V Estudio del CRM de España

Índice de contenidos

Introducción del V Estudio CRM de AECEM-FECEMD 3

Sobre AECEM-FECEMD 5

Artículos 7

Análisis 45

Colaboradores y agradecimientos 52

1
V Estudio CRM en España

Introducción del V Estudio CRM
de AECEM-FECEMD
Pere San Martín
Presidente comisión CRM AECEM/FECEMD

Después de varios años realizando un análisis de la situación del
CRM en España, con un carácter más cuantitativo que cualitati-
vo, en esta V Edición hemos concebido el Estudio desde una
nueva óptica; así, hemos contado con la colaboración de exper-
tos que han compartido con nosotros sus respectivas experien-
cias y formas particulares de entender la gestión de la relación
con el cliente, así como de la evolución que está teniendo la
estrategia CRM en el entramado empresarial español.

En el presente estudio encontrarás la opinión de 20 expertos de
diferentes sectores de actividad y una serie de datos cuantitati-
vos sobre la utilización del CRM en cada uno de sus pilares.

En la última década la percepción que tienen los directivos españoles del CRM ha cambia-
do bastante, hemos pasado de pensar que CRM era algo muy complejo y que sólo podría
utilizarse en grandes compañías a una situación muy distinta, ya que en la actualidad un por-
centaje muy elevado de todo tipo de empresas, tanto por tamaño como por sector de acti-
vidad, se han visto inmersas en un cambio, que en muchos casos se ha hecho sin ningún
tipo de planificación, fruto de la situación tanto económica como coyuntural.

Cuando hablo de coyuntura, me refiero a la globalización…Hoy en día el verdadero valor dife-
rencial está centrado en el servicio y el trato al cliente, porque no hay grandes diferencias en
el producto, si a esto añadimos que el trato personal con nuestros clientes se está cambian-
do por un servicio ofrecido a través de canales digitales, nos vemos obligados a cambiar
parte de la estrategia y la operativa de la compañía.

Por un lado está la orientación de la empresa hacia el cliente y no hacia el producto, este
cambio ya se está llevando a cabo de forma casi natural por la mayoría de las empresas, pero
no siempre con la preparación necesaria para abordarlo, debido a que es necesario adaptar
nuestros flujos de trabajo internos hacia la nueva estrategia. No basta con decir que quere-
mos cambiar, hay que preparar toda la compañía hacia este nuevo enfoque.

El otro puntal, es el cambio de modelo de relación con los clientes, que aunque pueda ser
mucho más efectivo, tiene un riesgo muy elevado de convertirse totalmente impersonal,
debido a la poca iteración personal entre cliente/empresa.
3

Si volvemos a la situación actual, nos encontramos que un porcentaje muy elevado de las
grandes compañías ya han consolidado la estrategia CRM en sus procesos diarios, pero que

en las PYMES, aunque ya empiezan a trabajar hacia este cambio, aún existe mucha confu-
sión, sobre todo en el mundo On-Line.

Antes de entrar en la crisis económica en la que está inmersa toda Europa, pero especial-
mente nuestro país, el CRM ya era una realidad, pero si analizamos las cifras del último tri-
mestre 2008 y primer semestre 2009 podemos ver que la estrategia de las compañías ha
cambiado de forma radical, los procesos de captación de nuevos clientes han caído en pica-
do y las empresas están invertiendo en fidelizar a los clientes que ya tenían. Para poder fide-
lizar es necesario conocer perfectamente a tu cliente, saber qué necesita, cuándo, cómo,
etc… y establecer un proceso de diálogo que nos permita interactuar de forma regular. En
ese momento es cuando es totalmente necesario contar con una estrategia definida de
cómo interactuaremos con nuestros clientes, a esta estrategia, a la metodología y herramien-
tas utilizadas es a la que nos referimos cuando hablamos de CRM.

Desde la comisión CRM de AECEM/FECEMD nos hemos marcado como objetivo el trabajar
para que las PYMES, tanto las que actúan a través de canales tradicionales de relación con
clientes, como las que lo hacen a través de medios digitales, tengan la posibilidad de acce-
der a la información necesaria para realizar un cambio de estrategia orientado al cliente, a la
táctica para llevarla a cabo y a la tecnología que le ayude a la ejecución del proceso.

Esta iniciativa ha sido bautizada como “CRM para Todos” y el lema es “Yes, You can”. Hemos
creado la CRMpedia, un site en el que expertos en estrategias CRM publicarán : artículos,
entrevistas, opiniones, etc…basadas en experiencias reales

Espero que tanto el presente estudio, así como los posteriores trabajos que realizará y publi-
cará la comisión CRM de AECEM/FECEMD ayude a consolidar la estrategia CRM en nues-
tro país y que las PYMES puedan acceder a ella sin las barreras de costes que hasta la fecha
existían.

Pere San Martín
Presidente comisión CRM AECEM/FECEMD
V Estudio CRM en España 4

Sobre AECEM-FECEMD

La Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional es una organiza-
ción sin ánimo de lucro creada con el objetivo de fomentar y divulgar el Comercio Elec-
trónico y el Marketing Relacional y que desde el comienzo ha sido protagonista del creci-
miento y consolidación del sector en todos sus ámbitos.

AECEM agrupa a 250 empresas, usuarias y proveedoras de Comercio Electrónico y/o Mar-
keting Relacional e Interactivo. Estas empresas emplean a más de 25.000 empleados y sólo
en venta online, las empresas de AECEM operan el 70% del volumen total de transac-
ciones nacionales. AECEM es la única asociación de este tipo en España.

Con el fin de cumplir sus objetivos AECEM presta numerosos servicios y desarrolla activida-
des de interés para las pymes asociadas. A continuación se detallan algunos de los que más
interesan a las pymes por su clara vocación de ayuda al desarrollo de sus negocios online:

Asesoría Legal: La asociación pone a disposición de sus socios un equipo legal de
manera gratuita, especialistas en materia de LOPD, LSSI, Ley de Comercio Minorista,
y cualquier otro tema que puedan necesitar. Este gabinete está dirigido por Iñaki Uriar-
te, uno de los abogados con más conocimientos en esta materia de España.

Formación: Ofrecemos a todos nuestros asociados plazas 100% subvencioandas (a
coste 0 ) en cursos superiores impartidos por el Instituto de Comercio Electrónico y
Marketing Directo (ICEMD). Esta formación incluye los módulos necesarios para obte-
ner una titulación master de postgrado acreditada por ESIC. Precio de mercado de
estos curos: 2.400

Investigación: Ponemos a disposición de los asociados una serie de estudios de mer-
cado imprescindibles para el análisis y desarrollo de la estrategia comercial de cual-
quier empresa de comercio electrónico.

Confianza Online: Ofrecemos una certificación de calidad de
reconocido prestigio. Confianza Online es un sello tras el que se
encuentra un código ético y un sistema transparente de arbitra-
je al que se comprometen las empresas adheridas en caso de
reclamaciones de consumidores. Este servicio es totalmente
gratuito para las empresas asociadas y está avalado y parti-
5

cipado por Red.es. www.confianzaonline.es.

Actividades del Foro AECEM de divulgación: En AECEM realizamos un evento
mensual relacionado con temas de actualidad de nuestro sector. La temática incluye
Marketing en Buscadores, Jornadas de Protección de Datos, Email Marketing, Redes
Sociales, innovación en eCommerce, … Además de estos eventos mensuales produ-
cimos un evento anual, la European eCommerce Conference: www.eec-conferen-
ce.com, en el que presentamos un panel de expertos de máximo nivel en el que se

debaten temas de actualidad. Los eventos son gratuitos para asociados o a precio
reducido.

Listas Robinson: Se trata de un proyecto con el fin
no lucrativo de reforzar las buenas relaciones entre
los profesionales del sector y el público en general,
a través de listas de exclusión postal, telefónica,
por email o sms. El Servicio de Listas Robinson se
enmarca en el ámbito de la publicidad personalizada, es decir, aquella publicidad que
recibe un usuario a su nombre y dirección, y está dirigido a consumidores particulares
y empresas. La consulta de las listas es gratuita para empresas asociadas.
www.listarobinson.es

Recupera tu dominio: Es un servicio acreditado por Red.es para la recuperación de
nombres de dominio. Este servicio es gratuito para empresas asociadas.

Artículos

Air Miles España

Francisca Huélamo Medina
Directora de Tecnologías de la Información

Hoy por hoy creo que las siglas están algo do la tecnología al servicio del negocio y no
desgastadas. Llevamos muchos años al contrario.
hablando de este concepto de Gestión de la
Relación con los Clientes. ¿Pero qué signifi- Desde esa visión de compañía en Travel
ca orientarse al cliente? En muchas ocasio- Club hemos ido desarrollando una platafor-
nes se confunde este concepto vital para la ma CRM, o GRC (de gestión rentable de
permanencia y crecimiento de nuestras clientes) como a nosotros nos gusta deno-
empresas con una herramienta tecnológica minarla, basada en un sistema integrado por
compleja y de difícil integración con nuestros soluciones propias y herramientas de dife-
sistemas, y este creo es el problema. CRM rentes fabricantes integradas entre si y con
no es solo la implantación de un macrosoft- una clara estrategia multicanal.
ware que automatice todos los proceso de
relación con los clientes, sino una filosofia de Travel Club, compañía participada por Eros-
empresa que diseña toda su estrategia para ki, Repsol, BBVA e Iberia, tiene una penetra-
una relación duradera y rentable con sus ción del 40% en el mercado español, con
clientes basada no solo en relaciones eco- 5,2 millones de socios registrados en nues-
nómicas sino en la creación de lazos emo- tra base de datos y más de 14 millones de
cionales, en conseguir que el cliente se sien- tarjetas personales con las que el titular acu-
ta orgulloso de comprar en sus estableci- mula puntos Travel Club en las más de 30
mientos, utilizar sus servicios o en el caso de Empresas asociadas (más de 10.000 esta-
una compañía como Travel Club se sientan blecimientos), que pueden posteriormente
orgullosos de pertenecer a nuestro progra- canjearse por viajes y regalos.
ma de fidelización.
Para dar cabida al crecimiento de número
Pero para conseguir este tipo de relación de patrocinadores y socios, y las posibilida-
con nuestros clientes es necesario aspirar y des de interacción multicanal nos basamos
encaminar el trabajo de todos los emplea- en una arquitectura de servicios comparti-
dos de la compañía a conseguir una triple dos sobre entornos abiertos. Una platafor-
7

excelencia, excelencia operativa, excelencia ma basada fundamentalmente en Sun/Sola-
de clientes, y excelencia de producto. ris, bases de datos Oracle y servicios Java,

que hacen posible la integración de solucio-
Una vez que esta orientación está clara e nes propias y standard de mercado más
instaurada por supuesto en paralelo es adaptadas a las necesidades de negocio en
necesaria la automatización de procesos Travel Club.
que permitan la mejor ejecución de la estra-
tegia de la compañía, pero siempre ponien- El objetivo de nuestra plataforma CRM no

es sólo colaborar al aumento del número ning más adecuadas a nuestros requeri-
de socios, sino fidelizarlos, a través de un mientos de negocio, capaces de gestionar
servicio altamente personalizado que gene- eficientemente nuestra base de datos (pre-
re una máxima satisfacción de los socios viamente normalizada y enrriquecida) y
del programa y como objetivo prioritario transformar la información en conocimiento
aumente la rentabilidad de las empresas estratégico, que podamos de nuevo accio-
patrocinadoras. Para lograr este objetivo, nar hacia nuestros socios de manera per-
disponemos de un CRM colaborativo multi- sonalizada.
canal que nos permite interactuar de
manera bidireccional con nuestros socios a De esta forma Travel Club lleva a cabo su
través de mail, teléfono, e-mail, sms, wap, estrategia CRM, con la orientación real de la
web y portal de voz, así como de un Ges- compañía a dar más valor añadido al socio y
tor de campañas multicanal, a nivel de aumentar la rentabilidad de las compañías
CRM operativo, que cubre todas las fases patrocinadoras del programa, así como con
del ciclo de vida de nuestras campañas la investigación e implantación de tecnología
desde la definición del plan estratégico a la puntera y la aplicación estratégica de la
ejecución de las acciones, y su seguimien- misma con objetivos claros y bien definidos.
to posterior. Finalmente a nivel de CRM Todo ello hace de Travel Club un líder indis-
analítico hemos implantando las herramien- cutible en programas de fidelización y renta-
tas analíticas, de geomarqueting y Datami- bilización de clientes.

Artículos

Arvato Services

Pedro Álvarez Prado
Responsable de Consultoría de Business Intelligence

No hay que dudar un momento: le preguntan ma hora de la mañana de nuestro cajero
por cualquier cuestión de la que, aunque exterior de la oficina 40 ? … una señora
tenga usted una idea, quisiera contrastar si ha visto cómo dejaba usted el dinero que
sus conocimientos coinciden con los de le proporcionaba el cajero y, muy amable-
“todo el mundo”… ¡y ese “todo el mundo” mente, al no poder hacérselo notar, nos lo
está, hoy por hoy, en la red! Tecleamos en el ha entregado”
buscador y…
• (mi respuesta la pueden ustedes imaginar:
• Resultados para “CRM”, entre el bochorno del despiste, la sorpresa
aproximadamente 48.300.000 de la identificación, el agradecimiento por
• Resultados para “Customer Relationship el contacto)
Management”, aproximadamente
55.500.000 • ¿cómo querrá usted que le reintegremos el
importe? ¿pasa a recogerlo, se lo ingresa-
Aunque todas ellas fueran “comunes”, esto mos en su cuenta?
es, que las que hablan del concepto lo
hagan también de su acrónimo, ¡el número • (una hora después, 40 re-ingresados en
es enorme! mi cuenta con un concepto nada “ofensi-
vo” hacia mi despiste, algo así como “Bille-
Por lo tanto, entendiendo que tienen los tes Olvidados”)
lectores de este artículo acceso casi ilimita-
do a todo tipo de literatura y opinión – de ¡Qué fácil es hablar de CRM con ejemplos
forma destacada, la del resto de colabora- como éste! Casi vale la pena dejarlo aquí…
dores de este documento - respecto al
concepto CRM, trato de poner mi granito En cualquier caso, es evidente que disponer
de arena trasladándoles mi versión más de mis datos de contacto y hacerlo por el
“emocional” del concepto, todo ello con- canal más ágil para esta cuestión – el móvil -
centrado en un ejemplo real y relativamen- y de forma personalizada – desde la misma
9

te reciente. sucursal en la que ocurrió el despiste, que no
es mi sucursal “habitual” -, son elementos

Mediados de abril 2009. Llamada (simplificada relevantes del proceso…
para darle cabida en este formato) a mi móvil
particular desde la sucursal de una entidad También hay que considerar la complejidad
financiera cercana a nuestras oficinas: técnica de la resolución del episodio: que
una consulta al transaccional de la entidad
• “¿Señor Álvarez?... ¿sacó usted ayer a últi- para establecer el último usuario del cajero

en cuestión no debe ser cosa trivial ni DETECTARÁ ANTES NO ESTAR SIENDO
entiendo que factible para los trabajadores TRATADO DE FORMA “ORIENTADA AL
de la oficina y que, por lo tanto, debe CLIENTE” QUE LO CONTRARIO.
haberse involucrado a otras áreas de la
entidad… En algún otro artículo salido desde nuestra
organización – arvato services -, catalogamos
Pero espero que compartan conmigo que el el CRM como “polisémico” – que el concepto
aspecto esencial de este ejemplo de fantás- tiene varios significados - y “polinómico” – que
tica gestión está en la VOLUNTAD de traba- el concepto, en sí mismo, está formado por
jar de una forma determinada, de propor- varios elementos -, tratando así de reflejar que
cionar un servicio a los clientes. La solución no existe – ni posiblemente existirá – consen-
más sencilla para la entidad hubiese sido so sobre qué engloba el concepto CRM y, por
“almacenar” los 40 a la espera de que yo supuesto, a qué llamamos CRM,…
lo recordase – cosa harto improbable una
vez pasados unos días – y cuadrarlo des- Seguramente es cuestión de sensaciones
pués en caja de la forma “metodológica- por parte de los clientes – al ejemplo que
mente correcta”. ilustra este artículo me remito -, la dificultad
estriba entonces, quizá, en la capacidad de
Se han escrito infinidad de ejemplos y anéc- las organizaciones de idear sensaciones, de
dotas sobre lo que el CRM significa o debe- consultarlas, reconocerlas y analizarlas, de
ría significar. Imagino que me rodean cien- encontrar los medios para implementarlas…
tos de casos que podría catalogar como a un coste razonable.
modelos de gestión de la relación con los
clientes, pero, llegados al punto en el que Dos apuntes finales:
estamos… ¡incluso los procesos más orien-
tados al cliente deben dejar huella! Tuve la • Todo empieza en aquella persona que,
sensación en ese momento de que la enti- siendo testigo de mi despiste, entrega los
dad no tenía millones de clientes… ¡trabaja- 40 en la oficina en cuestión… ¡Gracias
ba para mí! desde aquí!

Entiendo como un elemento clave para la • La entidad en cuestión es “la Caixa”; es
consecución de una verdadera estrategia más que posible que pueda ocurrir en
CRM en la organización es plantearse que cualquier otra, pero con la que está cayen-
el cliente está ACOSTUMBRADO a ser el do en el sector, a nadie amargará un
objeto de este tipo de estrategias: el cliente comentario positivo…

Artículos

AXA Seguros e Inversiones

Beatriz Carrera Correa
Responsable de Marketing Analítico e Interactivo

Trabajo en AXA Seguros e Inversiones través de la depuración, actualización y enri-
desde el año 2000, más concretamente quecimiento de los datos de los clientes y de
como responsable de cuatro tareas especí- velar por la LOPD para nuestros clientes.
ficas como son el CRM, las bases de datos, Esta tarea es fundamental para que los aná-
Investigación de mercados y e-business. Es lisis tengan calidad y a su vez para que el
una combinación perfecta para conocer y cliente no denote errores en sus datos y, a
poder ayudar al cliente final y a otros equipos veces, está poco reconocida por tratarse de
de la empresa. un trabajo más mecánico.

En AXA, el CRM se encarga de gestionar las Respecto a Investigación de mercados, se
relaciones de los clientes con la empresa. complementa muy bien el conocimiento de
Desde el equipo, nos encargamos de cono- los clientes con el de los prospectos y de las
cer cuál es el comportamiento de los 4 millo- tendencias de mercado. Nos gusta escu-
nes de clientes desde muchos puntos de char a los clientes y reaccionar ante sus
vista distintos (contratación, anulación, peticiones.
siniestros, acciones de marketing, con otros
productos, comunicaciones …) para poder Por último, el e-business gestiona webs
detectar necesidades y acompañarles en su dedicadas por y para los clientes, genéricas
relación con AXA. y específicas; Particulares, Empresas o seg-
mentadas como Club14 (motoristas), Feel
Para ello realizamos análisis, conteos, Spain (extranjeros),…
extracciones, scoring, datamining… todo
ello a través del marketing analítico, gestio- En cada empresa, el CRM se entiende de
nado por un equipo experto. una manera muy particular. En AXA lo des-
arrollamos acompañando a la estrategia de
También nos encargamos de gestionar la la compañía para reflejar nuestra disponibili-
base de datos de clientes y su calidad a dad, fiabilidad y mostrándonos atentos.
11

Artículos

Banc Sabadell

Salvador March Sanahuja
Director Investigación Comercial

Para empezar me gustaría dejar mi opinión que la generan las aplicaciones. Así, desarrollos
sobre lo que entendemos por CRM en nues- que pueden parecer fáciles, a priori, se convier-
tra organización. ten en una trampa continua, donde el barro te
llega hasta las orejas sin saber como.
Conjunto de aplicaciones que, respondiendo
a un modelo de negocio establecido previa- Por otro lado, cuando atacas un proyecto de
mente, faciliten les interacciones con los estas características, te das cuenta que cada
Clientes, incrementando la información obte- unidad de negocio, dirección, etc, es autista e
nida de ellos para mejorar la productividad de independiente (exagero, aunque hay momen-
todas nuestras acciones comerciales, tanto tos que tienes esta sensación) de las demás.
desde un punto de vista de cliente como de Sí no ven en el tema un beneficio claro para
proveedor. Para ello hay que establecer: ellos, cuesta involucrarles. Esta implicación o
colaboración, obliga a largas travesías por el
• Los procesos y cambios organizativos desierto evangelizando y poniendo en valor el
y técnicos por medio de los cuales una resultado y las posibles aplicaciones del pro-
entidad logra incrementar su actividad yecto. Eso sí, si consigues un ejemplo que
de relación con el cliente. pueda ayudar en su quehacer habitual, enton-
ces la colaboración es máxima.
• La adquisición y difusión del conoci-
miento sobre los clientes para su acce- En resumen, desplegando al máximo la estra-
so y uso en todos los puntos de contac- tegia CRM deberíamos pasar de un Marque-
to aumentando los ingresos y mejoran- ting, más o menos intrusivo donde las palan-
do la eficiencia operativa. cas son el propio marqueting y las campñas
masivas, a un marqueting más conveniente,
• Una continua evolución en paralelo con para el cliente, con origen en el cliente y en
el modelo de gestión comercial. sus propios eventos. O mejor aún, con la inte-
gración de canales, disponer de un Marque-
Como es de suponer el camino no es fácil, y no ting oportuno y adecuado, aprovechando los

siempre por falta de colaboración, sino porque momentos de la verdad, donde el origen sea
en muchas ocasiones, por ejemplo en la cap- el contacto del cliente con el banco y la palan-
tación de información, supone abrir un nuevo ca sea la propia relación y conocimiento del
camino. Nos hemos encontrado manipulando cliente. En definitiva, cambiar la manera de
información nunca utilizada pero de alto valor interaccionar con los clientes, De: tengo una
comercial, evidentemente sin ninguna valida- oferta y busco los clientes objetivo adecua-
ción (para que sino es útil contablemente o dos, A: Identifico una persona y le facilito/pro-
para gestión) o información que se guarda por- pongo busco la oferta más adecuada a ella.

Artículos

Banco Cetelem

Alberto Lozano Dueñas
Responsable de CRM Analítico

Todavía recuerdo cuando hace algo más alta dirección y empieza su implementa-
de 10 años, empezaba a tener mis prime- ción , generan en los altos directivos una
ras lecturas sobre el concepto de CRM, gran expectativa sobre sus resultados a
concepto que iba siendo impulsado por las corto plazo. Está expectativa provoca
Consultoras al resto del panorama empre- continuas interrupciones en la planifica-
sarial. La primera vez que hablé de este ción de los departamentos de CRM,
concepto en mi organización, vi como casi construyendo modelos muy “cortoplazis-
nadie sabía que significaba “CRM”. Hoy, tas” con numerosas campañas y poco
en muchas organizaciones existen depar- análisis previo para su generación. La
tamentos con este nombre, incluso des- dirección debe dar un tiempo suficiente
glosado en varios departamentos (Dpto. para realizar análisis de los clientes que
CRM Analítico, Dpto. de CRM operacio- generen los modelos más acertados y
nal...), en fin, podemos decir que el con- construya una estrategia fuerte y conti-
cepto ya está implantado, aunque de nua del proyecto CRM.
diversas formas según cada empresa. Y
nos encontraremos con muchas definicio- • Poder de la información. En las organiza-
nes o interpretaciones, para algunos el ciones, pocos departamentos tienen
CRM es un software, para otros es un tipo tanta información de los clientes como
de campañas, para otros es el departa- los Dptos. de CRM, lo que concentra el
mento que estudia a los clientes, para poder de la información en este departa-
otros es una filosofía de enfocar la organi- mento, además también se concentra el
zación en torno al cliente... éste último personal más cualificado sobre bases de
concepto es el que más comparto. datos, análisis, etc. Esto ha hecho que la
gran demanda de información que hay
Yo quería centrar mi artículo en algunos en las empresas, provoquen saturación
errores que se han cometido en la forma de reportings que tienen que ser elabora-
de implantar el CRM dentro de la organiza- dos por estos departamentos para el
ción. La implantación del CRM ha sido resto de la organización, que hacen per-
13

muy distinta en cada empresa, si bien he der enfoque en las verdaderas funciones
recogido las cuatro casuísticas que he de los analistas del Cliente, trabajando

visto que se repetían más en distintas para cubrir las necesidades de sus com-
empresas y que planteo como oportunidad pañeros, en vez de las del cliente.
de mejora:
• Profesionales del CRM. Los profesiona-
• Apoyo de la dirección. Una vez que los les que trabajan en este ámbito han teni-
proyectos de CRM tienen el apoyo de la do en los últimos años gran movilidad

entre empresas por su alta demanda, lo • Tecnología. En muchas organizaciones la
que ha provocado en muchas organiza- velocidad de las ideas o pretensiones a
ciones varios cambios de plantilla en tan las que se quiere llegar no se correspon-
sólo unos años. La falta de continuidad de con la inversión en tecnología que se
de este personal ha paralizado procesos, realiza, esto provoca frustración por que-
ralentizarlos y en ocasiones tener que rer abarcar mucho más de lo que los pro-
retomarlos de nuevo. cesos están “industrializados”.

Artículos

Banco Popular

Alberto Romero Orencio
Director de Recursos Técnicos

Hace ya unos años, en el Grupo Banco Pero si preguntamos a las personas que se
Popular se vio la necesidad de fomentar mueven en estos ambientes, obtendríamos
acciones comerciales con nuestros clientes, diferentes opciones, unos nos dirían que
de una forma mas personalizada, y por el CRM, es vender más y mejor, otros que se
medio (canal), más adecuado. Comenza- trata de potenciar el call center, incluso nos
mos a recabar información en el mundo dirían que es usar técnicas de Data Mining,
exterior, y descubrimos que esa forma de en nuestras acciones comerciales. Y todos
gestionar las relaciones con la clientela, se tendrían su parte de razón.
llamaba CRM (Customer Relationship Mana-
gement). A partir de aquí, podríamos definir CRM
como: Un cambio en la estrategia de nego-
Si buscan en Google, figuran más de 13 cio centrada en la optimización del valor de
millones de referencias, que si medimos la las relaciones con EL CLIENTE. Cuando ter-
importancia, de tener esta estrategia implan- mina la implantación comienza realmente el
tada en nuestra empresa, por la cantidad de desafío, además no es necesario abordar
reseñas aparecidas, es como aquel anuncio todas las áreas a la vez, se puede comenzar
de televisión que hacia referencia a un estro- por la parte comercial e irla extendiendo al
pajo y decía como conclusión, “no se puede resto de la organización.
estar sin él”.
Por el contrario no es, una solución única-
Según un estudio realizado por Cap Gemini mente tecnológica. Sin el conocimiento del
Ernst & Young de noviembre del año 2001, el negocio, no está garantizado el éxito. Tam-
67% de las empresas europeas ha puesto en poco es un proyecto con fecha de caduci-
marcha una iniciativa de gestión de clientes dad, ni una solución monocanal.
(CRM).
El problema está, en que no es una pieza
¿Qué es lo que está pasando entonces, para de software, que se instala y al cabo de un
que al día de hoy, todavía existan empresas, cierto tiempo se duplican las ventas, o es
15

que no tienen en sus planes esta estrategia? un módulo en nuestro call center, para
obtener pingues beneficios en las llamadas

La respuesta no es sencilla, cualquier organi- telefónicas. La gestión de la relación con
zación a la que se solicite, si desearía estar los clientes, es toda una forma de ver y
enfocada al cliente, con un amplio conoci- entender el marketing relacional, es por
miento del mismo, para obtener más vincula- tanto un proyecto a medio y largo plazo
ción y vender sus productos de forma perso- que necesita de una estrategia corporativa,
nalizada, respondería con un sí, categórico. alineando a las personas en el mismo fin, y

soportado por una tecnología que lo haga • Personalizar la comunicación con el
posible. cliente, a partir de toda la información
disponible.
Aprovechando la frase, “El que mucho abar- • Gestionar procesos, de forma central o
ca, poco aprieta”, antes de comenzar cual- distribuida, basadas en reglas de negocio
quier proyecto de CRM, debemos plantear- convirtiéndolas de forma automática en
nos, que parte podemos tener más debilita- acciones comerciales.
da, y por tanto obtener un beneficio en el • Gestionar respuestas, a través de cual-
menor tiempo posible. quier canal, para su posterior utilización.

¿Por donde comenzamos? Para llevar a cabo estas acciones debemos
disponer de: Una base de datos de marke-
Empezaremos por realizar un análisis de las ting y comunicación, orientada al marketing
necesidades del negocio, a partir de toda la 1:1. Un gestor de acciones y un Gestor de
información disponible y necesaria para el canales y comunicación.
proyecto, elaborando un modelo de datos y
deberemos integrarlo con el resto de siste- En la base de datos figurarán datos relati-
mas actuales. vos al comportamiento financiero de nues-
tros clientes, variables sociodemográficas,
En esta fase es donde realizaremos la defini- Alertas, participación en campañas y
ción de objetivos identificando, las partes encuestas. En fin cualquier dato suscepti-
más débiles de nuestra organización, fijando ble de ser aprovechado para relacionarnos
prioridades, en función del coste beneficio, con él.
por ejemplo:
El gestor de acciones será el encargado de
• Incrementar el número de clientes traducir en campañas comerciales los proce-
• Aumentar la rentabilidad sos previamente definidos. Una campaña se
• Hacer crecer las ventas puede definir como un conjunto de accio-
• Completar la cesta de productos nes, posiblemente de muy diversos forma-
• Vincular al cliente y evitar su fuga tos, realizado sobre un grupo específico de
personas, con un objetivo común.
El fin debe ser, un cambio en la relación con
nuestros clientes, a todos los niveles, pero Estas acciones pueden estar condicionadas
hemos de cubrir etapas intermedias, que nos por eventos, ejecutándose únicamente
garanticen que vamos en la senda correcta, cuando ocurra éste. Estos eventos pueden
y además obteniendo resultados. Esto es ser establecidos de forma manual, o a través

mucho más gratificante, que fijarse un hori- de modelos obtenidos mediante técnicas de
zonte a varios años, ya que efectuar ese giro Data Mining.
no es tarea fácil ni corta.
El gestor de canales y comunicación, será el
Una vez tengamos claro, el horizonte final y las encargado de decidir en función de la efec-
etapas intermedias, nos debemos preguntar tividad y/o predilección del cliente, el canal
¿Qué debería hacer, una plataforma CRM? por el que poner a su disposición la oferta
En nuestra opinión, tres cosas básicas: seleccionada.

Fruto de este aprendizaje en Banco Popu- Una solución CRM, debe aportar lo siguiente:
lar, se ha creado una plataforma de gestión
comercial denominada SAC (Sistematiza- • Visión global del cliente (Integración de
ción de la Acción Comercial). Sistemas)
• Automatizar de forma inteligente, y median-
Esta solución está basada en cuatro pilares te gestión de eventos las acciones que se
básicos: gestión de Alertas comerciales, pueden llevar a cabo sobre el cliente.
gestión de oportunidades comerciales, la • Eliminación de tareas mecánicas y poco
planificación de la acción comercial (agen- rentables.
da) y la gestión de contactos. • Orientar los procesos de comunicación del
cliente hacia el marketing 1:1
Lo que se ha conseguido es tener toda una • Monitorizar y evaluar los procesos de ges-
sistemática donde el eje principal es el tión con el cliente
cliente, con un repositorio único de datos • Gestión multicanal para la interacción de
con independencia del canal de acceso, ya forma personalizada
que la información aparecida en la ficha
comercial del cliente, con sus datos, ofertas En definitiva CRM:
de productos, contactos mantenidos o
campañas en las que está incluido es la • Cliente adecuado
misma. • Ruta apropiada
• Momento preciso

17

Artículos

Caprabo (Grupo Eroski)

Pablo Espasandín Lombardía
Responsable Inteligencia de Clientes

El CRM en Caprabo ha ido más allá de la procesos y modelos en la parte más “hard”
implantación de una herramienta… Fue una de la visión CRM y por otro por la adaptación
verdadera gestión del cambio, del cambio de de herramientas estándar a las necesidades
pensamiento, ya que se consiguió cambiar la específicas de la empresa, sector y mercado
visión comercial tradicional hacia una visión en el lado más “soft”.
donde el cliente estuviese en el centro de las
tomas de decisiones. Para ello se integró un En Caprabo se aplican los aprendizajes naci-
sistema de data-mining que permitiera trans- dos de la explotación inteligente de las
formar los datos en información, y para que BBDD a todos los canales de relación con el
ésta se convirtiera en datos fue necesario en cliente: marketing directo, punto de venta,
una primera fase mejorar la calidad de los Internet, mailing, e-mailing y combinaciones
datos. Posteriormente para convertir los de los mismos. Esta visión 360º de canales
datos en conocimiento se abordó una fase ha hecho evidente la necesidad de gestionar
de interiorización del área de Inteligencia de los impactos al cliente. Para ello se puso en
Cliente que han permitido conocer y enten- marcha una herramienta de gestión de
der mejor al cliente, matizar nuestras seg- impactos que permitiera, sin renunciar a
mentaciones según el área geográfica en la tener un gran número de contactos con
que se encuentran, el tipo de hogar, la tienda nuestros clientes, no saturarlos.
en la que compran, qué compran, cómo
compran... en definitiva hacer del marketing En conclusión gracias a la gestión del cliente
segmentado una herramienta masiva. mediante un CRM se ha conseguido ser más
eficaces y eficientes mejorando por tanto los
El binomio tecnología (sistemas) y conoci- resultados económicos de la compañía y
miento han permitido conseguir este objetivo sobre todo sin perder de vista la satisfacción
gracias por un lado a la automatización de y la lealtad de los clientes.

Artículos

Círculo de Lectores

Mariano Hermosilla Lorente
Dto. Marketing Estratégico y Desarrollo Corporativo

…me pregunto por qué seguimos utilizan- una agencia publicitaria, he detectado tres
do la terminología en inglés y no llamamos errores a la hora de definir qué es un CRM.
al CRM sencillamente Gestión de la Rela-
ción con el Cliente. Igual se hacía más evi- El primer error: confundir CRM con un siste-
dente el significado de CRM, se unificaría lo ma de atención al cliente, que permita siste-
que profesiones de todos lo ámbitos, de matizar la recogida de datos de las inciden-
empresas de servicios de marketing, direc- cias/contactos, y que se relaciona con el
tivos de marketing y directivos de otras dis- operacional a través de lo que llamamos
ciplinas, entendemos por CRM. Si habla- “ficha del cliente”. Que el sistema permita
mos de gestión de la relación con el clien- guardar un histórico de contactos, y que
te, todo el mundo entiende que lo más podamos establecer una organización siste-
importante que tiene una empresa, “sus matizada de las incidencias, está muy bien,
clientes”, y que al margen de software pero creo que no es suficiente para decir que
mágicos, hablamos de estrategia, de posi- tenemos un CRM. El fin último de la gestión
cionamiento, de persuasión… de la relación con el cliente es mejorar la ren-
tabilidad que obtenemos del mismo, y para
Aunque siempre se ha dicho que es muy ello necesitamos algo más que un Call-Cen-
importante llamar a las cosas por su nom- ter perfectamente diseñado y automatizado.
bre, yo creo que mejor que esto es dar un
nombre a las cosas que entienda todo el Una segunda equivocación: pensar que el
mundo. Puede parecer una exageración, CRM hace referencia a un sistema de alma-
pero la experiencia me ha enseñado en cenamiento y análisis de datos organizado.
muchas ocasiones que no todo el mundo Un almacenamiento correcto de los datos de
tiene claro de que hablamos cuando nos contacto y operacionales de los clientes, y
referimos a CRM, y como generalmente las un sistema de análisis multivariable, nos per-
inversiones en las empresas no las deciden mite establecer correlaciones entre múltiples
un grupo de expertos en una reunión sobre eventos al mismo tiempo, y nos permite
la inteligencia de marketing, sino que éstas conocer cómo se dividen los clientes, que
19

se deciden en el ámbito de las direcciones valor tienen las diferentes tipologías, qué
generales y financieras, tener un nombre serie de factores de comportamiento diferen-

claro y explicativo puede ser una ventaja. Sin cian un comprador de un cliente. Para la
duda. gestión de la relaciones con los clientes,
necesitamos un sistema de estas caracterís-
En el tiempo que vengo dedicándome al ticas, que nos señalará el valor que cada
Marketing de Clientes, desde un departa- segmento de clientes aporta a la empresa,
mento de marketing, o comercial, o desde pero no es suficiente. Con un sistema como

el descrito podremos anunciar que dispone- tegia de operaciones acertada, y que nos
mos de unas herramientas de Marketing ayuda a decidir cuando ponemos en marcha
Intelligence efectivas, pero no podremos un proceso de bienvenida, o una campaña
decir que con ellas estamos gestionando de fidelización para clientes a punto de aban-
clientes; el análisis por si mismo no nos pro- donar la empresa, o una acción de up-selling
porciona ingresos adicionales a una compa- en un contacto provocado por el cliente, o
ñía, y no debemos olvidar que el análisis por una campaña de cross-selling cuando el
el análisis conduce a la parálisis. contacto lo provoque la compañía, etc… es
decir que tiene las herramientas necesa-
Un tercer error es confundir el CRM con el rias para poner en marcha la estrategia de
software que me relaciona a los diferentes gestión de los clientes que decidamos, en
departamentos implicados en una campaña forma de eventos comerciales y respalda-
comercial o de marketing, y que vela por la dos por procesos internos de trabajo.
correcta ejecución de los eventos necesarios
en timing y forma. Un componente de estas Para mi CRM es la consecuencia de una
características es muy útil en cualquier orga- decisión estratégica, que no es otra que la
nización empresarial, pero, no es suficiente de cambiar la orientación del marketing de
para pregonar que poseemos un CRM. una empresa de un enfoque transaccional
a un enfoque relacional. Es un paso necesa-
Desde mi óptica, cuando me hablan de rio. El enfoque relacional nos orientará a ges-
CRM, Gestión de las Relaciones de los Clien- tionar relaciones. Entre las relaciones a gestio-
tes, pienso en un sistema que aúna las tres nar están las relaciones con los clientes. Y el
familias de componentes que he citado. Un producto de la gestión de estas relaciones ha
sistema de atención que permite sistematizar de ser el incremento del valor de la empresa
la recogida de datos, y que tiene un sistema producto del incremento del valor que obtene-
de almacenamiento de información y análi- mos de los clientes. Y el CRM es el conjunto
sis, que facilita la creación de modelos de de herramientas que nos permite poner en
conocimiento, y que permite la categoriza- marcha operativamente esta estrategia.
ción de los clientes en segmentos por renta-
bilidad, en segmentos de preferencias; que Creo que si en lugar de CRM llamamos a
nos predice cuando un cliente está a punto todos estos procesos Gestión de la Relación
de abandonar una compañía, etc… es decir, con el Cliente, probablemente a nadie le inte-
que nos facilita la toma de decisiones, resaría que es lo piensas cuando te hablan
dándonos pistas para formular una estra- de CRM… por obvio. Gracias.

Artículos

Cofidis Hispania

Jaime Subirana Bonaparte
Director de Partners

Si cuando le hablan de CRM en su interior se CRM operacional (canales de comunicación
hace la pregunta de qué es CRM quiere decir con el cliente).
que éste pequeño capitulo quizás le interese
como introducción a un mundo fascinante. El CRM no es exclusivo de multinacionales.
En mi desarrollo profesional he conocido
CRM es el acrónimo de Customer Relations- numerosos pequeños empresarios que apli-
hip Management, o dicho mas entendible, la can (muchos de ellos sin saberlo) muchas
Gestión de la Relación con los Clientes. de las técnicas del CRM, y por el contrario
también he conocido algunos dirigentes de
Su objetivo es sencillo: conseguir mas bene- grandes empresas que no querían ni oír
ficios situando y gestionando el cliente desde hablar de ello.
dentro de la Compañía.
¿Quién tiene la razón? Mi opinión es que los
En la definición inicial no consta, pero da por primeros.
sentado que dicha relación se estudia, plani-
fica y ejecuta a partir de una Base de Datos. ¿Por qué? Pues muy sencillo. Todos somos
clientes en un momento u otro. Toda empre-
A partir de aquí, si Usted nunca ha oído sa tiene clientes y todo empresario debe
hablar de CRM, o cuando lo ha oído no le ha construir una relación sólida y duradera con
dado mas importancia o ha pensado que no los clientes, sean personas físicas o socieda-
es útil para su negocio, tiene dos opciones: des, para poder de ésta forma asegurar
o deja de leer éste capitulo (incluso este libro) mejor el futuro de la propia empresa. ¿qué
y el futuro dirá o, mucho mejor, lo aprovecha mejor forma hay que hacerlo de forma siste-
para reflexionar si realmente no debería mática, organizada...y que usted la domine y
replanteárselo y, quizás, iniciar ni que fueran no sus empleados o colaboradores?
unos pequeños primeros pasos en sistema-
tizar la relación con sus clientes. Los grandes comerciantes de la antigüe-
dad, como los fenicios, ya conocían las
21

Seguro que mis compañeros, autores de los ventajas de construir sólidas relaciones
otros capítulos de éste libro, le explicarán comerciales duraderas. Entonces ¿qué

con profusión de detalles temas relacionados aporta el CRM si en aquellas épocas no
con las bases de datos y soluciones de tra- existían las Bases de Datos, ni el datami-
tamiento de la información CRM analítico ning, ni el geomarketing ni el...?
(herramientas de Q&R, geomarketing y data
mining), de CRM colaborativo (gestor de ¡Pues también es muy sencillo! Aporta a la
campañas y automatización del marketing), y empresa, a la Organización (en mayúscu-

las) la gran ventaja del conocimiento y la mentar su cifra de ventas y por tanto sus
acción basado en la sistematización de la comisiones.
información de una forma organizada y pla-
nificada. Es decir, evita que el conocimien- Algunos de éstos agentes incluso sabían que
to esté en manos de personas que hoy el hecho de aumentar sus carteras de
pueden estar dentro de la empresa, pero empresas representadas les permitía tres
mañana no, y que en caso de partir se lle- cosas muy importantes:
ven la información (el verdadero conoci-
miento) con ellos. Además evita que estos • un aumento de precio (léase menos des-
colaboradores actúen según “su buen cri- cuento) al ser para sus clientes una fuente
terio” y no por criterios de rentabilidad a inagotable de aprovisionamiento, lo que
medio y largo plazo según las estrategias y proporcionaba a unos y otros un aumento
tácticas determinadas por la empresa. del margen medio.
Respóndase Usted mismo a una pregunta • un ciclo de venta mas corto, al hacer en
y seguramente ya tendrá la mitad de la una sola visita ventas para diversos repre-
decisión que debe tomar ¿cuál es la rota- sentados,
ción de personal en contacto con el cliente • un menor gasto por visita al aprovechar
en su empresa? mejor su tiempo comercial.

Si dominamos la información también nos En definitiva, estos agentes comerciales lo
será más sencillo detectar a tiempo cam- que hacían es la base del CRM, optimizar la
bios de comportamiento, tendencias o nue- gestión de su cartera de clientes consiguien-
vos hábitos y necesidades, antes de que do un alto grado de satisfacción para obte-
sea demasiado tarde y los clientes “nos trai- ner un mayor beneficio.
cionen” marchando a la competencia. Si
conocemos mejor a nuestros clientes, tene- Esta filosofía tan antigua ha ido evolucionan-
mos información sistematizada y duradera do hacia sistemas de automatización, sea de
de sus características, de su comporta- la fuerza de ventas, call centres, etc., con
miento, de sus reacciones y podemos ana- soluciones que llegan a abarcar no solo el
lizarlo de forma científica (y no por intuición), front-office comercial sino toda la empresa.
nos permitirá retenerlos y evitar su pérdida. Es decir, hacen lo mismo que aquellos agen-
Y todo ello por una máxima del CRM: el tes comerciales pero a gran escala, deposi-
beneficio se obtiene por el incremento de tando el conocimiento en un sistema y de
rentabilidad que proporciona la retención de forma sistematizada.
los clientes, ya que el mayor tiempo de con-
servación (retención) hace crecer el valor Lo importante de una estrategia que se

del cliente. base o utilice el CRM no son los medios que
pongamos (que siempre serán necesarios)
El sentido común de los antiguos represen- sino sobretodo el lograr hacer vivir entre
tantes de comercio que viajaban por todos todos los colaboradores la idea que el cen-
los rincones del país ya estaba basado tro de la empresa es el cliente. Usted podrá
rudimentariamente en ésta máxima. Todos adquirir las mejores herramientas, las mas
ellos sabían que a través de ventas com- caras, las mas modernas, pero si no logra
plementarias y/o cruzadas podían incre- que todos los colaboradores de la empresa

escuchen y sientan al cliente, no les ofrece luego utilizaba para algo aquel montón de
aquello que le piden a gritos, no trata a sus datos. Busque la sencillez, ¡no se pierda en
clientes como se lo reclaman... las herra- una jungla de datos! Empiece con sistemas
mientas quedarán en eso, en simples ano- sencillos, seguros, prácticos, escalables.
taciones en el balance.
Y tenga paciencia. Primero construya una
La selección de las herramientas que le pro- base de datos, unifíquelos. Luego no se olvi-
pongan, y adquiera, puede llegar a ser causa de de alimentarlos y mantenerlos (y que eso
del éxito o del fracaso de la implantación de tiene un coste). Analice los datos, fije objeti-
un sistema de Gestión de Relación con los vos concretos y consígalos. No quiera empe-
Clientes. zar el primer día con complejos sistemas
predictivos.
• El coste debe estar en función de la capa-
cidad financiera de la empresa. No olvide que una máquina no lo es todo, ya
• No olvide que solo será rentable cuando los que nunca le dirá cómo debe tratar a sus
beneficios superen los costes, y ya le ade- clientes, pero le puede ayudar. Testar y tes-
lanto que no siempre es sencillo calcularlo. tar. Calcular y calcular. No se deje llevar, o no
• El sistema debe ser lo suficientemente será ni el primero (ni el último) que el sistema
sencillo para que sus empleados lo utilicen le haga centrar en un segmento de clientes,
y aprecien que les “ayuda” y evitar que en un segmento de su negocio, y abandonar
piensen que les esclaviza. el resto. No olvide gestionar, ya que romper
• Debe ser al mismo tiempo flexible ¡seguro un mix de negocio puede romper la relación
que deberá hacer cambios para adaptarlo con los clientes. Recuerde que el CRM es
a su negocio de hoy y de mañana! una herramienta, y que las herramientas son
un medio, nunca un fin.
Hace años, en un viaje a Japón, entré en un
restaurante de comida rápida. Pedí uno de Y con todo esto ¿qué obtiene al final? Si
los menús que estaban en un gran póster y usted, y su equipo de colaboradores, lo han
mi sorpresa fue que el chico que me atendía hecho bien, el cliente ganará en un trata per-
solo hacía que teclear en la máquina. Ni me sonalizado, en ofertas que le interesan y en
miraba ni preguntaba ni en definitiva tenía la servicios de alto valor percibido para él. Por
sensación que me atendía. Primero pensé su parte, usted podrá cuantificar lo que
que no me había entendido, luego que debía seguramente ya sabe, podrá verificar si las
ser un nuevo empleado y que no dominaba decisiones que va tomando le aportan mayor
aquel artilugio. Finalmente, un compañero o menor rentabilidad a corto y largo plazo.
japonés que me acompañaba me lo explicó:
23

¡aquel chico debía responder un centenar de Y como reflexión final, el lema que siempre
preguntas que le hacía la máquina sobre traslado a mi equipo: sentido común y trata

como era el cliente que atendía!. Me pregun- a los demás (y a tus clientes) como quieras
té, y aún me pregunto, si realmente alguien ser tú tratado.

Artículos

El Corte Inglés

Pedro Hernando Díaz
Responsable Marketing Directo y CRM

El cliente es el auténtico protagonista de sean atractivos e interesantes para ellos en
las relaciones comerciales por lo que toda cada etapa de su vida. Hoy día es perfecta-
compañía debe profundizar en esa relación. mente posible hacer propuestas específicas a
grupos de clientes que previamente han sido
La gran competitividad desarrollada en la identificados como los más aptos para recibir
sociedad moderna, da como resultado un esta comunicación. Se trata de una relación
nuevo modelo de gestión basado en el clien- totalmente personalizada que les hará perci-
te y en las relaciones mantenidas con él. bir un trato especial y les inclinará positiva-
mente hacia la compañía que les informa
La gestión de la relación con el cliente adecuadamente. Esta forma de gestionar la
(C.R.M.) sitúa a éste en el centro de la acti- comunicación añade valor al mensaje.
vidad de la Empresa. Hay que identificar
con precisión a los clientes para fidelizarlos Actualmente parece que la gran mayoría de
y establecer con ellos una relación larga y las empresas comparten el planteamiento
provechosa para ambas partes. filosófico de lo dicho hasta ahora. No obs-
tante hay grandes diferencias entre la teoría
En la gestión de la relación con el cliente y la práctica, entre lo que se predica y lo
debe aceptarse que todos los clientes no que finalmente se hace.
son iguales, por lo que todos no aportan la
misma rentabilidad y posiblemente deban El CRM, no es de ninguna manera un pro-
ser tratados de forma diferente. ducto informático que una vez comprado e
instalado solucione todas nuestras necesi-
Resulta imprescindible avanzar en la ges- dades de comunicación con el cliente. Es
tión de la información encaminada a cono- más bien un conjunto de protocolos enca-
cer al cliente y en el perfeccionamiento con- minados a facilitar la relación con el cliente
tinuo de las herramientas necesarias para y de este con la compañía. Estos protoco-
poder dirigirnos a él de una manera más los deben formar parte de la cultura de la
personal, más próxima, y por tanto, más efi- empresa y alcanzar desde el primero al últi-

caz. Esta capacidad supone una ventaja mo de los empleados.
competitiva difícil de igualar.
Además, en un entorno tan competitivo
De lo que realmente se trata es de gestionar como el actual, en el que parece que todo
las oportunidades de negocio que desde la vale, es necesario incluir una palabra que es
relación con el cliente se puedan identificar. poco habitual en esta relación: RESPETO.
El profundo conocimiento de los clientes per- Si bien el cliente puede escoger el canal o el
mite ofrecerles productos y servicios que procedimiento que le resulte más cómodo

para contactar con las empresas, estas tie- valen todas las ofertas para todos los clien-
nen una responsabilidad mucho más eleva- tes, no valen todos los canales para todas
da que no siempre se ejerce. las comunicaciones, no se puede molestar
a un cliente a cualquier hora con mensajes
Las compañías deben ser respetuosas en la irrelevantes para él. No se puede abusar de
obtención, custodia y tratamiento de la muchos de los nuevos canales con el único
información obtenida de sus clientes. Esto argumento de que son baratos… Las
es obvio porque así lo dice la ley. Pero ade- empresas que así actúan, no han entendido
más, las empresas tienen que respetar al qué es la relación con sus clientes, les faltan
cliente cuando se comunican con él. No al respeto y perjudican a todas las demás.

25

Artículos

Euskatel

Beatriz Blanco Cobello / Responsable de Business Intelligence
Aitor Marcaida Zallo / Director de Marketing

Lo primero en lo que pensamos cuando se Desde nuestra experiencia hay dos elemen-
habla de CRM es en cuál será, precisamen- tos que pocas veces se abordan en confe-
te, el concepto que tiene en la cabeza quien rencias, charlas o artículos relacionados con
está hablando. Y es que definir qué es CRM el CRM, y que para nosotros es de vital
no es tarea fácil, posiblemente porque cada importancia tener controlados de forma pre-
experto puede tener una definición distinta, via a la implantación del mismo en una
y seguro que todas ellas correctas, ya que empresa.
todas intentan buscar, focalizar o atender al
cliente y que éste sea el centro de la gestión A) El primer elemento es definir cómo se
de la compañía. gestiona internamente la “venta” del CRM,
cómo se planifica esa búsqueda de ese
Desde nuestra experiencia, sí podemos decir centro. Es decir, cómo conseguir que una
que CRM es más que una tecnología avanza- organización que funciona, que tiene éxito
da y más que una acumulación de datos y en el mercado y que dice mirar al cliente,
algoritmos estadísticos, aunque mayoritaria- vaya transformando su gestión hacía un
mente (y no siempre felizmente) parece que concepto CRM, donde el movimiento sea
ésa, y no otra, ha sido la definición más exten- del cliente al producto y no del producto al
dida. Y ha sido desde esa concepción desde cliente.
donde se han construido grandes bases de
datos, se han necesitado grandes maquinas B) El segundo es hacer tangible las ventajas
que sustenten la información y sobre todo, se que se esperan del CRM y, sobre todo, ser
han realizado día a día complejos algoritmos realista en las esperanzas puestas en él. Se
con la esperanza de acercarnos cada vez han vendido tanto las grandes bondades del
mas a la mente del cliente. Pero no siempre CRM que se nos ha olvidado que no es una
esa tecnología y esa información se ha utiliza- ciencia exacta, sino una ciencia humana, de
do eficazmente para lograr que el cliente sea aproximación. Por tanto, como en cualquier
ese centro que decimos buscar. relación humana (y al fin y al cabo el CRM no
pretende sino gestionar una de las relacio-

Y es que pocas empresas tienen imbuida la nes humanas que surgen en la empresa)
gestión del cliente en su organización de cuanto más se conoce al otro, más posibili-
manera global y, a pesar del coste que dades hay de anticipar sus deseos o inter-
muchas veces supone, en pocas empresas pretar sus señales. Pero todos somos cons-
puedes “sentir y respirar” que el cliente y no cientes de que por más que conozcamos a
el producto, el coste o el valor de las accio- nuestra familia, nuestra pareja o nuestros
nes, es quien realmente está en el centro de vecinos, siempre hay momentos para la sor-
la gestión. presa y el cambio de opinión, tanto más, por

tanto, en la relación “aséptica” que es la Actualmente, hemos aprendido que el punto
relación cliente-empresa. crítico está en el correcto balanceo entre
sacar a la luz información oculta que permita
En consecuencia podemos decir el camino un mayor conocimiento del cliente y la opor-
del CRM es un camino sin señalizar, aun- tunidad de utilizar ese conocimiento extra
que la meta sí está clara: llegar al cliente por parte de la organización: no se trata sólo
antes y mejor que la competencia, ofre- de poner la información a su disposición,
ciéndole aquello que necesita, que desea, sino de incentivar su uso en la compañía.
incorporándole a una relación equilibrada
de la que tradicionalmente ha formado En este sentido, algunas de las herramientas
parte, pero de la que pocas veces ha sido que han permitido incentivar el uso de la
participe. información “extra” sobre un cliente y el valor
que ésta tiene en la relación empresa-clien-
En el camino recorrido por Euskaltel apare- te han sido los gestores de campañas, que
cen los elementos que tradicionalmente se nos ha permitido comunicaciones ágiles en
abordan en el CRM y hemos recorrido eta- poco tiempo, automatizando la salida de la
pas centradas en conceptos como la crea- información y también, la entrada de nuevos
ción de bases de datos, la gestión analítica datos del cliente.
del dato, la gestión de las campañas basa-
das en información ”oculta” del cliente o en Y este camino en la gestión del cliente como
la gestión de los canales de intercomunica- centro de la empresa, también hemos ido
ción con el cliente. viendo cuáles deben ser los siguientes
pasos a dar: adecuación del canal de venta
Nosotros fuimos una empresa que nació al cliente, definición, recogida y gestión de la
con una buena definición de base de datos, información relevante para cada cliente…
lo que no ha sido óbice para que con el
tiempo vayamos detectando mejoras nece- Si se nos permite acabar con un símil poéti-
sarias si queremos gestionar el negocio co, el CRM viene a ser una Ítaca en el
desde y para el cliente. mundo empresarial: lo importante no es el
CRM en si mismo, sea cual sea la definición
De la misma manera, los estudios analíticos que queramos otorgar a esas siglas, sino lo
que se han realizado han pasado por fases que el camino que recorremos por alcanzar-
muy diversas: desde los primeros estudios, lo nos proporciona: un mayor y mas profun-
sencillos y sin demasiada información extra do conocimiento del cliente, de su entorno y
sobre los clientes, a estudios que intentaron del de la propia empresa, un conocimiento
localizar y sacar a la luz pequeños detalles real de las metas conseguidas y una mejor
27

escondidos de nuestros clientes. definición de las etapas aún por recorrer...

Artículos

Gas Natural

Antonio Ruíz Va
Jefe de Marketing Relacional

Pues se me pueden poner los pelos de mos incorporando al tratamiento de la infor-
punta, según quién me hable. A veces, si mación (eso y no otra cosa es el CRM) todo
son miembros de la comunidad tecnológica lo relacionado con inteligencia colectiva y
informática, pueden estar aludiendo, como mecanismos avanzados de obtención de
focus fundamental del CRM, a un sumatorio dicha información.
de programas de software mal que bien
entramados. En otros ámbitos de las organi- Si el CRM no es capaz de interrelacionar las
zaciones, algo más alejados de la relación montañas de datos que puede llegar a
con el cliente, han oído campanas y tienden manejar, tratando de explicarlos con el pro-
a creer que el CRM es la “purga de Benito” pósito de convertirlos en información efi-
que va a resolver la situación crítica de la ciente y, a su vez, quienes deben manejar
empresa, eso sí, a costa de una fortísima esa información con las herramientas de
inversión (si lo dicen los financieros y creen geomarketing o data mining, es decir a tra-
que ese tinglado del CRM tiene que ver con vés del business intelligence, no son capa-
algo de marketing, les gusta mas hablar de ces de convertir esas informaciones en
gasto). Pues no; de ninguna manera. O el conocimiento útil, diferenciador y competiti-
CRM se constituye en cualquier organiza- vo, ese CRM estará mal concebido, mal
ción como una auténtica herramienta de filo- diseñado. Y, ¿qué interviene en el diseño de
sofía de gestión del cambio hacia una deci- un buen CRM? Pues, además de los obvios
dida y definitiva orientación al cliente de conocimientos de programación informáti-
TODA la organización, o quedará, efectiva- ca, deben pasar dos cosas: que se tenga un
mente, como mero gasto inútil que no resol- profundo conocimiento del negocio de que
verá nada. se trate, que se esté muy metido en el nego-
cio para poder contestar eficazmente los
El CRM no puede ser más que una potente ¿qués? y los ¿cómos? y, por supuesto, que
herramienta sencilla de usar –si es compli- se de una conciencia bien pertrechada de
cada y excesivamente compleja, no servirá, servicio al cliente, al interno en primer lugar
al servicio del mejor conocimiento del clien- para que este, finalmente, obtenga los mejo-

te para ir consiguiendo, en términos relacio- res resultados en sus contactos reales con
nales y experienciales, una relativa fidelidad el cliente externo.
del cliente, objetivo tópico que todos trata-
mos de alcanzar. El CRM no es más que un cocktail. Estará
bueno y cumplirá con su función según qué
Pero en esta época en la que ya podemos ingredientes hayamos introducido, y según
hablar de Decisiones 2.0 y de Marketing en qué dosis, y de cómo seamos de hábiles
Conversacional, no estaría mal que fuéra- y capaces de presentarlo con suficiente

atractivo. Aquí reside el éxito, en el lujo de la maciones que deben residir en el sistema
sencillez. para hacer buena aquella máxima de que “lo
que no está en el sistema, no existe”. Pero,
Si no hay una cultura suficientemente instala- desgraciadamente, con inusitada frecuencia,
da de respeto por la gestión de las bases de las fuerzas de ventas se constituyen en vale-
datos (todavía hay muchas organizaciones dores del conocimiento y de la relación con
que practican el desprecio por el valor del el cliente para su propio provecho. Es como
dato) y la interacción técnica del CRM está una “propiedad intelectual”, como si falaz-
alejada “espiritualmente” de la visión de mer- mente considerasen que el cliente es suyo y
cado/cliente, ya pueden esforzarse lo que no de la marca, de la empresa. Es verdad
quieran las respectivas funciones de marke- que, a veces, a los clientes les interesa deter-
ting que no se conseguirá nada positivo. minado producto o servicio en virtud de la
intermediación de cierta persona, prescin-
Otro aspecto a considerar de gran trascen- diendo, incluso, del aval de la marca (esto es
dencia es el relativo a la aversión natural que frecuente en mercados de commodities),
suelen tener las fuerzas de ventas poco for- pero la empresa no debe renunciar a poseer
madas hacia el manejo de las herramientas toda, absolutamente toda, la información de
CRM. Son las fuerzas de ventas las norma- la relación con el cliente. Porque eso y sólo
les y naturales proveedoras de datos e infor- eso es lo que genera valor para la empresa.

29

Artículos

Generalitat de Catalunya
Anton Queralt Altes
Coordinador de Servicios Multicanal
Direcció General d’Atenció Ciutadana

9h 37’ de la noche, de un día realmente que de los diferentes canales de relación,
complicado. El irritante sonido del teléfono, consideren que éste es el que ofrece mayor
aborta la operación de hundimiento de su posibidad de éxito de acuerdo con su perfil
cuerpo en el sofá. Perezosamente alarga el personal. Todo eso gracias a un sistema
brazo tratando de coger el chillón artefacto. CRM de última generación.
Al otro lado del teléfono, una dulce voz se
esfuerza, con una programada amabilidad, a El protagonista de nuestro caso, en contra
explicarle las excelencias de un nuevo pro- de sentirse afortunado, para haber sido
ducto que revolucionará su vida. En contra seleccionado entre miles de otros clientes,
de lo que podría parecer, escucha un recha- se siente molesto. Ante esta paradoja, que
zo visceral que le impide continuar la conver- considero bastante cotidiana, propongo
sación. Ante su insistencia en agradecer y reflexionar sobre algunas ideas que conside-
abandonar la llamada, la voz cambia de tono ro interesantes para futuras generaciones de
y se incomoda. En pocos segundos, la con- sistemas CRM.
versación deriva en juicios de valor ignoran-
do totalmente sus comentarios y, al fin y al La sociedad actual se caracteriza, entre
cabo, su presencia al otro lado de la línea otros, por la falta generalizada de tiempo,
telefónica. Cuelga el auricular pisando, de por avalancha de información a la que esta-
forma poco diplomática, los argumentos y mos sometidos y la consecuente incerti-
explicaciones de su interlocutora. dumbre generada. Diferenciar y visualizar
nuestros productos y servicios en merca-
A buen seguro que la empresa promotora dos extremadamente volátiles, cada vez es
del contacto ha cruzado grandes cantidades más interesante. Esta complejidad empuja
de información, incluso en tiempo real. Tam- a las empresas a refugiarse en soluciones
bién es posible que con la última compra tecnológicas como último recurso. Aunque
hayan detectado, de forma automática, un nadie cuestiona que las tecnologías resultan
indicador que ha provocado que sus datos imprescindibles para abordar retos cada
formaran parte del público objetivo motivo de vez más complejos, sin una visión estratégi-

la llamada. Éste último análisis no sólo se ha ca clara, la tecnología se convierte en un
centrado en evaluar datos alfanuméricos, si instrumento de escaso valor real. Las visio-
no que ha considerado información geográ- nes estratégicas enmarcadas en ecosiste-
fica del lugar donde ha efectuado la transac- mas dinámicos y complejos tienen que
ción con el lugar en el que vive y en los que incorporar sistemas extremadamente flexi-
se encuentran los diferentes puntos de distri- bles de adecuación constante para asegu-
bución de la empresa. El hecho de que lo lla- rar su utilidad real. En este sentido los siste-
men por teléfono radica en la posibilidad de mas CRM son uno de los sistemas clave

para garantizar la actualización de la infor- cillo cambio de dirección, si no que tiene que
mación estratégica. convertirse en una valiente transformación
que se base en la cadena de valor de nues-
Aunque la visión estratégica se configura de tro cliente o ciudadano.
forma muy específica por cada empresa,
sugiero la reflexión sobre dos conceptos Antiguamente los sistemas CRM, limitados
que, adaptados a la naturaleza de cada por la capacidad de proceso, conseguían
organización, podemos complementar satis- analizar la información almacenada de forma
factoriamente las futuras visiones estratégi- estática. Podemos decir que permitía hacer
cas. Considerando que el escenario socioe- “fotografías” de escenarios concretos en un
conómico es extremadamente cambiante, momento concreto, pudiendo repetir este
algunos autores califican de “Sociedad líqui- proceso tantas veces cómo precisara, consi-
da” a este fenómeno. Siguiendo el hilo de guiendo una colección de “fotografías” que
esta idea pienso que es interesante pensar dibujaban tendencias útiles para la toma de
en el concepto de conducción en contra de decisiones. Los nuevos sistemas, dotados
conceptos más estáticos como construc- de más capacidad de proceso, abren la
ción, diseño y programación. Además nos posibilidad al análisis dinámico de la informa-
encontramos con que se acentúa la incomo- ción en tiempo real. Estos sistemas exigirán,
didad de relacionarnos con una marca de entre otros, superar la complejidad de la
forma artificial o forzada. El concepto natura- modelización de la información para conse-
lidad como una forma de relacionarnos con guir “Películas” que sincronicen con la evolu-
nuestro cliente, donde la empresa puede lle- ción dinámica del mercado y desplegar una
gar a quedar “invisible” a la vez en que nues- gran flexibilidad organizativa imprescindible
tro cliente disfruta del producto o servicio de para adecuar la organización y los productos
una forma cómoda y agradable, puede ser a cada momento preciso.
una idea a tener en cuenta.
Para conseguir una relación personalizada
Muchas empresas pasan de orientarse al satisfactoria tenemos que comprender y res-
producto a la orientación a cliente. Esta ponder a la naturaleza particular de cada
transformación, que sobrepasa la sencilla individuo en el mismo momento del contac-
adecuación de procesos de negocio, requie- to. Su reacción, muy a menudo, imprevista
re la transformación total de la cultura de la tiene que hacer reaccionar el proceso de
empresa. Este cambio, que algunos nom- atención de forma dinámica. Los sistemas
bran “Cultura CRM”, no comporta sólo el de CRM tienen que ser sensibles y aprove-
compromiso de la totalidad de los órganos char cualquier iteración que recibimos de
que configuran la empresa si no también a nuestro cliente y actuar en consecuencia
31

nuestros clientes con políticas de participa- adecuando, si ocurre, el flujo de la atención.
ción activa. Resultará interesante observar el Este proceso de atención activa nos tiene

futuro de las Administraciones Públicas que que permitir comprender más allá del pro-
con una vocación innata de servicio y una ducto ofertado.
tímida infraestructura CRM sean capaces de
configurar culturas organizativas orientadas a Aunque nos esforzamos por establecer rela-
la ciudadanía. Esta orientación del modelo ciones comerciales satisfactorias es proba-
de gestión no se tiene que quedar en un sen- ble que las personas, en un escenario de

incertidumbre, manifiesten preferencias por trucciones y los protocolos establecidos. Al
entornos y relaciones de confianza. Para crear contrario de la actividad profesional manu-
este tipo de relaciones tenemos que transfor- facturera, la seguridad de la productividad y
mar y adecuar nuestros sistemas CRM, alma- éxito en el desarrollo en la actividad profesio-
cenando y procesando la información de nal del conocimiento sólo se puede conse-
forma diferente a la vez que en el momento de guir con un alto grado de motivación perso-
la atención conseguimos un clima basado en nal, dado el alto grado de autonomía de que
la seguridad, respeto, no establecimiento de disponen este tipo de profesionales.
juicios de valor, empatía, transmisión de
ayuda, acercamiento, naturalidad y la acepta- El coste de la información es cero y la acce-
ción de comentarios negativos. sibilidad a la información es directamente
proporcional a la capacidad de imaginar, teo-
Conseguir este clima de confianza de forma rizar y especular. El futuro de la gestión de las
mecanizada no siempre es fácil. Las perso- relaciones con nuestros clientes pasa por
nas que establecen la relación con nuestro superar la parálisis que provoca la búsqueda
cliente tienen que disponer de un conjunto de la perfección con un alto grado de prag-
de recursos importantes por encima de ins- matismo y capacidad ejecutiva.

Artículos

La Caixa

Ignacio Moreno de Guerra Oyarzábal
Director de Área de Gestión de Información Comercial

El CRM se ha convertido en los últimos años gran inversión en tecnología sin un retorno
en un tópico y, como a menudo ocurre con claro. A menudo se realizan grandes esfuer-
los lugares comunes, es un tema del que se zos en recopilar la información y en dotarse
habla mucho pero existen muchas dudas de herramientas de tratamiento de informa-
sobre su efectividad real. ción pero se descuidan aspectos clave como
el contar con equipos que sean capaces de
El CRM intenta extraer con métodos esta- transformar los datos en conocimiento
dísticos conocimiento de las bases de datos comercial útil. Otro error habitual ha sido
para identificar patrones de comportamiento intentar que el CRM sirva para validar crite-
que sean comercialmente útiles y luego utili- rios comerciales fijados a priori para lo que
zarlos para mejorar la gestión comercial de no suele haber otra salida que torturar los
las organizaciones. Existen muchos campos datos pero obteniendo una baja efectividad
para la aplicación de estas técnicas y las comercial.
más habituales son la detección de oportu-
nidades de venta cruzada de productos Paradójicamente, no es difícil conseguir que
(cross-selling), el incremento de los saldos o el CRM sea útil y rentable y la mejor forma de
de la utilización de los productos por parte demostrarlo es empezar desarrollando
de los clientes (up-selling), la prevención de modelos que faciliten la labor de las redes de
fugas de clientes o la cuantificación del venta o mejorando las selecciones de mar-
potencial de crecimiento futuro de un clien- keting directo a partir de los datos disponi-
te. Estas técnicas permiten también identifi- bles y luego de forma paulatina ir constru-
car posibles localizaciones de oficinas o yendo la infraestructura tecnológica necesa-
huecos de mercado que pueden ser gestio- ria que normalmente es mucho más simple
nados por otro tipo de canales de venta. de la que se suele plantear en la mayoría de
También puede aplicarse eficazmente para proyectos de CRM. Lo importante es
identificar clientes potenciales mediante la demostrar valor con los datos inicialmente
identificación de zonas geográficas idóneas disponibles y con inversiones muy reducidas
con técnicas de geomarketing. y no empezar por inversiones faraónicas con

calendarios muy dilatados. Los proyectos de
Sin embargo, existe un sentimiento muy CRM deben orientarse a obtener resultados
extendido de que el CRM es un fiasco. Algo a corto plazo y no a construir costosas
de lo que todo el mundo habla y está de infraestructuras confiando en que luego eso
moda, pero que en realidad casi nadie aplica permitirá obtener resultados.
con éxito. Existen muchos ejemplos de pro-
yectos de CRM que no han cumplido sus El papel del CRM es especialmente valioso
expectativas y que se han zanjado con una en aquellos sectores que cuentan con

abundante información de sus clientes y en ofrecerle soluciones a sus nuevas necesida-
los que existe un contacto comercial fre- des. De forma similar el cambio de domicilio,
cuente. En el sector financiero aplicar técni- el nacimiento de un hijo, la compra de una
cas estadísticas que permiten identificar casa o la planificación de la jubilación, si son
oportunidades comerciales adaptadas a las detectadas a tiempo, permiten adaptar la
características de cada cliente permiten oferta comercial y mejorar significativamente
mejorar significativamente los resultados su eficacia. Este tipo de acciones son muy
comerciales y permiten construir una venta- difíciles de detectar y de copiar por los com-
ja diferencial y duradera. petidores ya que se basan en modelos esta-
dísticos y se realizan con marketing below
La diferenciación basada en productos no the line.
es sostenible en sectores como el financie-
ro. Los productos se copian fácil y rápida- La detección de los mejores clientes para
mente y las ofertas de las distintas entida- cada acción se realiza mediante la utilización
des son muy similares. Además se han de modelos estadísticos y con un enfoque
desarrollado gamas de productos muy experimental continuado que permite identi-
amplias que son poco eficientes desde el ficar las mejores acciones desde el punto de
punto de vista comercial ya que es muy vista del retorno esperado de la inversión.
costoso transmitir las características de los Esto permite dirigirnos a los clientes con
diferentes productos a los clientes y a las mayor propensión de compra con la oferta
redes de distribución. Sin embargo, la dife- más adecuada (en términos de canal, precio
renciación basada en el conocimiento de y promoción) y en el momento correcto.
los clientes es más eficaz ya que permite
aprovechar la existencia de redes de distri- Las principales diferencias que aporta este
bución muy capilares que gestionan eficaz- enfoque respecto al enfoque tradicional
mente las relaciones con los clientes. Ade- son:
más esto permite centrarse en aspectos
que “pesan” en la decisión de los clientes • Formulación de ofertas comerciales per-
(calidad de servicio, trato, asesoramiento sonalizadas para cada cliente basadas en
personalizado, conveniencia) y no limitarse modelos estadísticos que permiten maxi-
a las características de los productos que a mizar el valor esperado
menudo concentran en el precio el elemen- • Utilización de métricas continuadas de la
to diferencial. efectividad de las acciones realizadas
• Realización de un gran número de micro-
Para aprovechar esta oportunidad es campañas en lugar de unas pocas accio-
imprescindible identificar las necesidades de nes macro y muchas de estas acciones
37

cada cliente y personalizar las ofertas comer- se realizan en función del comportamien-
ciales utilizando técnicas de CRM. En esta to efectivo de los clientes. Las acciones

línea se sitúan las acciones de marketing que están a la espera de que el cliente las
se detonan a partir de los eventos financieros “detone” con su comportamiento.
de los clientes. Por ejemplo, cuando un • Enfoque experimental basado en la reali-
cliente joven recibe su primera nómina sus zación sistemática de pruebas que permi-
necesidades financieras cambian y es muy ten un aprendizaje continúo a partir del
conveniente reaccionar proactivamente para comportamiento real de los clientes

En definitiva, el papel del CRM es crítico para nuevos con bajo nivel de vinculación o la
identificar las acciones más eficaces con identificación de clientes con potencial de
visión cliente. Hay procesos de gestión de contratación de los principales productos
clientes en los que prescindir de estas técni- que vendemos. Si somos capaces de trans-
cas es limitar la gestión, como ejemplos cla- formar los resultados de nuestros modelos
ros se pueden citar la identificación preventi- en acciones comerciales concretas, fáciles
va de clientes en procesos de desvincula- de comunicar a los gestores de clientes y
ción, la identificación de clientes de alto rentables, ayudaremos a romper el mito de la
potencial que mantienen posiciones margi- inutilidad del CRM y ayudaremos a tecnificar
nales en la entidad, la gestión de clientes la labor comercial de nuestras entidades.

Artículos

Planeta Directo

Javier Jarne
Director CRM y Operaciones

Nuestra experiencia ha sido que la aplicación no proporcionan una visión clara de la rela-
global del concepto CRM, entendido como ción con el cliente.
la organización de la actividad alrededor de
una visión definida de la relación con el clien- En cualquier caso, el concepto de CRM se
te, es muy beneficiosa y orienta adecuada- va consolidando como fundamental en la
mente los esfuerzos y las inversiones de la dinámica de las empresas, creo que llegará
empresa. un momento en que desaparezca por obvio.
Pero podemos estar tranquilos los que vivi-
¿Cuándo hay riesgo de perder el rumbo? mos del asunto: para esto aún queda reco-
Obviamente cuando la Dirección del negocio rrido, más aún cuando las nuevas tecnologí-
se rige por criterios que no incorporan esta as multiplican las posibilidades de comunica-
orientación. También y en menos medida ción entre la empresa y el cliente y obligan a
cuando desde áreas clave no se consigue redefinir cada día el concepto de relación.
incorporar esta visión a la actividad. Un caso
muy habitual: dos áreas de negocio con En el planteamiento de este estudio se habla
clientes más o menos comunes orientan su de cuatro grandes ámbitos; para cada uno
negocio desde una visión diferente del clien- de ellos: ¿cómo esta influyendo la universali-
te y sus esfuerzos individuales se contrarres- zación del uso de Internet?, ¿qué toca hacer
tan. Otro caso habitual hace bastantes años aquí y ahora para aprovecharla?, son quizá
que por desgracia no se ha superado en las preguntas a cuyas respuestas debemos
muchos casos: los sistemas de información dedicar la atención prioritaria.
39

Artículos

Repsol
Vueling

Ana Pons Argimon
Lluís Zamora Hinojosa
Jefe Departamento
Director de Clientes Inteligencia de Cliente

¿Queremos cliente sufridores ó clientes con- en común que cuentan con la total implica-
vencidos? Todos habéis respondido eufori- ción de la Dirección General de tal forma que
camente: ¡clientes convencidos! Simplemen- trasciende a lo largo de la organización la
te porque un cliente convencido es más ren- idea de ‘pensar en clientes’. No hay presen-
table. CRM se focaliza precisamente en con- tación de CRM, ni experiencias exitosas que
seguir esto. nos cuenten, ni libros de gurús de CRM que
caigan en nuestras manos que no nos
Ahora bien, como toda terminología que ya recuerden lo importanque que es tener el
lleva unos años (¡y en el caso de CRM son apoyo de los máximos responsables. Como
casi 30 años!) el término CRM es a veces ejemplo pensemos en las compañías que
confuso. Muchas veces lleva a pensar en venden orientación al cliente y el empleado
Bases de Datos ó en Call-Center, ó lo que es que trata al cliente no puede tratarle perso-
peor en una herramienta informática cara nalmente como debiera (conociendo sus
con lo que muchos huyen del mismo. Esto gustos, preferencias,...) ó lo que es peor le
es un error que debemos corregir. Una orga- trata despectivamente. Nuestros empleados
nización CRM que se limita a la base de también deben pensar en el cliente.
datos ó a una aplicación informática no crece
en CLIENTES y no está haciendo realmente Conseguir un trato personal masivamente
una gestión relacional con el cliente. (mass customization) nos lleva a escuchar al
cliente desde cualquier punto de la empresa,
CRM es pensar en una organización orienta- y en desarrollar aplicaciones que nos permi-
da al cliente. Esto supone orientar los proce- tan saber cuales son sus hábitos de consu-
sos, las bases de datos, los canales de mo. Supone trasformar el marketing intrusi-
comunicación, los empleados y la propia vo en un marketing más respetuoso con el
organización. ¿Es esto una UTOPIA? Muy cliente ofreciéndo aquello que más le puede
pocas organizaciones llegan a alcanzar una interesar. Conocer al cliente es un trabajo
orientación al cliente tan profunda, ya que es contínuo y no debemos caer en la tentación
difícil de implantar por los muchos cambios de querer alcanzar demasiados objetivos al

que implica y los muchos interlocutores con mismo tiempo. Es importante empezar con
los que debemos contar. Ahora bien, esto no pequeños pasos, pequeñas acciones con
nos debe dejar paralizados porque siempre resultados inmediatos que nos ayuden a
se pueden dar pasos que nos acerquen a la asentar el concepto en la organización. E ir
orientación al cliente. alcanzando mayores metas con el tiempo.
Tampoco debemos empezar con grandes
Las empresas que han llegado al máximo aplicaciones informáticas aunque sí es fun-
desarrollo de la orientación al cliente tienen damental tener el apoyo de las áreas de Sis-

temas de Información, ya que es necesario El desarrollo del concepto CRM ha traído
cambios en los sistemas de información. El consigo la medición dentro de las áreas de
área de Tecnología juega un papel vital en Marketing: la medición de las acciones de
este proceso. El CRM análitico viene a ser la marketing en términos de rentabilidad. Y, por
ciencia del marketing. supuesto, la mejora de las acciones a través
de estas mediciones.
Muchas veces ‘hacer un buen crm’ va aso-
ciado a una gran dosis de creatividad, imagi- Como he comentado al principio, a veces se
nación e innovación por parte de las áreas de relaciona CRM con una aplicación informáti-
Marketing. Si sabemos que no todos nues- ca. Y es cierto, y sobretodo en la parte de
tros clientes son iguales, y si estudiamos sus CRM Analítico que llevan una carga muy
hábitos de comportamiento hasta conocer fuerte de sistemas. Ahora bien, son los equi-
cuando nos va a abandonar, deberíamos pos humanos, las personas las que aportan
poder ofrecer un servicio, un producto, una el valor a los mismos.
campaña distinta, un canal de comunicación
distinto a cada uno de ellos, sabiendo que En una frase: ‘¡Escucha activamente a tus
nuestros recursos son escasos. clientes y actúa en consecuencia!’.

41

Artículos

Telepizza

Mustapha Mallah
Gestor de proyectos CRM

“Saber escoger el tiempo es ahorrar objeto informático, es una cultura forjada
tiempo” en la empresa.
Francis Bacon (Filósofo y Político inglés. • Elegir e implementar herramientas tecno-
1561-1626) lógicas para ayudar de forma eficiente a
los empleados para acceder a la informa-
El CRM no es nada innovador, consiste en ción y poder actualizar continuamente la
una estrategia de empresa centrada en sus base de conocimiento de los clientes.
clientes actuales y clientes potenciales. La • Testar y verificar la calidad de servicios
novedad de hoy no son sus fundamentos sino aportados por la empresa hacia los clientes.
las ventajas tecnológicas al servicio de la GRC • Recuperar los comentarios de empleados
(Gestión Relación Cliente). La empresa de hoy cuyos objetivos sean mejorar los servicios a
debe pensar en una estrategia alrededor de los clientes y los medios diversos asociados.
su capital más importante: “SUS CLIENTES”.
El elemento catalizador que hace que a par-
Las nuevas tecnologías nos aportan extraor- tir de ahora el cliente sea el verdadero
dinarios medios que permiten usar el con- “patrón de medida” de la empresa ha sido,
junto de canales de comunicación (Web, sin duda, la llegada de Internet, que se
email, teléfono, correo, TV interactiva), de añade a otros canales existentes. Es impor-
recopilar y analizar todo tipo de información. tante coordinar estos diferentes medios
Pero el CRM, no es una tecnología, es una para poder disponer información homogé-
estrategia de empresa cuyos objetivos son nea y pertinente sobre cada cliente. Internet
captar nuevos clientes, consolidar la relación no es simplemente un canal, es una venta-
comercial con ellos y fidelizarlos. na abierta hacia el mundo 24 horas, y esto
nos obliga a reflexionar la organización de
Una buena implementación de CRM en el las empresas para reaccionar inmediata-
seno de empresa depende de tener en mente a las solicitudes del cliente.
cuenta el compromiso con cincos etapas
esenciales: No obstante, los factores de éxito de GRC,

radican en la disposición de un sistema eficaz
• Recuperar información y construir una base y eficiente de diálogo y mejora con el cliente.
de datos completa de clientes, para poder Para poder tener este sistema, es necesario:
conocerlos, actualizar información, dispo-
ner de un histórico de transacciones,… • Tener dispositivos que nos permiten
• Motivar al conjunto de empleados alrede- pasar de relación básica a la relación
dor del proyecto “Servicio Cliente”. La firme con el cliente:
relación con el cliente no es un simple 1. Desarrollo de tecnologías;

2. Calidad generalizada de las acciones ciencia del Marketing Relacional:
de marketing; 1. Inteligencia de cliente y segmentación:
3. Reducción de los ciclos de marketing y Modelos de valoración de cliente en
producto; unas variables, y modelos de predicción;
4. Disminuir de la capacidad de la marca 2. Experiencia del cliente: Inventario de
para retener al cliente. servicios/Beneficios potenciales a ofre-
cer en cada punto de contacto que el
• Saber definir la información importante cliente tiene con la empresa.
del cliente para generar conocimientos:
1. Recogida de información entrante a • Implantar la estrategia de diálogo con
través de canales; el cliente:
2. Cargar y transformar la información en 1. Procesos de gestión de la comunica-
orientación al cliente en base de datos, ción con el cliente;
y consolidarla con otras fuentes con 2. Automatización de los procesos claves:
propósitos analíticos y de gestión; Marketing (Análisis, Planificación, Ges-
3. Gestor de campañas para dar soporte tión, Control), sistemas de información
a los procesos de negocio y los proce- de Marketing (Volcar la información,
sos de marketing. desarrollo de información, distribuir la
información), sistemas y infraestructura;
• Gestionar con eficacia la información 3. Sistemas de diálogo con el cliente a tres
y el conocimiento para lograr la efi- niveles: Operativo, táctico, y estratégico.

43

Artículos

Vueling

Lluís Pons Argimon
Director de Clientes

Vueling es una compañía aérea joven, de Desde el principio, se ha medido el resulta-
poco más de 4 años de antigüedad, que do de cada una de las acciones realizadas,
sin embargo ya ha transportado a más de permitiéndonos poder valorar la rentabili-
18 millones de pasajeros. Nuestra página dad del plan y conocer su efecto en el
Web es el canal principal de reservas de incremento del valor de nuestros clientes.
vuelos, y representa más de un 60% de la
facturación de la compañía. Se trata de un Una vez comprobada la rentabilidad que
canal de distribución 100% directo que aporta una gestión optimizada de los clien-
nos permite tener la oportunidad de cono- tes, la Dirección de la compañía aprobó el
cer muy bien a nuestros clientes, para con- proyecto de automatizar e integrar todos
vertirlo luego en un mayor valor para la los procesos CRM a través de la implanta-
compañía. ción de un sistema completo de CRM
(CRM operacional, analítico y gestor de
Desde el principio, la compañía ha sido ple- campañas).
namente consciente de esta oportunidad y
la hemos ido desarrollando a lo largo de Ni que decir tiene que la implantación de
este tiempo. un CRM es un proceso complejo para toda
compañía, pero vivida la experiencia
El valor y el estado del cliente dentro de su reciente en Vueling podemos afirmar que
ciclo de vida en Vueling han sido los ejes implantar un CRM partiendo de una defini-
principales del plan de CRM desarrollado ción clara y probada de los procesos de
para cada uno de los segmentos identifica- negocio ayuda a suavizar, y mucho, la
dos. El proyecto de más envergadura, des- puesta en producción del sistema. No
arrollado con un clara orientación a vincular hemos cambiado apenas la forma de
y desarrollar a nuestros clientes, ha sido el hacer las cosas, sólo los sistemas de
lanzamiento de un programa para viajeros apoyo. Me enorgullece poder decir que
frecuentes llamado Punto, que cuenta ya nuestro Contact Center, al cuarto día de la
con más de 300.000 miembros a día de puesta en producción del CRM operacio-

hoy, que representan casi un 20% de las nal estaba siendo utilizado por el 100% de
ventas. la plataforma y la productividad se había
recuperado después de los tres primeros
Todos los procesos de segmentación así días de trabajo.
como el desarrollo y ejecución de todas las
acciones del plan de CRM se han llevado a En las próximas semanas ya dispondremos
cabo con una metodología y con unas del gestor de campañas, pieza clave en
herramientas desarrolladas internamente. nuestra estrategia CRM para poder aprove-

char al máximo toda la capacidad de seg- nuestros clientes sino que queremos con-
mentación que disponemos en la actuali- vertir este conocimiento en ingresos para la
dad. No sólo queremos conocer más al compañía.

45

Análisis de cuestionarios

El conjunto de expertos y expertas que han cuestionario, tratando de que dieran respues-
aportado su visión del CRM en este estudio ta a cuestiones idénticas para poder tabularlas
han respondido a un breve cuestionario de 5 y “cuantificar tendencias y opiniones”.
preguntas que pasamos a desglosar en este
apartado. La presentación de los resultados de las res-
puestas se hace de forma agregada – no
No es el objetivo, lógicamente, extrapolar las detallamos aquí la respuesta de cada uno de
conclusiones de este cuestionario a ningún los participantes – y en valores absolutos y no
“universo” de empresas en España, pues el porcentajes (son 19 las respuestas obteni-
número de respuestas no sería significativo y das, todos los participantes respondieron a
los diferentes sectores, cargos/áreas, proble- las cuestiones planteadas y la inclusión de
máticas, experiencias profesionales, etc., de decimales en todas las tabulaciones entende-
los encuestados hacen difícil que cualquier mos puede complicar su análisis…).
organización pueda verse reflejada en las ten-
dencias u opiniones que aquí se muestran. Gran parte de las conclusiones escritas son
evidentes tras un somero análisis de la tabla
En cualquier caso, se trata – lo habrán podido que acompaña al texto; podemos imaginar,
comprobar al revisar la lista de empresas par- en cualquier caso, que su interés, como lector
ticipantes – de grandes organizaciones y de de este documento será el de extraer sus pro-
representantes muy cualificados de cada una pias conclusiones, comparar las opiniones de
de ellas – con el añadido de trayectorias profe- los expertos del estudio con la realidad de su
sionales que les avalan -; entendemos que organización, …esperemos que le resulte de
cualquier coincidencia en sus opiniones alcan- ayuda.
za un valor de “tendencia” o de “estado del
arte” en el ámbito de la gestión de la relación Complementaremos la presentación y análisis
con clientes. Por ese motivo, se pretendía “for- de las respuestas del cuestionario con algu-
malizar” sus respuestas al responder a este nos comentarios de los participantes.

¿Qué nivel de implementación cree que existe en las organizaciones respecto a sus
necesidades intuitivas para cada uno de los siguientes entornos CRM?

0% <50% >50% 100%
Base de Datos ˆ Tratamiento de la Información 2 15 2
CRM Analítico 1 12 6
CRM Colaborativo ˆ Automatización del Marketing 4 14 1

CRM Operacional ˆ Canales 15 4

Las principales conclusiones a las respues- ciones tienen cubierto satisfactoriamente
tas obtenidas sobre esta cuestión podrían el ámbito de la base de datos y el trata-
ser las siguientes: miento de la información pero no del todo
el resto de ámbitos planteados, en los
• Nuestro “panel” de expertos y expertas que el margen de mejora parece muy
entiende que gran parte de las organiza- relevante.

• Cuatro de nuestros expertos entienden que auténticos procesos de automatización”.
las organizaciones no tienen cubierto de
ninguna forma el ámbito de la automatiza- • “La base de datos, como pilar central de
ción de los procesos de marketing. Aquí la estrategia CRM, es la primera imple-
puede ser clave la detección de la necesi- mentación que ha de tener en cuenta
dad por parte de las organizaciones de cualquier organización cuyo objetivo sea
establecer modelos de automatización de desarrollar una estrategia CRM con visos
los procesos de relación con los clientes. de futuro y éxito en su funcionamiento”.

• Es más que posible que la respuesta a • “Existen bases de datos en las organiza-
esta cuestión de los participantes en el ciones, enfocadas a negocio, analizadas
estudio venga “sesgada” por la propia con técnicas de Data Mining, pero no
experiencia en su organización… están explotadas por todos los canales”.

Algunos comentarios de los participantes a • “En muchas empresas, el CRM analítico
esta cuestión: se contempla como la mera implantación
de un paquete de análisis estadístico; los
• “Algunas empresas tienen alguna progra- procesos de work-flow vinculados al
mación de procesos de marketing que CRM Colaborativo están posiblemente
podemos considerar como el embrión de diseñados pero no automatizados”.

¿Qué grado de importancia cree que tienen los siguientes factores para gozar de una
buena estrategia CRM?

BAJA MEDIA ALTA
Mentalidad hacia el cliente 1 18
Personal cualificado (externo o interno) 1 4 14
Apoyo dirección general 2 17
Herramientas tecnológicas adecuadas 10 9
Calidad información en BBDD 4 15
Procesos de negocio orientados a cliente 5 14
Involucrar a toda la organización 4 15

• Prácticamente todos los factores plante- participantes en el estudio entienden que
47

ados tienen para los participantes una tiene el disponer de las herramientas tec-
importancia alta – destacando en este nológicas adecuadas a la hora de dispo-

sentido la mentalidad hacia el cliente y el ner de una correcta estrategia CRM.
apoyo de Dirección General –.
Algunos comentarios de los participantes a
• El único elemento “discordante” podría esta cuestión:
ser la relativa importancia – más del 50%
la considera media y no alta – que los • “Una buena estrategia CRM comprende

lo global, sabe o consigue saber y tiene • “Sin un buen patrocinador interno (Direc-
capacidad ejecutiva a través de la acción”. ción General), no puede llevarse a cabo
una correcta implementación de una
• “El elemento más importante es la men- solución CRM en la organización”.
talidad y la decisión/implicación de la
organización de querer implementar una • “Es un aspecto muy importante en la
estrategia CRM. Es un planteamiento implantación de la solución CRM que el
diferente a comprar herramientas de últi- personal cualificado sea interno”.
ma tecnología”.

¿Cuáles considera que son las principales barreras o dificultades que aparecen en las
organizaciones para la correcta implementación de cada uno de los grandes ámbitos
del CRM?
Automát. CRM
CRM del Operacional
BBDD/TI Analítico Marketing Canales TOTAL

Falta de orientación de la empresa hacia el cliente 12 6 13 11 42
No disponer de herramientas tecnológicas adecuadas 8 12 14 11 45
Orígenes de información inadecuados 14 9 1 2 26
Falta de personal cualificado 5 9 1 4 19
No contar con apoyo de la Dir. General 6 13 13 12 44
No involucrar a toda la organización 7 5 10 13 35
Elevados costes 7 4 7 6 24
No creo que existan barreras significativas 3 1 1 1 6
Otras 0 0 0 1 1

Esta cuestión no requería de una respuesta ámbito – es la de “no disponer de las herra-
única, sino que la posibilidad de multirespues- mientas tecnológicas adecuadas”; parece un
ta nos permite el análisis desde diversas pers- contrasentido haber planteado como de
pectivas. importancia media esta cuestión cuando de
disponer de una buena estrategia se trata y,
• Dos de los ítems más repetidos como barre- en cambio, ponderarla como un elemento de
ra o dificultad en algún ámbito han sido la dificultad… podríamos deducir que la tecno-
orientación de la empresa hacia el cliente y logía no es un elemento que deba ser consi-

la falta de apoyo de la Dirección General; derado básico en la estrategia CRM, pero sí
estas respuestas parecen evidentes tras las lo es en su implantación.
conclusiones obtenidas en la pregunta ante-
rior en cuanto a los elementos más relevan- • Por el contrario – y dando por prácticamen-
tes para una estrategia CRM correcta. te no representativas las opciones de la
inexistencia de barreras y otras posibles
• En cambio la más repetida por los participan- barreras -, elementos como la falta de per-
tes – hasta 45 veces aparece, en uno u otro sonal cualificado, los orígenes de informa-

ción o los costes no se contemplan como • Canales/operacional: idénticas a las del
una barrera para la implantación de las solu- entorno Colaborativo.
ciones de CRM en las organizaciones.
Algunos comentarios de los participantes a
• Por ámbito CRM las dificultades más repe- esta cuestión:
tidas para cada uno de ellos son:
• “Es una barrera muy relevante la compleji-
• Bases de datos y soluciones de trata- dad y la incapacidad de adecuación de
miento de la información: básicamente, organizaciones extremadamente rígidas”.
los orígenes de información – parece evi-
dente – y la falta de orientación de la • “Un elemento clave es no tener claro algo
empresa hacia el cliente. en teoría tan básico como los procesos de
negocio”.
• Analítico: no contar con Dirección Gene-
ral y la falta de herramientas tecnológicas • “Si no hay un apoyo decidido de la alta
adecuadas (también relevante la de dis- dirección de la empresa, es muy difícil, por
poner de personal cualificado, entende- no decir imposible, tirar adelante un proyec-
mos que correlacionada con esta última to tan transversal como éste”.
respuesta referida a la tecnología).
• “Un proyecto de CRM es laborioso y com-
• Colaborativo/automatización del marke- plicado de implantar, sobre todo por la difi-
ting: orientación de la empresa, tecnologí- cultad que lleva implicar a toda la organiza-
as adecuadas, apoyo de Dirección Gene- ción… y porque los resultados son a largo
ral y no involucrar a toda la organización. plazo”.

¿Sobre quién cree que recae habitualmente la responsabilidad del CRM en las compa-
ñías, según el ámbito al que hagamos referencia?
Automát. CRM
CRM del Operacional
BBDD/TI Analítico Marketing Canales TOTAL

Dirección general 1 1 1 1 4
Dpto. de Comunicación 5 5
Dpto. de eBusiness 1 3 2 3 9
Dpto. Comercial 2 3 3 9 17
Dpto. CRM 4 10 6 5 25
Dpto. Proyectos 2 1 3
49

Dpto. Marketing 4 11 13 8 36
Dpto. Mkt Directo / Relacional 4 6 12 7 29

Dpto. Sistemas/IT 17 8 7 5 37

También ésta, como cuestión con posibili- los expertos consultados en este estu-
dad de múltiples respuestas, nos permite dio, asumen mayor responsabilidad en la
un análisis en diferentes líneas: implantación de soluciones CRM son los de
• Los departamentos que, en opinión de Marketing y Sistemas.

• En un “segundo nivel” aparecen departa- sidad mayor de definición que de
mentos de Marketing Directo/Relacional o implantación…
de CRM que, caso de existir en las orga- • Mucho más diluida la responsabilidad
nizaciones, tendrían una gran cuota de sobre el ámbito operacional, aparece
responsabilidad en la estrategia CRM. aquí con fuerza el departamento comer-
• Cabe destacar la escasísima presencia, cial, complementando al de Marketing y
en opinión de los participantes del estu- Marketing Relacional o el de comunica-
dio, de la Dirección General en cuanto a la ción... ¿tan complicado es establecer en
responsabilidad sobre el CRM en las orga- las organizaciones la responsabilidad
nizaciones1. sobre las comunicaciones finales con el
cliente?
• Por “ámbito CRM” del estudio:
• Es importantísima – y evidente – la res- Algunos comentarios de los participantes a
ponsabilidad del departamento de Sis- esta cuestión:
temas en la implantación de las bases • “Las estructuras competenciales de los
de datos y las soluciones de tratamien- departamentos de superponen, dificultan-
to de la información. do la delimitación de funciones. Se requie-
• Por otro lado, en el ámbito analítico, ren estructuras transversales orientadas a
Marketing o CRM son los departamen- procesos (multicompetencia) y disponibili-
tos que deben liderar este tipo de solu- dad adecuada de herramientas”.
ciones – en muchos casos, no requieren • “Parece que el tándem perfecto es Marke-
de implantaciones técnicas complejas ting como usuario responsable del proyec-
en la organización. to y Tecnología como partner indispensa-
• Puede resultar curiosa la responsabilidad ble para el desarrollo y como responsable
de Marketing y Marketing Directo/Rela- de la vertiente tecnológica”.
cional en el ámbito de la Automatización
del Marketing, cuando ésta acostumbra 1 Aunque se plantea este análisis como independiente
a plantear unos requerimientos técni- de Estudios CRM anteriores, era una tendencia clara la
cos importantes a la organización… disminución de la responsabilidad de Dirección General
quizá debamos valorarlo aquí como un a medida que maduraba el concepto, que llegaba a más
ámbito “poco maduro” y con una nece- organizaciones…

¿Qué importancia cree que tienen hoy en día los siguientes canales de comunicación
entre empresas y clientes en las dos direcciones de dicha comunicación?

ENTRADA: información del cliente hacia la empresa

1º (+imp.) 2º 3º 4º 5º 6º (-imp.)
WEB 6 3 2 2 2 4
SMS 1 2 3 6 7
EMAIL 4 4 2 6 2 1
MAILING/CARTAS 2 6 6 4 1
CALL CENTER 8 6 3 1 1
FUERZA DE VENTAS/PTO. VENTA 8 4 3 3 1

• Los canales fundamentales de recepción de • A continuación aparecerían la web y el
la comunicación desde el cliente son, al email.
parecer de los expertos participantes en • Quedan a muchísima distancia – prácti-
el estudio, el Call Center y la Fuerza de camente ni se consideran – el SMS o las
Ventas o el Punto de Venta. cartas como elementos de comunicación
cliente-empresa.

SALIDA: información de la empresa hacia el cliente

1º (+imp.) 2º 3º 4º 5º 6º (-imp.)
WEB 4 4 6 3 1 1
SMS 2 4 3 5 5
EMAIL 1 3 5 6 1 3
MAILING/CARTAS 5 7 2 2 3
CALL CENTER 4 2 7 5 1
FUERZA DE VENTAS/PTO. VENTA 10 4 3 2

• Es evidente la relevancia que, para nues- Ante estas consideraciones, ¿existe algún
tros expertos, tiene el punto de venta o la canal de comunicación empresa-cliente
fuerza de ventas como el canal más rele- realmente bidireccional? Agregando las con-
vante para trasladar la información de la clusiones obtenidas en esta última cuestión,
organización al cliente... sólo es evidente en el caso de la fuerza de
ventas o los puntos de venta… ¡como ha
• A una cierta distancia aparece como rele- sido desde siempre!
vante para este proceso el mailing/carta
y, algo más distanciados, la web o el call Otros canales parecen orientados a la “uni-
center. direccionalidad” en uno u otro sentido, pero
no parece que las organizaciones hayan
• Aparecen como irrelevantes práctica- conseguido que sean un vínculo de comu-
mente el SMS o el email como canal de nicación natural con sus clientes.
comunicación de la empresa hacia el
cliente. Para el SMS… parece que habrá que seguir
esperando.
51

Colaboradores y agradecimientos

Empresas que han colaborado en el desarrollo de este estudio:

Los miembros del grupo de trabajo, a los cuales agradecemos su esfuerzo y dedicación,
son los siguientes:

Presidente Comisión CRM

Pere San Martín ARVATO SERVICES

MIEMBROS DE LA COMISIÓN

Oscar Bello ENTRADAS.COM
Javier Echebarria MAILGRÁFICA
Maribel Morales OJD
Pere Rosales INCIPY
Manuel Sala OJD
Joana Sánchez INVERSIONES HEMISFERIO

GRUPO DE TRABAJO

Pedro Álvarez ARVATO SERVICES
Alejandra Dapena ARVATO SERVICES
Eduardo Giner MAILGRÁFICA
César Tello AECEM-FECEMD
José Luis Zimmermann AECEM-FECEMD

V Estudio del CRM de España

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (18)

Destacado (20)

Similar a V Estudio del CRM de España (20)

Más de Adigital (20)

Último (20)

V Estudio del CRM de España