Transformando: Administrar en la Complejidad 2003

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TRANSFORMANDO
Carlos Altschul – Roberto Carbonell
(compiladores)
ISBN 950-231289-9
Eudeba 2003
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Capítulo:
ADMINISTRAR EN LA COMPLEJIDAD
Autor: Gustavo Giorgetti
Abstract:
ADMINISTRAR EN LA COMPLEJIDAD: Muestra una metodología de
intervención que asegura “lograr cambios con sentido”, mutando el
rol de las personas involucradas de meros espectadores al de
generadores y conductores del cambio, que mediante la exclusiva
exposición de las necesidades de los clientes y utilizando, sin exponer,
el conocimiento distribuido de los involucrados, logra que los nuevos
procesos surjan como una consecuencia natural, sin siquiera pensar
en procesos.
Fecha: 2/04/2002

ADMINISTRAR EN LA COMPLEJIDAD
La ilusión de cambiar rápido
La incorporación de sistemas informáticos y comunicacionales
mejora y simplifica los procesos de negocio. Contribuyen a dar
importantes saltos cualitativos en corto tiempo. Este proceso debe
respetar ciertos requisitos; sin embargo, hay quienes tienen la ilusión
de resolver gran parte de sus problemas a través de la mera instalación
de sistemas integrados de última generación. Imaginan que, aun
siendo costoso -y quizá por eso mismo-, la inversión permitirá pasar a
competir con las empresas internacionales de primer nivel. La
experiencia muestra que la ausencia de una buena definición de
requisitos y la subsistencia del pensamiento mágico explican cierto
número impreciso de fracasos francos y de tropiezos encubiertos.
Es evidente, entonces, que el problema no se encuentra en el poder
de los sistemas sino en falsas creencias que sostienen que la mera
inclusión del software forzará los procesos de reestructuración
requeridos, y que gran parte de los engorros, de las quejas y de los
problemas posteriores a la implementación van a se un costo inevitable
con el que se debería aprender a convivir porque será “cultural”.
Partiendo de esta concepción, se avanzó mucho en las advertencias
a los usuarios y en las metodologías de implementación. Uno de los
aspectos críticos, que quizás planteen mayores dificultades, sería la
administración integral del cambio, que invita a debatir tanto los
aspectos tecnológicos, llamados duros, como las consideraciones
humanas, llamadas blandas.1
El origen del problema
La consolidación de las empresas tradicionales se funda en las ideas
de jerarquía y de división del trabajo. Según esta teoría racional de la
organización, para alcanzar buenos resultados cada sector ha de hacer
lo suyo y es función de la conducción asegurar que actúen de manera
coordinada. Ello hace que las disciplinas se presenten desintegradas,
sin necesidad de apelar a un enfoque integral: el diseño clásico del
organigrama expresa excelentemente esta noción. Partiendo de un
basamento sensato -la importancia de la racionalidad administrativa-
se sobreenfatiza lo tangible e inmediato y se postergan todas aquellas
cuestiones de la empresa que, para su solución, requieren operar sobre
campos en los cuales ninguna disciplina puede aportar soluciones sin
apelar a la ínterdisciplina y a la creatividad solidaria.
1 Blau (1968) y Katz y Kahn (1966) recuerdan que las intervenciones estructurales y de proceso interactúan y se
realimentan en todo proceso organizacional, mientras que Rice (1958), Trist y otros (1963) y Thorsrud (1969) indican que
los cambios deseados en las conductas humanas deben ser sostenidas por modificaciones en las tecnologías empresarias.
Ver el trabajo de Altschul (Intervenir, transformar) en este volumen .

Es así que si se encarga la tarea de “administrar el cambio” a un
grupo de expertos en tecnología --ingenieros, informáticos, contadores,
etcétera --, crece la probabilidad de que, por su
especialización/deformación subestimen los problemas humanos,
probablemente por carecer de criterios e instrumentos para abordarlos:
se actuará suponiendo que el sistema se implementará sin
contratiempos, desconociendo información existente en todo ámbito
empresario referida tanto a las crisis previsibles como a los circuitos
informales que permitirían eludirlas o franquearlas. De hecho, se
conoce que en el 70% de los casos estos abordajes de la reingeniería
son coronados con el fracaso total o más que parcial, situación que
puede conducir, no ya a un análisis de los motivos de las dificultades
sino a exabruptos, repartos de culpas y recriminaciones.
Si, por otra parte, el proyecto quedara exclusivamente en manos de
expertos en relaciones humanas, crece la probabilidad de que se
favorezca el cambio de cultura, se categoricen arbitrariamente a los
subgrupos -profesionales e idóneos, fierreros y papeleros, locales y
cosmopolitas- y se introduzcan mecanismos interpersonales que serán
resistidos por los sectores operativos por su lentitud y por las
incomodidades que provocan en quienes se conocen y prefieren
mantener sus pautas de pensamiento. También, en ese caso, corre
peligro la iniciativa.
Ambos extremos implican una sobresimplificación metodológica y un
forzamiento social. Ambos se evidencian como antinaturales, ya que
ningún proceso -imaginemos la incorporación de equipos de última
generación en un taller, o la inclusión del primer profesional en una
empresa familiar- se soportan en posiciones excluyentes: en todo
proyecto exitoso, lo técnico y lo humano se articulan y adaptan, por
prueba y error, en un proceso de aproximaciones sucesivas basado en
el apoyo de la conducción y en el aprendizaje de los protagonistas.2
Convivir con la complejidad
Quienes estudian sistémicamente la realidad sostienen que hay
problemas convergentes y divergentes. Llaman problema divergente a
la determinación de qué cambiar: es la parte creativa, el qué de la
cuestión, para seguir siempre hacia la meta. Una vez definido el “qué
cambiar”, es problema convergente determinar cómo producirlo. Por
otra parte, los problemas divergentes tienen una complejidad dinámica
adicional dado que la causa y el efecto se encuentran distantes y la
intervención más obvia no produce el resultado esperado.
2 Goodman y Huff (1978) sintetizan esto diciendo que no se trata de un proceso iterativo lineal simple, sino de etapas
simultáneas de a) análisis, acción y aprendizaje, acompañadas por etapas de b) implementación, articulación y evaluación.

Mucho de nuestro aprendizaje se basa en los casos en que nos es
fácil aprehender la observación natural de la causa y el efecto
inmediato. Ahora bien: ¿qué ocurre cuando causa y efecto distan en el
espacio y en el tiempo? Nos será más difícil aprehender. Nos será casi
imposible aprender, y quizá ni siquiera advirtamos el efecto en carne
propia, ya que si, por ejemplo, uno toca algo que está a muy alta
temperatura, aprende de inmediato a retirar la mano. Pero si, por
algún motivo, la persona percibiera el dolor recién una hora después, la
pregunta podría ser: “De todo lo que tocó, ¿qué cosa? habrá sido lo
que le provocó la quemadura. En ese tipo de casos es menos probable
que se produzca aprendizaje: el individuo sólo se habrá percatado de
que se quemó. De volver a producirse el fenómeno, difícilmente pueda
evitarlo, ya que tendrá dificultad en relacionar causa y efecto.
El cambio tiene ambas complejidades, cuánto cambiar y qué límites
poner presentan una complejidad de tipo dinámica. Luego, el cómo
implementarlo es del dominio de la complejidad del detalle.
Un mundo de relaciones
Hay muchas formas de modelar la realidad: focalizando en las cosas o
focalizando en sus interrelaciones y articulaciones.
Si observamos detenidamente el desarrollo de los procesos de una
organización veremos que se producen varios tipos de relaciones:
Relaciones persona / persona. Ésta es quizá la más compleja de las
relaciones; las personas le dan sentido a las cosas, comprenden o
creen comprender y aprehenden modificando dinámicamente sus
percepciones y, en consecuencia, sus comportamientos. Aquí están
los puntos más conflictivos en la definición de cualquier proceso,
justo allí donde una persona debe entregar algo a otra. Todo es
consistente en su propio mundo, pero no necesariamente en el
mundo de los demás. Esto nos lleva a tomar el toro por las astas, a
analizar los procesos cortándolos precisamente por esos puntos
difíciles y donde el flujo pasa de un rol a otro.
Relaciones persona / sistema. También observaremos que cada
persona, para poder realizar su agregado de valor, tarea o etapa en
un proceso, muchas veces tiene que interactuar con los sistemas
para poder planificar, ejecutar, controlar, analizar o simplemente
tomar decisiones. Muchas veces modificar el sistema estándar es tan
costoso que se decide usarlo como está; entonces son las personas
las que se van adaptando al sistema, mucho mas rígido a pesar de
llamarse “soft” . El cambio es parte de la vida de las organizaciones,

pero los sistemas tienen que ser cambiados por las personas4 . Aquí
la clave es descubrir cómo parametrizar el sistema para cubrir todas
las relaciones necesarias entre el sistema y las personas con las
mínimas modificaciones, pero con la precaución de no caer en un
modelo de imposición que termina violando el origen de todo este
cambio, que era contar con mejores procesos.
Relaciones sistema / sistema. La misma semilla que hace a las
diferentes áreas de la organización, a las diferentes disciplinas,
también afecta a los sistemas. Si bien se buscan sistemas
integrados, siempre habrá áreas especificas del negocio que
requerirán de sistemas más especializados con los cuales se trabaje
mejor. Esto lleva a la necesaria relación entre diferentes sistemas
para que dialoguen y logren integrar la información, que es algo
diferente a integrar los sistemas.
Si no queremos desperdiciar energía y tiempo en nuestro proceso de
cambio, éste también es el orden en que debemos trabajar las
relaciones: primero la relación persona/ persona, que es la que
requiere un trabajo de comprender y dar sentido. Luego, y sólo si está
definido lo anterior, establecer las relaciones persona / sistema ,
mediante la parametrización o incluso modificación del sistema, para
permitir que se logren los acuerdos alcanzados. Por último, relacionar
la información de los sistemas para soportar todo lo anterior.
De la araña a la maraña
Relataré algunas experiencias de Análisis y Rediseño de Procesos
habidas en más de treinta empresas y el desarrollo de una tecnología
de intervención llamada TQSD/1 que parte de relevar las necesidades
de los involucrados antes de poner en marcha los procesos que las
satisfagan.4
TQSD/15, como toda metodología, consta de fases o etapas que
indican un orden natural para su desarrollo:
la primera etapa abarca la toma de conciencia de la situación actual
y sintetiza el diagnóstico operativo o, produce una radiografía que
radiografía del proceso estudiado;
la segunda etapa se propone definir la magnitud del cambio;
4 Jean Dominique Warnier (1976): "La principal razón la debemos buscar en la naturaleza de la mente humana, su
contenido está en un proceso continuo de aprendizaje y cambio. En los sistemas los contenidos son los datos y los datos
nunca cambian excepto cuando son actualizados por los programas. Las organizaciones están en permanente cambio , la
estructura de un sistema cambia sólo si alguien trabaja para cambiarla. No es suficiente con modificar el contenido de los
sistemas (archivos y programas). Es más importante la modificación de la estructura del sistema, sólo así podremos
obtener una buena correlación entre la organización y el sistema de información".
4 La aclaración merece ser repetida por las veces que uno encuentra que no es respetada.
5 Esta metodología tiene sus orígenes en DSSD (Data Structure System Development ), de Ken Orr

la tercera etapa se propone una tarea de rediseño participativo, a
partir del cual todos los participantes aportan sus sugerencias para
el desarrollo de la mejora del proceso;
la cuarta etapa, de implementación, cubre las decisiones y la
instalación de la mejora.
Esta secuencia ayuda a distinguir y a consensuar las actividades y
las relaciones que, a juicio del personal comprometido, contribuyen a
alcanzar los objetivos acordados con el mínimo costo.
Percatarse
Partiré de un supuesto que no por elemental será dejado de lado: la
empresa que proponga cambiar un proceso o sistema debe crear las
condiciones que permitan que los involucrados lleguen a consensuar
cómo operan en la actualidad y, en segundo término, deben tomar
conciencia de las consecuencias --ventajas y desventajas,
oportunidades y amenazas-- de esa forma de gestionar.
El objetivo tiene dos fases, pero en ambos casos echa a andar el
proceso de darse cuenta. Desde una perspectiva técnica, habrá que
explicitar qué hace cada uno, especialmente en la medida en que su
tarea recoge datos, los procesa y los utiliza poniendo en práctica una
forma de conocimiento. Desde la perspectiva del proceso político
interno, habrá que tomar conciencia y hacer maniefiestas las formas en
que se gestiona en la actualidad.
El primer factor no es menor: suelen encontrarse fuertes desajustes
entre lo que se cree que se hace y lo que, en realidad, se hace. Ya sea
porque ha crecido desorbitadamente y se preocupa más por producir y
vender que por operar bien, ya sea porque las Descripciones de
Funciones se exageran para justificar salarios, ya sea porque no hay un
control de gestión razonable, es usual encontrar sorpresas en este tipo
de relevamiento. (En una ocasión, en un banco con personal altamente
calificado, el desconocimiento se fundaba en que el supervisor era
profesional y su personal no lo era, hecho que inhibía las
comunicaciones entre ellos).
Además, importa sobremanera que, a partir de esta primera tarea,
el grupo convocado perciba la realidad de su trabajo de una manera
distinta a la que se acostumbró. Que, por una parte, reconozca el
bosque resultante de la suma de su propia visión a las de sus colegas,
y que así descubra el sentido del producto o servicio que entrega. Esto
es desenfocarme del yo, del cómo hago las cosas, y empezar a
enfocarme en el otro y en cómo usa el producto o servicio que le
entrego. Buscamos además que se incorporen habilidades que
contribuyan a fortalecer el trabajo en equipos transdisciplinarios.

Convocar para la radiografía
Una vez que la Dirección identificó el proceso que se desea estudiar,
con sus límites y la estructura de roles que lo desarrolla, se invita a
todas las personas que aportan a ese proceso a una reunión coordinada
por un facilitador de la metodología de cambio.
El facilitador comunica los propósitos del encuentro y las reglas de
juego, y se pide que cada uno dibuje a mano alzada un diagrama en el
que muestre sus interacciones o relaciones con el resto de los
participantes para el proceso indicado. Estamos hablando de relaciones
persona / persona. En una hoja grande de papel debe indicar qué
brinda y qué recibe de los otros participantes, cada uno desde su rol.
La actividad se realiza en silencio y se alienta que cada cual anote
todos sus intercambios, tal como entiende que se desarrollan en la
actualidad. (En caso de que tenga dudas, se le pide que las incluya
antes de comenzar a intercambiar ideas sobre el tema.)
Esta mecánica permite a todos expresarse con libertad, allí donde
las personalidades dominantes no tienen oportunidad de opacar a nadie
y con la seguridad de que todos lo están haciendo en el mismo
momento. Aquí no hay ventajas para nadie.
En nuestra experiencia, al cabo de un par de horas todos habrán
volcado en el papel su memoria sobre los vínculos que genera el
proceso. Cuanto más operativo es el rol, más fácil le resultará a la
persona completar el ejercicio: todo es más tangible. Pero cuanto
mayor es la jerarquía, más parece desdibujarse la idea de dar y recibir.
Un gerente suele preguntar: ¿Cómo indico mi actividad?, yo interactúo
con casi todos y sólo doy directivas. Seguramente él participa en la
aprobación en varias de las etapas, otras veces cumple funciones de
control y posteriormente de análisis para sacar conclusiones y decidir.
Algunas definen marcos, lineamientos, pero no operan en el proceso.
Aquí estamos buscando aquéllas que afectan la coordinación horizontal.
Cada participante nos da así su visión personal. Ahora podemos
sumar todas las visiones individuales y construir un borrador del
bosque del proceso.
El producto de esta etapa es lo que llamamos el “Informe de
Radiografía”, porque muestra la situación actual del proceso estudiado
mediante los diagramas de interacción entre los roles. A poco de
utilizar esta técnica, los participantes le pusieron el nombre de maraña,
porque realmente muestra el enredo, el embrollo que transparenta las
interacciones formales e informales entre las áreas y niveles e,
inclusive, con terceros externos de la organización.
Cuando, por otra parte, los interlocutores no llegan a un acuerdo,
esa transacción se dibuja en color rojo, es inconsistente. Por ello, luego
de la primera reunión la maraña se ve como una gran bola con cierta
preeminencia del rojo: se advierte, además, que ciertas personas

colaboran sin conocerse, que sólo se tratan telefónicamente o por
intranet y que, en muchos casos, responden acríticamente a lo que
descuentan ha de ser la necesidad de su contraparte.
La próxima tarea se plantea como un juego, para determinar cuánto
se puede tardar en pasar la maraña al blanco y negro. En esta etapa es
vital tomar conciencia de la magnitud del problema y acercar las áreas
involucradas para simplificar y agilizar el proceso estudiado. Es
importante instalar mecanismos de participación que valoren el
aprendizaje, reduzcan el temor a la reprimenda y viabilicen los
cambios.
Diagrama de la Maraña
El gráfico muestra la maraña resultante de un proceso bancario con
el interjuego de 59 roles que desarrollaban 396 interacciones diferentes
para cubrir cierto proceso. Cada línea representa la entrega y recepción
de un producto o servicio que es parte del proceso. Cada línea
representa el acuerdo al cual llegaron al menos dos personas que
afirman y firman la necesidad de realizarla.

A este resultado se llega partiendo de la reunión inicial de radiografía y
las posteriores reuniones de concertación entre los participantes ‘con
problemas’, donde se aplica un modelo simple de negociación que, ante
cada inconsistencia de una transacción, produce alguno de los
siguientes resultados:
Que el cliente interno indique que no necesita lo que se le brinda,
con lo cual puede eliminarse.
Que algún participante haya omitido una transacción, ya sea por no
recordarla o por restarle la importancia que tiene, lo que conduce a
acordar un ajuste del diseño original.
Que ambos participantes no den al producto o servicio el mismo
nombre, por cuestiones de la jerga de cada sector, y decidan
ponerse de acuerdo en cómo denominarlo.
Si bien busca entender la situación actual, esta etapa de la
metodología produce por sí toda una movilización, un cambio de
percepción y una gran cantidad de pequeños ajustes que entusiasman a
la gente pero poco tienen que ver con los cambios realmente necesarios.
Cuánto cambiar
Previsiblemente el equipo de dirección expresa su interés en mejorar
la operación, pero no siempre tiene claro ni le será fácil definir hasta
dónde cambiar.
Esta decisión puede cubrir una latitud amplia de posibilidades: desde
un cambio interno en el cual se modifican los procesos para seguir
produciendo externamente los mismos resultados con la misma
estructura, hasta transformaciones significativas para aumentar la
eficacia de los procesos, mejorar los vínculos con los clientes y
proveedores externos y permitir una reestructuración mayor. Aquí es la
estructura de aportes la que da forma a una estructura ad hoc de roles
que surge como consecuencia del rediseño. En cada caso el resultado
depende de las aspiraciones del proyecto.
Al tomar esta definición, y en función de la experiencia, deben
evaluarse:
a. Cuestiones organizativas internas
Definen hasta dónde se quiere cambiar, y la determinación clave
para que las siguientes etapas se alineen con la estrategia de la
dirección. Para ello es necesario encontrar el Marco Límite mediante la
definición de políticas, estrategias y esquemas internos para el modelo
de negocio a seguir durante la etapa de Rediseño. Marcan las
características claves que se quieren visualizar en el proceso

rediseñado, lo que moldeará el nuevo proceso sin caer en los detalles
del cómo.
Entre los elementos a considerar están las políticas globales y
rectoras de la operación de toda la organización, la definición de los
organigramas de responsabilidad de cada área de la organización, el
modelo de gestión opciones de control, los mecanismos de
autorización, y el manejo de riesgos aplicables a todos los
componentes del sistema.
b. Cuestiones organizativas exteriores
Los acuerdos con el mercado surgirán como consecuencia de un
proceso de negociación con los clientes externos, que plantearán sus
sugerencias, exigencias y reclamos: los representantes de la empresa
escucharán, preguntarán, debatirán y analizarán, y para evaluar las
alternativas que les permitan alcanzar los mejores resultados.
Puesto que este campo está fuera del área de control de la dirección,
es clave la negociación externa: aquí no es posible hacer todo lo que la
dirección quiera. Estamos tratando con el contexto determinado en
parte por otros, y esto es así por la complejidad dinámica. Cuanto más
conozcamos ese entorno, cuanto más sensibilidad tengamos, más
chances tendremos de lograr una lectura correcta que nos permita
actuar proactivamente y lograr nuestros objetivos.
El resultado será la definición de lo que llamamos Puntos Fijos de la
organización. Vale decir, los requerimientos en parte mandatorios, en
parte negociados con roles externos a la organización. Constituyen
lazos con quienes, fuera de la empresa, tienen intereses compartidos.
Se obtiene así un compendio de todos los intercambios que la
organización necesita realizar con los roles externos.
Para la apropiada implementación de un sistema, los documentos
que surjan de estos diálogos mostrarán con claridad las diferencias
entre las necesidades imprescindibles, mínimas y finales de los
procesos de negocio y las posibilidades o alternativas de
parametrización del sistema. De esta forma se podrán priorizar los
cambios necesarios con certeza y rapidez.
Podemos imaginar que estos vínculos son el tejido que sustenta a la
organización en el entorno, como sistema abierto. Esto nos da el nuevo
diagrama de relaciones acordada con los externos

Diagrama de relaciones con externos
Este diagrama muestra las entradas y salidas del proceso buscado.
Sólo muestra qué productos y servicios deberá entregar el nuevo
proceso rediseñado. En el modelo de la calidad, a estas relaciones se
las denomina momentos de la verdad. Es en estas relaciones donde se
conforma la imagen de la empresa en la mente de los clientes.
Las características internas del nuevo proceso estarán enmarcadas
dentro del límite definido por la dirección. La dirección traza los bordes
de la cancha pero no entra en el juego del cómo.
Rediseño Participativo de Procesos
Es probable que si se decide implementar un sistema integrado
también se deseen incorporar las mejores prácticas del sector o de la
industria. Esta es otra de las frases que suenan muy bien: tiene la
magia de relajarnos, de invitarnos a no preocuparnos, ya que todo está
pensado y “probado”. ¿Será realmente así? .
Una buena práctica es aquella que cumple eficiente y eficazmente
con ciertos objetivos en determinado ambiente. Aunque también es
cierto que con mínimos pero cruciales cambios de contexto las ‘buenas
prácticas” se pueden volver contraproducentes. Por otra parte, enfocar
los procesos mostrando y dando por hecho en forma impuesta las

mejores prácticas conlleva un esfuerzo de demostración y comparación
que pone en evidencia las prácticas actuales de la organización. Esta es
una de las principales causas que prolongan en el tiempo la
implementación del nuevo sistema.
Seguramente existen problemas registrados en la memoria de los
participantes que no parecen ser considerados en la mejores prácticas.
Así empieza a generarse un conocido fenómeno llamado resistencia al
cambio: se escuchan frases del tipo ‘eso acá no va andar’.
Las estadísticas de TQM demuestran que el 85% de los problemas
son inherentes al proceso y sólo el 15% a las personas. Esto quiere
decir que muchos de los problemas que muy bien recordamos, y para
los cuales pedimos atención, posiblemente nunca se repitan al cambiar
al nuevo proceso, y los problemas que producirá ese nuevo proceso
aún no son del todo conocidos. Caemos así una y otra vez en las
mismas huellas neuronales que nos llevan a procesos muy parecidos a
los que actualmente realizamos.
Cuenta la historia que, en una base secreta norteamericana, una
compañía aeronáutica desarrolló durante duros diez años un sofisticado
avión de combate. Cuando el prototipo estuvo listo se lo presentó en
sociedad; los test fueron altamente exitosos y la orden de producir 100
unidades no se hizo esperar.
Muy entusiasmado, el presidente de la compañía volvió y contó la
nueva a su equipo: - tenemos que hacer 100, nos preguntan cuándo
los podemos tener. Claro que no podemos tardar diez años para hacer
cada uno; nuestro próximo desafío es encontrar el proceso de
producción más eficaz para este avión. El jefe del proyecto interrumpió
y dijo: “Ahora que tenemos uno, eso es muy fácil, solo síganme”.
Reunió a su equipo y le pidió que desmantelara el prototipo lo más
rápido que fuera posible. Todos se miraron extrañados: ese prototipo
era el único que había, pero en estos ambientes las órdenes vienen de
arriba y son para llevarlas a cabo, si el jefe lo dice…Es así que en poco
más de una semana ya no existía el famoso avión, sólo había una gran
cantidad de piezas y componentes esparcidos por todas partes del
angar. Pero el jefe les tenía una sorpresa: los llevó a todos a ver una
película, donde había filmado toda esta aventura loca de desmantelar
el único prototipo que tenían. Pero con un pequeño truco: la pasó al
revés, marcha atrás, y grande fue la sorpresa cuando todos se vieron
en la pantalla armando un avión ¡en sólo una semana!, en un proceso
maravillosamente perfecto, donde todo encajaba justo a tiempo, nadie
se equivocaba en la secuencia y, lo que es más importante: no sobraba
ninguna pieza.
La moraleja es crucial: si sabemos lo que se necesita, si conocemos
qué es lo que queremos, si el objetivo del proceso está claramente
definido por todas sus piezas, entonces desarmándolo nos iremos

encontrando con todo lo que necesitaremos cuando queramos
construirlo.
La definición de necesidades en cascada a partir de los puntos fijos y
negociados, con la participación concurrente de los usuarios claves y
los expertos del sistema, coordinados por un facilitador, hace
innecesario el exceso de consideraciones y comparaciones con los
procesos actuales. La clave será la concurrencia de todos los
participantes en cada proceso y su participación activa.
Aquí, nuevamente, la técnica juega un papel clave. Partir de la
entrega del producto al cliente es pensar el proceso para atrás y esto
es algo difícil, (para muchos imposible), pero tiene un ventaja
invaluable: bloquea nuestros surcos mentales de proceso y nos deja
libres para aportar desde la sabiduría que nos da la experiencia. Si a
una persona se le plantean simplemente las necesidades de a una, ella
podrá aportar soluciones desde su experiencia sin pensar en el proceso
actual.
Muchos se preguntan: ¿qué pasa si el grupo es débil en
determinados temas, qué pasa si nunca utilizaron un sistema, cómo
puede la participación asegurarme el resultado?. Cuando un martillero
ve que la oferta pone los valores de la propiedad muy bajos, manda a
sus grupies para que lo levanten. Aquí ocurre lo mismo: cuando alguien
plantee una necesidad que el nuevo sistema puede satisfacer, el
experto del sistema ofrecerá tal posibilidad. Aunque luego se retire, ya
habrá dejado impactado el nuevo proceso con su conocimiento. Esto
mismo se puede aplicar a cualquier aspecto temático del cambio.
El alineamiento desde el cliente
Es importante comprender la diferencia entre hacia el cliente o desde el
cliente. En cada nodo del nuevo proceso se produce una negociación de
alineamiento desde el cliente. Este presenta un tercer tipo de
negociación que pasa por las siguientes fases:
- Escuchar la necesidad de un cliente
- Ofrecer el servicio / producto como proveedor
- Identificar el agregado de valor que es necesario realizar
- Definir las necesidades propias como nuevo cliente interno del
proceso
El objetivo buscado es el proceso idealizado --sólo hacer las cosas
bien-- que permita alcanzar los objetivos propuestos por la dirección,
identificando la cadena interna cliente / proveedor más eficaz. No
estamos comparando nada con nada, sólo aportando soluciones; no
hay tareas que eliminar porque sólo aparecen las necesarias. Se logra
así el Rediseño y estandarización de los Procesos internos por la
‘trazabilidad’ de las necesidades. Nadie piensa en el proceso, se parte
del final y, necesidad tras necesidad, aporte tras aporte, se llega al

principio del proceso. Luego el truco se repite: lo damos vuelta y
¡hula! el proceso se presenta ante nosotros.
En cada etapa, la participación lleva a que alguna persona se haga
responsable de un rol y de las tareas respectivas por propia voluntad y
aquí en paralelo, el experto en el nuevo sistema descubra las relaciones
persona / sistema que habrá que soportar. Quizás alcance con
parametrizar o se advierta algún cambio mínimo que es necesario
realizar. Esta mecánica produce la mejor opción negociada entre el
conocimiento actual de la organización y las buenas prácticas
implementadas por el nuevo sistema.
Objetivo
Final del Proceso
Entradas
Alternativas
Efecto de
una decisión
Procesos actuales
innecesarios a eliminar
Entradas
Alternativas
Definir procesos utilizando la Trazabilidad
Para lograr el máximo apoyo interno, en el proceso de cambio se
involucra al personal clave en las decisiones desde el comienzo. El
rediseño de los procesos mediante la definición de necesidades hacia
atrás define, no deja lugar a dudas de cuáles son los pasos de los
procesos internos, lo que permite:
(a) la definición de cada rol responsable de la ejecución de
cada una de las tareas; y
(b) asociar a cada tarea del proceso que lo requiera el
programa / módulo / función que se deberá usar dentro del
sistema.
El producto de esta fase será la documentación gráfica y escrita de los
procesos desde diferentes dimensiones o puntos de vista:

- Las Relaciones de intercambio entre roles, tanto desde el punto de
vista individual
como grupal: arañas y marañas del nuevo proceso.
- La Trazabilidad de necesidades que dan origen a los procesos de
negocio, la causa de los procesos.
- La Secuencia de tareas mediante el cronoflujograma de proceso.
- Los Manuales de los procesos resultantes, incluyendo los
procedimientos manuales y por sistema.
Luego de un rediseño participativo, normalmente se originan tres ejes
de definición detallada del cambio:
- Cambios en las estructuras organizativas (roles y asignaciones) que
ejecutan los procesos de negocio.
- Cambios en los procesos manuales: normas y procedimientos
internos.
- Cambios en la nueva herramienta de software que soportará los
nuevos procesos.
Las decisiones logradas durante las reuniones de rediseño se registran
en la herramienta informática, lo que permite visualizar en línea el
proceso desde diferentes perspectivas para asegurar que el mismo
‘cierra’ desde todas ellas, árbol de la necesidad, diagramas araña y
maraña y flujograma.
La herramienta genera los gráficos a partir de la información
recolectada en la reunión, es una proyección gráfica a partir de los
datos.
Arbol de necesidades & Flujograma del proceso
Trazabilidad & Procesos
Las dos caras de la misma moneda

Nuevo diagrama de relaciones
La nueva proyección de relación de roles del proceso permite comparar
el antes y el después de la reestructuración lograda.
En los treinta casos realizados siempre la estandarización superó la
barrera del 50% de simplificación. Esto no implica menos trabajo, sólo
trabajo más parecido, menos excepciones, menos contratiempos,
menos problemas.
En nuestra experiencia es llamativo observar que los porcentajes no
cambian si se trata de implementar un nuevo sistema o simplemente
mejorar el actual. Siempre el cambio definido es de magnitud
equivalente.
Maraña original & Red de trabajo rediseñada

Implementación de la mejora
El objetivo es la puesta en marcha de los cambios definidos
mediante la etapa de rediseño y registro de los inconvenientes que se
generan en la realidad al ajustar el proceso. Esta mecánica genera un
aprendizaje continuo. Las dificultades encontradas en la puesta en
práctica del Rediseño se documentan y permiten ajustar los procesos.
Se definen indicadores para medir los progresos del cambio. El
monitoreo continuo evita el volver a caer en la deformación acrítica del
proceso. Si surgen problemas hay que volver a reunirse y replantear el
proceso desde el nuevo conocimiento.
Lecciones aprendidas
Del análisis de los contratiempos advertidos en muchos proyectos de
Mejora de Procesos se develan las siguientes situaciones:
Dudosa identificación de los requerimientos verdaderos de la
empresa. En la definición de las necesidades de la organización se
confunden elementos poco vinculados a sus reales requerimientos:
se actúa por emulación -haciendo lo que hacen las empresas líderes-
, por obediencia -haciendo lo que sugiere la Casa Matriz-, o por
seguidazgo -adoptando prácticas de otros mercados y otras
coyunturas.
Descubrimiento tardío del impacto que genera el cambio. La
dirección reconoce que se encuentra frente al hecho
consumado y, en vez de encarar una tarea que puede develar sus
propias ineficacias, adopta una posición reactiva: sostiene que es
tarde para volver atrás y apura cambios de manera acrítica.
Confrontación entre la forma actual de gestionar y la idea de
mejores prácticas. Esta es una de las principales causas que
prolongan en el tiempo la implementación del nuevo sistema en
interminables discusiones de casos de dudosa repetición.
Exceso de foco en la tecnología informática, desatendiendo
procesos que sólo pueden percibirse desde las personas (relación
persona / persona)
En síntesis, se acepta el cambio impuesto con resignación y quizá sin
comprender que depende de ese equipo la toma de decisiones que
asegurará que cada cosa se haga como mejor lo disponga el equipo.

Pilares para una estrategia de cambio
Con este abordaje entendemos que se contribuye a:
Cambiar la percepción del cambio: lograr por parte de los
involucrados la aceptación de la nueva mecánica de operación,
involucrando al personal afectado en las decisiones.
Reducir el tiempo de la implementación: eliminar enfrentamientos
sobre las prácticas actuales y la nueva mecánica de trabajo por
descarte en cascada, implementando el sistema en menos
tiempo y facilitando su parametrización, minimizando la
posibilidad de error o impacto negativo en los procesos.
Aprovechar la oportunidad del cambio: se debe adaptar
inteligentemente el funcionamiento interno de la organización a las
“mejores prácticas” que contienen las diferentes alternativas del
nuevo sistema, produciendo un eficaz rediseño y estandarización de
los procesos en cada una de las áreas afectadas.
Minimizar el impacto en los nuevos sistemas definiendo en su
máximo detalle posible los cambios que habrá que realizar para
lograr su adaptación a los requerimientos reales y obligatorios de los
procesos de la empresa.
Este enfoque metodológico, al igual que muchos otros presentados
en este libro, busca fundamentalmente cambiar el rol de las personas
involucradas de meros espectadores del cambio al de generadores y
conductores del cambio.
Es digno de mencionar que el mecanismo de ruptura de la
secuencia de procesos que se genera al trabajar sobre los arboles de
necesidad, produce una tasa de estandarización6 superior al cincuenta
porciento en todos los casos realizados.
Por último y no menos sabido, la real dificultad para producir
“cambios con sentido” no esta en la gente impactada por el cambio,
sino en la inseguridad de algunas personas que ocupan el rol de
dirección que al no conocer exactamente a donde puede conducir un
proceso altamente participativo, prefieren usar técnicas de imposición
que rompen todos y cada uno de los pilares sobre los que se basa un
cambio con sentido.
6 La tasa de estandarización mide la reducción de transacciones que antes se consideraban diferentes y ahora
pueden ser tratadas de la misma manera.

Transformando: Administrar en la Complejidad 2003

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