Adm est proj (alunos parte i)
- 1. 28/08/14 1 Administração Estratégica de Projetos Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Universidade Federal do Rio de Janeiro _____________________________________________ Prof. André B. Barcaui (barcaui@facc.ufrj.br) Apresentação 2 ü Nome (apelido?) ü Idade ü Bairro ü Time ü Filme ü Livro ü Hobby ü Já trabalha/estagio? ü Porque escolheu ADM? ü Ídolo ü Defeito / Virtude ü Quem levaria?
- 2. 28/08/14 2 Calendário 3 Critérios de Avaliação Avaliações: • Prova 1 (P1) • Prova 2 (P2) • Resenhas (R) • Estudos de Caso (EC) • Trabalho em Grupo (TG) 4 ≥ 6 Média Final = (P1 x 0.3) (R1 x 0.05) (R2 x 0.05) (EC x 0.1) (TG x 0.3) (P2 x 0.2) __________+
- 3. 28/08/14 3 ü Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais atuais; ü Definir projeto e gerência de projeto; ü Definir o ciclo de vida de um projeto e seus processos; ü Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes a gerência de projetos; ü Características principais do gerente de projetos; ü Desenvolvimento e Controle do Plano de Projeto. 5 Macro-objetivos da Disciplina Terceiro Milênio e os Agentes de Mudança 6
- 4. 28/08/14 4 Como ocorrem as Mudanças 7 Evolução Mudanças Projetos Na Prática... 8 ü Projetos nas empresas sendo conduzidos por amadores, colocados “na fogueira” por força das circunstâncias; ü Falta de planejamento estratégico; ü Pouca ênfase em treinamento; ü Miopia gerencial, não desempenhando o papel de “agente de mudanças”; ü Dimensionamento inadequado de sistemas de controle; ü Falta de apoio superior.
- 5. 28/08/14 5 O que estes eventos tem em comum? 9 De onde surgem os Projetos? 10 ü Necessidades tem várias fontes: interna, clientes, governo, competidores, etc.; ü Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos; Requisito Funcional x Requisito Técnico
- 6. 28/08/14 6 Os Clientes sabem o que querem? 11 ü Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto; ü Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista e revista novamente; ü À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas; ü Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender as especificações de seu cliente (S = P – E); Estratégia x Projetos 12 Pensamento Estratégico Estratégia Seleção de Projetos Projetos Pensando no futuro! Transformando ! em realidade!
- 7. 28/08/14 7 Gerência de Portfólio 13 Planejamento ! Estratégico! Ger. Portfólio ! Identificação! Categorização! Avaliação! Seleção! Priorização! Balanceamento Portfolio! Autorização! Ger. Projetos! Termo de Abertura! Desenvolver ! Termo de ! Abertura ! do Projeto! Propostas de Projetos! ! Categorias:! • Aumento do lucro" • Aumento Market Share" • Redução de Risco " • Obrigação legal" • Melhoria da eficiência " • Necessidade de negócio" • Requisição do cliente " Critérios de Avaliação! Critérios de Priorização! O Gerente ! de Projetos! O Que é um Projeto? 14 “Um projeto é um conjunto único de processos consistindo de atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendido para o alcance de um objetivo.” ISO 21500 “Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único.” Pmbok, 5th ed.
- 8. 28/08/14 8 O Que é um Programa? 15 “Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente.” Pmbok, 5th ed. Projeto x Programa x Portfólio 16 Projeto Programa – múltiplos projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios em comum, difíceis de serem obtidos isoladamente Portfólio – conjunto de projetos e programas visando sucesso na estratégia
- 9. 28/08/14 9 Conceito do que é Gerenciar Projetos 17 “Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.” Pmbok, 5th ed. Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre: ü Escopo, tempo, custo e qualidade; ü Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas; ü Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados (expectativas). O Que são Stakeholders? 18 Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto. Gerente de Projetos A organização executoraO Cliente Sponsor A Equipe
- 10. 28/08/14 10 Competências Gerenciais 19 Competência Gerencial Práticas e Conhecimento de Gerencia em Geral Competência de Negócio Práticas e Conhecimento em Áreas de Aplicação Competência Técnica Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Habilidades Fundamentais 20 pró-ativo tentar novas idéias perseverante orientado a objetivos comunicativo motivador organizado saber priorizar sensível a pessoas e situações facilitador treinador (coaching) inovador bom ouvinte decisivo ter auto-confiança team builder ter poder de persuasão entusiasta energético criativo saber delegar etc...
- 11. 28/08/14 11 Habilidades Fundamentais 21 LiderançaComunicação Negociação Tomada de Decisões Influência na Empresa Emocional Processos na Gerência de Projetos 22 ü Projetos são compostos de processos; ü Um processo é uma sequência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados; ü Os processos de um projeto são realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerência de Projeto e Processos Orientados a Produto.
- 12. 28/08/14 12 Grupos de Processos 23 Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Fechamento Overlap dos Grupos de Processos 24 Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento NíveldeAtividade Tempo
- 13. 28/08/14 13 Ciclo de Vida genérico de um Projeto 25 FINALINTERMEDIÁRIAINICIALFases Saídas do gerenciamento de projetos Ideia Termo de abertura Planejamento Linha Base Execução das fases e controle Progresso e Lições Aprendidas Aceitação Encerramento Início do ciclo de vida do Produto Influências Organizacionais 26 ü Organização Funcional Tradicional ü Organização Matricial ü Fraca ü Balanceada ü Forte ü Organização “Projetizada”
- 14. 28/08/14 14 Estrutura Funcional Tradicional 27 Diretoria Informática Recursos Humanos Marketing Operações Estrutura Matricial 28 Gerente Projeto X Diretoria Informática Recursos Humanos Marketing Operações Gerente Projeto Y
- 15. 28/08/14 15 Estrutura Projetizada 29 Diretoria Projeto A Projeto X Projeto Z Projeto W Estruturas x Autoridade do GP 30 Autoridade do Gerente de Projetos Estrutura Funcional Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte Estrutura Projetizada Autoridade do Gerente Funcional
- 16. 28/08/14 16 A Restrição Tripla 31 As 10 Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos 32 Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicação Stakeholders Recursos Humanos Riscos Aquisições Integração Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Fechamento
- 17. 28/08/14 17 Iniciando o Projeto 33 Ø Definição do objetivo do projeto ou fase; Ø Kickoff; Ø Estudo de viabilidade e seleção de projetos; Ø Escolha do Gerente de Projeto; Ø Emissão de um termo de abertura (Project Charter). Reconhecimento de que o projeto ou uma de suas fases deve ser iniciada. Representa o compromisso da iniciação do empreendimento. Exemplo de Project Charter 34 TÍTULO DO PROJETO: Projeto de Roubo de Cofre DATA DE INÍCIO DO PROJETO: 4 de Março de 1998 DATA PREVISTA DE TÉRMINO: 5 de Março de 1999 GERENTE DO PROJETO: Daniel Ocean, 691-2784, ocean@cassinothief.com OBJETIVOS DO PROJETO: Roubar $160Milhões do cofre que concentra o capital, que seria utilizado para cobrir uma noite especial de jogos, dos três maiores cassinos de Las Vegas. NOME - PAPEL - RESPONSABILIDADES: Frankie J. Allison - Patrocinador - Monitoramento do Projeto Danny Ocean – Gerente do Projeto - Planejamento e execução do Projeto Dusty Ryan - Líder - Controle
- 18. 28/08/14 18 Planejamento 35 Por onde começar? Matriz: Processos x Áreas de Conhecimento (PMI®) 36 Project Integration Management Project Procurement Management Project Risk Management Project Communications Management Project Human Resources Management Project Quality Management Project Cost Management Project Time Management Project Scope Management Direct & Manage Project Execution Monitor & Control Project Work Perform Integrate Change ControlPlan Scope Collect Requirements Define Scope Create WBS Validate Scope Control Scope Control Schedule Plan Schedule Management Define Activities Sequence Activities Estimate Activity Resources Estimate Activity Durations Develop Schedule Plan Cost Management Estimate Costs Determine Budget Plan Quality Management Perform Quality Assurance Control Quality Plan Human Resource Management Manage Project Team Plan Communications Management Manage Communication Close Project or Phase Control Communication Plan Risk Management Identify Risks Perform Qualitative Risk Analysis Perform Quantitative Risk Analysis Plan Risk Responses Control Risks Plan Procurement Management Conduct Procurements Close Procurements Áreas de Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Controle Fechamento Control Costs Processos (47) Develop Project Charter Control Procurements Develop Project Management Plan Acquire Project Team Develop Project Team Project Stakeholder Management Identify Stakeholder Plan Stakeholder management Control Stakeholder Engagement Manage Stakeholder Engagement
- 19. 28/08/14 19 37 FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS PMBOK V.5 2012 Direct and Manage Project Execution Quality Assurance Develop Project Team Acquire Project Team Manage Communic Manage Project Team Conduct Procurements Manage Stakeholders Engagement EXECUTING Close Project or Phase Close Procurements CLOSING Hélio Rodrigues Costa ® Validate Scope Control Scope Control Schedule Control Costs Control Quality Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Control Communications Control Risk Control Procurements MONITORING AND CONTROLLING Develop Project Management Plan Determine Budget Plan Quality Plan RH Plan Communications Plan Risk Management Identify Risks Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Plan Risk Responses Plan Procurements PLANNING Create WBS Plan Scope Estimate Act. Durations Sequence Activities Estimate Act. Resources Define Activities Plan Schedule Develop Schedule Collect Requirements Plan Costs Estimate Costs Integration Scope Time Cost Quality HR Communication Risk Procurement Stakeholders Plan Stakeholders Control Stakeholders Develop Project Charter INITIATING Define Scope Identify Stakeholders Referências (1) ü Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) 5h ed. Newton Square: PMI, 2012. ü AUBRY, Monique.; HOBBS, Brian.; THUILLIER, Denis. A new framework for understanding organizational project management office through the PMO. International Journal of Project Management No.25, p.328-336, 2007. ü AUBRY, Monique.; HOBBS, Brian.; THUILLIER, Denis. Organizational Project management: an historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management No.26, p.38-43, 2008. ü AUBRY, Monique; HOBBS, Brian.; MULLER, Ralf; BLOMQUIST, Tomas. Project Management Offices in Transition. International Journal of Project Management. No 28, p.766-778, 2010. ü BARCAUI, André. Gerente também é Gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006; ü BARCAUI, A. (Org). Escritórios de Projetos, programas e portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. ü BARCAUI, A. PMO: a Better Life for the Organization and for the Project Managers too. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars Symposium. Novembro, 2001. ü BARCAUI, A.; QUELHAS, O. Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Organizações Atuantes no Brasil. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção No.2, p.38-53, julho, 2005. ü BLOCK, Thomas R.; FRAME, J.Davidson. The Project Office. Crisp Publications, 1998. ü CLELAND, David. Project Management: Strategic Design and Implementation. New York: McGraw-Hill, 1999. ü CRAWFORD, J.Kent. The Strategic Project Office. New York: Marcel Dekker, 2002. ü DINSMORE, Paul. Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom, 1996 ü DUGGAL, Jack. Building the Next Generation PMO. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Novembro, 2006 38
- 20. 28/08/14 20 Referências (2) 39 ü ENGLUND, Randall; GRAHAM, Robert; DINSMORE, Paul. Creating the Project Office – A Manager’s Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass, 2003. ü HOBBS, Brian. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the current state of practice. Project Management Institute, 2007. ü HOBBS, Brian; AUBRY Monique. PMO – The Project Management Office (PMO) – A Quest for Understanding. Newton Square: PMI, 2010. ü IBBS, William & Reginato, Justin. Quantifying the Value of Project Management. Newton Square: PMI, 2002. ü KERZNER, Harold. In Search of Excellence in Project Management: Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reihld, 1998. ü KERNZER, Harold. Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 10th edition. New York: Van Nostrand Reihold, 2000. ü LAMBERTSEN, Larry. Establishing a PMO Organization. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Outubro, 2002. ü MCMAHON, Patricia; BUSSE, Ellen. Surviving the Rise and Fall of a Project Management Office. Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, 2001. ü MEREDITH, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000 ü TAYLOR, James. A Survivel Guide for Project Managers. New York: American Management Association, 1998; ü VARGAS, Ricardo. Manual do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Ed.Brasport, 2004. ü WIND, Jerry & MAIN Jeremy. Driving Change. New York: The Free Press, 1998.