ForumCapCom2019_AC3_ImpactActionsCom
Télécharger en tant que PPTX, PDF1 j'aime96 vues
Le document traite de l'importance d'évaluer les actions de communication au Grand Paris Sud, soulignant les leçons tirées d'une première démarche d'évaluation qui a échoué à produire les résultats escomptés. Il met en évidence la nécessité d'adopter une approche centrée sur l'efficience, en définissant des objectifs clairs et des indicateurs de performance adaptés. Enfin, il propose des outils et un soutien de la direction pour rationaliser la production et améliorer la communication avec les cibles identifiées.
ForumCapCom2019_AC3_ImpactActionsCom
- 1. Irène Mathoulin Assaël Adary Nicolas Audeguy Mesurer l'impact de ses actions de communication ATELIER
- 2. La nécessité d’évaluer chez Grand Paris Sud Irène MATHOULIN
- 4. Grand Paris Sud, une jeune agglo L’histoire est importante Fusion en 2016 - 4 agglomérations et une ville Equipements transférés : 80 équipements transférés Un contexte d’urgence de la mise en route > Une direction de la communication et du marketing qui a absorbé ce contexte de fusion
- 5. Un flop : une première démarche d’évaluation Tournée vers la mesure d’indicateurs Une démarche technique Une démarche centrée sur la Communication Une démarche tournée le ratio audience/coût > Une démarche arrivée trop tôt dans la vie de l’organisation et de la direction de la communication
- 6. Mais riche d’enseignements Qui a développé la culture de l’évaluation Une démarche autocentrée de la direction, portée uniquement par la direction Un partage des enjeux qui nous a amenés vers la notion d’efficience > un consensus sur la nécessité d’évaluer Un flop : une première démarche d’évaluation
- 7. Pourquoi & comment évaluer ? Assaël ADARY
- 8. LPM 2001 DUNOD 2012 DUNOD 2012 DUNOD 2010 Ed. Du Palio 2014 DUNOD 2018 Ed. Du Palio 2017 Assaël ADARY @AssaelAdary Président du cabinet Occurrence Président de l’association Celsa Alumni 8 DUNOD 2015 Ed. Du Palio 2018 Assaël ADARY 8
- 11. LA BATAILLE DE L’ATTENTION BLOG 18 MINUTES 2 ANS 20+ JOURS 24 HEURES 21 HEURES 5 HEURES 4 MOIS 11
- 12. LA BATAILLE DE LA CRÉDIBILITÉ 12
- 14. POUR GAGNER CES 4 BATAILLES UNE NOUVELLE ORGANISATION 14
- 15. POUR GAGNER CES 4 BATAILLES LA DATA ! 15
- 16. Objectiver 6 raisons de mesurer 1 2 Valoriser … Justifier 3 Légitimer
- 17. Manager4 5 Arbitrer … Allouer 6 Progresser 6 raisons de mesurer
- 18. Où est le centre du cercle ?
- 19. La communication sous tension : Combien ça coûte ? Contexte € Combien ça rapporte ? Qu’est-ce que ça rapporte ? Se donner les moyens de répondre : 5% évaluation
- 20. Le plan de communication Un « contrat » en termes d’objectifs et de moyens avec la direction de l’entreprise Les actions La mise en œuvre du contrat à travers le déploiement de moyens La mesure Le reporting en matière d’atteinte des objectifs ou de progrès et d’efficacité dans la mise en oeuvre Mesure occasionnelle ou partielle structure rarement le dialogue Dircom- Elus / DGS Le chaînon manquant
- 21. Pyramide de l’opinion Inciter Faire adhérer Faire comprendre Faire connaître Tempsetbudget Faire changer de comportement ou d’attitude A chaque objectif / étape un indicateur d’efficacité
- 22. Les indicateurs de performance : 4 catégories ex. Nombre d’actions/outils, type d’actions/outils … ex. Temps passé, budget alloué … ex. Connaissance, compréhension des publics, image du territoire, intentions de … … Activité (Quoi?) Impact (Pour quoi?) Ressources (Qui? Combien? Combien de temps?) ex. Nombre de visiteurs, profil des participants…Audience (Pour qui?) En croisant ces familles d’indicateurs, on peut identifier les indicateurs « ultimes » de ROI : quelle efficacité sur cette cible et à quel prix ?
- 23. Vers une nouvelle approche de l’évaluation Irène MATHOULIN
- 24. Un Top : la démarche de rationalisation Tournée vers la recherche d’efficience Une approche macro : l’enjeu n’est plus la production de la direction de la communication mais de la Com de Grand Paris Sud Accompagnement Occurrence sur la production, les cibles et les process Une démarche soutenue par la direction générale et le Cabinet
- 25. Un top : la démarche d’évaluation Rencontres avec des directions cibles et identification d’attentes communes Capitaliser & valoriser Incarner l’agglo & ses services Améliorer les procédures Rationaliser la production Proximité avec l’interne
- 26. Des questions qu’on a amené les directions à se poser Cet outil de communication correspond-il aux attentes, aux besoins des cibles visées ? Combien de fois ces cibles sont-elles touchées par cette communication ? À quelle intervalle ? Ma production répond-elle à un besoin, à une attente de la part de mes cibles ? Est-elle dédiée dans sa forme et son contenu à la satisfaction de ce besoin ? Quelles productions peuvent être mutualisées ?
- 27. Ce qu’on fait aujourd’hui
- 28. Ce qu’on a mis en place Des process, des outils, des indicateurs Une process de production : fiche événement, fiche projet, process d’arbitrage en amont avec le Cabinet L’identification des cibles La mise en place d’indicateurs systématique Une cellule focus marketing > conditions de réussite : un soutien de la direction générale > un travail de pédagogie auprès des directions « on a pris notre bâton de pèlerin
- 29. Premiers effets : work in progress Des premiers effets positifs Call to action : guide de l’apprenti (clés USB) Mutualisation d’un guide des activités pédagogiques Supports de com cinémas Sur un événement : mesurer en fonction des objectifs Vers l’abandon de la posture émetteur Une culture de l’évaluation : oui aux indicateurs ! > une démarche accueillie favorablement par les directions
- 30. Autres exemples de démarches d’évaluation réussies Assaël ADARY
- 31. Exemple d’un tableau de bord