Territorial y (d) evaluación y
seguimiento.
Sistematización de la experiencia
Situación inicial
Se resalta la existencia de grandes contrastes regionales caracterizados por la
heterogeneidad y la disparidad en su desarrollo, generando desequilibrios
territoriales. Antes del Programa no se recogía la riqueza de los elementos
locales y, especialmente, no se contemplaban canales que expresaran la
participación de la ciudadanía en función de la presentación de sus demandas
explícitas y concretas.
En la Estrategia Regional de Desarrollo 2000-2006 se sientan las bases de la
planificación por territorio. En ella, a través del trabajo desarrollado por la
SERPLAC, se definen catorce territorios de planificación en base a criterios
económicos, físicos, culturales, productivos y de inversiones.
Otra experiencia fue el PRORURAL, que se inserta en la Región en dos
territorios definidos (Arauco y Valle del Itata). Este programa pone de
manifiesto su enfoque territorial y ejecuta un plan de trabajo en comunas

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rurales, con énfasis en la gestión de recursos e instrumentos para la
superación de la pobreza.
Por otra parte, se advierten algunas experiencias de asociatividad municipal y
se comienza a hablar de complementariedad, asociación, cooperación entre
gobiernos locales con un sentido de más largo plazo, coincidiendo
intuitivamente con la visión de desarrollo de territorios del mundo público. En
este ámbito hay algunas experiencias de creación de asociaciones de
municipios y/o uniones de varios gobiernos locales (Valle del Itata, AMDEL,
Arauco y la experiencia de la Corporación de Desarrollo de San Carlos –
CORDESAN- en el territorio de Punilla).
La gestión territorial
En un inicio la idea principal fue la de impulsar el desarrollo con equidad. En la
Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) 2000-2006 se planteaban 14
territorios de planificación. Para el año 2003 la Región se se encuentra
completamente territorializada en ocho territorios de planificación, los que en el
2004 se transforman en nueve, de los cuales siete cuentan con Asociaciones
de Municipios vinculadas. Solamente la comuna de Chillán no se encuentra
incorporada a ningún territorio actualmente. Esta territorialización fue producto
de un proceso combinado entre la aplicación de criterios técnicos, políticos,
administrativos y estratégicos por parte de diferentes organismos del sector
público (SERPLAC, GORE y otros) y de los gobiernos locales.
Posteriormente, el GORE solicita al PRORURAL desarrollar una propuesta de
gestión para los territorios, con el apoyo de la SERPLAC y la Agencia de
Cooperación Técnica Alemana (GTZ), especialmente en la fase de
conceptualización del programa.
Paralelamente, se desarrolla el Programa de Modernización de la Gestión
Pública Regional liderado por la SUBDERE, donde el Programa de Desarrollo
Territorial pasa a ser uno de los ocho programas incluidos en el Programa de
Modernización de la Gestión Pública Regional.
Entre las principales dificultades encontradas para el financiamiento inicial del
Programa pueden mencionarse: a) el rechazo del CORE a la propuesta y b) la
objeción de MIDEPLAN y DIPRES a nivel nacional, debido a que los recursos
del FNDR no pueden financiar gastos corrientes, correspondientes al recurso
humano del Programa (Coordinadores Territoriales y Secretarios Técnico-
administrativos). La demora en la aprobación del financiamiento produce un
importante retraso; con los nuevos plazos, la implantación del Programa en los
territorios se debe realizar de manera acelerada, impidiendo con ello una mejor
inducción, uniformación del lenguaje, definición de expectativas e indicadores,
e implementación del seguimiento considerado en el proyecto original.
Ejecución del Programa

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La estructura de apoyo técnico-administrativo del Programa se instala en el
2003. El financiamiento, el abordaje de los líderes políticos provinciales
(alcaldes, consejeros), la conformación de los Directorios Provinciales y la
definición del plan de acción de cada territorio son las preocupaciones
principales de dicha estructura, liderada por las Unidades de Gestión Territorial
(UGT). La instalación de la estructura culmina con la contratación de los
coordinadores territoriales por parte del GORE a finales del mismo año.
En 2004, la meta es implementar y poner en marcha el marco metodológico
que sustenta el Programa, el cual se basa en la imagen del territorio, su
vocación, los ejes de intervención, el plan de acción y el plan de inversión.
La elaboración de los diferentes componentes, en la mayoría de los territorios,
se realiza a través de la conformación de mesas territoriales público–privadas,
las que son parte de la metodología de participación e inclusión. Se advierten
problemas en los niveles de participación, el tipo y calidad de representación, y
cuáles serían los aportes de la sociedad civil a la construcción de este modelo.
La mayoría de las mesas se conforman en torno a un tema de interés común y
reúnen el sector público, funcionarios municipales, empresarios (normalmente
micro) relacionados con el tema en cuestión y, a veces, representantes de la
ciudadanía (presidentes de uniones comunales de juntas de vecinos u otros).
Hoy existen 24 mesas relacionadas con temas productivos y 33 en total (nueve
que incorporan temas transversales como educación, salud, etc.) en los nueve
territorios de la Región.
La gestión del Plan de Desarrollo Territorial (PDT) en el año 2005 se centra en
la coordinación y presentación de proyectos a fondos sectoriales y FNDR, al
seguimiento de las mesas territoriales y a la construcción del plan de
inversiones del año 2006/07, además de las acciones incorporadas en los
‘hitos’ asociados a cada PDT.
La situación actual
En general, el modelo se observa mejor instalado a nivel territorial que regional.
Ha promovido la coordinación interinstitucional, con lo cual se supera, al menos
parcialmente, la sectorialidad, buscando una mejor focalización de los recursos
públicos. En esto, las asociaciones de municipios han jugado un rol importante
y la instalación del modelo ha promovido el asociativismo municipal y la
capacitación de personal técnico de los municipios.
Una mirada a los territorios permite identificar algunas situaciones que han
influenciado la implementación del modelo:
1. Territorios urbanos. Reconversión y Pencopolitano en función de su
población principalmente urbana, presentan ejes de desarrollo claramente
diferenciados del resto del los territorios.
2. Ejes temáticos de los planes. Todos incorporan temas económico-
productivo, la mayoría temas sociales y/o de infraestructura. Las mesas
territoriales se organizan preferentemente en torno a temas productivos y al
área de educación.

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3. Participación privada. Esta participación se ha dado, por excelencia, en las
mesas territoriales. Sólo en el territorio de Punilla hay participación privada
en la UGT a través del Directorio del Consejo Público Privado del territorio.
4. Asociativismo municipal. Las asociaciones de municipios han tenido
importancia como una instancia de la estructura de gestión (Directorio
Provincial y UGT) en el territorio y por la vinculación entre las autoridades
municipales.
Conclusiones y lecciones aprendidas
Con relación a la conceptualización y diseño del modelo
- El Modelo de Gestión Territorial forma un cuerpo coherente con los
lineamientos de la política de desarrollo nacional. Es consecuente en su
lógica interna y mantiene los principios legales-administrativos inherentes a
las políticas de desarrollo y la asignación de recursos fiscales del país.
- El GORE ha realizado un esfuerzo sostenido por crear una estructura de
apoyo administrativo y técnico del Modelo de Gestión Territorial y sus
principales instrumentos.
- La idea de resaltar la heterogeneidad de los territorios y diseñar planes y
tratamientos diferenciados no se proyecta en la estructura ni en la
intervención directa del GORE, manteniendo un enfoque centralizado hacia
los territorios desde el nivel regional.
- El modelo carece de mecanismos de participación ciudadana
representativa. Las consecuencias directas son la poca apropiación del
modelo por parte de la ciudadanía, la ligera participación del sector privado
en los planes de desarrollo del territorio y el sesgo en los ejes de desarrollo
hacia los aspectos económico-productivos.
- Una lección es la conveniencia de desarrollar un modelo mediante consulta
de las instancias organizativas e informales sobre su conceptualización y su
operativización, para perfeccionar su formulación y asegurar la apropiación
del mismo por parte de la sociedad civil.
Con relación al proceso de aplicación
- Las dificultades de puesta en marcha y organización causadas por el tardío
establecimiento de la estructura de soporte (Programa), se reflejan en la
premura de su instalación, el retraso y debilidad en la difusión e información
a la ciudadanía, en la conformación de las mesas público-privadas y la poca
definición del rol de los representantes del sector privado en las mismas.
- Se han elaborado planes que no recogen, en general, la integralidad del
marco conceptual ni la contribución del sector privado al desarrollo de los
territorios, concentrándose más bien en el ordenamiento de las actividades
de los organismos públicos.
- La falta de un sustento legal del modelo hace que el liderazgo y la influencia
política sean los instrumentos principales para buscar la participación de los
servicios y programas del Estado en su aplicación. Esta es una situación

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difícil de mantener en el largo plazo bajo condiciones políticas y de
liderazgo dinámicas.
- Otra lección evidente es que la planificación y la implementación de un
cambio de esta envergadura requiere un horizonte temporal flexible para
incorporar criterios de prueba y error, ajustes en el diseño y una amplia
participación.
Con relación a los aspectos de sostenibilidad
- El manejo adecuado de factores estructurales y operativos como el
tratamiento diferenciado de la heterogeneidad de los territorios, la
participación ciudadana, la dependencia de la influencia política y el
liderazgo, el sesgo hacia la transformación productiva en perjuicio del
desarrollo institucional y el rol del sector privado, así como sus causas y
efectos parecen prioritarias para fortalecer la sostenibilidad del modelo. De
aquí que la lección directa en este aspecto es la conveniencia de determinar
anticipadamente o con mucha prontitud cuáles son los factores críticos y
sus causales principales, a fin de concentrar esfuerzos conceptuales y
empíricos en su manejo y optimización.
Enfoques e instrumentos que generan mayor conflicto
1. La participación ciudadana en el modelo y el Programa
- La participación ciudadana en la definición y conducción del desarrollo
territorial es débil, excluyente y reducida, no garantizando la construcción de
capital social, la apropiación del modelo y la irreversibilidad del mismo.
- El modelo no ofrece muchos canales ni instrumentos que favorezcan una
participación amplia o nutrida en la determinación del desarrollo del territorio
a que pertenecen.
- Como corolario, la estructura territorial queda compuesta principalmente por
representantes de organismos públicos y autoridades de provincias y
comunas, que, consecuentemente, tienden a coordinar primeramente sus
propias actividades.
2. El sesgo por lo económico y lo productivo
- El contenido de los PDT sugiere un sesgo pronunciado hacia lo económico-
productivo en detrimento de lo social e institucional, arriesgando un
desequilibrio en el enfoque práctico de los planes en el mediano y largo
plazo.
- Este sesgo pudiera estar asociado con las herramientas y los fines
inmediatos diseñados para producir los PDT: conformar el presupuesto de
inversión de la Región.
- La debilidad en la representación de la sociedad conlleva a que sobresalgan
aquellos aspectos que son de interés para los representados en las mesas.
3. Los instrumentos de planificación: PDT y PLADECO

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- Si bien el PDT tiene un carácter estratégico que se diferencia claramente
del perfil operativo-financiero del PLADECO, el respaldo jurídico y la
posibilidad de acceder a fondos específicos del último instrumento dificulta
la operatividad del PDT.
- La coexistencia de las dos instancias de planificación y asignación de
recursos lleva a los gobiernos locales a tomar decisiones dicotómicas entre
los instrumentos, generalmente basadas en los intereses de la comuna.
- En la práctica, los PDT se han conformado con un enfoque más operacional
que estratégico, lo cual los acerca a los PLADECO, con la desventaja de
acceso a recursos y la influencia de la misión de los alcaldes de obtener
recursos para sus comunas.
4. Operatividad de los planes de desarrollo territorial
- En la construcción de los PDT parece haber mucho más énfasis en la
conformación de un programa de presupuesto regional que en la
formulación estratégica del desarrollo territorial.
- La participación de los programas sectoriales y los servicios del Estado
requiere mucho más identificación y adaptación en su parte operativa,
superando las declaraciones para convertirse en instrumentos que
promuevan actividades específicas.
- Las instituciones, los participantes privados y de la sociedad civil a nivel
local, no ejercen una función de control y de presión suficiente para
precipitar la operatividad de los PDT.
5. Soporte político e institucional para la sostenibilidad
- Un conflicto preponderante es la ausencia de soporte institucional que
formalice el modelo, la participación coordinada y mandatoria de los
servicios y programas del Estado, incluyendo la figura del presupuesto
territorial, como instrumento que puede imprimir eficiencia a la operatividad
de los PDT.
- Existen alternativas legales (Ley 18.695 Orgánica Constitucional de
Municipalidades), que permitirían la operatividad del PDT sin alterar
atribuciones y funciones de los organismos involucrados. Esta alternativa no
se ha utilizado a fondo para formalizar algún tipo de organización de
municipalidades o construir/participar en corporaciones o fundaciones de
derecho privado sin fines de lucro.
- Por otra parte, la influencia política y la capacidad de liderazgo que han
permitido la operación del modelo, tiene limitación tanto en su capacidad
como en su alcance. Dicha influencia puede reducirse con la aplicación de
algunos manuales y procedimientos impulsados principalmente por la
SUBDERE y otros recursos legales.
6. El PMG de gestión territorial integrada y la operación del PDT

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La gestión territorial integrada es una figura creada para avanzar en el proceso
de modernización del Estado, que establece los mecanismos de incentivos al
sector público a partir del cumplimiento de los objetivos del programa de
mejoramiento de gestión (PMG). La formulación del PMG por cada organismo
Estatal se contrapone a la idea de coordinación y acciones integradas que
persigue el Modelo de Gestión Territorial y el PDT, porque demanda una acción
intensa de cada institución para cumplir sus objetivos.
Desde ese punto de vista, el PMG se constituye en un estímulo contrario a la
gestión territorial integrada y al compromiso de integración de los servicios del
Estado para el desarrollo territorial.
7. Integración del presupuesto del territorio
Las asignaciones por comuna se contraponen a aquellas por territorio,
simplemente porque ante la inexistencia fiscal de los territorios, las
asignaciones a este nivel no son posibles. Sin embargo, se hacen esfuerzos
por construir un presupuesto territorial, dada la importancia que podría tener
como instrumento de operatividad de los PDT y como aglutinante de los
servicios y organismos del Estado en los territorios.
Para la gestión del territorio, la operatividad del PDT y la capacidad de integrar
actividades, los siguientes puntos representan aristas del conflicto relacionado
con la integración presupuestal del territorio:
- El soporte legal-administrativo para integrar y manejar un presupuesto a
nivel de territorio puede ser, dejando constante el resto de las limitaciones,
el factor individual más potente para potenciar el Modelo de Gestión
Territorial. La posibilidad de disponer de esta figura permitiría contar con un
instrumento contundente de operativización y vinculación de todos los
servicios y organismos del Estado a los criterios y planes de desarrollo de
los territorios.
- No es suficiente promover mecanismos como el presupuesto participativo o
el ARI. Si bien estas son alternativas que permiten la participación y la
integración de programas, pueden tender a mantener únicamente a la
comuna y no al territorio como unidad de planificación, asignación de
presupuesto y manejo de su ejecución. Es necesario avanzar y establecer
el territorio como esa unidad de planeación.
8. Institucionalidad regional del Programa de Desarrollo Territorial
Con el propósito de implementar y gestionar el Programa, se ha creado un
conjunto de instancias a niveles regional, provincial y territorial.
Resulta evidente que las limitaciones de las normas vigentes y la ausencia de
un soporte jurídico afectan las capacidades reales de desempeño de varias
instancias, especialmente de las UGT. La dependencia de la influencia política
y de liderazgo también se proyecta a nivel más local. Esto implica que para
varios coordinadores, la coyuntura política sea de difícil manejo, dadas las
características específicas de ciertos territorios (i.e., el territorio Pencopolitano).

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Existe otra serie de factores que afectan el desempeño del GORE, como la
imposibilidad de tener un instrumento ordenador que como el presupuesto, por
ejemplo, facilite la conducción real de los PDT. Otros factores como la
fragilidad de financiamiento por parte del GORE, la participación de todos los
servicios y programas del Estado, la escasa apropiación y definición del rol del
sector privado, son también importantes.
Agenda de recomendaciones
1. Con relación a la participación
- Realizar una cruzada amplia y profunda de información y apertura a lluvia
de ideas por parte de los grupos organizados y la comunidad en general,
buscando espacios de participación ciudadana dentro de la estructura del
modelo, las UGT y otros instrumentos a nivel regional y local.
- Revisar participativamente la estrategia de desarrollo de cada territorio, que
debe ser la parte más permanente del PDT. En un horizonte de largo plazo,
es preciso que se defina la visión compartida del territorio y el plan de
operaciones para alcanzarla. Este ejercicio posiblemente incluirá ejes de
desarrollo distintos a los de la transformación productiva, con lo cual se
ofrece espacio para ampliar la participación ciudadana en número y en
áreas temáticas de trabajo.
- Establecer criterios de representatividad en las mesas y otros instrumentos
de participación que puedan crearse. Esto pasa por conocer cuáles son y
qué naturaleza tienen los grupos organizados en cada territorio y buscar
mecanismos de representatividad más amplios.
2. Con relación al sesgo por lo económico y lo productivo
- El GORE pudiera liderar un proceso de perfilamiento de los lineamientos
estratégicos e instrumentos de planificación de la ERD. La idea es que los
principios de integralidad de la ERD se reflejen en los PDT.
- Hay necesidad de un esfuerzo importante de capacitación de agentes
públicos, agentes de apoyo y líderes comunitarios sobre los elementos
teóricos de desarrollo territorial e integral que lo fundamentan. También
debiera hacerse un esfuerzo de difusión mayor de dichos conceptos con los
actores políticos regionales (parlamentarios, consejeros, alcaldes,
gobernadores).
- El GORE debiera incorporar en su estructura una Unidad a cargo de la
dirección técnica y administrativa del Programa, con solvente capacidad
técnica y recursos operativos.
- A nivel territorial se requiere una base amplia de participación, patrocinada
e impulsada por la UGT.
- Las organizaciones territoriales (sociales, culturales, productivas y medio
ambientales) deben asegurar la sintonía y coherencia en el proceso.
Requieren instrucción y espacio para hacer seguimiento y ejercer control
sobre la implementación de los planes. Esta es una tarea para el GORE y
las UGT.

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3. Con relación a los instrumentos de planificación
- Junto con incorporar y reconocer al territorio como unidad de planificación,
se debe posicionar al PDT como instrumento de planificación en los
diferentes ámbitos de la planeación nacional (presupuestaria, de desarrollo,
de la gestión, del control de la gestión).
- El PDT debe ser el instrumento que ‘ordena’ la planificación en un territorio,
las actividades, los procedimientos de todas las acciones del Estado y las
inversiones privadas que ocurren en los territorios, a diferentes plazos.
- Un mejor acabado del PDT, reduciría intervenciones que puedan introducir
distorsiones en los acuerdos sobre los proyectos e inversiones concertados
en el territorio.
- La participación activa del sector privado permitiría el enlace de la inversión
privada y pública, asegurando proyectos en los términos y tiempos
estipulados.
- Una participación ciudadana más eficiente y permanente constituiría un
factor de control efectivo para la ejecución de los PDT.
- A nivel regional, la asignación de financiamiento (fondos sectoriales y
FNDR), debe asegurar que los proyectos o programas son concordantes
con la estrategia de desarrollo territorial y hacen parte del PDT.
- Los recursos FNDR podrían asignarse proporcionalmente para financiar
proyectos de origen territorial (PDT) y comunal (PLADECO), de manera que
los proyectos de origen comunal no competirían con los proyectos de origen
territorial por recursos FNDR.
- Con un enfoque participativo, es conveniente revisar los PDT para ampliar
los ejes de desarrollo en respuesta a las características de los territorios.
- El sector privado debería avanzar en hacer más explícitos sus planes
generales de trabajo y de inversión en las empresas que mantienen o
quieren desarrollar en cada territorio; estos recursos y planes deben ser
incorporados en el PDT.

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4. Con relación a la operatividad de los PDT
- Sugerir modificaciones en glosa o en las asignaciones de presupuesto a los
servicios y programas que operan en cada territorio, para conformar un
instrumento de manejo de las operaciones del Estado en los territorios. Sin
cambiar la actual normativa se puede explorar figuras como las de una
intervención directa en la entrega de los presupuestos regionales de los
servicios, sujeta a un acuerdo previo de trabajo y de operación con las
instancias del GORE encargadas de la operatividad de los PDT.
- Debido a que los planes y proyectos requieren la participación coordinada
de los actores privados y de los servicios y programas de Estado, es
indispensable que esas intervenciones y la entrega de los productos del
PDT se diseñen para cada proyecto, inclusive si ese diseño debe hacerse
ad-hoc. Esto significa que todos los servicios y programas deben adoptar
suficiente flexibilidad para ofrecer tratamientos y productos diferenciados en
cada territorio, de acuerdo a los requerimientos del PDT.
- Revisión de estructura a nivel territorial para la operación de los PDT, que
incorpore responsables por ámbito de acción y seguimiento, tanto del sector
público como del privado, así como una revisión de dicha estructura de
acuerdo a las características de cada territorio.
- Dentro de los instrumentos del Programa a nivel del territorio, es
conveniente generar acuerdos sobre buenas prácticas que puedan
aplicarse a sus proyectos, de manera de promover el desarrollo de
confianzas y contribuir a la creación de capital social e identidad territorial.
5. Con relación al soporte político e institucional para la sostenibilidad
- Propuesta y búsqueda de apoyo político central para crear un instrumento
jurídico-administrativo que formalice el Programa, incorporando a los
territorios como unidad de planificación.
- En concordancia con lo anterior, buscar la aprobación de la personería
jurídica de las Asociaciones de Municipios y/o territorios, con atribuciones
para administrar presupuesto.
- Sin modificaciones jurídicas, acordar con la DIPRES los mecanismos para
que el Intendente ejerza la atribución de entregar los presupuestos de
servicios y programas que operan los territorios, a fin de asegurar que sus
actividades y su operatividad son consistentes con los PDT.
- Los liderazgos y la influencia política necesitan complementarse para
asegura su permanencia. Bien sea a través de una norma jurídica o del
manejo del presupuesto, es necesario establecer un proceso o mecanismo
que imprima un carácter vinculante de los PDT con los programas
operativos anuales y de mediano plazo de los organismos del Estado.
- Las estructuras formales existentes (CESCO, plebiscitos ciudadanos,
coordinación sectorial regional), requieren ser revisados en función de
nuevos espacios de participación ciudadana que puedan crearse.

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6. Con relación al PMG territorial
- Para asegurar una organización interinstitucional de excelencia como la que
requiere la implementación de un PDT, sería necesario establecer una
figura que comprometa el nivel de la coordinación y de trabajo
interinstitucional, propio del PDT. Específicamente, se trata de establecer lo
que pudiera denominarse el PMG territorial. En esta instancia, cada
servicio y programa del Estado adoptaría el compromiso de ejecutar y dar
prioridad a las actividades de los proyectos de mediano y largo plazo del
PDT.
- La creación de un PMG territorial, recae en la operación del PDT. Este
PMG debería ser adaptado en reemplazo del PMG institucional que hoy
opera desde nivel central. La supervisión y cumplimiento del PMG territorial
tendría las misma bases que operan hoy, y correspondería a un nivel
decisivo dentro del GORE para la coordinación de las acciones conjuntas
de las instituciones en cada territorio.
7. Con relación a la integración del presupuesto
- La creación del ‘presupuesto territorial’ es una tarea pendiente de
reconocimiento legal o de ‘institucionalización’ en el aparato administrativo
de la Región. Tanto la alternativa de manejo de presupuesto con la
DIPRES como la legalización del presupuesto territorial son validas, pero
requieren una definición para la acción en el corto plazo, ya que el manejo
presupuestario es un instrumento potente para operar los PDT en cada
territorio.
- La idea de desarrollar una metodología para evaluar proyectos de acción
multiinstitucional que se viene adelantando, es un paso más en la
superación de una de las limitaciones importantes a la integración
presupuestal y debería ser apoyada en todas sus etapas, asegurando los
insumos regionales y territoriales necesarios para garantizar la pertinencia
de la nueva metodología.

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