Solución caso practico 1
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El documento describe un proyecto de una empresa para analizar e implementar soluciones logísticas que mejoren la competitividad. Se creó un equipo entre la consultora y la empresa para realizar un diagnóstico que identificó áreas de mejora en los procesos logísticos y de producción. El proyecto propuso redefinir los procesos logísticos, la organización, los sistemas de información y la gestión para eliminar ineficiencias.
Solución caso practico 1
- 1. Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa de producción y logística. Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican grandes áreas de mejora. Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura. A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos: Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios) Gestión de almacenes y stock. Gestión de la producción Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente. Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
- 2. Problemas en la gestión de aprovisionamientos: No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de productos terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con planes de demanda, alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción que considerarán lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y resto de los recursos. De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes, ayudando a evaluar niveles de satisfacción externos.
- 3. Igualmente, era importante involucrar a las áreas de aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que estas informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar disponibilidad de los insumos, etc. Disposición física del almacén Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales. Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén. Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos. Considerando la clasificación ABC en base a consumo, se determina establecer un plan de distribución interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:
- 4. Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficiencia los procesos y subprocesos. Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organización, con áreas de responsabilidad funcionales ‘logísticas’ que brinden el apoyo a la gerencia de planta. Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volúmenes, planteando un organigrama sugerido del modo siguiente:
- 5. Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla. Para ello se empleó la siguiente metodología: La Gestión de Manufactura sería enfocada del modo siguiente: En tanto que la gestión logística se enfocaría en:
- 6. Al final del ordenamiento e implementación de estos procesos, se contribuiría aportar los resultados esperados en los balances de la empresa, llevando así indicadores de gestión con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista financiero rentable. Cabe señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes (sostenibles), la dirección debía ser conciente que tendrían que darse ajustes en las posiciones claves, así como inversiones en planes de capacitación para el personal. Era determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y organización; donde se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión compartidas por todos. ANEXO 1 MEMORANDUM Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A De: Ing. María Torres. Gerente de Logística
- 7. Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas Nacional, S.A. Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos) Se visualiza una descuidada organización de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza, orden. Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y ubicaciones. El valor del inventario se ha aumentado en los últimos 5 años, desde USD8000,000 hasta hoy día en USD$3MMM. Lo cual no se respalda con inversión de nuevas maquinarias durante este periodo. La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta. Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla. No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad del los inventarios. Procesos de Planificación No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la planta. Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero los cliente piden hablar con el jefe de planta. No hay información de pronóstico de los clientes Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado con los nuevos pedidos. Proceso de Fabricación y Operaciones No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no tenían carga de trabajo porque no habían pedidos para funcionar la máquina. No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.
- 8. También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo producción por falta de personal. No se encontró definido procesos de control de merma, ya que el personal operativo a pie de las máquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le queda tiempo para ello. Procesos de Distribución: Los pedidos salen sin previa planificación. No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta, cuando despachar. Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotación de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la distribución del almacenaje. Aspectos Financieros: Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de año (alrededor de USD500,000) Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales, que nadie garantiza sea confiables. Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30 días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos. Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron condición de crédito y ahora despachan contra pago por adelantado. En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta organización.