Trb#3.doc

Estudiante: Justina Quispe Vargas
Carrera: Administracion de Empresas
Materia: Mercadotecnia 5
Grupo: 01
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
LA
MENTE
DEL
ESTRATEGA
Estudiante: Quispe Vargas Justina
Carrera: Administracion de empresas
Docente: Mgr. Jose Ramiro Zapata Barrientos
<< LIBEREMOS BOLIVIA >>
Mgr. Jose Ramiro Zapata Barrientos

Grupo: 01
Grupo: 01
LA MENTE DEL ESTRATEGA KENICHI OHMAE
PENSAMIENTO
<< La estrategia es un patrón en una corriente de decisiones >>. Henry Mintzberg.
INTRODUCCIÓN
Kenichi Ohmae preside las oficinas de McKinsey & Company en Japón, la cual es una firma internacional
de consultores que apoyan a diversas compañías multinacionales para establecer sus estrategias de
competencia, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias creativas y el desarrollo de
conceptos organizacionales para implantarlas. La contribución más importante de este libro se debe a
que se enfoca más a la esencia de la planeación estratégica que a su forma, de esta manera ayuda a
comprender cómo se las arregla un estratega para generar una auténtica ventaja competitiva, en lugar
de indicar solamente qué debe hacer al realizar sus ejercicios de estrategia.
El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos países se ha percatado de que los
empresarios están muy interesados en sus conocimientos debido al éxito que tienen los negocios
japoneses, como si pensaran que los japoneses tienen algún tipo de magia especial que utilizan para
vencer a sus competidores en los mercados mundiales. Como consultor en diversas compañías
japonesas ha podido observar que su éxito parece ser el resultado de grandes estrategias, sin embargo,
se ha percatado de que existe una paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con grandes cuerpos de
planeación ni con procesos complicados de planeación estratégica, sino que tienen un estratega de gran
talento natural que es, por lo general, el fundador o director general.
En Japón no existen escuelas de Administración, pero aunque no han contado con una educación
formal, los estrategas tienen un conocimiento intuitivo de los elementos básicos de la estrategia. En la
idiosincrasia japonesa, la compañía, los clientes y la competencia se conjugan en una interacción
dinámica que se cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de acción, cuya clave es su agudeza y
perspicacia. Los planes son creativos, intuitivos, e incluso contrarios al “status quo”, por lo que podría
parecer que carecen de validez desde el punto de vista analista; sin embargo, el impacto competitivo de
sus estrategias se debe justamente al elemento creativo de esos planes, así como a la determinación y
voluntad de la mente que los concibió.
Tanto en Japón como en Occidente, los estrategas naturales están siendo reemplazados por
planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos, por lo que no se encuentran
organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayoría de las corporaciones actuales resaltan la
logística y la racionalidad, sus sistemas y procesos están orientados hacia una mejora de volúmenes (a
hacer mejor lo que ya se está haciendo), aumentando el valor del talento para la adaptación y

Grupo: 01
reduciendo el incentivo para la innovación; debido a esto, los promotores de estrategias audaces y
ambiciosas han sido desplazados por quienes se encuentran más preparados para trabajar dentro del
sistema. Por lo anterior, para sobrevivir deben planear con anticipación y amplitud, controlando con
todo detalle una serie de funciones críticas, estableciendo minuciosas políticas y procedimientos donde
se describe lo que se debe hacer para un sinnúmero de circunstancias específicas, analizando riesgos y
previendo contingencias.
Con base en lo anterior, el autor concluye que las estrategias de negocios que llegan a tener éxito, no
provienen de un análisis riguroso, sino de un estado mental particular que denomina “la mente del
estratega”, donde la percepción y la consecuente determinación para su cumplimiento son equivalentes
a un sentido de misión, que alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más que
racional. Los estrategas no rechazan el análisis, de hecho, no pueden trabajar sin él, pero solo lo utilizan
para estimular el proceso creativo, probar las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratégicas o
asegurar la correcta ejecución de las ideas de alto potencial, que de otra manera no podrían
implementarse en forma adecuada.
Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas también se inhibía el desarrollo de
estrategias innovadoras debido a que las promociones se basan en la antigüedad, por esa razón, nadie
llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de estar cerca de los 55 años, y los directores
ejecutivos típicos tienen más de 60 años de edad, por lo que los jóvenes con inventiva no pueden
contribuir significativamente en la estrategia de la corporación, por lo que existe gran posibilidad de que
ocurra un estancamiento estratégico. Cuando Ohmae analizó esta situación, propuso que dentro de la
corporación se llevara a cabo la formación de un grupo de jóvenes “samurai” que deberían jugar un
doble papel: por un lado, actuarían como auténticos estrategas dando rienda suelta a sus ideas audaces
e innovadoras; y por el otro, servirían como analistas a un nivel ejecutivo, probando, dirigiendo y
asignando prioridades a las ideas, y proporcionado asistencia de alto nivel a los gerentes de línea,
durante la implantación de las estrategias aprobadas. Varias empresas japonesas han adoptado este
concepto “samurai” con gran éxito.
El autor indica que el tema central de este libro se relaciona con el problema del estancamiento
estratégico de cualquier organización. Comenta que existen formas mediante las cuales es factible
reproducir la mente del estratega en personas que carecen de talento táctico innato, es decir, que
existen ciertos conceptos y enfoques específicos para que cualquier persona llegue a desarrollar
excelentes ideas tácticas, y el propósito de su libro es proporcionar una serie de indicaciones que le
pueden ayudar a desarrollar su capacidad y el hábito del pensamiento estratégico.
DESARROLLO
EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

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Esta sección se concentra en los puntos básicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones
analíticas de dicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su búsqueda de estrategias
innovadoras, y describiendo la naturaleza de esa búsqueda.
En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en
aproximarse a las condiciones más favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento
de atacar o retirarse y evaluando los límites del compromiso.
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico: al enfrentarse a problemas, tendencias,
eventos o situaciones que parecen constituir un todo armónico, el pensador estratégico debe dividirlos
en sus partes constitutivas, y después de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a
ensamblar para maximizar sus ventajas. Además del análisis, la mente del estratega se caracteriza por la
elasticidad o flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones
cambiantes.
Dentro del pensamiento estratégico, primero debe buscarse el claro entendimiento del carácter
particular de cada elemento en una coyuntura dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de la
forma más completa posible para reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa. Dado que los
eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal, el medio más confiable para dividir una
situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la
metodología gradual (como los sistemas de análisis), sino utilizando el cerebro humano, que es la
herramienta fundamental del pensamiento no lineal.
El verdadero pensamiento estratégico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos
que se basan en el pensamiento lineal, pero también contrasta con el enfoque en el que todo se basa en
la intuición y llega a conclusiones sin ningún análisis auténtico. De esta manera, sin importar lo difícil o
novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una
combinación de análisis racional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración
imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no
lineal. Esta es la forma más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y
oportunidades, tanto en el mercado como en el campo de batalla.
Determinación del punto crítico.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la
situación. Para resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el principio
éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución.
Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crónico en una compañía:

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Puede plantearse la pregunta “¿qué debería hacer para reducir el tiempo extra?”, de donde surgen
varias respuestas por sí solas, como serían: trabajar con más ahínco durante el horario normal de
labores, reducir el tiempo de comida y para tomar café, o prohibir largas llamadas telefónicas. Este tipo
de cuestionamientos se utiliza en compañías que intentan reducir sus costos y mejorar la calidad de sus
productos mediante campañas de minimización de errores y de círculos para el control de calidad que
implican la participación de todos los empleados; sin embargo, las preguntas no se formulan hacia una
posible solución, sino que están dirigidas a remediar los síntomas.
En cambio, si enunciamos la pregunta más orientada a una solución, por ejemplo “¿es suficiente la
fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?”, solo se admiten dos respuestas posibles: sí
o no. Para responder con un sí, es necesario un análisis intensivo, incluyendo la comparación con otras
compañías del mismo ramo, la tendencia histórica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de
automatización y su eficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solución
intrínseca es el aumento de personal.
Otro planteamiento orientado a la obtención de una posible solución, sería “¿las capacidades de los
empleados están a la altura de la naturaleza del trabajo?”. Una respuesta negativa implicaría la carencia
del personal apropiado, indicando que la solución se encuentra en la capacitación del mismo o en al
contratación de personal externo calificado; por el contrario, si la respuesta es sí, señalaría que el
problema crónico de tiempo extra no radica en la naturaleza del trabajo sino en el tamaño de la carga de
trabajo, por lo tanto, la solución sería el aumento de personal.
Derivado de lo anterior, se observa que si las preguntas adecuadas se orientan hacia una solución, y si se
realizan los análisis apropiados, la respuesta final siempre será la misma, aunque se haya partido de una
pregunta expresada con palabras distintas y se haya llegado a ella por rutas diferentes.
Es de vital importancia la correcta formulación de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos
críticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y
preocupación, las cuales transmiten a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en fracasos y
frustración. La clave en esta etapa inicial es la limitación del asunto mediante el estudio detallado de los
fenómenos observados.
Para determinar el punto crítico, los estrategas utilizan distintos métodos:
a) El proceso de abstracción.
El primer paso del proceso de abstracción, es el empleo de medios -como las sesiones de “lluvia de
ideas” (“brainstorm”) y las encuestas de opinión- para poder especificar los aspectos en los que la
compañía se encuentra en desventaja en comparación con sus competidores; posteriormente, estos
aspectos se clasifican en grupos de acuerdo a sus factores comunes, y se examina cada grupo como una

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unidad, cuestionando cuál es el asunto crítico que plantea cada unidad, ya que la fuente del problema
debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real.
Una vez concluido el proceso de abstracción, se debe decidir cuál es el enfoque correcto para encontrar
una solución; y cuando se haya determinado la solución se deberán elaborar los programas de
implantación y la compilación de planes detallados de acción.
b) Método de aciertos y errores.
Cuando solo se tiene una idea general de cuál puede ser el punto crítico del problema, un recurso es
diagramar el problema de acuerdo a la programación por computadora, o el empleo de cuadros
sinópticos para la toma de decisiones.
El problema o asunto general se divide en dos o más subasuntos, mutuamente excluyentes y
exhaustivos; el proceso se repite para los temas que vayan surgiendo hasta el nivel en que los
subasuntos se puedan manejar de forma individual. En esta etapa, el objetivo es que cada asunto final
sea más manejable a nivel humano y se obtengan resultados precisos y mensurables.
c) Diagrama del problema.
El pensador estratégico no debe tratar de proponer una solución basada simplemente en la experiencia
o la intuición, sino que debe llevar a cabo un análisis de los factores objetivos. En este caso, es necesario
dibujar un diagrama del problema.
Por ejemplo: En el caso de que los costos de producción de un producto sean muy altos, lo primero que
deberá analizarse es su diseño, porque si el producto es fabricado de acuerdo con las especificaciones
existentes y resulta demasiado caro para ser competitivo, es obvio que su diseño es excesivo. Sin
embargo, esto no significa sencillamente cambiar su diseño, sino que antes se deben estudiar las
necesidades y gustos básicos de los clientes, además de estimar la participación del mercado que podría
perderse frente a la competencia y el impacto neto en las utilidades si el producto se vendiera a un
precio más alto debido a su costo de producción actual.
Si existe la confianza en que el producto puede lograr suficientes ingresos para superar el punto de
equilibrio en el mercado, el siguiente paso se orientaría hacia el área de mercadotecnia, lanzando una
campaña publicitaria para persuadir a los compradores potenciales de que el producto tiene una calidad
superior y por ello su precio es más alto. En este caso, sería desastroso modificar el diseño para reducir
costos, porque el producto resultante -de aparente menor calidad- sería eliminado del mercado por
productos de alta calidad y menor precio que ya estuviesen compitiendo.
En caso de que existiera una reducción excesiva del mercado, por lo cual no sea posible transferir el alto
costo del producto a los clientes, el paso más adecuado será recurrir al análisis del valor (AV) y a la

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ingeniería del valor (IV): Los estudios de los bienes que se compran se realizan para determinar si su
calidad y confiabilidad son adecuadas para el diseño y función de un producto particular (ingeniería del
valor), y determinar si sus costos son razonables para el precio del producto (análisis del valor). El
propósito de estas técnicas es analizar e investigar los materiales o componentes que se compran desde
el punto de vista de sus precios, de tal forma que los resultados puedan incorporarse en la planeación
de áreas como la reducción de costos y el desarrollo de nuevos productos; en forma similar se examinan
los procesos de producción, la estructura de costos y los proveedores.
Si un estudio sobre la relación entre los costos del diseño y los requerimientos del mercado nos lleva a
concluir que el producto no es rentable con su diseño actual, AV e IV pueden servir para determinar las
condiciones necesarias para permitir que el producto compita en el mercado.
Algunas compañías japonesas han ido más lejos, al diseñar a partir de cero tanto el producto como sus
instalaciones de producción, partiendo de un concepto especificado de un producto destinado a un
grupo de clientes que ha sido claramente definido, basándose en un estándar que el consumidor está
dispuesto a aceptar. Este tipo de enfoque es denominado producción y diseño del valor con base cero.
Dos empresas que han tenido éxito utilizando este enfoque, son los automóviles Honda Civic y las
copiadoras Ricoh.
d) Diagrama de utilidades.
Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama del
problema proporciona la herramienta para analizar cuáles son las posibles razones. Sin embargo, si
todavía no se ha determinado que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que
únicamente se ha observado que la venta del producto es poco lucrativa, entonces se debe hacer la
pregunta “¿hasta qué punto es posible mejorar la rentabilidad del producto?”.
Dado que la utilidad está determinada por el precio de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres
variables deberán tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnóstico dirigido a mejorar la
rentabilidad; de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: “¿se puede lograr mayor utilidad
externamente (es decir, a partir del mercado), incrementando el volumen de ventas o elevando el
precio?”, y “¿se podría mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se tiene,
pero aumentando la eficiencia interna (es decir, mediante una reducción de costos)?”. Con el fin de
encontrar las respuestas, es necesario efectuar un análisis más detallado, y cada tipo de análisis requiere
de considerable capacidad y experiencia, puesto que debe llevarse a cabo con seriedad, disponiendo de
información actual y precisa sobre el mercado.
Una estrategia de negocios adecuada no puede formularse si se basa solamente en conocimientos o
análisis fragmentarios, o solamente en la intuición; ambas son complementarias y es necesario que
exista un balance adecuado entre las dos para que se puedan concebir estrategias que produzcan

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buenos resultados. Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita un buen análisis de
penetración, y para llevar a cabo este análisis, la mente estratégica e inquisitiva debe formular
preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia una solución. La fórmula para obtener
el éxito es: combinar el método analítico con la elasticidad mental, que el autor denomina pensamiento
estratégico.
Rutas hacia la ventaja estratégica.
Es importante mencionar que la estrategia se distingue de todos los demás tipos de planeación de los
negocios porque está orientada hacia una ventaja competitiva; es decir que el único propósito de la
planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las
fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores, en la forma más eficaz.
Es necesario reservar el término “estrategia” para aquellas acciones que tienen como fin directo alterar
la fortaleza de la compañía en relación con la de sus competidores; se deben distinguir estas acciones de
aquellas que tienen por objeto lograr mejoras operativas, como serían: mayor rentabilidad,
procedimientos administrativos más eficaces o mejor capacitación. La estrategia corporativa requiere de
un tipo específico de pensamiento, ya que cuando se esfuerza por conseguir o conservar una posición de
superioridad relativa sobre un competidor, la mente funciona de forma muy diferente a cuando se está
tratando de realizar una mejora interna de acuerdo con un modelo absoluto.
En el mundo de los negocios no se buscan estrategias perfectas, ya que lo que cuenta no es el
rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño con relación al de los competidores. Por lo
tanto, una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma
significativa a sus competidores, a cambio de un costo aceptable, y la tarea del estratega es encontrar la
forma de realizarlo.
Existen cuatro estrategias de negocios para fortalecer la posición de una compañía frente a sus
competidores:
a) Concentrarse en los factores clave de éxito.
Si la dirección de la compañía asigna sus recursos en la misma forma que sus competidores, no habrá
ningún cambio en su posición relativa. La compañía puede reajustar la asignación de sus recursos de
capital, personal y tiempo, con el objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para
incrementar su participación en el mercado y su rentabilidad. En este método, el punto es identificar
cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión y después
concentrar sus recursos en el punto crucial, en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de

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ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Para ello, el estratega cuenta con dos
enfoques:
La disección del mercado, que consiste en seccionarlo con el mayor grado posible de imaginación para
identificar sus segmentos primordiales.
Identificación de las diferencias entre ganadores y perdedores, que consiste en descubrir qué distingue a
las compañías de éxito de las que no lo tienen y analizar las diferencias entre ambas.
Al tratar de dilucidar cuáles son los FCE de una industria o una operación comercial, el estratega debe
escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el
servicio que se proporciona al producto una vez que éste se ha vendido a los clientes. Esto no significa
que la estrategia corporativa debe cubrir cada etapa de las operaciones con el mismo grado de detalle,
sino en identificar una o dos etapas clave y controlarlas para establecer una posición de ventaja
competitiva.
Por ejemplo: Al dividir su mercado por sectores, un fabricante de montacargas pudo determinar que
distintos sectores del mercado tenían distintos requerimientos de desempeño del producto. Una vez
identificado cada uno de estos requerimientos, decidió concentrarse en los clientes de las industrias al
detalle y de la construcción, cuyas necesidades podían satisfacerse con un vehículo cuya fabricación
podía costar 20% menos que la de uno diseñado para satisfacer todo el mercado; esto le permitió lanzar
una nueva línea de productos a menor precio y de valor controlado por métodos de ingeniería, dirigida a
un segmento del mercado claramente identificado, obteniendo una posición predominante, y dejando a
sus competidores los sectores dedicados a trabajos pesados.
b) Construir una superioridad relativa.
Entre compañías que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, aún cuando no cuenten con
ninguna ventaja inicial y determinen los mismos factores clave de éxito, es posible obtener una ventaja
relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la
compañía y la de sus rivales. Esto se logra comparando el producto con cada uno de la competencia de
modo sistemático y analizando las diferencias para identificar las características únicas sobre las que
podría basarse un incremento de participación en el mercado, el cual podría apreciarse en precios,
calidad o costos. Con este método, la tarea del estratega consiste en:
Utilizar diversos elementos de sus productos (la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc.)
que no compitan directamente con los objetivos de los competidores.
Utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores.

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Por ejemplo: En la industria de películas fotográficas, Fuji y Sakura son dos compañías fuertes en el
mercado japonés. Fuji comenzó a ganar mayor participación en el mercado debido a su imagen, que se
asocia de manera natural con cielos azules y brillantes y la blancura de la montaña sagrada de Japón;
Sakura, por el contrario, debido al significado de su nombre -cerezo en flor- da la sensación de una
imagen suave y difusa, por lo que esta empresa se encontró con una desventaja que no pudo superarse
a través de medios publicitarios, aún cuando la calidad del producto era igual al de Fuji. Derivado de ello,
Sakura comenzó a analizar el mercado desde los puntos de vista estructural, económico y del cliente,
para descubrir alguna oportunidad para el desarrollo de una ventaja competitiva; así, descubrió que los
fotógrafos aficionados generalmente dejaban uno o dos cuadros sin exponer en los rollos de 36
exposiciones, pero casi siempre trataban de tomar más fotografías con los rollos de 20 exposiciones.
Entonces Sakura decidió lanzar al mercado un rollo de 24 exposiciones que costara lo mismo que el de
20 exposiciones de la competencia, considerando que si sus competidores trataban de hacer lo mismo
enfrentarían consecuencias desfavorables. De esta manera, explotó la conciencia de costos de los
usuarios y atrajo la atención hacia el punto de vista económico, donde contaba con una ventaja relativa,
desviándola de la imagen, donde no podía ganar.
c) Búsqueda de iniciativas agresivas.
Cuando el principal competidor de la compañía está solidamente establecido dentro de una industria
poco dinámica y de lento crecimiento, es muy difícil desalojarlo ya que ese estancamiento generalmente
se produce cuando han llegado a su límite tanto los costos como la eficacia de los factores clave de
éxito; los esfuerzos de la compañía por perfeccionar sus operaciones, aumentar la producción o mejorar
la calidad, ya no producen ningún movimiento significativo en la participación del mercado o la
rentabilidad. La respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a cuestionar los factores clave
de éxito sobre los que le competidor ha fijado su ventaja, es decir que el estratega debe formularse la
siguiente pregunta: “¿en realidad se han mantenido sin cambio las FCE?”.
En este método, el punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que
gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la intención de cambiar las
reglas del juego -desquiciar el “status quo” de la actividad comercial-, y como resultado, ganar una
nueva y poderosa ventaja competitiva.
Por ejemplo: Las mantas eléctricas llevaban esta advertencia: “No doble esta manta ni se acueste sobre
ella”. Un ingeniero de una compañía se preguntó por qué no se había diseñado una manta sobre la que
se pudiese dormir sin peligro, lo cual dio como resultado la producción de una manta eléctrica que no
sólo podía usarse para dormir sobre ella estando conectada, sino que además era mucho más eficiente
debido a que se usaba debajo del sobrecama, por lo que consumía menos energía que las mantas
eléctricas convencionales que disipaban en el aire la mitad del calor que producían.
d) Aprovechamiento de los grados de libertad estratégica.

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La ruta final hacia un desempeño competitivo sobresaliente gira alrededor del concepto de grados de
libertad estratégica disponibles para una compañía.
Dado que no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa, debe desarrollarse
un plan realista dentro de los límites de los recursos con que se cuenta. En este método, las líneas de
acción implican la explotación del mercado a través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares
que no abarcan los competidores; para ello se debe escoger la dirección específica en que se desea
buscar el éxito y uno de los factores más importantes sobre el que se apoya esta selección, es el espacio
con que cuenta la compañía para moverse o mejorar dentro de la dirección considerada, es decir, el
grado de libertad para movimientos estratégicos que existe respecto a un factor clave específico.
Primero debemos tener una idea exacta de todo el cuadro; una vez que se han analizado los puntos
críticos y se ha tomado en cuenta la efectividad de los costos y las posibles medidas de represalia de los
competidores, surgirá con claridad el hecho de que una estrategia dirigida al mejoramiento de ciertos
puntos escogidos tiene más probabilidades de producir los resultados deseados. Es entonces cuando
debemos preguntar “¿en qué dirección o direcciones debemos concentrar nuestros recursos para tener
la mayor probabilidad de capitalizar con eficacia los factores clave?”. Los grados estratégicos de libertad
(GEL) designan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia, y su establecimiento
tiene como objetivo evitar pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir si la gerencia no determina
con anticipación la dirección para un mejoramiento.
Ahora bien, un elemento crucial del concepto GEL es la función objetivo, que es el valor o la variable que
deseamos incrementar al máximo. Por ejemplo: la función objetivo de un fabricante puede ser la
utilidad, mientras que la función objetivo de un cliente podría ser simplemente lo que espera obtener
del producto. Sin embargo, en ambos casos dicha función objetivo es influida por una serie de factores
independientes o grados de libertad estratégicos, por lo tanto, el concepto GEL es el punto de partida y
la fuerza impulsora de este tipo de pensamiento estratégico.
Además, en caso de que exista una intensa competencia dentro del mismo sector o ramo, es posible
lograr el éxito competitivo mediante el despliegue de innovaciones, las cuales pueden involucrar:La
apertura de nuevos mercados.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Para aprovechar los grados de libertad, es necesario calcular la probable curva de inversión-rendimiento
por cada punto definido en los ejes de libertad estratégica; dichos cálculos reflejarán un impacto de
costo-beneficio diferente por cada punto y la relación contra la inversión que se requiere para
implementarlo. Posteriormente, es conveniente tratar de pronosticar cuáles de las distintas acciones
representadas por los puntos a lo largo de los ejes tienen posibilidades de ser efectuadas por los
distintos competidores y en qué orden. Al tener en mente el costo-rendimiento de cada uno de estos

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movimientos para cada competidor, el daño que pueden infligir y el tiempo que tardaríamos en sacar
nuevos modelos, es factible determinar una secuencia apropiada para nuestros movimientos
estratégicos. El resultado será una estrategia que acentúe al máximo los beneficios para el usuario, con
un costo mínimo, mediante el óptimo aprovechamiento de los grados de libertad estratégica
disponibles.
Por ejemplo: Una compañía desea fabricar un procesador de café y una investigación de mercado
determinó que la función objetivo de los clientes es un sabor superior. Con el fin de dar al cliente lo que
desea, es necesario conocer las variables que determinan fundamentalmente el sabor de una taza de
café, entre las cuales se encuentran: tipo y calidad de los granos, tipo de tostado, finura de molido,
tiempo entre la molienda y la preparación, calidad y temperatura del agua, temperatura a que se
mantiene el café ya preparado, tiempo entre la preparación y el consumo, etc.; sin embargo, las
variables que se encuentran fuera del control del procesador de café no pueden considerarse grados de
libertad. Ahora, en lugar de pensar en términos de las opciones convencionales -como sería el decidir si
la cafetera debe ser de vidrio o aluminio- debemos buscar grados de libertad que no han sido
explotados y preguntarnos qué posibilidades abrigan, considerando, por ejemplo, la incorporación de un
filtro para el agua que va a utilizarse.
En cada uno de estos cuatro métodos de planeación estratégica, la preocupación principal radica en
evitar hacer las mismas cosas que la competencia, en el mismo campo de acción. Por lo tanto, su
objetivo consiste en lograr una situación competitiva en la que la compañía pueda:
Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar, y
extender esa ventaja todavía más lejos.
Es importante recalcar que optar por una simple guerra de precios o reducir los costos al máximo
recurriendo a la posible sustitución de materiales, puede ser contraproducente porque con el tiempo se
reducirían las ventajas que el producto ofrece a los clientes y debilitaría la posición competitiva de la
compañía.
CONCLUSIONES
La contribución más importante de este libro se debe a que se enfoca más a la esencia de la planeación
estratégica
El planteamiento de un problema debe orientarse a la obtención de una posible solución, de esta forma
el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se
formulan orientándolas hacia una solución.
Se habla sobre métodos de estrategias basados en la compañía (corporación), los clientes y la
competencia se cristalizan en objetivos y planes, o sea en planes y costo; cuya clave es la agudeza y

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perspicacia, en otras palabras, el ingenio y poder de negociación del estratega mediante ideas y labores
estratégicas creativas e intuitivas,
Sin embargo no solo el ingenio es primordial para el éxito de una estrategia en la producción, se
comenta mucho sobre la elasticidad o flexibilidad intelectual, que permite encontrar respuestas realistas
a situaciones cambiantes del mundo empresarial
Se habla sobre los métodos de elaboración del modelo estratégico. Por ejemplo el análisis es el punto de
partida del pensamiento estratégico. Primero ante todo se debe identificar el punto crítico de la
situación. (Problema) que puede ser por diagramas o árboles de decisión
El cerebro humano, la mente es clave también entre estos conceptos, el educar a la mente, teniendo
siempre la idea positiva, la voluntad de vencer, la necesidad de superación para la obtención de ventaja
competitiva ante el entorno rival que busca quitar el mercado que tenemos. Pero de, manera autocrítica
¿Podemos realizar esta acción? Simplemente no, la mente humana es tan compleja, el comportamiento
humano en si, que tener una perfección sobre este tema es prácticamente imposible
El proceso de la toma de decisiones implica tener un criterio sobre el medio y agarrar una opción entre
otras opciones alternativas que tenemos, sin embargo teniendo certeza que los recursos como el tiempo
y el dinero disponibles siempre son limitados
No es posible hacer las cosas como lo hacen los japoneses; sin embargo, comprender los enfoques
estratégicos que utilizan puede ser un gran apoyo para un buen estratega corporativo
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones: Realidad,
receptividad y recursos
El éxito estratégico no se reduce a una receta sin embargo mediante la práctica se puede desarrollar las
costumbres mentales y formas de pensamiento que nos ayuden a liberar el ingenio, poder de
negociación, que nos permitirán aumentar y desarrollar estrategias exitosas que nos permitan tener una
ventaja competitiva ante el entorno que compite contra nosotros
REFERENCIAS
https://html.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html
https://www.casadellibro.com/libro-la-mente-del-estratega-2-ed/9788448142315/957979
https://www.marcialpons.es/libros/la-mente-del-estratega/9788448142315/

Grupo: 01
https://www.altagerencia.org/la-mente-del-estratega
https://manuelgross.blogspot.com/2017/06/kenichi-ohmae-la-mente-del-estratega-y.html?m=1
VIDEOS
https://youtu.be/5U_pxGUUBB4
https://youtu.be/9Z1a3Wz75DI

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