Estudio Tendencias en Comunicación Corporativa 2013

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59
93
135
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
Índice
Introducción
Equipo
Ficha Técnica
Agradecimientos
Los nuevos desafíos de la industria en Chile
Descripción de la Muestra
Comunicación Interna
Comunicación Externa
Responsabilidad Social Empresarial
Conclusiones
I
pág.
3
pág.
4

El estudio “Tendencias sobre comunicacio-
nes corporativas y acciones de RSE en Chile
2013” es un trabajo conjunto de MG Consul-
ting y el Magíster Internacional en Comuni-
cación de la Universidad Diego Portales.
Se trata de una investigación que busca gene-
rar información valiosa sobre la industria de
las comunicaciones en Chile y aportar a la
reflexión sobre el desarrollo de este sector.
Adicionalmente, creemos que la información
expuesta también permitirá apoyar a las áreas
de Marketing, Recursos Humanos, Respon-
sabilidad Social Corporativa y Comunicación
al momento de explicar mejor a sus mesas
directivas la importancia de este ámbito en la
gestión exitosa de las compañías.
Nos interesa que las empresas que operan
en Chile se interioricen en la forma en que
la administración de la reputación corpora-
tiva, entendida como la sinergia entre Co-
municación Externa, Comunicación Interna y
Responsabilidad Social Empresarial, puede
impactar directamente en sus proyecciones
de largo plazo. En este sentido, el presente
estudio viene a satisfacer la necesidad de conocer
las tendencias y las oportunidades comunica-
cionales de las corporaciones, con el fin de
analizar posiciones específicas respecto de la
importancia, exigencias y lugar que ocupan
las comunicaciones y la RSE en las compañías
de nuestro país.
La idea de desarrollar este estudio surgió en
las reuniones diarias del equipo MG Con-
sulting, ante la constatación de la poca in-
formación agregada de que disponemos en
Chile de la manera en que las comunicaciones
están insertas en el trabajo de las compañías.
Posteriormente se sumó a la investigación el
Magíster Internacional en Comunicación de la
Universidad Diego Portales, que aportó con
sus metodologías y conocimiento para llegar
al documento que hoy tenemos el agrado de
hacer público.
En estas páginas, lo invitamos a usted y a su
empresa a conocer las “Tendencias sobre co-
municaciones corporativas y acciones de RSE
en Chile 2013” y prepararse para los desafíos
comunicacionales de su compañía.
Atentamente,
Tatiana Guiloff
Gerente General
MG Consulting
Andrés Scherman
Director MagCom
UDP
II
pág.
5
pág.
6

El estudio “Tendencias sobre comunicaciones corporativas y acciones
de RSE en Chile 2013” es una publicación que surge de la colaboración
entre los miembros de MG Consulting y el Magíster Internacional en
Comunicaciones de la Universidad Diego Portales.
El Equipo es el responsable de la elección y presentación de los
hechos expuestos en el presente manual, así como de las opiniones
expresadas en el mismo.
Dirección: Tatiana Guiloff y Andrés Scherman
Consultor Senior: Josefina Humeres
Trabajo de campo: Macarena Valenzuela, María Lazcano y Carolina
Escaida
Análisis: Josefina Humeres
Columnistas: Belén Badía, Joan Francesc Cánovas, Tatiana Guiloff y
Andrés Scherman
Director de Arte: Waldo Iriarte
Asesor Diseño: Francisco Jara
Publicado en 2013 por MG Consulting y Magíster
Internacional en Comunicación UDP, Santiago, Chile.
III
EQUIPO
pág.
7
pág.
7
pág.
8
pág.
8

Medición:
El objetivo de esta medición es describir
y explicar características externas genera-
les, centrándose en los aspectos suscep-
tibles de cuantificar.
El universo estuvo compuesto por las 400
empresa del país con mayores niveles de
ventas netas, según el estudio “Las mayo-
res empresas de Chile”, publicado por
América Economía en 2012. Este listado
fue confeccionado considerando la infor-
mación pública que entregan las socie-
dades abiertas (como los estados finan-
cieros o los antecedentes que reciben las
bolsas de valores) y a través de preguntas
directas y uso de fuentes secundarias (en
el caso de las sociedades cerradas).
Universo estudiado:
Las 400 empresas con mayor facturación
en Chile.
Muestra:
59 empresas.
Se contactó a cada una de las 400 em-
presas con mayor facturación en el país,
insistiendo hasta 5 veces para obtener su
participación en el estudio.
Trabajo de campo:
Realizado entre el 1 de octubre de 2012 y
el 15 de febrero de 2013.
4 5
6
7
Técnica: Encuesta online
Objetivo General:
Conocer las tendencias del mercado en
torno a la comunicación corporativa en
tres ámbitos:
• Comunicación Externa (CE).
• Comunicación Interna (CI).
• Responsabilidad Social Empresarial
(RSE).
Objetivos específicos:
• Entender los alcances e importancia
de estas tres áreas para las compañías.
• Identificar la forma en que las compa-
ñías abordan estos ámbitos.
• Evaluar cuánto presupuesto destinan
las compañías a estos temas.
• Aportar a las diferentes industrias con
una herramienta para potenciar y optimi-
zar la gestión de sus estrategias en dichas
áreas y asegurar la competitividad.
• Direccionar el área de comunicaciones
y RSE de las empresas hacia planes y ac-
ciones más estratégicos, logrando efec-
tividad y consecución de objetivos.
Diseño del estudio:
Para este estudio se utilizó un diseño
de investigación cuantitativo (alternati-
vas Multiple Choice). La herramienta de
medición fue una encuesta que consta de
32 preguntas en total (cuatro genéricas y
28 específicas de las áreas) para analizar
e identificar opiniones acerca del tema en
cuestión.
1
2 3
IV
pág.
10
pág.
9

18. COMERCIAL KAUFMANN
19. CONSORCIO MADERERO (COMSA)
20. COPEC
21. CORPBANCA
22. DISTRIBUIDORA CUMMINS CHILE
23. E-CL (EX EDELNOR)
24. EMERL Grupo CGE
25. EMP. ELÉCTRICA DE LA FRONTERA (FRONTEL)
26. EMPRESA NACIONAL DE MINERÍA
27. ENAEX
28. ENVASES CMF
29. FINNING CHILE
30. GASCO
31. GRUPO SECURITY
32. HALDEMAN MINING COMPANY
33. HONDA MOTOR DE CHILE
34. IBM DE CHILE
35. INVERSIONES AGUAS METROPOLITANAS
36. IPAL
37. LA POLAR
38. LAN AIRLINES
39. LOS LAGOS
40. LOS PELAMBRES
41. MAPFRE SEGUROS
42. MATHIESEN S.A.C.
43. MATRIZ IDEAS (CASA & IDEAS)
44. METSO MINERALS CHILE
45. ORAFTI CHILE
46. PARQUE ARAUCO
47. PESQUERA LOS FIORDOS
48. PRODUCTOS DEL MAR VENTISQUEROS
49. RSA SEGUROS
50. SAME
51. SANTANDER CHILE HOLDING
52. SINTEX
53. SOCIEDAD CONTRACTUAL MINERA EL TOQUI
54. SUDAMERICANA DE VAPORES
55. SURLAT
56. TANNER
57. TECK
58. TELMEX
59. TERMINAL PACÍFICO SUR VALPARAÍSO
1. ACCOR
2. AES GENER
3. AG. UNIVERSALES (AGUNSA)
4. AGRÍCOLA ARIZTÍA
5 AGROCOMMERCE
6. ANGLO AMERICAN
7. BANCHILE ADM. GRAL. DE FONDOS
8. BANCOESTADO
9. BASF CHILE
10. BAYER
11. BCI SEGUROS VIDA
12. CÍA. DE SEG. DE VIDA CRUZ DEL SUR
13. CÍA. MINERA DEL PACÍFICO
14. CLARO COMUNICACIONES
15. CMPC TISSUE
16. COAGRA
17. COLBÚN
Empresas participantes:
pág.
12
pág.
11

www.mg-consulting.cl
Conozca nuestro modelo de Comunicación
www.mg-consulting.cl/comunicacion-estrategica/
Este proyecto es el resultado de una ardua investigación y trabajo
tanto de campo como de análisis.
Este trabajo no hubiese podido ser realizado sin la colaboración de
cada una de las empresas participantes, quienes otorgaron infor-
mación crucial para realizar el análisis de tendencias en comunica-
ciones corporativas.
Agradecemos la colaboración del Magíster Internacional en Comuni-
caciones de la Universidad Diego Portales y a los profesores de dicha
institución: Belén Badia y Joan Francesc Cánovas.
V
INGENIERÍA EN
COMUNICACIÓN
pág.
13
pág.
14

LOS NUEVOS
DESAFÍOS DE LA
INDUSTRIA EN
CHILE
VI
pág.
15
os resultados del estudio “Tendencias Cor-
porativas y Responsabilidad Social Empresarial
2013” dan cuenta del fuerte crecimiento de la
importancia de la Comunicación Estratégica
en Chile. Tras más de veinte de años de de-
sarrollo, la industria se ha consolidado y, hoy,
la gestión de comunicaciones es parte funda-
mental del trabajo de las organizaciones em-
presariales del país.
Si bien en algún momento las empresas mi-
raron con algo de escepticismo el aporte que
las comunicaciones podían hacer a la gene-
ración de valor de sus compañías, actualmente
la situación es distinta. La investigación “Ten-
dencias Corporativas y Responsabilidad Social
Empresarial 2013” muestra que –aunque con
distintos grados de profundidad- la Comuni-
L
cación Interna, la Comunicación Externa y la
Responsabilidad Social Empresarial son áreas
fuertemente valoradas en el sector privado y
que existe conciencia de la necesidad de me-
jorar el trabajo que se realiza en cada uno de
estos ámbitos.
Sin duda, la Comunicación Interna y Externa
son los subsectores que muestran mayor de-
sarrollo. El 73% de las empresas encuestadas
aseguran tener un departamento orientado
a comunicarse con sus propios empleados,
mientras que 57% de ellos cuentan con ins-
tancias internas dedicadas exclusivamente a
la relación con los públicos externos a la or-
ganización (con fuerte énfasis en la gestión de
contenidos en medios de comunicación).
Pero pese a esta penetración de las comuni-
caciones en las compañías nacionales, existen
algunos datos llamativos que muestran que
todavía hay una serie de avances que se en-
cuentran a mitad de camino. Por ejemplo, el
tránsito de las comunicaciones corporativas
desde las gerencias de Marketing a las de Co-
municaciones está lejos de concluir. De hecho,
todavía son más las empresas en que los en-
cargados de Comunicación Externa reportan a
Marketing, que aquellas que coordinan su tra-
bajo directamente con la plana ejecutiva.
También hay otra señal de que a las comunica-
ciones todavía les resta camino para posicio-
narse: tres de cada cuatro empresas tienen un
departamento de Comunicaciones Internas,
pero sólo 37% de ellas considera que su labor
es Estratégica (al 60% le parece sólo un área
de apoyo). En tanto, la Responsabilidad
Social Empresarial es la que presenta, en
pág.
16

Por Andrés Scherman*
* Periodista y Magíster en Sociología de la Universi-
dad Católica de Chile. Director Magíster Internacional
en Comunicación de la Universidad Diego Portales.
Profesor asociado e investigador de la Facultad de
Comunicación y Letras de la UDP y coordinador del
Centro de Investigación y Publicaciones de la misma
casa de estudios. Ha colaborado con revistas académi-
cas como Journal of Communication, Comunicación
y Sociedad y la Revista Latinoamericana de Opinión
Pública (Wapor). Antes de ingresar a la UDP fue direc-
tor de proyectos en una importante agencia de comu-
nicación estratégica y periodista del diario El Mercurio.
pág.
17
comparación con las dos áreas ya descritas, el
menor grado de desarrollo y autonomía.
LO QUE VIENE
La radiografía de la Comunicación Estratégica,
que brevemente hemos descrito, nos da algu-
nas luces del desarrollo que tendrá la actividad
en el futuro cercano.
Junto con una mayor profesionalización del
trabajo de Comunicaciones Externas e Inter-
nas en las compañías, es esperable que los
mayores desafíos aparezcan en la relación de
las empresas con sus públicos relevantes, es-
pecialmente con las comunidades con las que
se relaciona cotidianamente. Es aquí donde
irrumpe con fuerza el trabajo de relaciones co-
munitarias y la necesidad, cada vez más apre-
miante, que tendrán las empresas de contar
con una “licencia social” que valide su trabajo
frente a la sociedad civil, las comunidades y
sus clientes.
Otro flanco que se abre es el de la comuni-
cación a través de las redes sociales, especial-
mente en las situaciones de crisis. La experien-
cia nos está mostrando que los viejos manuales
están quedando cada vez más obsoletos para
enfrentar crisis en un mundo 2.0. En un con-
texto interactivo y con jerarquías cada vez más
difusas, se hace necesario revisar varios de los
paradigmas de la industria y repensar la me-
jor forma de reaccionar ante las crisis y, sobre
todo, de cómo construir un capital reputacio-
nal que permita hacer frente a ellas.
Finalmente, el carácter global de la mayor par-
te de los conflictos que atraviesan las empresas
no puede ser soslayado. Así como debemos
conocer y relacionarnos con las comunidades,
igualmente relevante es conocer la lógica glo-
balizada en que funcionan las compañías y los
exigentes estándares internacionales a los que
están sometidas.
El Magíster Internacional en Comunicación –
que la Universidad Diego Portales dicta en
conjunto con la Universidad Pompeu Fabra
desde hace ya una década- está consciente
de este entorno cada vez más dinámico y ha
ido incorporando estos nuevos aspectos en su
malla curricular. Comunicación digital, redes
sociales, mapas de stakeholders, metodologías
especializadas de estudio y relaciones comuni-
tarias, son materias centrales que se abordan
en el programa.
Todo esto en el marco de una lógica de inser-
ción global de las comunicaciones corporativas
y clases dictadas por destacados académicos y
ejecutivos de Chile y España.
pág.
18

VII
DESCRIPCIÓN
DE LA MUESTRA

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
2.CANTIDAD DE COLABORADORES
DE SU EMPRESA
pág.
22
1.ÁREA EN LA QUE TRABAJA
pág.
21

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
pág.
24
3.FACTURACIÓN ANUAL
APROXIMADA DE SU EMPRESA
(EN DÓLARES)
pág.
23

COMUNICACIÓN INTERNA
LA CUENTA DE
RESULTADOS Y LA
COMUNICACIÓN
INTERNA
pág.
27
menudo, podemos oír conversaciones de
este tipo en nuestras empresas:
- “Tengo mucho miedo, estaba en el coche y
he oído por la radio que van a despedir a 300
personas, ¿Tu lo sabías?
- “¿Sabéis que el departamento de Finanzas
ha presentado los números de personal para
la memoria y no tienen nada que ver con los
números que hemos preparado en nuestro
departamento? los números buenos seguro
que son los nuestros, que somos Recursos
Humanos ¡no entiendo cómo lo han contado
ellos y además porque no se dedican a hacer
su trabajo y no el de los demás!”
- “Habéis oído que estamos perdiendo mucho
dinero, pero no sé el porqué, ayer nos lo contó
nuestro jefe ¡y no entendí nada!”
A
- “Yo podría decirles cómo arreglar el pro-
blema de los turnos de producción, pero no
me lo han preguntado y no voy a ser yo quién
se lo diga.”
- “Se gastan un pastón en la revista interna
para quedar bien los de arriba y a mí no me
gusta nada.”
Dar las noticias de lo que va a pasar primero
a los de fuera, antes que a los de dentro; falta
de trabajo en equipo o descoordinación en-
tre departamentos; informar y no comunicar;
hermetismo de los trabajadores hacia arriba;
revistas internas que no interesan ni gustan a
los trabajadores; todo ello son muestras de
que algo va mal en nuestra empresa.
Las situaciones de este tipo derivan en: mie-
do, rumorología, incertidumbre, incomuni-
cación, descoordinación, desmotivación, etc.
Como consecuencia da lugar a falta de pro-
ductividad, eficacia y eficiencia, que traduci-
do en dinero supone una disminución en los
resultados en la organización.
La suma de las anteriores situaciones debería
de aparecer en las cuentas de resultados de
nuestras empresas, como un concepto más.
Porque es cuando la alta dirección sería pro-
activa en Comunicación Interna.
Anticipación, transparencia, honestidad, reci-
procidad, son valores claves de organizaciones
donde la alta dirección lleva la iniciativa con la
Comunicación Interna.
Si la iniciativa la lleva la alta dirección, en-
tonces los Responsables de Comunicación
ayudaremos o facilitaremos con planes de
Comunicación Interna teniendo en cuenta los
siguientes factores:
pág.
28

pág.
29
de confianza y participación para conseguir
cada uno dar su aportación en la mejora de
los procesos y tareas de la organización.
- Herramientas de comunicación interna
que respondan a las necesidades de la or-
ganización: revista, intranets, reuniones, etc.
que sirvan para facilitar la comunicación y las
necesidades que tengan toda la organización.
Con la suma de estos factores, el concepto
Comunicación Interna tendrá un efecto mul-
tiplicador en la cuenta de resultados y será
considerado e incluido en el apartado de in-
versiones, tomado la relevancia que merece
en cualquier organización formada por un
equipo de personas.
Por Belén Badia*
- Coordinar la comunicación interna con la
externa, no podemos estar preocupados por
nuestro público externo (clientes, proveedores,
líderes de opinión, etc.) sin contar primero con
el interno: los trabajadores, que son nuestros
primeros prescriptores y pueden ser paralela-
mente externo.
- Informar no es Comunicar, cuando contamos
algo debemos asegurarnos de qué han en-
tendido lo que les hemos contado, la comu-
nicación es bidireccional, y no unidireccional.
- Alineación y sinergias entre departamentos,
los trabajadores trabajan todos en la misma
organización dando cada uno lo mejor, sin
duplicidades y coordinados para un objetivo
común.
- Los colaboradores participan, dan sus
opiniones y sugerencias, existe un clima
* Licenciada en Psicología del Trabajo y las Orga-
nizaciones, de la Universidad de Barcelona. Máster de
“Formador de Formadores Europeo” de la Universi-
dad Politécnica de Barcelona y el Instituto de Ciencias
de la Educación y Executive en Dirección de Personas
de ESADE. Es docente del Instituto de Educación
Continua de la Universidad Pompeu Fabra. En su tra-
bajo profesional se ha desempeñado gestionando de-
partamentos a cargo de Desarrollo de Personas, Co-
municación Interna, Selección, Planificación y Gestión
de Personas, entre otros.
pág.
30

pág.
32
1.¿CUENTA SU EMPRESA CON UN
DEPARTAMENTO DE
COMUNICACIONES INTERNAS
ENCARGADO DE TRANSMITIR LA
INFORMACIÓN INSTITUCIONAL A
SUS COLABORADORES?
pág.
31

1.2
¿CUENTA SU EMPRESA CON UN DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES
INTERNAS ENCARGADO DE TRANSMITIR LA INFORMACIÓN
INSTITUCIONAL A SUS COLABORADORES?
pág.
34
1.1
¿CUENTA SU EMPRESA CON UN DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES
INTERNAS ENCARGADO DE TRANSMITIR LA INFORMACIÓN
INSTITUCIONAL A SUS COLABORADORES?
pág.
33

pág.
36
2.
• MG Consulting @mgconsultingcl
Según Kreps, la comunicación interna es el patrón de mensajes compar-
tidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que
ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas
#ComunicaciónInterna
A SU JUICIO, ¿QUÉ IMPORTANCIA
LE DA SU EMPRESA A LAS
COMUNICACIONES INTERNAS?
pág.
35

2.2
A SU JUICIO, ¿QUÉ IMPORTANCIA LE DA SU EMPRESA A LAS
SE EXCLUYE DEL GRÁFICO LA ALTERNATIVA DE RESPUESTA “NO
TRABAJAMOS COMUNICACIÓN EXTERNA“.
pág.
38
2.1
A SU JUICIO, ¿QUÉ IMPORTANCIA LE DA SU EMPRESA A LAS
SE EXCLUYE DEL GRÁFICO LA ALTERNATIVA DE RESPUESTA “NO
TRABAJAMOS COMUNICACIÓN EXTERNA“.
pág.
37

3.
Ya en 1992, Edgardo Albizu comentó que la comunicación interna en
la empresa responde a la exigencia de satisfacer una necesidad latente
en las personas que forman parte de la misma #ComunicaciónInterna
pág.
39
pág.
40

4.
La comunicación interna o corporativa permite que dos o más personas
intercambien, comulguen y compartan principios, ideas o sentimientos
de la empresa con visión global #ComunicaciónInterna
pág.
41
pág.
42

4.2
A SU JUICIO, ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL APORTE DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA A SU EMPRESA?
4.1
A SU JUICIO, ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL APORTE DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA A SU EMPRESA?
pág.
43
pág.
44

5.
Jesús García (1998) opina que la gestión de la comunicación interna se
enfoca en todas las acciones y metodologías aplicativas en donde los
encargados de la comunicación planifican todos los recursos posibles
que permitan mejor desarrollo en la organización #ComunicaciónInterna
pág.
45
pág.
46

5.2
A SU JUICIO, ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL OBSTÁCULO QUE
ENFRENTA LA COMUNICACIÓN INTERNA EN SU EMPRESA?
pág.
48
5.1
A SU JUICIO, ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL OBSTÁCULO QUE
ENFRENTA LA COMUNICACIÓN INTERNA EN SU EMPRESA?
pág.
47

6.
Es un error pensar que la comunicación interna es “un lujo” y algo ex-
clusivo de las grandes empresas #ComunicaciónInterna
pág.
49
pág.
50

6.2
¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LAS COMUNICACIONES INTERNAS
EN SU EMPRESA?
pág.
52
6.1
¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LAS COMUNICACIONES INTERNAS
EN SU EMPRESA?
pág.
51

7.
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53
pág.
54

pág.
56
8.
Es un error pensar que una revista, trimestral o mensual, controlada por
la dirección y realizada por una persona descolgada de la estructura
ejecutiva de la empresa, sería suficiente para estar “a la moda” en co-
municación interna y satisfacer la creciente demanda informativa de los
colaboradores (José Álvarez) #CI
¿CUÁNTO ESTIMA USTED QUE
INVIERTE ANUALMENTE SU
EMPRESA EN POLÍTICAS DE
COMUNICACIÓN INTERNA?
(NO CONSIDERAR EVENTOS)
pág.
55

8.2
¿CUÁNTO ESTIMA USTED QUE INVIERTE ANUALMENTE SU
EMPRESA EN POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA?
pág.
58
8.1
¿CUÁNTO ESTIMA USTED QUE INVIERTE ANUALMENTE SU
EMPRESA EN POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA?
pág.
57

COMUNICACIÓN EXTERNA
DE LAZO A
PASTEL
pág.
61
o hace mucho tiempo la comunicación
venía a ser un lazo. O sea, algo que adorna,
que complementa.
Cuando los encargados de la producción
habían terminado el producto lo traspasaban
a los de comunicación con la voluntad que es-
tos lo adornaran con un lazo muy atractivo y
a poder ser de muchos colores y muy grande
porque el tamaño acostumbraba a ser un fac-
tor diferencial para el consumidor. El respon-
sable de comunicación entraba en ese mo-
mento en acción para darle el último adorno
al producto y presentarlo de forma adecuada
en el mercado. Hasta hace muy poco, la co-
municación era la encargada de ‘vestir’ a la
producción y presentarla en sociedad. Éramos
especialistas en lazos, éramos tácticos. El rol
N
en el que se nos había situado, y en el que
muchas veces ya nos sentíamos cómodos, nos
situaba fuera de la producción. El producto
se nos daba hecho. Muchas veces no cono-
cíamos ni el cómo ni el por qué del mismo.
Lo nuestro era ponerle lazos. Si buscábamos
conocer más era porque intuíamos que esa in-
formación nos podía ayudar en la elección del
color, el tamaño y la forma del lazo.
Pero también no es menos cierto, que cuando
intentábamos ese acercamiento éramos ob-
jeto de miradas sospechosas por parte de los
responsables de los distintos departamentos
de la organización que no entendían cuál era
realmente nuestra intención. Posiblemente,
nosotros no hicimos mucho por intentar cam-
biar esa percepción. Mientras globalmente se
viese que habíamos acertado con la forma, el
color y el tamaño del lazo un número razona-
ble de veces ya nos dábamos por satisfechos.
Con darle a esos aciertos una cierta percep-
ción científica producto de muchas horas (su-
puestas) de análisis nos parecía suficiente.
Es evidente que la descripción de la situa-
ción, tal y como la he presentado, tiene algo
de caricatura. Pero lo que pretendo con ello
es visualizar una realidad que cada vez está
más alejada de lo que hoy se entiende por co-
municación corporativa y especialmente de lo
que agruparíamos bajo el concepto de comu-
nicación externa. ¿Y dónde estamos hoy?
Creo que ahora somos pastel, o mejor dicho,
somos parte del pastel. Me explico.
Hoy en día, es fácil encontrar a los respon-
sables de comunicación de las organizaciones
en el eje de las decisiones estratégicas de
pág.
62

*Periodista, consultor especializado en comunicación
de crisis y formación de portavoces y profesor de la
Facultad de Comunicación de la Universidad Pompeu
Fabra. Director del Máster en Dirección de Comuni-
cación y del Posgrado en Comunicación Estratégica
Digital del Instituto de Educación Continua (UPF). Co-
director y profesor del Magíster Internacional en Co-
municación de la UDP. Ha sido director de la Oficina
de Comunicación del Gobierno de Cataluña y miem-
bro del Consejo de Administración de la Corporació
Catalana de Ràdio i Televisió (radio y televisión públi-
cas catalanas).
pág.
63
las mismas. La comunicación es algo tan im-
portante como la producción, la innovación,
la comercialización… Difícilmente podemos
entender una organización sin comunicación y
por tanto, esta ha pasado a tener un rol ejecu-
tivo, como poco, en el mismo nivel que el del
resto de departamentos. El responsable de
comunicación se ha convertido en un direc-
tivo que participa de las decisiones de la or-
ganización desde la génesis de las mismas. El
DIRCOM (así se nos conoce) no sólo se ocupa
del lazo que deberá llevar al final (parece que
esta capacidad no la hemos perdido) partici-
pa, colegiadamente con el resto de directi-
vos de la organización, de la decisión sobre
el contenido del pastel y sobre el posiciona-
miento en la sociedad que lo acogerá. O sea,
la comunicación sirve para tomar una decisión
que nos permite un mejor posicionamiento de
mercado y a su vez para crear el relato que
acompañará al producto. Los productos no
sólo son de lo que están compuestos. Los pro-
ductos disponen también de un relato que los
acompaña y que finalmente condiciona la de-
cisión de compra. El responsable de la cons-
trucción de ese discurso es la comunicación.
Es evidente que globalmente hemos mejo-
rado nuestra posición. El cambio es de lazo a
pastel. El cambio es de táctico a estratégico.
El cambio ofrece a la comunicación un papel
más trascendente en las organizaciones.
Por Joan Francesc Cánovas*
pág.
64

pág.
66
1.¿SU EMPRESA INTERCAMBIA
INFORMACIÓN PERMANENTE CON
SUS GRUPOS DE INTERÉS?
(TODOS LOS GRUPOS QUE PUEDEN INFLUENCIAR
EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN)
pág.
65

pág.
68
La comunicación externa en las organizaciones implica dar y recibir
información entre las organizaciones y sus entornos relevantes
#ComunicacionExterna
2.¿SUEMPRESAUTILIZAHERRAMIENTAS
DIGITALES Y REDES SOCIALES
COMO FORMA DE COMUNICACIÓN
CON SUS GRUPOS DE INTERÉS?
pág.
67

2.2
¿SU EMPRESA UTILIZA HERRAMIENTAS DIGITALES Y REDES
SOCIALES COMO FORMA DE COMUNICACIÓN CON SUS
GRUPOS DE INTERÉS?
pág.
70
2.1
¿SU EMPRESA UTILIZA HERRAMIENTAS DIGITALES Y REDES
SOCIALES COMO FORMA DE COMUNICACIÓN CON SUS
GRUPOS DE INTERÉS?
pág.
69

pág.
72
La comunicación externa busca informar de forma oportuna y relevante
a los diferentes públicos con los que se relaciona una organización
#ComunicaciónExterna
3.LACOMUNICACIÓNEXTERNAEN
UNAEMPRESADEBERÍASERVIRPARA:
pág.
71

3.2
LA COMUNICACIÓN EXTERNA EN UNA EMPRESA DEBERÍA
SERVIR PARA:
pág.
74
3.1
LA COMUNICACIÓN EXTERNA EN UNA EMPRESA DEBERÍA
SERVIR PARA:
pág.
73

pág.
76
4.
El éxito no está sólo dentro de la empresa, también está fuera.
#ComunicaciónExterna
¿SU EMPRESA CUENTA CON UN
DEPARTAMENTO DE
COMUNICACIONES EXTERNAS?
pág.
75

4.2
¿ SU EMPRESA CUENTA CON UN
DEPARTAMENTO DE
pág.
78
4.1
¿ SU EMPRESA CUENTA CON UN
DEPARTAMENTO DE
pág.
77

pág.
80
La imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la
satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus colabora-
dores #ComunicaciónExterna
5.¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LAS
COMUNICACIONES EXTERNAS EN
SU EMPRESA?
pág.
79

5.2
¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LAS
COMUNICACIONES EXTERNAS EN SU EMPRESA?
pág.
82
5.1
¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LAS
COMUNICACIONES EXTERNAS EN SU EMPRESA?
pág.
81

pág.
84
La comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar #Comu-
nicaciónExterna
6.¿QUÉ INDICADORES LE PARECEN
INTERESANTES EN
COMUNICACIÓN EXTERNA?
pág.
83

pág.
86
La comunicación externa se utiliza para proporcionar información persua-
siva a los representantes del entorno acerca de las actividades, productos
o servicios de la organización #ComunicaciónExterna
7.¿CÓMO SE ABORDA EL MANEJO DE
CRISIS EN SU EMPRESA?
pág.
85

8.¿QUÉ TIPOS DE RELACIONES
PÚBLICAS REALIZA SU EMPRESA?
pág.
87
pág.
88

9.
La información enviada por medio de canales externos puede utilizarse
para influir sobre las actividades de los individuos y de los grupos en el
entorno #ComunicacionExterna
pág.
89
pág.
90

¿CUÁNTO CREE USTED QUE INVIERTE SU EMPRESA
EN COMUNICACIÓN EXTERNA AL AÑO?
9.2
pág.
92
9.1
¿CUÁNTO CREE USTED QUE INVIERTE SU EMPRESA
EN COMUNICACIÓN EXTERNA AL AÑO?
pág.
91

SOCIAL
EMPRESARIAL
(RSE)
RESPONSABILIDAD
X

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
¿QUIÉN DEBIERA
ENCARGARSE DE
LA RSE EN UNA
EMPRESA?
pág.
95
a Responsabilidad Social Empresarial
es un área que cada vez está más en boga
en nuestro país. Las organizaciones la definen
como una contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y ambiental
por parte de las entidades, generalmente con
el objetivo de mejorar su situación competi-
tiva y valorativa, obteniendo un valor agrega-
do. Hasta ahí estamos bien, pero hoy por hoy
surge una gran interrogante ¿quién está cum-
pliendo este rol en las empresas? He visto
varias compañías que hoy discuten este tema
incluso a nivel regional; ¿debiera ser Recursos
Humanos? ¡No! Salta el Gerente de Marke-
ting, señalando que es un tema que compete
a su área, lo que a su vez horroriza a quien se
encarga de asuntos corporativos, que apunta
L que es una tarea que corresponde a su de-
partamento, y así sucesivamente el tema no
termina de definirse en un ciento por ciento.
La discusión puede ser eterna, porque además
nos topamos con los egos de cada uno de los
personajes en cuestión, y la respuesta no es
tan clara si pensamos desde la perspectiva de
que es un tema que debe “pertenecer” a una
u otra área, pero se va haciendo más sencillo
en la medida que vamos dilucidando que es-
tamos frente a un issue que debería ser uno
de los pilares estratégicos de una compañía
que pretenda permanecer en el tiempo y lle-
gar a estándares de alta reputación.
Así, la propuesta es llevar el tema a un depar-
tamento o gerencia que esté dedicado única y
exclusivamente a la RSE, aunque lógicamente,
deba relacionarse con el área de Seguridad, la
de Capital Humano e incluso, y espero que los
más puristas de la RSE no rasguen vestiduras
al escuchar esto, a la de marketing, pero en re-
lación de igual a igual, de gerencia a gerencia,
no como un departamento subordinado a otro
de “mayor” envergadura, porque además, y
es hora de que las empresas lo asimilen, es-
tamos frente a un tema que puede impactar
dramáticamente en el éxito o fracaso de la
compañía.
Y ojo, que no lo digo sólo yo: según ProChile,
para que una implementación de este tipo
tenga éxito, la entidad debe adoptar este
modelo de gestión como una respuesta estra-
tégica ante los cambios en el entorno global,
y hacer de ella parte fundamental de
pág.
96

*Periodista y licenciada en Comunicación Social de la
Universidad Andrés Bello. Alumna del Magíster Inter-
nacional en Comunicación que imparte la Universidad
Diego Portales (Santiago, Chile) en conjunto con la
Universitat Pompeu Fabra (Barcelona, España). Con
más de 10 años de especialización en Comunicación
Corporativa e ingeniería de procesos comunicaciona-
les, Tatiana es una de las fundadoras de MG Consul-
ting y quien lidera la compañía.
pág.
97
la filosofía y de la estrategia corporativa. Ha-
cia allá debemos ir todos.
Me gusta este proceso, se parece al que hace
20 años vivió Recursos Humanos y al que hoy
vive la comunicación corporativa, todos final-
mente destinados a la transformación de las
compañías en entes más humanos.
Por Tatiana Guiloff*
pág.
98

1.
Fundación ProHumana afirma que la RSE es el compromiso continuo de
la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando la
calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como la de la comuni-
dad local y de la sociedad en general #RSE
pág.
99
pág.
100

pág.
102
Ser socialmente responsable no significa cumplir plenamente las obligacio-
nes jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo “más”
en el capital humano, el entorno y las relaciones con sus interlocutores
(Libro Verde)
2.¿HA INTERCAMBIADO
EXPERIENCIAS SOBRE RSE
CON OTRAS EMPRESAS?
pág.
101

2.2¿HA INTERCAMBIADO EXPERIENCIAS SOBRE
RSE CON OTRAS EMPRESAS?
pág.
104
2.1
¿HA INTERCAMBIADO EXPERIENCIAS SOBRE
RSE CON OTRAS EMPRESAS?
pág.
103

pág.
106
La cadena de valor empresarial, más que una herramienta para la evaluación
de las ventajas competitivas, es un mecanismo de apoyo para el desarrollo
de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial #RSE
3.¿LA EMPRESA LE DA
IMPORTANCIA A LA RSE?
pág.
105

3.1
¿LA EMPRESA LE DA IMPORTANCIA A LA RSE?
pág.
108
3.1
¿LA EMPRESA LE DA IMPORTANCIA A LA RSE?
pág.
107

pág.
110
4.¿QUÉ ACCIONES DE RSE HA
DESARROLLADO SU EMPRESA?
pág.
109

pág.
112
RSE es dar respuesta a las expectativas que la sociedad tiene depositadas
en la empresa #RSE
5.¿SU EMPRESA TIENE IDENTIFICADOS
LOS IMPACTOS NEGATIVOS QUE
CAUSA EN LA COMUNIDAD?
pág.
111

pág.
114
CSR Europe dice que la Responsabilidad Social Corporativa gira en torno a
conductas esenciales de las empresas y la responsabilidad por su impacto
total en las sociedades en las cuales operan #RSE
6.¿SU EMPRESA TIENE IDENTIFICADOS
LOS IMPACTOS NEGATIVOS QUE
CAUSA EN EL MEDIO AMBIENTE?
pág.
113

pág.
116
Las empresas no deberían concebir el desarrollo económico sin el desarrollo
humano #RSE
7.A SU JUICIO, ¿SU EMPRESA ESTÁ
DISPUESTA A INVERTIR EN RSE?
pág.
115

7.2
A SU JUICIO, ¿SU EMPRESA ESTÁ DISPUESTA
A INVERTIR EN RSE?
pág.
118
7.1
A SU JUICIO, ¿SU EMPRESA ESTÁ DISPUESTA
A INVERTIR EN RSE?
pág.
117

pág.
120
La RSE aumenta la reputación e imagen de la marca y reduce los costos
de producción a través de control de desechos y eficiencia en el uso de la
energía, entre otros (Cepal) #RSE
8.¿USTED CONSIDERA QUE SU
EMPRESA INVIRTIÓ LO SUFICIENTE
EN RSE DURANTE EL ÚLTIMO AÑO?
pág.
119

La Cepal afirma que entre los valores fundamentales que embarca
la RSE, se encuentran temas como: Medio Ambiente, Lugar de Tra-
bajo, Derechos Humanos, Inversión Social Comunitaria, Mercado,
Valores y Ética #RSE
En el Siglo XXI, el mundo no tolerará a empresas que no
toman la RSE en serio, pero eventualmente premiará a
aquellas que sí lo hacen #RSE
pág.
122
8.1
¿USTED CONSIDERA QUE SU EMPRESA INVIRTIÓ LO
SUFICIENTE EN RSE DURANTE EL ÚLTIMO AÑO?
pág.
121

pág.
124
Las empresas, para ser legitimadas socialmente, han de dar respuesta a las
demandas que la sociedad les plantea #RSE
9.A SU JUICIO, ¿QUÉ ROL CUMPLE LA
SUSTENTABILIDAD EN EL PLAN
ESTRATÉGICO DE SU COMPAÑÍA?
pág.
123

9.2
A SU JUICIO, ¿QUÉ ROL CUMPLE LA
SUSTENTABILIDAD EN EL PLAN ESTRATÉGICO
DE SU EMPRESA?
pág.
126
9.1
A SU JUICIO, ¿QUÉ ROL CUMPLE LA
SUSTENTABILIDAD EN EL PLAN ESTRATÉGICO
DE SU EMPRESA?
pág.
125

El planteamiento ético de la empresa está íntimamente relacionado con
su responsabilidad frente a los diferentes grupos de interés o stakeholders
que la rodean #RSE
10.¿CUENTA CON UN DEPARTAMENTO
DE RSE / SUSTENTABILIDAD EN SU
EMPRESA?
pág.
128
pág.
127

10.2
¿CUENTA CON UN DEPARTAMENTO DE
RSE / SUSTENTABILIDAD EN SU EMPRESA?
10.1
¿CUENTA CON UN DEPARTAMENTO DE
RSE / SUSTENTABILIDAD EN SU EMPRESA?
pág.
130
pág.
129

pág.
132
Los Beneficios de la RSE y la Ética Corporativa: brindan una ventaja compe-
titiva por su posicionamiento confiable y honesto; aumento del rendimiento
financiero de la empresa e integración a los valores corporativos y refuerzo
de misión #RSE
11.¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LA RSE Y
SUSTENTABILIDAD EN SU EMPRESA?
pág.
131

11.2
¿QUÉ ÁREA ADMINISTRA LA RSE Y
SUSTENTABILIDAD EN SU EMPRESA?
pág.
134
Una empresa socialmente responsable es aquella que lleva adelante
un negocio rentable, teniendo en cuenta todos los efectos ambien-
tales, sociales y económicos –positivos y negativos- que genera en
la sociedad (CSR Europe) #RSE
pág.
133

Universo
Cantidad de Colaboradores
Facturación Anual
Sector
CONCLUSIONES
Las 400 empresas con mayor facturación en Chile. Quienes contestaron la encuesta
fueron cargos correspondientes a Recursos Humanos y Comunicaciones de 60 de estas
compañías.
La mayor parte de las compañías participantes tienen entre 351 y 5.000 colaboradores.
77% de las empresas consultadas facturan anualmente más de US$100 millones.
Quienes participaron son, en su mayoría, organizaciones de los siguientes sectores:
Banca, Energía, Industria Automotriz y Minería.
pág.
138
¿QUIÉNES
PARTICIPARON?
pág.
137

Interés
Funcionalidad
Evaluación
Falencias
CONCLUSIONES
El 73% de las compañías cuenta con departamento de CI, el que depende en general
de Recursos Humanos. La mayor parte de las empresas considera que se trata de un
área de apoyo (60%), mientras que sólo 37% considera que es un aspecto que posee
una importancia Estratégico-Determinante en el funcionamiento de las compañías.
La mayor parte de las empresas considera que la principal tarea que cumple la CI es
mantener informados a los empleados (41%). Tareas más complejas, como la gestión
de cambios o la detección de problemas, son consideradas por un porcentaje bastante
más bajo como el principal aporte de esta área.
El 61% de las empresas encuestadas calificó como BUENO o MUY BUENO el funciona-
miento de la CI en sus compañías. En tanto, 25% la calificó de regular y 12% de mala.
Los tres principales obstáculos que aparecen para el desarrollo de la CI son:
1) Poco compromiso de los ejecutivos con su rol de comunicadores
2) Falta de inversión
3) Ausencia de indicadores de medición
pág.
140
COMUNICACIÓN
INTERNA
pág.
139

CONCLUSIONES
Interés
Funcionalidad
Evaluación
Falencias
La CE es definida como un asunto de suma importancia para las compañías. 57%
cuenta con departamento especializado de comunicaciones externas. Esta cifra sube a
78% en las empresas con más de 1.000 empleados y desciende a sólo 39% en aquellas
con menos de 1.000 trabajadores.
La principal función que se reconoce a esta área es la construcción de reputación,
seguida del posicionamiento de la marca. Sólo 5% de las compañías piensan que la
principal tarea de la CE es apoyar las ventas.
Los indicadores preferidos para las compañías participantes son las encuestas y/o la
retroalimentación a través de herramientas digitales.
30% reporta que su departamento de CE depende de Marketing y 27% funciona de
manera autónoma y reporta directamente a los principales ejecutivos. En tanto, 13%
declara externalizar este servicio.
Los procedimientos para manejar crisis están poco institucionalizados al interior de las
compañías. Además, 55% de las empresas realiza una inversión anual en CE inferior a
US$ 25.000.
pág.
142
COMUNICACIÓN
EXTERNA
pág.
141

CONCLUSIONES
Interés
Funcionalidad
Evaluación
Falencias
pág.
144
Las empresas tienen interiorizado el concepto de RSE y están conscientes que es nece-
sario, pero la mayoría no cuenta con un departamento o área (sólo 38% posee uno). En
general, la tarea depende de RR.HH o Asuntos Corporativos.
61% de las empresas de más de 1.000 empleados tiene un departamento de RSE, cifra
que baja a 22% en las compañías con menos de 1.000 trabajadores.
Las principales acciones de RSE que desarrollan las compañías son:
1) entrega de incentivos, seguridad laboral, beneficios o consulta con sus
colaboradores;
2) comunicaciones internas sobre RSE;
3) voluntariado corporativo.
Las empresas dicen estar conscientes ante los impactos en la comunidad y el medio
ambiente. Más de la mitad de las firmas considera que la sustentabilidad es estratégica
y fundamental.
Existe una falencia en la inversión en RSE, ya que la mayoría considera que no se está
destinando el dinero suficiente en esta área.
En síntesis, las compañías declaran que es un área importante, pero reconocen no estar
invirtiendo lo suficiente.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL
pág.
143

sie m p re tie n e n u n p u n to clave .
www.mg-consulting.cl
L a s g r a n d e s o b r a s ,

Estudio Tendencias en Comunicación Corporativa 2013

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