eSCM-CL
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O documento descreve o eSCM-CL, um modelo para avaliar a capacidade de clientes em gerenciar serviços de TI terceirizados. O modelo cobre o ciclo de vida da contratação, áreas e níveis de capacidade, com o objetivo de melhorar a governança de sourcing e reduzir riscos.
eSCM-CL
- 1. eSCM-CL eSourcing Capability Model for Clients Pedro Henrique Lima Antonio Germineo Lima Esteves
- 2. eSCM-CL Desenvolvido pelo ITSqc – InformationTechnology Service Quality Center Abrange a gestão da contratação de serviços habilitados porTI; Conjunto de melhores práticas; Reduzir os riscos e avaliar o valor dos serviços.
- 3. eSCM-CL Fornece ao cliente de serviço um padrão único de avaliação dos fornecedores diminuindo ruido no relacionamento mantendo a melhoria da “governança” de sourcing. Estruturado em 95 práticas distribuídas em três dimensões sendo Ciclo deVida da Contratação, Áreas de Capacidade e Níveis de Capacidade. Engloba governança de sourcing desde o processo de planejamento de contratação, até processo de encerramento de contrato com a TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO.
- 4. Objetivos Prover as organizações-clientes de um guia que as auxilia na melhoria de suas capacidades durante o ciclo de vida do provimento de serviços; Prover às organizações-clientes com criterios objetivos de avaliação de sua capacidade de terceirização de serviços;
- 5. Aplicação do eSCM-CL Serviços de engenharia, Captura de dados , Centrais de serviços, Compras; Recursos Humanos;Financeiros e contabilidade; Application services providers; Data centers; Manutenção de computadores; Desenvolvimentos e gestão de aplicações; Suporte de redes e telecomunicações;
- 6. Ciclo deVida Contínuo (ongoing) (contendo práticas que englobam todo o ciclo); Análise; Iniciação; Entrega; Finalização (práticas que ocorrem em momentos específicos da contratação de serviços deTI).
- 8. A fase Continua(Ongoing) Possui 9 atividades que envovlvem todas as fases dentre elas estão: Desenvolvimento da estratégia de sourcing para organização; Gestão e motivação das equipes para gerenciar efetivamente as atividades de sourcing; Medição e revisão do desempenho de sourcing e da tomada de ações para a sua melhoria; Identificação e controle de riscos e ameaças às habilidades da organização em atingir os objetivos e relacionamentos do sourcing; Garantir que a arquitetura e a infraestrutura tecnológica utilizadas para apoiar a entrega do serviço sejam gerenciadas.
- 9. Análise contemplam as práticas que focam na capacidade de análise necessária à organização para, a partir de cada uma de suas operações e funcionalidades, identificar os serviços, processos, ou funções potencialmente contratáveis e 24 oportunidades, e na capacidade de identificação e desenvolvimento de uma abordagem de contratação para obtenção das oportunidades identificadas.
- 10. Iniciação Foca na capacidade necessária à organização de se preparar efetivamente para o gerenciamento de um serviço contratado.As práticas enfatizam o estabelecimento das funções de gerenciamento da contratação, preparação da seleção do provedor de serviços, avaliação e seleção do provedor de serviços, negociação, estabelecimentos de acordos e transferência de serviços, incluindo a transferência dos recursos necessários.
- 11. Entrega Foca no monitoramento da capacidade do provedor de entregar o serviço, incluindo o monitoramento contínuo (ongoing) do desempenho do provedor de serviço para verificar se os compromissos vêm sendo atendidos, monitoramento das mudanças, gerenciamento dos custos e acordos associados com o provimento do serviço, possibilitando expectativas realísticas e análises do valor do desempenho.
- 12. Finalização Foca na capacidade necessária para o encerramento/fechamento de um serviço, e possivelmente do relacionamento, no final do Ciclo deVida da Contratação.
- 13. Áreas de Capacidade As áreas de Capacidade representam o agrupamento lógico das práticas associadas ao ciclo de sourcing e servem para demonstrar a capacitação da organização cliente.
- 15. Níveis de Capacidade Os cinco níveis de capacidade descrevem um caminho progressivo de melhoria que deve ser seguido pelas organizações-cliente CRUZ, ANDRADE, e FIGUEIREDO, (2011) apud HEFLEY; LOESCHE, (2006a). a) Realização o Outsourcing; b) Gerenciando consistentemente o Outsourcing; c) Gerenciando o desempenho do Outsourcing; d) AgregandoValor proativamente; e) Manutenção da excelência.
Notas do Editor
- #3: POSSIBILITAR À ORGANIZAÇÃO-CLIENTE AVALIAR E MELHORAR SUA CAPACIDADE DE MELHOR DESENVOLVER E GERIR RELACIONAMENTOS DE CONTRATAÇÃO (SOURCING),
- #4: envolvendo as questões críticas como a identificação de produtos e serviços para contração
- #5: PROVER AOS CLIENTES UM CONJUNTO DE MELHORES PRÁTICAS PARA AJUDÁ-LOS A MELHORAR SUAS CAPACIDADES EM RELAÇÃO AO SOURCING; AJUDAR AS ORGANIZAÇÕES CLIENTES A ESTABELECER, GERENCIAR E SUSTENTAR MELHORIA CONTÍNUA NAS RELAÇÕES DE SOURCING; AJUDAR AS ORGANIZAÇÕES CLIENTES A CRIAR COMPETÊNCIA NA GESTÃO DE SUAS ATIVIDADES DE SOURCING; ASSEGURAR SATISFAÇÃO DOS INTERESSADOS RELEVANTES AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO PROCESSO DE SOURCING; PROVER MEIOS, PARA AS ORGANIZAÇÕES CLIENTE, AVALIAREM DE FORMA OBJETVIA SUAS PRÓPRIAS CAPACIDADES EM SERVIÇOS DE SOURCING DE TI