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FODA EN EL AMBITO DE LA EDUCACIÓN
Qué es un F.O.D.A
Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar, partiendo del
campo de fuerzas de Kurt Lewin.
En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto a ASPECTOS INTERNOS
(Fortalezas-Debilidades) y Externos (Oportunidades, Amenazas).
La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es: ¿Como se siente
la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organización? Parte
Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (sienten)
que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin
de la organización, educación).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la
organización sienten que la educación NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización.
Parte Externa: OPORTUNIDADES-AMENAZAS
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la educación sienten
(perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la educación
sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLÍTICO,
ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la

organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato.
A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es
posible comenzar con el proceso de Planificación estratégica de la organización.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, es posible
comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse hacia la consecución
de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es que el FODA, bien elaborado,
permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son las
estrategias que se van a utilizar para la consecución de dichos objetivos, a través de determinadas
tareas, procesos, procedimientos, etc.
En el ámbito de la educación el foda es un instrumento de planificación básica, cuya determinación
permite a una Institución, detectar su situación organizacional interna y externa ante la posibilidad
de planificar estratégicamente su accionar a corto, mediano o largo plazo. A través del resultado
del FODA es posible contextualizar de mejor forma la vigencia del Misión y los objetivos
estratégicos de la institución. Al mismo tiempo clasifica aquellas fortalezas y debilidades de las
áreas de gestión y la administración al interior del establecimiento educacional posibilitando
establecer líneas de trabajo específicas en la planificación anual.
MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS (
FODA )
INTRODUCCION
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin
duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es
el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables
no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción
que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico,
que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como
fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada
estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles
para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando
ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a
ser negativos para la misma.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que
están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros,
tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los
consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su
competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las
fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así
como un enunciado claro de la misión, son la bases para establecer objetivos y
estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de
un determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente
las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se
presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le
proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podrá detectar:
· Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia.
· Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si
no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva.
· Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una
posición desfavorable respecto de sus competidores.
· Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su
empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?
El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello,
poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como
herramienta para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para su

empresa una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano interno, podrá
determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.
TÉCNICA FODA
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva
a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como
las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la
información obtenida del contexto externo.
1. Componentes de un análisis FODA
Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que
las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no
tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en
el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al
detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner
atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y
con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las
amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas
como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la
organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos
poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se
desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos,
pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente
como futura.
El FODA como técnica de planeamiento, permitirá contar con información valiosa
proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que con
su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es
necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental
del proceso de análisis.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su
desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización,
determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya
sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por
parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y
liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas
administrativas. Los ítems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se
tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico.

El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica
aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su
operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una
oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados
corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta
sería otra oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa
una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de
planeamiento.
También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la
técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una,
podría ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compañía pequeña
probablemente permitirá tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque
probablemente no tendrá las ventajas de una organización dominante relativas a las
economías de escala de una compañía grande que realiza las funciones de fabricación y
compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro
beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser
perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo
mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o
posibles en algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al
mercado de nuevos competidores.
2. Ppropuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo el FODA
de la organización, la cual contempla las siguientes etapas: 1) Integración del equipo de
trabajo, 2) Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión de trabajo (lluvia de ideas), 4)
Selección y análisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluación de
los problemas, 7) Selección ponderada de los problemas, 8) Análisis comparativo de
FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10) Definición del concepto de negocio, 11) Plan de
operación, y 12) Evaluación permanente; mismas que se presentan gráficamente en la
Figura 2.
Figura 2. Etapas del proceso de Análisis FODA
1 Integración del equipo. Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo
de miembros clave en el proceso de planificación. Los desacuerdos sobre la definición de
los objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de
planificación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no
constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se
llevarán a cabo de una manera más factible y realista, ya que los miembros del equipo
estarán enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que
define cómo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera
tal, que participe personal de diferentes niveles:
Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente
pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones programadas para el
proceso de planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.
La composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de todas las agrupaciones
clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la organización.

Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicación eficaz,
para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con
regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores.
Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores dedican a la
planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:
· Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al propio centro
de labores durante los días en que se realizan las funciones de planeación.
· Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipación,
asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes
de trabajo para recopilar cualquier información necesaria antes de que las reuniones de
planeamiento se lleven a cabo, y así tengan el tiempo requerido para poner en práctica los
cambios necesarios.
2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayoría de los planes establecen
objetivos específicos o metas de desempeño medibles para una organización o proyecto,
definiendo además, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los
objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los
miembros del equipo responsables por la ejecución de las actividades y el logro de
objetivos. La definición de las fechas para la reunión del equipo y realización de sus
trabajos será por consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y
objetivos preestablecidos. Además de lo anterior, se hace necesaria una división de
funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan tiempo de
organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es
de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso
y especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto
permite que todo el equipo de trabajo:
· Conozca lo que se espera de él;
· Prepare sus aportes con tiempo;
· Esté disponible para las reuniones;
· Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecánica de trabajo en
el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las
opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica
sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto
estableciendo su posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los
resultados del análisis FODA a los administradores clave de la organización (por ejemplo,
jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general, etc.),
para su opinión y aprobación.
Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores
resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las
organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los
cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda,
son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y
sus equipos de trabajo actúan a la defensiva por el hecho de haber invertido años y

energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede
anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:
· Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los intereses de
la organización a los intereses personales.
· Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las
áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones negativas
generalizadas sobre el desempeño de los programas.
· Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"
Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede ser por ejemplo:
recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización eliminando
los comentarios y discusiones personales, listándolas y numerándolas en un lugar
visible para los integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente
puedan ser valoradas.
4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la mayoría de las organizaciones, el
personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posición dentro
de la organización, de su formación profesional y de sus creencias personales. La mayor
parte de los temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos,
por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las
partes en la decisión final. El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos
con provecho, si:
· Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la
organización).
· Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte
esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en
cuestión sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La
persona que dirige al grupo (el líder de la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son
positivos mientras no degeneren en ataques personales.
· En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen
unos a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los demás. Es
importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la
organización de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma página.
Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos
en la parte superior de la página y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un
mejor efecto dividiendo la página en cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las
fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la
dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma
de seleccionar los más significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada
integrante del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de
entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez que el
problema sea seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o
marcas. Para ejemplificar supóngase que se han consignado las siguientes opiniones

sobre las debilidades de la organización de los seis integrantes de un equipo de
planeación, las cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de
los integrantes del grupo marcándolas con una cruz.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
TOTAL1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad X X X X 4
2. Indefinición de las funciones de los
empleados X X X x 4
3. Dependencia financiera de créditos
bancarios X X x X 4
4. Proceso administrativos
voluminosos no computarizados X X X X X X 6
5. Falta de planeación de los trabajos X X X X X X 6
6. Carencia de liderazgo directivo X X X X X 5
7. Falta de integración de personas a
planes y programas X X X X 4
8. Falta de compromiso de los
empleados X X X 3*
9. Falta de seguimiento de los
programas y proyectos X X X X X 5
10. Falta de soporte para la
investigación y desarrollo. X X X 3*
11. Falta de modernización de planta y
equipo X X X X 4
12. Indefinición de criterios de
valoración del rendimiento
organizacional. X X X 3*
13. Falta de capacitación y desarrollo
del personal X X x X 4
14. Instalaciones insuficientes para
ampliaciones X X X 3*

15. Falta rotación de personal X X 2*
*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.
La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5
y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un análisis más profundo de los
integrantes del equipo, serán seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas
por cada integrante del grupo, se les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se
les asigne un orden calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a la
menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO
No.
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de
calidad 1 2 5 2 3 1
2. Indefinición de las funciones
de los empleados 4 7 6 1 4 2
3. Dependencia financiera de
créditos bancarios 5 8 7 6 5 10
voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4
5. Falta de planeación de los
trabajos 8 10 9 9 8 5
6. Carencia de liderazgo
directivo 10 9 10 10 10 3
7. Falta de integración de
personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8
8. Falta de seguimiento de los
programas y proyectos 6 5 3 5 1 9
9. Falta de modernización de
planta y equipo 3 4 2 4 7 7
10. Falta de capacitación y
desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6

6. EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los
integrantes del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma correspondiente a cada
elemento considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente
manera.
PROPUESTA DE
DEBILIDAD
SUMA1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles
de calidad 1 2 5 2 3 1 14
2. Indefinición de las
funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24
3. Dependencia financiera
de créditos bancarios 5 8 7 6 5 10 41
voluminosos no
computarizados 9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de planeación de
los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
directivo 10 9 10 10 10 3 52
personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30
8. Falta de seguimiento de
los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29
9. Falta de modernización
de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27
desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26
7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los
integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en
la suma a fin de identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo con la opinión
del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de
los problemas detectados.

PROPUESTA DE
DEBILIDAD
SUMA1 2 3 4 5 6
directivo 10 9 10 10 10 3 52
2. Falta de planeación de
los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
3. Dependencia financiera
de créditos bancarios 5 8 7 6 5 10 41
voluminosos no
computarizados 9 1 8 7 9 4 38
personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30
6. Falta de seguimiento de
los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29
7. Falta de modernización
de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27
desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26
9. Indefinición de las
funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24
10. Ausencia de controles de
calidad 1 2 5 2 3 1 14
8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento
de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y
comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo
cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el
grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización. En este
momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el proceso y será más
fácil para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y los
cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que
se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas
estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos,
explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales,
aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de

contribuir a la salud financiera de la organización siendo factibles con relación a las
necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos
específicos, actividades y planes financieros (funcionales y de operación) representan una
guía clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.
10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la información
proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de
trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de la
organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que
incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes
(actuales, potenciales, etc), así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan
directamente a la organización como un todo, resultado del análisis de problemas
genéricos y específicos detectados en el FODA.
11. PLAN DE OPERACIÓN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los
ajustes necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o
bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organización. Los planes a largo
plazo cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por
adelantado. En nuestra opinión los planes operativos o de operación se diferencian de los
planes estratégicos además del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el
grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes
operativos son más específicos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que
se debe hacer para alcanzar los objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos
específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (técnicos,
económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la forma de supervisión, así
como la evaluación de los resultados esperados para cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta
y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de
ellos conozca sus compromisos y participación para la ejecución del plan.
12. EVALUACIÓN PERMANENTE. Además de los problemas y ajustes internos (de la
organización) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación de una
organización, también existen factores inesperados, tales como los cambios políticos o los
problemas de inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es
aconsejable evaluar todo el proceso de la operación anual de la organización y actualizar
su concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros.
AUDITORIAS ?
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Ver posibilidad de pasar a introduccion
El análisis y elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas
con base en información objetiva.
El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de
acción que permitirán a la institución alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene la empresa, sumados a la información
de las auditorias externas e internas, sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables.

CAMPOS DE APLICACIÓN
J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA
La Matriz FODA es un sistema de evolución, es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)
Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)
Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)
Las estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de
las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de
DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en
fuerza. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una
institución tiene debilidades internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por
ejemplo podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyección de combustibles en los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizás carezca de la tecnología
requerida para producir estaos aparatos ( debilidad).
Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una
empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra
estrategia DO seria contratar personal y enseñarles las capacidades técnicas requeridas.
La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa
aqui
MATRIZ FODA FORTALEZA - F DEBILIDAD ES - D
OPRTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
CONCLUSIONES
De acuerdo a nuestro concepto, la planeación estratégica es el proceso formalizado de
planeación a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia con el ambiente en el
que se desenvuelve la organización, la visión, misión, filosofía, objetivos, estrategias y
metas que orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es
por tanto un proceso integrador de todas las funciones y actividades de una organización
(cualquiera que sea su naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales,
primordiales; permite elaborar estrategias, planes estratégicos y planes tácticos; ofrece un
marco de referencia para la planeación operacional, inherente a las diferentes áreas de
una organización; señala el ámbito o marco de la planeación a largo plazo; orienta los
recursos de la organización como un todo; siendo una actividad desempeñada por el alto
nivel de autoridad de la organización.

El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de información que se
establece para proporcionar los datos e información necesarios para tomar decisiones
contextuales respecto a una situación determinada, definiendo las líneas de acción
(estrategias y tácticas) requeridas, e implicando por tanto, la necesidad de analizar y
evaluar los datos e información provenientes no solamente del ambiente socioeconómico
externo sino también del interno, que faciliten la posibilidad de hacer diagnósticos y
formular pronósticos relativos a los planes y programas, que permitan finalmente la
adopción de decisiones estratégicas; en este documento hemos tratado de describir una
metodología para el uso de una técnica denominada FODA que facilita el desarrollo de
dicho proceso.
La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades
de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las
fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las
oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre las
cuales la propia organización no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las
fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las
amenazas funciones todas importantes del proceso de planeación y en las cuales la
técnica, puede utilizarse en el análisis situacional dentro de dicho proceso.
El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite evaluar
información relacionada con la organización, su rendimiento, los principales competidores,
los productos, áreas geográficas, segmentos del mercado atendidos, situación social,
económica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratégica más viable del acuerdo
con la evaluación de la misma así como, conocer anticipadamente las restricciones y
ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organización. En el ejemplo usado en
este escrito, es posible observar en la fase de selección de problemas que la carencia de
un liderazgo efectivo está repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeación
de los trabajos sino también de tipo financiero lo cual ha llevado a la organización a
depender financieramente de créditos bancarios.
La práctica de esta técnica de análisis de problemas (FODA) no sólo nos permite hacer un
verdadero ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los objetivos organizacionales
(eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el
manejo y transformación de la información, a través de la ejercitación de las habilidades
analíticas y creativas de pensamiento; ya que no sólo se busca comprender a través de la
construcción y reconstrucción de objetos de conocimiento, sino que se exige un
pensamiento experto, crítico y creativo, manifestado a través de la originalidad, así como
de la comparación, relación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos
tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral.
Por último, a través de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del análisis FODA de
manera esquemática, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya interesado
no solo en la aplicación de la misma sino también hayamos logrado hacer notar la
importancia que tiene la planeación para el éxito de cualquier organización.
INTEGRACIÓN
DEL EQUIPO
DISEÑO
DE
AGENDA

DE
TRABAJO
SESIÓN
DE
TRABAJO
(LLUVIA
DE IDEAS)
SELECCIÓN
Y ANÁLISIS
DE
PROBLEMAS
ORDENAMIENTO
DE PROBLEMAS
EVALUACIÓN
DE
PROBLEMAS
ANÁLISIS
COMPARATIVO
DE FODA
SELECCIÓN
DE
PROBLEMAS
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
DEFINICIÓN
DEL
CONCEPTO
DEL
NEGOCIO
PLAN DE
OPERACIÓN

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