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Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER
TEMA:
BLOCKBUSTER
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

2
INDICE
MISION…………………………………………………………………………….………. 3
VISION…………………………………………………………………………………..…. 3
ANÁLISIS DE ENTORNO…………………………………………………………….…. 3
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO………………………………….…. 3
MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER………………………………………..…. 6
ANALISIS INTERNO…………………………………………………………………..…. 8
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA………………………………….. 12
ANÁLISIS MADI…………………………………………………………………………... 13
ANÁLISIS MADE…………………………………………………………………………. 16
MATRIZ FODA……………………………………………………………………………. 21
PROPUESTA ESTRATÉGICA…….……………………………………………….……. 25
ANÁLISIS DE METAS…………………………………………………………………… 27
MATRIZ PEYEA...…………………………………………………………………………. 29
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)…………………………………… 30
MATRIZ MCPE……………………………………………………………………………. 33
ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER……...……………………………………………. 37
CONCLUSIONES………………………………………………………………………… 41

3
CASO BLOCKBUSTER
Blockbuster viene del idioma inglés y significa "Gran éxito en taquilla" de una película.
1. MISION
Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una
fuente completa en películas y vídeo juegos.
2. VISION
Ser líderes mundiales en productos de entretenimiento hogareño, brindando servicio y
valor de excelencia.
3. VALORES ORGANIZACIONALES
La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca
en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven
varios valores en la organización como son: la puntualidad, la honradez y el respeto
hacia los demás, lo cual significa valorar las diferencias, pero también buscan difundir
estos valores en la sociedad a través de las diversas campañas que realizan.
Finalmente, uno de los valores por los que más trabaja es el de la solidaridad, estos es
posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan.
4. ANÁLISIS DE ENTORNO
En la actualidad la globalización es la apertura para muchos mercados y uno de ellos
es Latinoamérica, el cual en los últimos años ha sido visto como potencial para las
empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo éxito en su país de origen quiso
dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo éxito como en Chile y
Argentina. Incursiono en Perú y al principio tuvo éxito, pero conforme paso el tiempo la
piratería pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima
tienda en enero del 2007.
5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO
Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al
mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada país es un mercado distinto
que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a

4
su cultura, política, economía, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien
estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que
permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y así aprovechar las
oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores
tenemos:
Culturales y demográficos
El Perú cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde
se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el
mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias según el
grado cultural la franquicia en el Perú solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran
medida la cultura americana en cuanto a películas se refiere, de este modo, existió
una falta de sintonía entre un nuevo creciente y demandante sector de la población
con altos ingresos que no encontró en Blockbuster del Perú la necesidad del consumo
de servicio.
Políticos
El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan
así como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autoría, las
leyes de “copyright” y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilícitas que
mueven millones de dólares al año en los mercados mundiales, causando un enorme
daño a la industria comercial lícita que ha seguido los lineamientos y reglas
establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al
mercado nacional y/o internacional los rápidos avances en la tecnología y la
globalización, factores que permiten que los infractores tengan un fácil acceso a
herramientas que les permiten la reproducción idéntica de productos originales
obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de
estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a
otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilícito y formar parte de
estas ganancias.
Económicos
Actualmente la mayoría de productos que se encuentran en el mercado son blanco de
la “piratería” y falsificación, actividad ilícita que origina profundas repercusiones en la
economía en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad
intelectual no sólo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas,

5
sino que se traducen en una pérdida de beneficios, empleos e ingresos fiscales. La
forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que
genera polémica en muchos países del mundo, ya que estas actividades además de
tener un grave impacto negativo en la economía y desarrollo industrial de los países.
Tecnológicos
El rápido desarrollo de las telecomunicaciones, junto con la digitalización de la
información, está abriendo nuevas vías a la difusión de los productos audiovisuales
sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada
vez menos eficaces. Los efectos de la piratería sobre el sector difieren dependiendo
de si se trata de la realización de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de
la red. En el primer caso, la copia de productos audiovisuales supone una reducción
de las ventas de difícil cuantificación, pues no está claro en qué medida la adquisición
de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. A
diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no lúdico, los productos
audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las
economías de red puede suponer la distribución gratuita del producto realizada por el
mercado paralelo, ya que no tiene período de aprendizaje y, por lo tanto, no genera
costos hundidos para el consumidor o, lo que es lo mismo, una fidelidad al producto
derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. En todo caso, la existencia de un
mercado negro, o gris, paralelo limita los márgenes que las empresas pueden aplicar
sobre el producto, lo que eleva el excedente total de la sociedad. Algunas
características que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnología de
computadoras personales en constante innovación con respecto a la velocidad y la
cantidad almacenamiento, servicios de Internet más barato y cada vez mas veloz,
accesibilidad para descargar películas a través del Internet, etc.
Competitivos
Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de
satisfacer al cliente. Tenemos:
Elementos externos:
 Conocimiento e información
 Condiciones macroeconómicas
 Ambiente institucional
 Infraestructura

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 Eficiencia de los proveedores
Elementos internos:
 Control de calidad del servicio
 Precio
 Eficiencia y administración de los costos
 Cumplimiento de las normas
6. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre empresas competidoras
En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus
promociones), la televisión por cable, el Internet y la producción de DVDs ilegales. Así,
de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta
de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de
dólares en el pasado año) las demás empresas son formales y se encuentran dentro
de la ley.
La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente:
 Televisión por cable, costos de acuerdo a lo que desea el cliente. Existe más
de una empresa que ofrece este servicio. Así mismo, se tiene que una
competencia de precios entre este tipo de empresas, mejoras en la tecnología
de ambas para brindar mejor servicio. Existen varios canales en cable,
dedicados a transmitir películas las 24 horas del día, sin cortes comerciales y
las fechas de estreno, no son muy lejanas a las de estreno en el cine.
 La industria cinematográfica ofrece precios de acuerdo al día en que se ven las
películas (entre los días Martes y jueves el precio es mas bajo), además
existen múltiples promociones con tarjetas de créditos, clientes frecuentes, etc.
 El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los
requerimientos de los clientes. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver
las películas antes del estreno e inclusive poder grabarla.

7
 La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios
muy bajos a menos de un dólar cada película. El grado de calidad de las
películas depende del proveedor del que la vende.
 Los productos ofrecidos por la competencia. Tanto películas por cable y por
Internet en comparación con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en
los costos en los para el caso de la televisión por cable.
Entrada Potencial de Nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:
 Los consumidores tienen una lealtad baja, debido a su cultura, la mayoría de
ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad
 En la actualidad con la constante inversión extranjera ocasiona que puedan
entrar productos sustitutos. Además, la entrada de contrabando por provincias,
los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente.
 Hay gran cantidad de tecnología digital para ver películas. Se pueden
descargar películas por Internet y ser vistas desde IPODs.
Desarrollo Potencial de Productos substitutos
Entre ellos tenemos:
 Las películas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga
y el tipo de disco en el que se grabe. De la misma forma, las películas grabadas
por televisión dependerán del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la
televisión, la cual va a estar supeditada por la empresa de cable.
 Los productos piratas tienen una calidad de película inferior al producto original
debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera más rápida.
 Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que
desee tener. Si desea tener películas por Internet, tendrá que optar por una buena
computadora que cuente con todas las capacidades tecnológicas que le permita
obtener una buena imagen sonido, etc.
Poder de Negociación de proveedores
Las características de la negación de los proveedores son:

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 Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso, esto
debido al aumento de la informalidad (piratería) de los DVDs.
 La negociación por parte de los proveedores puede considerarse poco alto, debido
a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine.
 Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos, las
cuales traen mayores películas del mercado norteamericano que otras como
europeas, asiáticas, latinoamericanas, etc. Para el caso del mercado informal
existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos, lo cual permite
distribuirlos a sus vendedores minoristas.
Poder de Negociación de consumidores
Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado.
 En el caso de la venta informal de películas, los compradores no exigen una gran
calidad de video, se debe a que generalmente las películas son vistas por el
consumidor pocas veces. Por el contrario, para las empresas formales la calidad
del video es importante, ya que esta debe perdurar en el tiempo para la
satisfacción del cliente
 La elección de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a
satisfacer.
 En el mercado las películas no tienen un formato estandarizado debido a que las
copias son grabadas con formatos de otras partes del continente.
7. ANALISIS INTERNO
ADMINISTRACION
Planeación
Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro, estableciendo
objetivos y diseñando estrategias para así fijar metas. La empresa Blockbuster al
querer ingresar al mercado peruano analizó factores como los negocios pequeños de
alquiler que había en Lima, así como el problema de la piratería en el país y las
campañas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de
video. Blockbuster pensó que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo
películas de calidad y con una gran variedad de películas hollywodense, pero no
analizó otros factores como la economía del consumidor y la cultura de la sociedad, lo
cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas.

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Organización
El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el
producto, por ello, Blockbuster realiza un trabajo en equipo así como un buen servicio
al cliente. Para que se logre esto, es importante hacer que el trabajador sea parte de la
organización y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa.
Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor
ambiente laboral, generándose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al
negocio en formas como satisfacer al cliente.
Motivación
La compañía prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones
y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como
trabajador. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo, ya que el trabajador
se siente parte de la compañía, así como su desarrollo profesional en la organización.
Por otro lado, Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento,
ya que la empresa también se enfoca en su satisfacción.
Marketing
Análisis de los clientes
Para este caso en Perú, se llegaron a evaluar factores como que en Lima existían
negocios pequeños de alquiler de videos en diversos distritos. Por otra parte,
apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de películas (películas
novedosas), con una mejor calidad de las mismas (nitidez), y además de su ubicación
estratégica con respecto a otros locales.
Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus
clientes. Aposto en su mayoría por películas norteamericanas, las cuales son copiadas
por millones en el mercado negro, envés del alquiler o venta de producciones
latinoamericanas, europeas o asiáticas de las cuales 99,9 % no se estrenan en las
salas limeñas.
Por último, no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de
poder alquilar las películas a través de una página Web con un servicio para la entrega
y devolución de videos, tampoco contaban con un catálogo en Internet como lo hacen
en otros países que tuvo éxito la cadena Blockbuster como Argentina y México.

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Venta de productos y servicios
Las campañas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo
mejor que tuvo. Realizaban campañas publicitarias a través de medios de
comunicación como la televisión y también de las promociones que les daban a sus
clientes en el mercado.
Los alquileres de video que ofrecían, se publicitan las películas que se encontraban en
disponibilidad a través de su página Web en la que se anunciaban las promociones y
también contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios, y también
otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado, en el cual se podía rentar la
cantidad que desearas de películas por un monto de S/.35. Además que las tiendas
estaban ubicadas en lugares estratégicos, el personal se encontraba capacitado para
dar opinión sobre las películas que tenían, así dando ayuda a los clientes sobre el
argumento de la misma.
Políticas de precio
Blockbuster ofrecía una gran variedad de películas de gran calidad en sus tiendas. Los
costos de alquiler de una película era de S/12, un costo demasiado elevado para el
mercado, viendo como los productos piratas por solo S/3 podías comprarte una
película y poder verla en cualquier momento. Además, de estas tarifas altas de alquiler
también, cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por día pasado. Por estos
precios estos hacían que el consumidor poco a poco se vea mas atraído por la
piratería que se encontraban en el país y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar
poco a poco sus tiendas.
Cultura Organizacional
La organización en el Perú estuvo orientada al servicio al cliente, sin embargo no
desarrollo todas las competencias necesarias para retener, fidelizar y ganar nuevos
clientes.
Tecnología, sistemas de información
Tecnológicamente Blockbuster no se encontró preparado para afrontar la creciente
demanda por la mejora de formatos con alta definición como Blu-ray que tiene
significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD

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Habilidades Distintivas
Blockbuster en el Perú como en otras regiones de Latinoamérica tiene como ventaja
principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de películas y video juegos. Sin
embargo, en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la “versión
original” de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido
al costo que implicaba tenerlos.
Por otro lado, hoy en día Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la
red de tiendas de artículos electrónicos Circuit City, en un paso agresivo por
posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los
arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet.
Recursos
Blockbuster en el Perú, contó entre sus recursos tangibles con varias tiendas, muchas
de ellas en diferentes distritos, con el fin de captar cada vez más clientes. Y entre sus
recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias.
Bloques constructivos genéricos de una ventaja competitiva
 Eficiencia
La administración y conocimientos tecnológicos no les fueron favorables a la cadena
en el Perú, ya que no se pensó en migrar a nuevos formatos con mayor resolución y
calidad en cuanto sus productos. Teniendo en consideración que, la demanda por
nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez más en el mercado.
 Calidad
No se pensó en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las
tiendas como por ejemplo un trato más personalizado, servicio delivery, etc.
 Respuesta al cliente
La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Perú, ya que no hubo una cultura
de adaptar el servicio a demandas únicas de los clientes individuales, grupales o de
nuevos sectores, como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el
promocionar y publicitar películas latinoamericanas o europeas.

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8. Durabilidad de la ventaja competitiva
1. Barreras a la imitación
Lamentablemente en el Perú como en muchos otros países las barreras en cuanto al
formato y calidad se han visto muy limitadas, ya que con el mejoramiento y aumento
de tecnología es cada vez más sencillo poder obtener videos, películas y juegos
reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinámico.
2. Capacidad de los competidores
Blockbuster en el Perú, no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus
competidores, ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratería
fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reduciéndolas a solo una y
finalmente al cierre definitivo.
3. Dinamismo de la industria
La industria es sumamente dinámica, ya que presenta una tasa elevada de innovación
en cuanto a formatos, resolución y calidad en video y películas. Los ciclos de vida de
los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologías con mejor calidad como
por ejemplo: Blue-ray.

9. ANALISIS MADI
Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: -0,84 100,00%
I
Organización: Blockbuster 16
n Categoria Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 Incapacidades Falta de planeacion para posicionarse en el mercado X X X 7,50% -2 -0,1500
2 Capacidades Buen ambiente organizacional X X 0,83% 0 0,0000
3 Capacidades Poder del trabajador para toma de decisiones X X X 3,33% 1 0,0333
4 Carencias No contaban con servicio delivery X X 6,67% -2 -0,1333
5 Carencias No tenían otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) X X 5,83% -1 -0,0583
6 Recursos Personal bien motivado X X X 1,67% 1 0,0167
7 Recursos Se tenian tarjetas premium para socios X X X 7,50% 2 0,1500
8 Recursos Se anunciaban promociones X X X 7,50% 2 0,1500
9 Incapacidades Precios de alquiler elevados X X 10,83% -2 -0,2167
10 Incapacidades Costos de mora elevados X X 11,67% -1 -0,1167
11 Carencias No conto con la tecnologia necesaria X X X 10,83% -2 -0,2167
12 Recursos Conto con varias tiendas X X 1,67% 1 0,0167
13 Incapacidades No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente X X X 6,67% -1 -0,0667
14 Incapacidades No pudo competir con la piratería X X 6,67% -2 -0,1333
15 Carencias Demora para la salida de peliculas X X 8,33% -2 -0,1667
16 Recursos Trabajador conocedor de peliculas X X 2,50% 2 0,0500
EVAL. FACTORES
LAS 4 P'S MKT
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Tot. Factores :

14
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 120 100,00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
Falta de planeacion para posicionarse
en el mercado 9 7,50%
1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0
2 Buen ambiente organizacional 1 0,83% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
3
Poder del trabajador para toma de
decisiones 4 3,33%
0 1
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
4 No contaban con servicio delivery 8 6,67% 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1
5
No tenían otras peliculas(europeas,
asiaticas,etc) 7 5,83%
1 1 1 0
1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
6 Personal bien motivado 2 1,67% 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
7 Se tenian tarjetas premium para socios 9 7,50% 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1
8 Se anunciaban promociones 9 7,50% 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1
9 Precios de alquiler elevados 13 10,83% 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1
10 Costos de mora elevados 14 11,67% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
11 No conto con la tecnologia necesaria 13 10,83% 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 Conto con varias tiendas 2 1,67% 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13
No hubo desarrollo de mejor respuesta
al cliente 8 6,67%
0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1
1 0 1
14 No pudo competir con la piratería 8 6,67% 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1
15 Demora para la salida de peliculas 10 8,33% 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1
16 Trabajador conocedor de peliculas 3 2,50% 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
120

15
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: -0,84 ORGANIZACIÓN EN CRISIS Fecha Actualización:
FORTALEZA: 0,42
DEBILIDAD: -1,26
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 No conto con la tecnologia necesaria -0,2167 17,20% DEBILIDAD Neutro 0
2 Precios de alquiler elevados -0,2167 17,20% DEBILIDAD Negativo -1
3 Demora para la salida de peliculas -0,1667 13,23% DEBILIDAD Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:
N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final
1 Incapacidades 0,0000 -0,683333 -0,6833 Independencia: (0, 0.7)
2 Carencias 0,0000 -0,575 -0,5750 Dependencia: (0.7, 1)
3 Recursos 0,0000 -0,575 -0,5750
Efecto en las 4 P´s del Marketing:
N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 0,4000 33,57% -0,7917 66,43% 1,1917
2 Precio 0,3000 32,73% -0,6167 67,27% 0,9167
3 Plaza 0,0167 100,00% 0,0000 0,00% 0,0167
4 Promoción 0,0500 15,00% -0,2833 85,00% 0,3333
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Fortaleza: 6 2 0,71 DEPENDIENTE
Debilidad: 9 2 0,34 INDEPENDIENTE
30 de julio de 2005
Indicador
Análisis de Resultados:
Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster
en sus productos para peliculas, asi como el precio que era demasiado eleveado en
comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los
ultimos estrenos. Por esta razon, la organizacion se encontro en crisis y ademas le
falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.
Producto
48%
Promoció
n
14%
Plaza
1%
Precio
37%

10. ANALISIS MADE
E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnostico Externo: -0.08 100.00%
Organización: 38
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 E. General Jurídico Ingreso de discos DVDs en blanco X X 2.42% 2 0.0484
2 E. General Político Fomento de leyes antipirateria X X X 2.13% 1 0.0213
3
E. Especifico
Poder de los Clientes
Disminucion en el poder de compra y alquiler de
DVDs originales
X X X 1.42% 2 0.0284
4 E. Especifico Demográfico Concentracion de peliculas en zonas especificas X X X 1.99% 1 0.0199
5 E. Especifico Clientes DVDs en blanco baratos X X 2.28% 2 0.0455
6 E. Especifico Clientes Peliculas en DVDs piratas a bajo precio X x 2.13% 1 0.0213
7 E. Especifico Tecnológico Paginas Web facilitan la descarga de peliculas X X x 2.84% 0 0.0000
8 E. Especifico Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta X X X 1.99% -1 -0.0199
9 E. Especifico Social Inseguridad ciudadana X X 1.71% -2 -0.0341
10 E. Especifico Clientes Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra
de ellos
X X x 1.42% -1 -0.0142
11 E. General Político Gobierno mantiene una Politica estable X X X 2.13% 1 0.0213
12 E. Especifico Social Compra de equipos con mejor tecnologia X X X 2.13% 1 0.0213
13 E. Especifico Productos Sustitutos Diversos medios de entretenimiento X X X 3.84% 1 0.0384
14 E. Especifico Rivalidad de Competidores Empresas de cable e internet X X X 1.99% -1 -0.0199
15
E. Especifico
Productos Sustitutos
Vida noctura con grandes posibilidades de diversion X X X 3.56% 1 0.0356
16 E. General Económico Economia Estable X X x 4.27% -1 -0.0427
17 E. Especifico Productos Sustitutos Obras de teatro y actividades de ocio X X x 3.27% 0 0.0000
18 E. General Social Campañas a favor de la propiedad intelectual X X X 3.70% 2 0.0740
19
E. Especifico
Jurídico
Normas y leyes que permitan el normal
funcionamiento
X X x 3.41% 1 0.0341
20 E. General Poder de los Clientes Poder de negociacion y capacidad de persuacion x 4.13% -2 -0.0825
21 E. Especifico Político Leyes poco articulas X X X 2.70% -2 -0.0541
EVAL. FACTORES
LAS 4 P'S MKT
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE)
Alquiler de videos Blockbuster Tot. Factores :

17
22 E. General Cultural Lugar cosmopolita X X X 2.42% 2 0.0484
23 E. General Poder de los Clientes Capacidad de decision en oferta X X X X 2.42% 2 0.0484
24 E. Especifico Productos Sustitutos Juegos y actividades en familia X X x 3.13% -1 -0.0313
25 E. Especifico Agente Regulador Regulacion de la propiedad intelectual X X x 2.56% -1 -0.0256
26 E. Especifico Productos Sustitutos Logotipo de los productos originales X X X 2.42% 1 0.0242
27 E. General Tecnológico Gran cantidad de formatos y reproductores X X X 2.70% 1 0.0270
28
E. General
Político
Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial X X x 2.42% 0 0.0000
29
E. General
Social
Poca Organización de los interesados y poca
preocupacion por la propiedad intelectual
X X X 3.27% -1 -0.0327
30 E. General Económico Impuestos altos X X X 2.42% -2 -0.0484
31
E. General
Económico
Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en
blanco
X X X 2.56% -1 -0.0256
32 E. General Económico Actitud hacia la inversion x 2.70% -2 -0.0541
33
E. Especifico
Productos Sustitutos
Falta de movimientos a favor de los derechos del
autor
x 2.42% 0 0.0000
34 E. General Económico Ingresos bajos de la poblacion X 1.85% 1 0.0185
35 E. General Social Migracion de la gente a la ciudad X 2.28% -1 -0.0228
36 E. Especifico Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado X 2.70% -1 -0.0270
37 E. General Tecnológico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional X 3.27% -2 -0.0654
38 E. General Demográfico Crecimiento desordenado de la ciudad X 2.99% -2 -0.0597

18
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 703 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
1 Ingreso de discos DVDs en blanco 17 2.42% 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0
2 Fomento de leyes antipirateria 15 2.13% 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0
3
Disminucion en el poder de compra y
alquiler de DVDs originales 10 1.42%
0 0 0 1 0 1 0
1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0
4
Concentracion de peliculas en zonas
especificas 14 1.99%
0 0 1 0 0 0 0
0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1
5 DVDs en blanco baratos 16 2.28% 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0
6
Peliculas en DVDs piratas a bajo
precio 15 2.13%
1 1 1 1 0 0 0
0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0
7 Paginas Web facilitan la descarga de
peliculas
20 2.84% 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0
8 El incremento en el mercado informal
aumenta
14 1.99% 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0
9 Inseguridad ciudadana 12 1.71% 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0
10 Los bajos precios de DVDs piratas
difunden la compra de ellos
10 1.42% 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0
11
Gobierno mantiene una Politica
estable 15 2.13%
0 0 0 0 1 0 1 1 1 0
1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0
12
Compra de equipos con mejor
tecnologia 15 2.13%
1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0
13 Diversos medios de entretenimiento 27 3.84% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
14 Empresas de cable e internet 14 1.99% 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1
15
Vida noctura con grandes
posibilidades de diversion 25 3.56%
1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1
16 Economia Estable 30 4.27% 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1
17 Obras de teatro y actividades de ocio 23 3.27% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1
18
Campañas a favor de la propiedad
intelectual 26 3.70%
1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0
0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1
703

19
19
Normas y leyes que permitan el
normal funcionamiento 24 3.41%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1
20 Poder de negociacion y capacidad de
persuacion
29 4.13% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1
21 Leyes poco articulas 19 2.70% 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0
22 Lugar cosmopolita 17 2.42% 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0
23 Capacidad de decision en oferta 17 2.42% 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0
24 Juegos y actividades en familia 22 3.13% 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0
25
Regulacion de la propiedad intelectual
18 2.56%
0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1
1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0
26 Logotipo de los productos originales 17 2.42% 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0
27
Gran cantidad de formatos y
reproductores 19 2.70%
0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0
28
Autoridades preocupadas por el
bienestar empresarial 17 2.42%
0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1
1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
29
Poca Organización de los interesados
y poca preocupacion por la propiedad
intelectual 23 3.27%
0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0
0 1 1 1 1 1 1 0 0
30 Impuestos altos 17 2.42% 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0
31
Subsidio del Gobierno para el ingreso
de DVDs en blanco 18 2.56%
0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0
0 0 1 1 0 0 1
32 Actitud hacia la inversion 19 2.70% 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1
33
Falta de movimientos a favor de los
derechos del autor 17 2.42%
0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1
0 1 0 0 1
34 Ingresos bajos de la poblacion 13 1.85% 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1
35 Migracion de la gente a la ciudad 16 2.28% 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1
36 Saturacion del Mercado 19 2.70% 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
37
Ingreso de distintos formatos al
mercado nacional 23 3.27%
0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
1
38
Crecimiento desordenado de la ciudad
21 2.99%
1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

20
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: -0.08 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.58
AMENAZAS: -0.66
Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.0825 12.50% AMENAZA Neutro 0
2 Campañas a favor de la propiedad intelectual 0.0740 12.75% OPORTUNIDAD Negativo -1
3 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0.0654 9.91% AMENAZA Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organización:
N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final
1 Económico 0.0185 -0.170697 -0.1522 Independencia: (0, 0.7)
2 Jurídico 0.0825 0 0.0825 Dependencia: (0.7, 1)
3 Productos Sustitutos 0.0825 0 0.0825
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:
N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0.3073 70.13% -0.1309 29.87% 0.4381
2 Precio 0.0669 28.83% -0.1650 71.17% 0.2319
3 Plaza 0.3471 65.42% -0.1835 34.58% 0.5306
4 Promoción 0.3272 64.07% -0.1835 35.93% 0.5107
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 17 4 0.38 INDEPENDIENTE
Amenazas: 17 4 0.40 INDEPENDIENTE
9 de noviembre de 2007
Indicador
Analisis de Resultados:
Se puede observar que las campañas a favor de la propiedad intelectual incurre en
una oportunidad, mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos
formatos al mercado nacional representan una amenaza. La herramienta MADE nos
indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable
Producto
26%
Precio
13%
Plaza
31%
Promoció
n
30%

21
11. MATRIZ FODA
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
O1 1 O1-F1-F9 X X 17 O1-O2-O5-D1-D4 X X
O2 2 O2-F9 X 18 O1-O2-O5-D8 X
O3 3 O3-F1-F2-F5-F9 X X X X 19 O4-O7-D3-D5 X X
O4 4 O4-F1-F2-F5-F9 X X X X 20 O4-O7-D2 X
O5 5 O5-F9 X 21 O4-O6-O8-D7 X
O6 6 O6-F8 X 22 O4-O6-O8-D10 X
O7 7 O7-F8-F9 X X 23 O3-O8-D5-D8 X X
O8 8 O8-F1-F2-F10 X X X 24 O2-O5-D7-D9 X X
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
A1 9 A1-F1-F2 X X 25 A1-A2-A6-D1-D7 X X
A2 10 A1-F1-F2-F9 X X X 26 A1-A2-A6-D10 X
A3 11 A3-F6 X 27 A3-A4-A5-D1 X
A4 12 A4-F1-F9 X X 28 A3-A4-A5-D7-D9 X X
A5 13 A5-F10 X 29 A7-A8-D2-D3 X X
A6 14 A6-F1 X 30 A7-A8-D10 X
A7 15 A7-F6 X 31 A2-A5-A8-D5-D7 X X
A8 16 A8-F1 X 32 A2-A5-A8-D9-D10 X X
1 Precio de alquiler de películas alto
2 Sin servicio de delivery
3 Sin variedad de películas (Europa, Asia y nacionales)
1 Promociones de alquiler
2 Tarjetas Premium
5 Exclusividad en captación de socios
6 No existe una respuesta rápida hacia los clientes
8 Exclusividad en un sector del mercado
8 Franquicias en diversos países (Argentina, México, etc.)
7 Falta de estrategias para mercados con piratería
5 Personal capacitado (películas y atención al cliente)
6 Diversos lugares estratégicamente ubicados
7 Venta de productos comestibles (pop corn, snacks)
9 No contaba con la tecnología virtual adecuada
10 Demora en salida de los últimos estrenos
OPORTUNIDADES
9 Ofrecen productos de calidad (nitidez)
10 Tiene capital para invertir
MATRIZ FODA BLOCKBUSTER
FORTALEZAS
4 Personal motivado
3 Personal con toma de decisiones
4 Costos por moras de películas alto
Nuevas tecnologías para ver películas (sistema satelital)
Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs
Personas cultas con necesidades sofisticada (documentales, cine ind.,etc.)
Demanda creciente en otros segmentos
1 Precios módicos en productos sustitutos
2 Mayor cantidad de canales de películas en cable
Sector de consumidor con necesidad de video de calidad
Leyes contra la piratería
Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas
Poder negociación con proveedores (nacional, asiático, americano)
DEBILIDADES
7 Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal
8 Mercado abierto para productos sustitutos
3 Aumento del comercio informal
4 Falta de fidelidad por los consumidores
5 El mercado informal no paga impuestos
6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos
AMENAZAS

ANALISIS FODA
CUADRANTE FO
1. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs
normales.
2. Realizar mayor promoción sobre los beneficios de uso de DVD originales en los
aparatos de DVDs.
3. Haber realizado una inversión en otros tipos de DVDs como películas de cine
independiente, documentales en el mundo, etc.
4. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban.
5. Publicidad a través de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la
empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente.
6. Copiar el modelo de cómo las franquicias en otros países utilizan a su favor las
leyes contra la piratería.
7. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de
establecimientos formales.
8. Invertir en la compra de películas no solo de corte comercial sino de otro tipo
como de Europa para atraer mayor clientela.
CUADRANTE FA
9. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado.
10. Tener una variedad amplia de películas para que el consumidor encuentre lo
que esta buscando.
11. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratería en los
lugares aledaños a las tiendas Blockbuster.
12. Reforzar campañas publicitarias de no comprarle a la piratería.
13. Buscar nuevas formas de atraer al cliente ofreciendo productos
complementarios otros artículos comestibles o producto tecnológicos.
14. Realizar promoción para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster.
15. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la
piratería.
16. Realizar otro tipo de promoción a los clientes habituales como películas gratis
por cierta cantidad de películas alquiladas en días de semana de baja
demanda.

23
CUDRANTE DO
17. Realizar una análisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economía del
mercado
18. Haber estado abierto para el público en general sin necesidad de
recomendación.
19. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de películas
(Europa, Asia, etc.)
20. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de películas.
21. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs)
22. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud
23. Expandir a otros segmentos de mercados.
24. Invertir en nuevos tecnologías de formato de DVD
CUDRANTE DA
25. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs
26. Bajar los precios en las películas que no son de estreno.
27. Realizar alianza con el país de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y
los DVDs sean más accesibles.
28. Innovar con tecnología de punta para brindar mejores servicios que la piratería
no pueda dar.
29. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros países y
realizar las mejores practicas.
Matriz FODA y Estrategias
A. Estrategia Local
1,24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente
tenga imágenes de película de calidad.
3,8,10,19,22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las películas
comerciales de EEUU sino otro tipo de películas ya sea europeas, asiáticas y
también para el mercado que gusta de los documentales o películas
independientes.
4 Realizar una penetración en el mercado afianzando su producto no solo al
público al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dándole promociones
para que sean clientes fijos.

24
17,25,27 Tratar de ofrecer precios mas módicos en el mercado debido a que
muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el
alquiler de película que era de S/12 por noche. Esto se pudo hacer realizando
alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado.
20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de películas y de esta
manera el cliente obtener la película desde la comodidad de su casa.
B. Estrategia Nacional
7,23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economía
parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.
C. Estrategia publicitaria
2,5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa, dando a entender el formato
que ofrece en comparación de uno pirata y que no dañan sus aparatos
electrónicos (DVDs de mesa y computadora).
9,14,16,18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para
mantenerlos fidelizados, como por cada cantidad de películas alquiladas tiene
una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster, así como
promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de
que sean recomendados.
12 Hacer mayor campañas publicitarias contra la piratería para que las
personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor.
D. Desarrollo del negocio
13,21,29 Captar la atención del cliente no solo ofreciendo alquiler de películas
y snacks, sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos
complementarios como venta de DVDs y de tecnología para que no solo vayan
por un solo propósito.

25
12. PROPUESTA ESTRATEGICA
Se puede observar del análisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster
es en el sector D, es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de
peligro, para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a
continuación se pasan a detallar.
MADE
Fortalezas
Debilidades
MADI
Amenazas Oportunidades
1 2
-1
-2
D
-1
-2
1
2

26
12.1 Estrategias de diversificación
 Diversificación concéntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de
películas en EEUU podría comenzar a proveer descarga de films en internet.
“Blockbuster adquirió los derechos de los dueños de Movielink para que
los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios, Metro-
Goldwyn-Mayer y Paramount Pictures. La adquisición nos puso
directamente en el negocio de las descargas por internet" afirmó al New
York Times James Keyes, CEO de Blockbuster. "Nuestros clientes
respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films
y a la industria del entretenimiento" consideró el ejecutivo. (Tomado de
Wall Street News).
Esta adquisición por parte de la casa matriz, da una ventaja competitiva a la
franquicia, ya que las tiendas en todo el mundo podrán tener acceso a esta
tecnología y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir
y ver estrenos de las películas lo antes posible, esta estrategia a seguir daría
una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal
nacional. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar
películas directamente a la televisión o a la computadora de los usuarios. La
distribución de films online también será complementada por el alquiler en el
punto de venta y el envío por correo, donde compite directamente con la red
Netflix.
12.2 Optimización de costos
Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow, competencia
directa de Movielink. En 2006, Blockbuster lanzó un servicio de alquiler de films
online para hacerle frente al avance de Netflix, el mayor sitio de alquiler de
películas en internet. En los últimos dos años, el enfrentamiento entre ambas
empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener
clientes.
Las nuevas tecnologías proporcionan muchas maneras para que las empresas
que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de
sus procesos dentro del servicio que brindan, el problema con Blockbuster en
el Perú fue quizás el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez
no contar con la suficiente información y/o adelantos tecnológicos que para su
época (época en la Blockbuster aun funcionaba en el Perú) aun no se conocían
en la web y no se contaba con las características técnicas para una adecuada

27
transmisión de datos como son el ancho de banda, computadoras con alta
resolución, procesadores con arquitectura de avanzada, etc.
12.3 Liquidación
Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedió con Blockbuster en el
Perú, seguir una estrategia de liquidación fue tal vez una decisión acertada dado el
contexto en el que se vivía en ese momento en nuestro país. Recordemos que aun no
se habían dado las leyes antipiratería y mucho menos a favor de la propiedad
intelectual y derechos de autor, las leyes aun no prohíben ni piden justificación alguna
sobre la importación de CD y DVD en blanco, gran porcentaje de ellos va a parar al
mercado negro de películas piratas. Además, de no correr sobre la ola de las nuevas
tecnologías que venía desarrollando como estrategia la casa matriz como son el
alquiler de películas on line y la venta y alquiler de películas en nuevos formatos con
mayor resolución. La venta de activos de la Blockbuster en el Perú tal vez en poca
medida llego a recuperar la inversión que se hizo en un principio se quiso seguir la
batalla con una de sus últimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para
el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la última de las tiendas
en el Perú como en otros países.
13 ANALISIS DE METAS
Objetivos a corto plazo:
• Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del
alquiler de una película.
• Mejorar la calidad de atención y trato a los clientes.
• Estar a la vanguardia con los formatos de películas empleados en el mercado
local e internacional.
• Basándose en un estudio de mercado, posicionarse en otros nichos dentro del
mismo rubro para evitar saturación del mercado.
• Reforzar periódicamente la capacitación del personal de atención al público a
fin de poder ofrecer adecuadamente las películas.

28
Objetivos funcionales:
• Estimar ratios de recupero de inversión y plantear escenarios que permitan
definir situaciones para conseguirlos (Finanzas)
• Rediseñar los ambientes internos: distribución de anaqueles, ubicación del
counter de atención al cliente, redistribución de espacios físicos. (Operaciones)
• Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos.
(Operaciones)
• Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una película.
(Marketing)
• Innovar con herramientas tecnológicas de vanguardia para ampliar la cobertura
en el servicio al cliente.(Sistemas)
Metas a largo plazo:
• Reforzar las campañas de entrega de películas de alta calidad de resolución.
• Fomentar las campañas de la no compra de películas “pirata”.
• Planificar un abastecimiento de películas de cine alternativo (europeas,
asiáticas)
• Diversificar los formatos empleados para presentar las películas.
• Establecer alianzas con franquicias similares, entidades gubernamentales a fin
de poder ofrecer productos en combinación con otros o bajo determinadas campañas
(por ejemplo la lucha contra la piratería)
Políticas:
• Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad,
puntualidad, honradez, respeto hacia los demás y solidaridad.
• Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos
originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio módico.
• Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado
de películas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes.

29
14 MATRIZ PEYEA
Factores a emplear:
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE.
Rendimiento sobre la inversión 2 Cambios tecnológicos -3
Liquidez en Caja Chica 3 Demanda variable -4
Capital de trabajo 3 Precios ofrecidos por la competencia local -5
Flujos de efectivo 4 Barreras para incursionar en el rubro -4
PROMEDIO 3 Presión de la competencia -2
Elasticidad de la demanda -3
Presión de la piratería -5
PROMEDIO -4
VENTAJA COMPETITIVA (VC) PTJE. FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) PTJE.
Participación en el mercado local -3 Potencial de crecimiento 3
Calidad de DVD'S -4 Estabilidad financiera 3
Variedad de DVD'S -4 Conocimientos tecnológicos 4
Ofrecimiento de servicios alternos -3 Aprovechamiento de recursos 3
Servicio de Atención al cliente -2 Facilidad para entrar en el mercado 2
Fidelidad de los clientes -3
Aprovechamiento de la ubicación
estratégica de locales
3
Aplicación de Benchmarking -4 PROMEDIO 3
Uso de herramientas virtuales -4
Control sobre los proveedores y
distribuidores
-5
PROMEDIO -4
Punto de intersección de variables: (-1; -1)
Por lo tanto, el vector direccional se refleja de la siguiente manera:
1 6
5
4
3
2
0
1
6
5
4
3
2
-1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-6 -5 -4 -3 -2
(-1;-1)
VC
FF
EA
FI
El perfil estratégico
adoptado por BlockBuster
Perú recae en el
cuadrante Defensivo. Ello
debido a la fuerte presión
que ejerce el mercado
limeño sobre la piratería y
los altos costos que
maneja para el alquiler de
películas. Por ello no
cuentan con suficiente
liquidez y se plantea optar
por seguir la estrategia del
encogimiento a fin de
recuperar la inversión
inicial.

30
En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias:
Encogimiento: Reducir el número de sucursales abiertas a fin de evitar caer en
gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. Así en un tiempo promedio
de 01 a 02 años se recuperará la inversión inicial.
Riesgo compartido: Como indica esta técnica, la alianza estratégica y temporal con
otras compañías pueden aprovechar la situación establecida. Por ejemplo, asociarse
con franquicias de comida rápida y localizarse al costado de las franquicias más
concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones, campañas asi
como imagen de la empresa.
Desinversión: Consiste en la venta o división de parte de la empresa para reunir
capital. Por ejemplo, alquilar ambientes para bancos, farmacias a fin de atraer
clientela.
Liquidación: Consiste en la venta de los activos de una compañía por su valor
tangible. Esta estrategia está relacionada con el encogimiento. Tal es así como la
venta de sucursales para recuperar capital invertido.
Combinación: Se pueden combinar dos de las estrategias mencionadas
anteriormente.
15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una división de una empresa de
acuerdo a su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene
en el mismo. Para este caso se va a analizar la división de alquiler de películas de
Blockbuster la participación de mercado va a ser estimada ya que no hay datos
exactos de los grupos económicos A y B, a los cuales era dirigido debido a que ellos
eran los que tenían mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un
CD pirata. Para este análisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su
mayoría podrían haberse encontrado en 5 distritos, algunos en los cuales se ubicaban
la cadena Blockbuster (La Molina, Miraflores, San Isidro, San Miguel y Magdalena –
aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado),
dando como resultado una población de 378985 personas de esta clase social. Se
sabe que la población en Lima según la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de

31
personas, entonces si dividimos los datos numéricos nos da que la participación de
mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4.5 % en el mercado limeño.
Por otro lado, su tasa de crecimiento de ventas en los últimos años fue bajando. De lo
que ganaban más 10 millones para mediados de los 90, sus ventas bajaron el 50 %
para el 2005 y fueron de solo 5 millones. Luego para el 2006 las ventas se redujeron
en 20% más, entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. Con
estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra
ubicado la división de películas.
Datos:
 Para calcular la utilidad vamos a suponer existía una rotación de películas por
tienda de 1000 al mes, esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de
12000 películas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y
seria 144000 películas vistas por año. Supongamos que de los 12 soles de
alquiler la tienda gana el 50 %, entonces seria una utilidad de S/. 864000
(21.6% de utilidades)
 Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas)
 La posición del mercado limeño es de 4,5 %
La división de alquiler películas de Blockbuster se sitúa en el cuadrante perro, esto nos
indica que tuvo una participación baja en el mercado, ya que la clientela que capto no
era la suficiente. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratería iba
poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos. Como la empresa se
ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de
Alta Baja
1,0 0,5 0,0
Alta (+)20
Media 0
Baja -20
Media
Tasa
de
crecimiento
de
las
ventas
Posicion participativa del mercado
II
Estrella
I
Interrogante
IV
Perro
III
Vaca de dinero
22%

32
gastos o liquidarlo. La empresa realizó la segunda opción debido a que no pudo
aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y así luchar con la
piratería en el Perú.
15.1 Estrategias a seguir

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
BLOCKBUSTER
Estrategia
1 Estrategia 2 Estrategia 3
Mayor promoción en el Acuerdo con
Alianza al
proveedor
Uso de DVDs
Originales
Gobierno para
reducción para obtener
de la piratería
películas en
estreno
OPORTUNIDADES
Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Personas cultas con necesidades sofisticadas 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2
Demanda creciente en otros segmentos 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2
Sector de consumidor con necesidad de video de calidad 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.2
Leyes contra la piratería 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Demanda de establecimientos formales de alquiler de
películas 0.05 2 0.10 4 0.2 4 0.2
Poder de Negociación con proveedores 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28
AMENAZAS
Aumento del comercio Informal 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Precios módicos en productos sustitutos 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.2
Mayor cantidad de canales de películas en cable 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18
Falta de fidelidad por los consumidores 0.06 2 0.12 2 0.12 4 0.24
El mercado informal no paga impuestos 0.06 1 0.06 4 0.24 2 0.12
Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado
informal 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Mercado abierto para productos sustitutos 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12

34
FORTALEZAS
Promociones de Alquiler 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
Tarjetas Premium 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16
Personal Motivado 0.05 4 0.20 2 0.1 4 0.2
Personal con toma de decisiones 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16
Personal capacitado (películas y atención al cliente) 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.2
Diversos lugares estratégicamente ubicados 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Franquicias en diversos países 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Ofrecen productos de calidad (nitidez) 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14
Tienen capital para invertir 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
DEBILIDADES
Precio del alquiler de películas Alto 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
Sin servicio de Delivery 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
Sin variedad de películas (Europa, Asia) 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Costos por moras de películas Alto 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
Exclusividad en captación de socios 0.05 4 0.20 4 0.2 4 0.2
No existe una respuesta rápida hacia los clientes 0.05 2 0.10 2 0.1 2 0.1
Falta de estrategias con mercados con piratería 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Exclusividad en un sector del Mercado 0.05 4 0.20 4 0.2 3 0.15
No contaba con la tecnología virtual adecuada 0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28
Demora en la salida de los últimos estrenos. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
TOTAL 2.00 5.41 6.01 6.65
4 Muy atractiva 2 Algo atractiva
3 Atractiva 1 Sin atractivo

35
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
BLOCKBUSTER
Estrategia
4
Estrategia
5
Estrategia
6
Mayor afiliación de
clientes
Promociones
especiales Invertir en servicios
a blockbuster para clientes fijos para la comodidad
del cliente
OPORTUNIDADES
Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) 0.05 4 0.20 2 0.1 2 0.1
Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08
Personas cultas con necesidades sofisticadas 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Demanda creciente en otros segmentos 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1
Sector de consumidor con necesidad de video de calidad 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1
Leyes contra la piratería 0.05 2 0.10 2 0.1 1 0.05
Demanda de establecimientos formales de alquiler de
películas 0.05 2 0.10 2 0.1 2 0.1
Poder de Negociación con proveedores 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
AMENAZAS
Aumento del comercio Informal 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14
Precios módicos en productos sustitutos 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Mayor cantidad de canales de películas en cable 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Falta de fidelidad por los consumidores 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
El mercado informal no paga impuestos 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado
informal 0.05 2 0.10 2 0.1 3 0.15
Mercado abierto para productos sustitutos 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06

36
FORTALEZAS
Promociones de Alquiler 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09
Tarjetas Premium 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
Personal Motivado 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Personal con toma de decisiones 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Personal capacitado (películas y atención al cliente) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Diversos lugares estratégicamente ubicados 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15
Franquicias en diversos paises 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12
Ofrecen productos de calidad (nitidez) 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Tienen capital para invertir 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24
DEBILIDADES
Precio del alquiler de peliculas Alto 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Sin servicio de Delivery 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Sin variedad de peliculas (Europa, Asia) 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
Costos por moras de peliculas Alto 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Exclusividad en captacion de socios 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2
No existe una respuesta rapida hacia los clientes 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1
Falta de estrategias con mercados con pirateria 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Exclusividad en un sector del Mercado 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
No contaba con la tecnologia virutal adecuada 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21
Demora en la salida de los ultimos estrenos. 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16
TOTAL 2.00 4.96 5.59 5.13
4 Muy atractiva 2 Algo atractiva
3 Atractiva 1 Sin atractivo

16 Organigrama Blockbuster
Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas, se
tomaron en cuenta las siguientes referencias:
n REFERENCIA OBJETIVO
I
Servicio al Cliente Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de
las películas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios
II
Publico Objetivo Este negocio tendrá como publico objetivo aquellos de un sector que consumen
películas norteamericanas hollywoodenses de estreno
III Producto original Ofrecer un producto original de calidad en resolución y sonido.
IV
Lugares estratégicos Ubicar lugares estratégicos para captar el publico objetivo,, como San Miguel, La
Molina, Miraflores, etc.
V Nuevos Clientes Captación de nuevos clientes vía recomendación de socios antiguos.
VI Campañas promocionales Realizar campañas promocionales para mantener la fidelidad de los socios
VII
Vínculos con empresas Generar vínculos con empresas de comidas rápidas para captación de socios y
entrar a nuevos mercados
VIII Imagen Institucional Desarrollar una política de imagen Institucional
IX
Financiación suficiente Lograr un modelo de financiación suficiente y un sistema de gestión que
garantice la eficiencia, transparencia y responsabilidad en la gestión de los
recursos.
Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades:
n objetivo Actividad
1 Servicio al Cliente Atender al cliente con prontitud y eficiencia
2
Servicio al Cliente Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las películas para sugerir al
cliente
3 Servicio al Cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada
4 Servicio al Cliente Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster
5
Publico Objetivo Promocionar campañas informativas respecto a las películas de estreno y así captar
socios.
6
Publico Objetivo Refrescarla memoria de los socios mediante emails, mensajes de texto, recordando
campañas de la empresa
7 Publico Objetivo Dirigir campañas especiales para grupos dentro de los socios
8 Publico Objetivo Realizar sorteos, rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo
9 Producto original Reafirmar la calidad de películas originales de calidad Vs formatos piratas
10 Producto original Mostrar mas información de los actores principales de la película
11 Producto original Regalar suvenir al alquiler de películas de estreno
12
Lugares
estratégicos
Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y
antiguos
13
Lugares
estratégicos Establecer alianzas con cadenas de comida rápida para colocar sucursales
14
Lugares
estratégicos
Contratar un diseñador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos
de la nueva sucursal
15 Nuevos Clientes Generar campañas creativas para captar socios
16 Nuevos Clientes Usar diversos medios de comunicación masivos para captar socios
17
Nuevos Clientes Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estén enterados de las
novedades de Blockbuster
18
Campañas
promocionales
Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de
consumo masivo
19 Campañas Generar campañas "contra la piratería"

38
promocionales
20
Campañas
promocionales Crear "días del cliente" para promociones especiales
21
Campañas
promocionales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales
22
Campañas
promocionales
Generar cupones para rellenar en revistas y periódicos y acceder a múltiples
promociones
23
Vínculos con
empresas
Establecer vínculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no
a la piratería", "día del consumidor"
24
Vínculos con
empresas
Generar vínculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con
descuentos especiales
25
Imagen
Institucional Desarrollar un proyecto de imagen institucional
26
Imagen
Institucional
Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una
empresa "libre de piratería"
27
Imagen
Institucional Mejorar los mecanismos de comunicación interna
28
Imagen
Institucional Mejorar los mecanismos de comunicación interna
29
Financiación
suficiente Lograr una financiación bancaria respaldada en su flujo de caja económico
30
Financiación
suficiente Incrementar significativamente la Captación de recursos en el mercado
31
Financiación
suficiente Potenciar la asignación de recursos vinculados a un sistemas de objetivos.
32
Financiación
suficiente Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales
33
Financiación
suficiente Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja económico
Se determina a continuación la sensibilidad de las actividades:
NIVELES 55% SEA EXIGENTE
ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD
1 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
2 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
3 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
4 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
5 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
6 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
7 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
8 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
9 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
10 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
11 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
12 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
13 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
14 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
15 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
16 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
17 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
18 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
19 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
20 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

39
21 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
22 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
23 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
24 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
25 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
26 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
27 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
28 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
29 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
30 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
31 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
32 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III
33 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
Las relaciones entre las actividades son:
General:
ACT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 C C B B A B C C B B C C C C C B C C C B C C C C C C C C C C C C
2 A A B B A B C C C C A C C C C C C C B C C C C C C C C C C C C
3 A A B C B C C C C C C B C A C C C A C C B C C C C C C C C C
4 A B C C B C B B A A C C C C C C C C C C C C C C C B C B C
5 B B C B C A A A A A B B B C A C C C C C C C C C C C C C
6 B A A A A C C C B B B C B B B B C C C C C C C C C C C
7 A A A A B B C C C C B C C C B B C C C C C C C C C C
8 B A C C C B C C C B C C C B C B C C C B C C B C C
9 A B A B B C C B C C C C B C C C C B C C B C C C
10 B C C B C C C C C B C C C C B A C C C B A C C
11 B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
12 B B B A C B C B C C C C B B B C C C C C C
13 B C C B B C A C C B C A B C C C B C B C
14 C C C B B C C C B B B C C B C C B C C
15 C C C B C B C C C C B C C C C B C C
16 C B A B C C C C B C C C C C B C C
17 C C C B C C C B C C C C C C C C
18 C A B C B C C C C A B C C B C
19 C C B C C C C C C C B C C C
20 C C B B C C C B C C C C C
21 C C B B C B C C B B B C
22 C C B A C C C C C C C
23 C C B B B C C B C C
24 C C C C B C C C C
25 A B C B C A B C
26 C C C C C C C
27 C C B C C C
28 C C C B C
29 C C C B
30 C C C
31 C C
32 B
33

40
Nivel I
ACT 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33
2 A B B C C C C C C C C C C C C C C
3 A B C B C C C C B C C C C C C C
5 C A A B B C C C C C C C C C C
8 B C C B C C B C C C B C B C
14 C C B B B B B C C B C B C
15 C C B C C C B C C C B C
16 B A C C B C C C C B C
18 C B C C C C A B C C
19 C C C C C C C C C
23 C C B B B C B C
24 C C C C B C C
25 A B C B A C
26 C C C C C
27 C C C C
28 C C C
29 C B
31 C
33
Nivel II
ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30
1 B A B C B B C C B C B C C
4 B C B C B B A C C C C B
6 B A A A C C B B B B C
7 A A A B B C C C B C
9 A B A B B C C B B
10 B C C C B C C B
11 B C C C C C C
12 B C B C C C
13 B A C C B
17 C B C C
20 C C C
21 C B
22 C
30

41
Nivel III
ACT 32
32
Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedarían:
Nivel I :
Nivel II:
Nivel III: No hay actividades
Por lo tanto, el organigrama quedaría de la siguiente manera:
Gerencia
General
Tiendas
Estrategia Marketing
Calidad
Finanzas Sistemas
ACT 3 5 14 15 19 26 28 31
2 A B C C C C C C
3 A C B C C C C
5 A A C C C C
16 A C C B
18 C C A C
25 A C A
ACT 6 9 10 11 12 13 20
1 A C B B C C C
4 B B C B B A C
6 A A A C C B
7 A A A B B C
9 A B A B C
13 A
a12 a13=a4
a1 = a6 = a9 = a7 a20
a10
a11
a2 = a3
a5 = a14
a15
a16 = a19
a31 = a25
a26
a18 = a28
Tiendas
Estrategias
Marketing
Finanzas / Calidad / Sistemas

42
17 CONCLUSIONES
Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en
contra de la piratería. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no
basta con generarlas, estas deben tener un buen plan de implementación.
Existen casos como el de los discos de música que aun se venden de manera formal,
esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratería en el Perú.
Definitivamente la tecnología en malas manos genera perdidas tan grandes como la
que se ha analizado en este caso, pero la falta de estrategia y el desconocimiento de
las nuevas tecnologías de la información acentúan el efecto.
Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero
aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados.
El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza
necesaria para vencer a la piratería, el problema es una cuestión de cultura y la
solución debe venir desde dentro del sistema, es decir desde las misma personas
involucradas.
El programa de alquilar películas por un sol alargo mas la agonía de esta empresa, fue
una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino.
En otros países del mundo también existe piratería pero puede coexistir con la
industria formal, podría tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la selección
de estrategias en dichos países.
Existen muchas personas que no están de acuerdo con la piratería, lo que se tenia
que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella.
El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues, es un claro ejemplo de
que los informales siguen sin pagar impuestos en el Perú, impuestos que deberían
invertirse en educación y casualmente es por problemas de falta de recursos que la
educación de los peruanos no tiene un nivel aceptable. La falta de educación es la que
genera problemas como la piratería.

43
18 ANEXOS
Nuestra Historia
1986 Blockbuster se funda en Dallas, Texas.
1987 La compañía cierra el año con 19 tiendas en Estados Unidos.
1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el año
con más de 200 tiendas.
1989 Nuestra compañía cruza por primera vez el Atlántico y abre sus puertas al
mercado en Londres Inglaterra.
1990 Se inician actividades en Canadá. Se termina el año con más de 1,000 tiendas.
1991 Blockbuster termina el año con más de 1,500 tiendas. Blockbuster México inicia
con gran éxito en la tienda Cuautitlán Izcalli, Estado de México.
1992 Se establecen sucursales en Australia, Chile, España y Venezuela. Para fines de
año ya eran más de 2,000 tiendas a nivel mundial.
1993 La tienda 3,000 inicia sus actividades en Nueva York.
1994 Blockbuster es adquirida por Viacom, compañía dedicada al entretenimiento.
1995 Se inician actividades en Italia, Argentina y Nueva Zelandia.
1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards", transmitida por la
cadena CBS. Se abrieron tiendas en Brasil, Perú, Colombia y Tailandia. Cierra el año
con más de 4,500 tiendas a nivel mundial. Blockbuster abre la tienda número 100 en
México (Montevideo, D.F.).
1997 Se abren tiendas en Portugal, El Salvador, Panamá y Dinamarca.
1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se
establece el 16 de Mayo como el "Día Blockbuster". Se abren las primeras tiendas en
Uruguay y Taiwán.
1999 Lanzamiento en México de "Socio Distinguido", programa de lealtad que
brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes.
2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1.6 millones de dólares
para la fundación Children's Miracle Network
2001 Blockbuster México celebra su décimo aniversario y abre la tienda número 200
(Bellavista, Edo. de Méx.).
2002 Blockbuster se expande en América central al abrir franquicias en Costa Rica y
Guatemala.
En México abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo, D.F..

44
2003 Inauguración de la tienda 8,000 (a nivel mundial) en
Sao Paulo Brasil.
Creación de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray",
quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl
XXXVI.
Se termina el año con más de 8,600 tiendas a nivel
mundial.
México continúa creciendo y este año celebra la apertura
de la tienda número 300 (Interlomas, Edo. de Méx.).
2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER; se encuentra tan ligada al concepto de
entretenimiento para el hogar que prácticamente se volvió su sinónimo.
BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8,900 establecimientos, más de 90,000
empleados en 25 países de América, Asia, Oceanía y Europa. En México contamos
con más de 3,000 empleados, 317 tiendas; además 26 de nuestras tiendas cuentan
con zona de venta. Se planea abrir 11 zonas de venta más en las ciudades de Nuevo
Laredo (2), San Luis Potosí (1), Puebla (4), Tlaxcala (1), Puerto Vallarta (2) y Jalapa
(1). Se planea terminar el año con cerca de 9,000 tiendas a nivel mundial.
Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa
independiente.

45
Información Premium
País de origen Estados Unidos
Creación de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985
Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998
Tipo de contrato franquicia
Internacional Perú, Chile, Portugal, Australia, Italia, Canadá, Argentina, México,
Brasil, Estados Unidos
Apoyo Financiero
Plan de Inversión de Capital
Plan de Ventas y Gastos
Plan de Liquidez
Concepto Financiero
Contacto bancario
Formulario para subvenciones públicas
Negociaciones financieras
Fecha de pago/a plazos
Envío de Stock
Acuerdos de leasing/mediación
Acuerdos de financiación/mediación
Participación/Joint Venture
Formación
Formación inicial (60 Días)
Formación adicional ( Días)
Seminarios/Conferencias ( Días)
Intercambio de know-how/reuniones
Formación dentro del establecimiento (0 Días)

46
Visitas internas
Consultas telefónicas
Boletín de noticias
Contenidos de la Formación
Marketing/Ventas
Organización/Administración
Técnicas de Ventas
Conocimiento del producto
Contabilidad / Financiera
Informática
Recursos Humanos
Gestión
Problemas Técnicos
Control de Calidad
Apoyo a la Dirección
Elección de la ubicación
Adquisición de local
Planificación de la instalación
Manual de sistemas detallado
Estudios de Mercado Nacionales/Estadísticas
Estudios de Mercado locales/Estadísticas
Conceptos de Marketing/Propuestas
Medidas de Marketing nacionales
Adquisición de Cuentas Clave
Sistema de Información de mercancías
Intranet / Red informática

47
Organización/Administración
Compra central/compartida
Contabilidad
Control/comparaciones entre establecimientos
Asesoría personalizada
Consejo de asesoría de franquicias
Área protegida
Certificación ISO
Asistencia en la apertura
Perfil del franquiciado
25-30 años
30-35 años
35-40 años
40-45 años
45-50 años
50-55 años
55-60 años
Hombre
Mujer
Pareja
Empresa
Conocimientos especializados
Conocimientos del sector
Experiencia de gestión
Conocimientos comerciales básicos
Talento comercial

48
Comprensión técnica
Espíritu de equipo
Espíritu emprendedor
Habilidades manuales
Personalidad extrovertida
Habilidades organizativas
No conocimientos básicos especiales

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