Transformar lo cotidiano
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El documento examina cómo la transformación del contexto social y económico ha llevado a la aparición de 'contextos emergentes', que son sistemas en transición con características como movimiento permanente, inestabilidad estructural y comportamientos imprevisibles. Se enfatiza la vulnerabilidad emocional de las organizaciones ante cambios rápidos y la necesidad de adaptarse a un entorno en constante evolución, donde la rigidez de los modelos tradicionales puede generar conflictos. Finalmente, se destaca la importancia de desarrollar nuevas estrategias de intervención que fomenten la creatividad y la capacidad de respuesta frente a las dinámicas sociales cambiantes.
Transformar lo cotidiano
- 1. MarceloManucci Consultoryautordevariaspublicaciones,entreellas,loslibrosLaestrategia deloscuatrocírculosyContingencias,deGrupoEditorialNorma. TRANSFORMAR LO COTIDIANO Diseñar nuevas posibilidades y materializar espacios de desarrollo 74 ESTRATEGIA
- 2. asta las últimas décadas del siglo pasado, la velocidad y profundidad de las transfor- macionesdelcontextohistó- rico estaban contenidas, porque los he- chosestabanacotadosgeográficamente; o bien, enmarcados por construcciones políticas (por ejemplo, ordenamiento del mundo a partir de la Guerra Fría). En definitiva, real o ilusoriamente, el contexto estaba ordenado. Esto gene- raba una imagen de estabilidad global que permitía cierta proyección y linea- lidad de la vida cotidiana. En la actuali- dad, la interrelación de los sistemas so- ciales aparece mucho más desordenada, producto de la interdependencia global que genera repercusiones inmediatas de losmovimientosendiferenteslatitudes. A ello se suman las redefiniciones pro- ductivas surgidas de las sucesivas crisis vividas en estos años, así como las re- definiciones geopolíticas resultantes de nuevos ejes productivos.Estos aspec- tos, entre otros movimientos de trans- formación en el contexto global, han redefinido un marco de referencia coti- diano que ha quedado sin mayores an- tecedentes. En el inicio de los años noventa apare- ció una serie de trabajos relacionados con el management que presentaban proyecciones sobre la complejidad del contexto y esbozaban alternativas de transformación de los modelos estra- tégicos en las organizaciones. Esta lite- ratura venía de la mano de académicos que, en algunos casos, pertenecían a es- cuelas de negocios importantes de Eu- ropa y Estados Unidos y, en otros, eran pensadoresexternosalmundodelaem- presaperobrindabanideasinnovadoras para los paradigmas clásicos (antropó- logos,físicos,matemáticos,sociólogos). Estos trabajos integraban conceptos de disciplinas foráneas al campo del ma- nagement en la búsqueda de un nuevo marco teórico que tenía dos objetivos claves: por un lado, diseñar modelos para comprender la dinámica de un mundo que comenzaba a desordenarse luegodelacaídadelMurodeBerlín;por otro,redefinirladinámicadelasempre- sas frente a los desafíos de producción y competitividad venideros. La transformación del contexto Esta “multiplicación del desorden”, anunciadahacepocomásdeveinteaños, convergeactualmenteenunnuevopun- to de inflexión histórico de apertura es- tructural del contexto, que amplía la fluctuación del sistema económico a las nuevas redefiniciones financieras, pro- ductivas, culturales, sociales y tecnoló- gicas que estamos viviendo. Los contextos emergentes son sistemas sociales en transición hacia nuevas for- mas estructurales. Esto significa que se encuentran en un ciclo de transforma- ción interna con cambios en sus patro- nesdevidayensusreglasdeinteracción. Cuando hablamos de contextos emer- gentes, no nos referimos exclusivamen- teamercadosoregionesgeográficas.En realidad,nosreferimosasistemassocia- les, de diferentes tamaños, que están en movimientosprofundosderenovación. La particularidad principal es que esta estructura social no tiene formas claras ni reglas definidas de integración. Por ello los denominamos contextos emer- gentes, porque están en una transición de la cual en el momento del abordaje no hay mayores precisiones de las for- mas y límites estructurales definitivos. En resumen, cuando hablamos en con- textos emergentes, nos referimos a un conjunto de sistemas sociales que están “ensayando” formas de vida alternati- vas. Por ello, al momento de diseñar es- trategias de intervención hay que tener en cuenta tres características importan- tes de la dinámica de estos sistemas: 1. Movimiento permanente: estos sis- temas sociales están en una instancia de transformación, por lo tanto se su- ceden cambios profundos en perío- dos muy cortos. Esto genera una ro- tación permanente de roles, alianzas internas, liderazgos y formas de in- tegración. 2. Inestabilidad estructural: los pará- metros de referencia que establecían habitualmente los patrones de inte- gración han perdido su fortaleza o han desaparecido. Esto genera una volatilidad en el sentido de pertenen- ciaporquesedebilitanlosejesdecon- servación. 3. Comportamientos imprevisibles: las formas habituales de respuesta del sis- temasediversificanenmúltiplesinten- tos de solución, que pueden preservar yestablecerdemaneradefinitivaalgu- nasdeellasoeliminarotras.Estogene- raunacreatividadinternaenelsistema que dificulta las proyecciones homo- géneas de comportamientos. Estos tres factores que caracterizan a los sistemas en transformación son, al mismo tiempo, factores de apertura del sistema en el momento de diseñar in- tervenciones. Cuando se abordan con- textos emergentes, nos encontramos con sistemas “abiertos” con capacidad Cuando hablamos de contextosemergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geográficas. H CAMBIO DE CONTEXTO 75
- 3. de ensayar y desarrollar transformacio- nes estructurales a partir de los siguien- tes parámetros: • Absorber tendencias: basado en el movimiento permanente. Los siste- mas en transición están más abier- tos a explorar, considerar y desarro- llar movimientos que habitualmente, cuando el sistema está establecido, suelen subestimarse o negarse. • Transformar paradigmas: basado en la inestabilidad estructural. Estos sis- temas están en la búsqueda de nuevos modelos que sustenten una nueva di- námica de integración y, por lo tan- to, son más sensibles a nuevas ideas, nuevos referentes y nuevos paráme- tros de vida. • Adoptarcambios:basadoenlacreati- vidaddecomportamientos.Estossis- temas son más permeables a nuevas formas de conducta o nuevos patro- nesdecomportamientoqueporloge- neralquedansometidosporreglasin- ternas de conservación. El final de los ciclos hegemónicos Los sistemas sociales de mayor enver- gadura (países y regiones productivas) se mueven a través de procesos econó- micos, políticos, culturales, etc., suma- mente entrelazados. Esta diversidad de procesos muchas veces muestra di- ferencias y contradicciones porque en un mismo momento histórico convi- ven numerosas estructuras contrapues- tas o paradojales. En la resolución de estas contradicciones internas, el siste- ma productivo va alcanzando niveles de organización y desarrollo cada vez más complejos. Un sistema económi- co es un cuerpo con vida propia que se mueve en forma permanente, creando nuevas condiciones de vida. Aun cuan- do la gestión de determinada estructura social intente controlar la permanencia de condiciones hegemónicas específi- cas, el sistema siempre desarrolla pro- cesos alternativos de renovación. Por ello, la perdurabilidad del sistema sin modificaciones es una ilusión, porque enunmismoperíododistintasestructu- ras productivas (con modalidades, inte- resesyescalasdiferentes)convivenbus- cando expresión y desarrollo. En este sentido, hacia el interior de los sistemas sociales emergentes, se dan muchos ciclos paralelos (distintos mo- dos de producción, nuevas generacio- nes,liderazgosemergentes,nuevaspro- blemáticas sociales, reordenamientos políticos, entre otros tantos movimien- tos de renovación) que conviven con la estructura imperante que define la he- gemonía de un momento histórico. Es- tosmovimientossonprocesosnormales que forman parte de la dinámica com- pleja de un sistema social; es lo que hace que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan su espacio de desarrollo. Por lo tanto, el problema no es la convivencia de las paradojas o contradicciones; lo impor- tante es cómo se resuelven estos movi- mientos internos de transformación es- tructural. La ilusión de la precisión La dificultad de los procesos estratégi- cos clásicos es que están basados en una premisa de estabilidad y precisión. La ilusión de la precisión está basada en la fantasíadeunordensocialestructurado yestablequerespondeaunconjuntode instrucciones objetivas y precisas. Bajo el paradigma de la precisión, la estrate- gia se asemeja a moverse en un tablero de conexiones predecibles y estereoti- padas. En el caso de las organizaciones, el diseño y la planificación de sus movi- mientosydecisionestienenlegadoshis- tóricosdereferenciabasadosenlapreci- sión,elorden,laobjetividadyelcontrol. Estos principios de raíces posmedieva- les permitieron una apertura en la cien- ciaylatecnologíaquetransformóloste- rritorios feudales en nuevos centros de desarrollosocialyproductivo.Laforta- leza de estos principios ha permanecido por más de cinco siglos y aún nos en- contramos analizando un nuevo mun- do (el siglo XXI) con ojos posmedieva- les (del siglo XVII). Por ello, esta herencia cultural se torna vulnerable frente a un contexto diferente, con nuevas exigen- cias respecto de la dinámica social que le dio origen. La precisión del trabajo y la rigidez de losprocesoshangeneradogranpartedel progreso productivo del siglo pasado. Pero frente al contexto actual de vola- tilidad y cambio emergente, el riesgo de la precisión es la inercia, porque a ma- yor nivel de eficiencia más rigidez del sistema. En el ámbito de las organiza- ciones esto significa que a mayor nivel de eficiencia más ineficacia en el desem- peño. El modelo clásico de gestión se mantiene eficaz dentro de las caracte- rísticas sociales estables y predecibles. La transformación de la dinámica social crea nuevos desafíos que no responden a la precisión absoluta. Esto genera pa- ranoia en las organizaciones y transfor- ma la estrategia en una carrera de super- vivencia, lejos del desarrollo. Las consecuencias emocionales del desconcierto El diseño organizacional y la gestión de los sistemas humanos han tenido un principio mecanicista basado en la La precisión del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado. 76 ESTRATEGIA
- 4. eficiencia de los procesos. Este diseño autorreferencial, que llevó al gran de- sarrollo de la industrialización, termi- na aislando a las organizaciones frente a un contexto social con características de cambio tan profundas. La obsesión autorreferencial produce tres niveles de vulnerabilidad en la gestión de los siste- mas productivos actuales: 1) debilidad estructural que provoca conflictos en la dinámica interna de las organizaciones, 2) debilidad competitiva con profundas dificultades en la capacidad de respues- ta frente a las exigencias del contexto, y 3) debilidad estratégica que restrin- ge las decisiones corporativas a reaccio- nes de supervivencia. En el primer caso, la rigidez del diseño mecanicista resulta conflictiva para la naturaleza de los sis- temas humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máqui- nas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos, y esta rigi- dez estructural está generando profun- dos conflictos en el desempeño al lidiar con la complejidad de las demandas ac- tuales. En segundo lugar, en este con- texto de volatilidad creciente, la obse- sión introspectiva de las organizaciones las deja sin capacidad de respuesta fren- te a la velocidad de los cambios del en- torno. La precisión autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcio- namiento y desempeño. Y por último: losmodelosestratégicosestánpensados para la guerra: para “ganar o ganar cada batalla”. En las condiciones actuales del contexto, este principio multiplica los enemigosytransformalagestiónenuna desenfrenada carrera de supervivencia. Estos tres niveles de vulnerabilidad tie- nen consecuencias tanto en la dinámica organizacional como en el desempeño individual de las personas. La desarti- culación (generada por la vulnerabili- dad estructural), la lentitud (generada por la dificultad competitiva) y la para- noia (generada por la dificultad estraté- gica) son las consecuencias visibles de un desempeño paradojal en las organi- zaciones, donde todo lo que hacen para mejorar la situación termina profundi- zando estas vulnerabilidades. La debilidad emocional de los siste- mas productivos está relacionada con las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de un nuevo contexto histórico. La vulnerabilidad emocional es un fac- tor adaptativo que ha estado pre- sente en toda la evolución del ser hu- manocomoalarmadesupervivencia. A lo largo del tiempo, nos ha permi- tido protegernos de los dinosaurios, de los jefes déspotas y hasta de las consecuencias sociales de determi- nadas medidas políticas. La vulne- rabilidad emocional tiene un susten- to neurobiológico que le permite al cuerpo responder a las característi- cas del contexto. Cuando la percep- ción de amenaza del entorno es muy alta, se activan las alarmas para pro- tegerse (luchar, huir o refugiarse). La percepción de amenaza puede ser real(conunpeligroefectivoinminen- te),opuedeestarcondicionadaporla experiencia (una interpretación sub- jetiva). En ambos casos la respuesta biológica es la misma. Ahorabien,¿porquéestaadaptación emocionalsehatornadounfactorcrí- tico de debilidad? ¿Por qué este pro- ceso que evolutivamente nos ha pro- tegidosepuedeconvertirenunfactor autodestructivo? El entorno de vida hacambiadodrásticamenteentérmi- nos generales, y para muchas perso- nashacambiadodramáticamente.La fragilidad de la precisión (o la multi- plicacióndeldesorden)enestenuevo siglo ha generado la permanencia de una inestabilidad estructural en las condiciones de vida. Esto es lo que ha producido una experiencia perso- naldevulnerabilidadeincertidumbre que amplía la sensación de amenaza frentealasucesióndeacontecimien- tos inéditos que vivimos. Entramosenestenuevosigloconuna posicióndefensivarespectodenues- tro entorno de vida. A pesar de la ca- lidad técnica de nuestras condicio- nes de vida, estamos tan vulnerables emocionalmente como en otras eras históricas. Esta vulnerabilidad tie- ne un impacto emocional que marca nuestros pasos cotidianos. Las emo- ciones definen el contexto subjetivo de las decisiones porque sostienen lascondicionesdeadaptaciónalcon- texto. En este sentido, más allá del rol o de la responsabilidad que cada uno de nosotros tenga en su espacio de trabajo, no es lo mismo moverse bajo la percepción de amenaza que enlapercepcióndeunentornodepo- sibilidades. El estado emocional de supervivencia está relacionado con un marco de referencia de las deci- siones,loquellevaalasorganizacio- nesavivirancladasalocotidianoco- rriendo detrás de las contingencias sin perspectivas de superación y transformación. ADAPTACIÓN EMOCIONAL CAMBIO DE CONTEXTO 77