Trb#2.doc

Estudiante: Justina Quispe Vargas
Carrera: Administracion de Empresas
Materia: Mercadotecnia 5
Grupo: 01
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BENCHMARKIN
Estudiante: Quispe Vargas Justina
Carrera: Administracion de empresas
Docente: Mgr. Jose Ramiro Zapata Barrientos
Grupo: 01
Octubre 2020
<< LIBEREMOS BOLIVIA >>
Mgr. Jose Ramiro Zapata Barrientos

Grupo: 01
BENCHMARKIN
PENSAMIENTO
<<Si la oportunidad no llama, construye una puerta>>. Milton Berle.
INTRODUCCIÓN
El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos 20 años. En muchos casos más de
forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrados en la década de los 90 que las principales
empresas a nivel mundial comienzan a interesarse por este tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar
recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing.
Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas
norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu
empresa, con la mejor del mundo.
¿De donde proviene Benchmarking?: El término inglés benchmark proviene de las palabras bench
(banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin
embargo podría traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa, comparadas con otras.
En el post del «grupo nº3 de Habilidades Directivas« se indica lo siguiente sobre la aplicación del
benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “ benchmarking” , para indicar la
técnica de comparar los ratios económico-financieros y de gestión de una organización con la propia y
deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme éxito a mediados de los 70 en
SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un análisis
exhaustivo del sector de la electrónica europea, con lo que pude analizar la situación de nuestra
empresa, comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostró por
qué obteníamos pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,…etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado coordinador
del Comité de Dirección para la redacción del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria
para obtener el crédito correspondiente, ya que demostré en el Consejo de Dirección que el ratio de
facturación / persona utilizado en el plan de Reconversión de CHECK no era correcto, contra el que yo

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proponía mas bajo , basándome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las
actualizaciones precisas por la diferencia en fechas.
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodología de la SPRI
(BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que tuve como
clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y ciclo PDCA de
la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparándose con empresas europeas, y el procedimiento a
seguir para después de la recopilación de datos y el correspondiente análisis de la situación establecer
un idóneo plan de acciones de mejoras:
En resumidas cuentas,toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de
características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de
aplicación, como son:
El uso de un método de estudio e investigación.
El desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información.
El uso de un método de diseño e implementación.
La identificación de oportunidades de aprendizaje.
El desarrollo de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.
El uso de herramientas para identificar estándares o prácticas de excelencia
- Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los años sesenta, convirtiéndose en una
herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta
de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking
se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicación
puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta
de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de
gestión relacionada con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía Xerox se intereso en
investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores. No fue hasta inicios de los
’90 que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño

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de las organizaciones. El término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox
en 1976, y la denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se
atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best
Practics which Lead to Superior Performance
DESARROLLO
El objetivo del benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les
permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la
reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y
las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más
amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que
permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos
resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a
una mayor eficacia en la propia organización. Probablemente no se podrá encontrar una empresa que
tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de
Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera.
El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los
compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente
los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.Es un proceso sistemático que
permite:
Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.
Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia
empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar.
Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a
moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
En definitiva, el Benchmarking serio surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de
fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas de referencia se
habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
Definiciones de Benchmarking.-

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Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones clásicas de Benchmarking
como pueden ser:
“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre
compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello
un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
reconocidos como líderes en su sector»(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus
procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior
al mercado de referencia»
«Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier
lugar del mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño se denomina, Benchmarking o estudios de desempeño comparativo»
«Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente » (Robert C. Camp)
Según Kotler: “ De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son los mejores de la clase
en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”
“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prácticas de la
industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño superior” (Spendollini, 1992)
“Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo
y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder superarlo” (American
Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definición: “Es el proceso continuo de medición de datos sobre
productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como
lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y
organización empresarial.”
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender
de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando
ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y
aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

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Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar centrado en la
comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado análisis comparativo,
implica además, la presencia de diferentes tipologías de Benchmarking en dependencia de su objeto y
los criterios de selección de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compañías que son reconocidas como las mejores en su
ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a
realizar mejoras en la organización.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas,
metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas
competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización
propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si
pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una
predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el
mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.
4.-Aplicaciones del Benchmarking.-
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio
radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y
mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya
en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e
incorporación de las mejores prácticas disponibles.

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Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se
trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de
determinados procesos clave ,sean de producción técnica o de atención al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad
y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida
de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y
calidad muy superiores a la media del mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar
una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de
determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector
industrial.
Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado
a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados .
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad
técnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una
estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de
producción o de servicio.
Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios
afectan a la productividad y resultados de la organización.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan
alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

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Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los siguientes
aspectos:
Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios /
clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño
superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre
los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio
prestigio profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector
y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en
nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su
clase.
Tipos de Benchmarking.-
1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que
podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o
delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué
procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones
de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estandard para iniciar procesos de
mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas
ubicaciones de una misma organización.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender
de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que
de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

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Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas
de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho
que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organización como
resultado de la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de la administración y la de
los distintos empleados. También se tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los
procesos de trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo
principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estándares de desarrollo interno de
la organización. Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de
los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a otras partes de la
organización. Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la
solución conjunta de problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la información recopilada
internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o pueden
existir prejuicios de la organización que de alguna manera afecte los hallazgos.
• Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.
- Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras
empresas (competidoras).Este suele ser el más conocido por las empresas. Podremos observar, por lo
tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones .En
general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan
conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar
los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como
las más exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o
actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación
de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su
objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización. El benchmarking
competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y
procesos de la organización en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking
es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución,
fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además
de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin
antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los siguientes tipos:
Directo: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la
misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .
Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet,
publicaciones,catálogos, estudios de sus productos, etc.

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Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. Sin embargo
difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia
debido a el carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean
competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes.
• Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor
que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que
pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de
sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks,
logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, así que
también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la
adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.
• Benchmarking funcional : comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero
que se considera líder en un área específica de interés. En muchos casos se puede utilizar información
compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector,
pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por
tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su
organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier
tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que se esté
sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organización de
cualquier industria.
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas áreas de mejora y benchmarks o hitos
externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la búsqueda y establecimiento de objetivos,
relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacion comparativa,
su éxito dependerá especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la
evaluacion comparativa y en la búsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestión.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administración y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo a unos
parámetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la SPRI ,antes
mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo BenchmarkIndex).Con
este cuestionario de evaluación, tanto a nivel micro,como herramienta de evaluación para la
planificación estratégica y mejora de la empresa, como a nivel macro (país, industria, sector…) para
obtener el perfil competitivo del área estudiada, la empresa obtiene rápidamente su perfil competitivo

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en comparación a una base de datos , con lo que , a partir de la evaluacion podrá iniciar un análisis que
derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de benchmarking incluya
asimismo la autoevaluacion EFQM junto a otros indicadores cuantitativos complementando la gestión
de la calidad total con la búsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenían datos comparativos con los resultados de 13.000 empresas
europeas , clasificándolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores financieros,productividad,
inversión y crecimiento;datos de gestión sobre el grado de satisfacción de los clientes, de innovacion en
productos y/o servicios, gestión de proveedores, gestión de los RRHH y satisfacción del personal; datos
industriales de producción y costos, y finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestión
estratégica, que procuraría la mejora en la empresa, la innovación y la creación de ventaja competitiva
sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzaría con la búsqueda e identificación de las
mejores prácticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia
organización, con el objetivo de aprender y obtener información que ayude a la organización a
desarrollar acciones que mejoren su performance”. Este proceso incluiría la elaboración e
implementación de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.
Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de manera eficaz
aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la
gestión de un proceso de cambio relacionado con la adaptación, e implementación de las practicas
estudiadas a la propia empresa.
Hoy en día resulta necesario el coordinar la aplicación de las técnicas de benchmarking fomentando un
proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestión del conocimiento y la implementación de
acciones o planes de mejora continua, dependiendo el éxito del proceso de cambio de la capacidad de la
organización para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que
permitan su implantacion.
El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-
Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes
pasos:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo
de mejoramiento.
Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.

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Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a
sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y fuera del
sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones
especiales, premios).
Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la información.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la implementación
de las técnicas de benchmarking en una organización empresarial. Describiremos las mas conocidas de
R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar con
la exposición de la empleada por el autor, que trata de ser mas practica y de mas fácil desarrollo
pensando su aplicación especialmente en las empresas PYMES.
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
1.-Fase de Planificación.–
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de
determinar qué, quién y cómo.
Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking.- En este paso la clave es identificar
el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos
ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el
benchmarking , para, a continuación, dividir aun más las producciones en partidas específicas a las que
aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los
procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.

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Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar
que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genérico), y
funcional ;ya que esto determinará en gran manera con que compañía nos habremos de comparar. Es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como : las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes .
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación de los datos es
de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
La información obtenida puede ser :
▪ Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de
información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a través de expertos.
▪ Información del dominio público.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales,
de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
▪ Búsqueda e investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de cuestionario directos o
por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
▪ Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el
mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.
2.- Fase de Análisis.-
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los
datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así
como las de los socios cooperadores en el benchmarking.
Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son :
1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas
externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

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3.Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios
de operación que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeño es
necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre
el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z
la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha ,
en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la
función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se
muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
3.-Integración.-
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales
para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los hallazgos de benchmarking se
tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y
motivación. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En
el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación ,
aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking
como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a
los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los
métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
4.-Acción.-
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados
en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una
medición periódica y la evaluación del logro.
Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera
tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo,
quién y cuándo. Específicamente incluyen.
Especificación de la tarea.

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Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación se puede realizar por
medio de alternativas tradicionales como son la administración de proyectos . Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de trabajo o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un “líder del proceso”
que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del
benchmarking.
Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en
un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestión excelente. Es importante
el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión
de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de
benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificación de benchmarks por
medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
5.-Madurez.-
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se
institucionalice.
Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.–
Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

Grupo: 01
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
- Formación de un equipo de benchmarking.
Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitación.
Calendarización.
- Identificación de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.

Grupo: 01
- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
- Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.-
El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clásico de Benchmarking , a
saber:
1.Fase de Preparación y Presentación
2.Fase de Recopilación de Datos
3.Fase de Análisis Estratégico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivación y Adaptación
5.Fase de Implantación de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que
resumiremos a continuación:
Fase de Preparación y Presentación.-
Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestión dependerá
en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de reprocesos, así como

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consumo de tiempo y recursos (humanos, físicos, tecnológicos y financieros) posteriormente
irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio de
Benchmarking deben estar claramente identificados, así como los principales responsables de llevarlas a
cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que será objeto de Benchmarking e identificar clara y
explícitamente el objetivo del estudio.– Este es el momento crítico del Benchmarking, pues de una
adecuada selección de este proceso clave dependerá, en buena medida, que el proceso se encuentre
bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organización en este sentido. Por
tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:
Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeño global de la organización.
Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detectadas de
insatisfacción de los clientes.
Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estándares de servicio.
Definir claramente el objetivo específico del estudio.
2.Identificar y asegurar la participación y respaldo de los principales líderes del proceso y/o altos
directivos de la organización.– El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de administración o
una junta de socios es un factor determinante del éxito y evaluación interna del esfuerzo. Al respecto
considerar lo siguiente:
Obtener la aprobación formal de los máximos directivos de la organización y su equipo de dirección.
Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de dirección o junta
directiva de la organización.
Presentar a aprobación del máximo directivo de la organización el plan de trabajo propuesto, incluidos
los recursos financieros, técnicos y de toda índole requeridos para que sean aprobados.
3.Seleccionar y motivar al coordinador técnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de investigación de
mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de
ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la técnica de Benchmarking más
conveniente para la organización según sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ello ha de
considerar los siguientes aspectos:

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Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos ideales
para poder desempeñar esta tarea, y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la
aprobación de la alta dirección de la organización.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo del
mismo.
4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organización.-El mismo será el encargado
de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de
especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función del objetivo clave del estudio de
Benchmarking. Es importante considerar los siguientes aspectos al respecto:
El tamaño del equipo de Benchmarking dependerá del alcance del estudio y su objetivo previamente
determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamaño de grupo adecuado.
El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y técnicos directamente relacionados con las
funciones propias de los procesos clave objeto de investigación
El equipo de Benchmarking debería asegurar poder cumplir con la mayor parte de los siguientes
atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestión por procesos, b) Responsabilidad en su
implementación, c) Experiencia en gestión y/o funciones directivas, d) Objetividad y análisis en toma de
decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicación.
5.Llevar a cabo un proceso de introducción y entrenamiento.-Será liderado por el coordinador experto,
que incluya al equipo directivo de la organización y al equipo interno de Benchmarking, a efectos de
discutir los objetivos, enfoques, metodologías y demás aspectos que deban ser de común
entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. En este
entrenamiento se han de proveer los conocimientos básicos para poder llevar a cabo el proceso con
pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
Desarrollo de una presentación clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofía, tipos de técnicas,
alcances y limitaciones.
Preparar algún material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferentes pasos a
seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizará un proceso de
identificación de los principales productos / servicios de la organización así como de sus principales
grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rápido análisis de sus potenciales expectativas
frente al servicio. Lo que necesitará un rápido análisis de la información de que disponemos al respecto ,

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de forma que pueda apoyar a la correcta identificación posterior de las necesidades y expectativas de
nuestros usuarios.
Esto incluye:
Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso que será objeto
del análisis de Benchmarking.
Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente reciben dichos
productos / servicios .
Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a través de técnicas de
investigación cualitativa como pueden ser las entrevistas.
7.Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerará que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es
determinante para asegurar su permanente satisfacción con nuestros servicios. Al respecto debe
considerarse lo siguiente:
Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeño del área o incluso de la
organización.
Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del consumidor.
Convertir estos FCE en indicadores específicos que permitan identificar el tipo de organizaciones que
serán objetivo de referencia y establecer los requerimientos de información que vamos a necesitar.
8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizará y documentará con el equipo de
Benchmarking y para el área de mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la
compone. Lo que permitirá, con el apoyo del experto en procesos de la organización, determinar el
grado de comparación con las organizaciones líderes en este campo, con las que seremos comparados a
través del Benchmarking. Esto incluye considerar los siguientes aspectos:
Construir detalladamente los flujos de procesos que serán objeto de Benchmarking.
Documentar toda la información relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con usuarios,
archivos, videos, etc.
Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a su finalización
(resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .

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Identificar muy bien, cómo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los diferentes grupos
del interior de la organización (preparar alianzas y prever resistencias).
Identificar y utilizar todos los recursos de información disponibles en su organización.
Documentar los estándares o indicadores de desempeño que también serán objeto de referencia con
otras organizaciones.
9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones estándar de
desempeño (indicadores) de esta área o proceso. Se debe asegurar que los parámetros de medición que
podamos identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es
importante considerar lo siguiente:
Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias según el parámetro que
corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
Establecer unidades de medida o parámetros de medición que sean fácilmente interpretables por las
otras organizaciones.
Establecer la línea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y posteriores
mediciones de resultados respecto a otros
- Fase de Recolección de Datos.-
En esta fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investigación
orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor
detalle posible todo el proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias : visitas,
entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos, informes, publicaciones, estudios previos,
centros especializados, etc. Esta etapa contempla además el desarrollo de un conjunto de acciones
encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base
de entrevistas con directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea
posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de
información mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias.- A este punto y antes de iniciar el
proceso de recolección de información, el coordinador de Benchmarking y su equipo de trabajo, han de
discutir nuevamente los objetivos del estudio, cuál sería el tipo de información más recomendable y
necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de investigación. La experiencia del coordinador y
de su equipo será determinante para encontrar las mejores fuentes de información a utilizar y los
métodos más eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:

Grupo: 01
Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su búsqueda.
Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilación de datos que sea utilizado por el equipo
durante todo el desarrollo de la investigación.
Desarrollar los criterios de inclusión de las organizaciones que serán objeto de búsqueda , a
saber:orientación de su misión, tamaño de participación en el mercado, volúmenes de facturación,
número de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
Crear mecanismos de clasificación o asignación de puntuación que puedan ser asignados a dichas
compañías cooperadoras según la información recogida
2.Coordinar una extensa investigación y revisión de literatura.- Ahora es necesario efectuar una
exhaustiva búsqueda de información secundaria con el objeto de identificar quien es el mejor o los
mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses
como organización . Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto en técnicas de
investigación aplicadas e investigación de mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:
Usar fuentes secundarias de información de reconocida calidad y prestigio tales como bases de datos
especializadas de la industria, publicaciones técnicas especializadas, informes de instituciones del
gobierno, memorias anuales de compañías de alto prestigio, redes profesionales y técnicas, etc.
3.Identificar aquellas organizaciones consideras “primeras en su clase” como potenciales socios
cooperadores para el desarrollo de la investigación.– El principal objetivo de la búsqueda sistemática de
información está centrado en la identificación de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos
hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeño en la ejecución
de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales “partners” del proceso
de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las “mejores prácticas” e iniciar el proceso
de selección de potenciales cooperadores, con base en la información recolectada por la revisión de
fuentes secundarias.
Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la información relevante
4.Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es común que las reglas

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y guías de actuación general, sean de acostumbrada aceptación y uso por las distintas organizaciones
participes. Se recomienda adoptar un “Código de conducta y Protocolo de reglas” al respecto.
Se debe recordar siempre:
Que se representa a su organización en todo momento y mas al entrar en contacto con organizaciones
caracterizadas por ser las ”mejores de su clase”.
Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse siempre muy bien
para cada encuentro.
Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar entusiasmo por
la oportunidad de “aprender de los mejores”.
Solicitar solamente la información que esta previamente pactada.
Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
5.Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos.- Realizarlo a través de la selección
del mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de Benchmarking. Al
respecto, considerar lo siguiente:
La “tormenta de ideas” o “ brainstorming”es una técnica que al inicio puede ayudar al equipo a
identificar las principales preguntas a resolver en la investigación.
Se pueden utilizar métodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a utilizar con
las organizaciones cooperadoras.
Diseñar una tabla de puntuación para la recolección de datos que permita identificar potenciales
organizaciones cooperadoras.
Realizar una adecuada preparación de los contactos con dichas organizaciones, a efectos de evaluar y
contrastar la información recibida con la correspondiente búsqueda en fuentes secundarias.
Tener en cuenta lo siguiente:
Describir el alcance para el proceso de implementación de los cambios.
Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de implementación.
Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organización que se quiere y como
se espera llegar a ella.

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Diseñar el plan de comunicación para logar la aprobación directiva de los nuevos procesos
seleccionados.
Indicar los recursos necesarios para ello.
Describir los nuevos métodos y procedimientos que se desea implementar.
Diseñar los pilares para la implementación si fuera necesario.
Describir la metodología para los procesos clave.
Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
Describir y diseñar cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la implementación
: herramientas informáticas, instrumentos, materiales, etc.
Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
Definir responsables y mecanismos para la medición de resultados.
Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicación.
Explicar cómo se piensa llevar a cabo el plan de implementación.
Diseñar un Plan B, como alternativa posible.
3.Crear un “comité de coordinación del cambio” para llevar la dirección e implementación del plan.–
Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones del
estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un
valido y positivo nivel de influencia en el personal de la organización
Considerar lo siguiente:
Localizar a los líderes natos de la organización y añadirlos como líderes del cambio propuesto.
Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organización.
Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
4.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados.– Este es probablemente unos de
los pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta comunicación del
plan de mejora o implementación de los cambios, dependerá en cierta medida la aceptación del mismo.

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Dicha comunicación debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que
rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo.
CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se
presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior
debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización en un proceso
de continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin
de buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a
la buena administración de la organización.
El Benchmarking debe ser parte integral del proceso de planeación y fijación de metas de la
organización.
REFERENCIAS
https://www.google.com/amp/s/desarrollandotunegociovirtual.wordpress.com/2016/10/31/subtema2-
1/amp/
https://www.google.com/amp/www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-
aplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/amp/
http://www.losrecursoshumanos.com/introduccion-al-benchmarking/

Grupo: 01
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/benchmarketing/200.HTM
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
VIDEOS
https://youtu.be/G5Nasb-Ag6M
https://youtu.be/7wdH2w48JZc

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