E rp

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
ERP EM PEQUENAS EMPRESAS: UM
CONFRONTO ENTRE O REFERENCIAL
TEÓRICO E A PRÁTICA EMPRESARIAL
Juliana Veiga Mendes
Departamento de Ciência da Computação,
Centro Universitário da FEI – UNIFEI,
Rua Tamandaré, 688 – Campus SP,
CEP 01525-000, São Paulo, SP,
e-mail: juveiga@esan-sp.edu.br
Edmundo Escrivão Filho
Departamento de Engenharia de Produção,
Escola de Engenharia de São Carlos – USP,
Av. Trabalhador Sancarlense, 400,
CEP 13566-590, São Carlos, SP,
v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 e-mail: edesfi@prod.eesc.sc.usp.br
Resumo
Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram
a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como “solução” para a maioria dos
problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem
pela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta uma
série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, as
dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanças a serem realizadas para a obtenção
dos benefícios não são tão claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que não
possuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado
de uma pesquisa sobre a adoção de sistemas integrados de gestão, ou ERP, por pequenas empresas,
confrontando o referencial teórico e a prática empresarial.
Palavras-chave: sistemas integrados de gestão, pequenas e médias empresas, mudança organizacional,
integração, sistemas de informação.

278 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
No início da década de 90, os sistemas
integrados de gestão ou ERPs (Enterprise
Resource Planning) passaram a ser largamente
utilizados pelas empresas. Nessa época, eram
extremamente caros, viáveis somente para em-presas
de grande porte. No transcorrer dessa
década, as grandes corporações fizeram suas
escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e
implantados, saturando assim o mercado das
grandes empresas e reduzindo as possibilidades
de negócio para os fornecedores de ERPs nesse
segmento empresarial (Corrêa, 1998).
Restou então o mercado intermediário
formado pelas pequenas e médias empresas
(PMEs); nesse novo contexto, diversas empresas
fornecedoras de ERPs, até então direcionadas
para o segmento das grandes organizações,
lançaram estratégias de atuação diferenciadas
para competir nesse mercado. As PMEs ficaram
sob intensa campanha mercadológica das
empresas fornecedoras dos ERPs e, muitas
vezes, sem referencial para avaliar a aquisição.
Dentro desse contexto, este artigo tem por
objetivo relatar o resultado de uma pesquisa
sobre a adoção de sistemas ERPs por pequenas
empresas, confrontando o referencial teórico e
a prática empresarial e revelando, de forma
imparcial, o comportamento dessas empresas no
processo de adoção de ERPs.
A análise teórica se concentrou em livros,
publicações acadêmicas e revistas especializadas
e de negócios que discorriam sobre os sistemas
ERPs. É importante ressaltar que a maioria dessas
publicações não se baseou no ambiente das
PMEs, mas das grandes empresas. São poucas as
publicações existentes que relacionam sistemas
ERPs e PMEs. Essas publicações são realizadas
pela mídia de negócios e semanários e, em geral,
enfatizam que o mercado de sistemas ERPs se
voltou para esse segmento, mas não discutem o
assunto e as possíveis implicações dessa situação.
Os dados empíricos foram levantados a partir
de um estudo em dez pequenas empresas
situadas na Grande São Paulo e classificadas nos
setores industrial e de serviços.
1. Referencial teórico
A análise das publicações permitiu estruturar
o tema pesquisado em quatro aspectos básicos.
São eles: 1. caracterização dos sistemas ERPs;
2. aspectos relevantes ao sucesso na implan-tação;
3. resultados esperados com a adoção dos
ERPs; e 4. barreiras e dificuldades com a im-plantação
de ERPs.
1.1 Caracterização dos sistemas ERPs
Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP
afeta a empresa em todas as suas dimensões,
culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses
sistemas controlam toda a empresa, da produção
às finanças, registrando e processando cada fato
novo na engrenagem corporativa e distribuindo a
informação de maneira clara e segura, em tempo
real. Ao adotar um ERP, o objetivo básico não é
colocar o software em produção, mas melhorar os
processos de negócios usando tecnologia da
informação. Mais do que uma mudança de
tecnologia, a adoção desses sistemas implica um
processo de mudança organizacional.
Souza & Zwicker (2000) definem como
sistemas de informação integrados, adquiridos na
forma de pacotes comerciais, para suportar a
maioria das operações de uma empresa. Procuram
atender a requisitos genéricos do maior número
possível de empresas, incorporando modelos de
processos de negócio obtidos pela experiência
acumulada de fornecedores, consultorias e
pesquisa em processos de benchmarking. A
integração é possível pelo compartilhamento de
informações comuns entre os diversos módulos,
armazenadas em um único banco de dados
centralizado.
De acordo com Buckhout et al. (1999), um
ERP é um software de planejamento dos recursos
empresariais que integra as diferentes funções da
empresa para criar operações mais eficientes.
Integra os dados-chave e a comunicação entre as
áreas da empresa, fornecendo informações
detalhadas sobre as operações da mesma.

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 279
Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece
informações geradas a partir do processo opera-cional,
para otimizar o dia-a-dia da empresa,
permitir um planejamento estratégico mais
seguro e garantir a flexibilidade para evoluir.
Segundo Corrêa et al. (1997), um ERP é
constituído por módulos que atendem às
necessidades de informação de apoio à tomada
de decisão de todos os setores da empresa, todos
integrados entre si, a partir de uma base de
dados única e não redundante. Podem ser
entendidos como evolução do MRP II na
medida em que controlam tanto os recursos
diretamente utilizados na manufatura quanto os
demais recursos da empresa.
Segundo Dempsey (1999), o ERP dispõe de um
conjunto de programas capazes de interligar os
aspectos da manufatura e incorporar os proce-dimentos
contábeis ou dados gerados por outros
aplicativos. Embora a definição seja atraente,
muitas empresas desconhecem os problemas e
cuidados relacionados a esses sistemas.
Hehn (1999) apresenta o ERP como uma
evolução expandida do MRP II. Eles repre-sentam
uma coleção integrada de sistemas que
atendem a todas as necessidades de um negócio:
contabilidade, finanças, controle de produção,
compras e outros. Todos os sistemas estão
integrados e partilham os mesmos dados.
Trazem embutidos em si processos de trabalho
padronizados, procurando representar as melho-res
práticas mundiais de cada função. A adoção
desses sistemas exige disciplina e os usuários
devem mantê-los atualizados.
Segundo Miltello (1999), o ERP controla a
empresa, manuseando e processando suas infor-mações.
Todos os processos são documentados
e contabilizados, gerando regras de negócio bem
definidas e permitindo maior controle sobre
alguns pontos vulneráveis do negócio, como a
administração de custos, controle fiscal e esto-ques.
A adoção desses sistemas põe fim aos
vários sistemas que funcionavam de forma
isolada na empresa, com informações redun-dantes
e não confiáveis.
Para Cunha (1998), o ERP é um modelo de
gestão baseado em sistemas corporativos de
informação que visam integrar os processos de
negócio da empresa e apoiar decisões estra-tégicas.
O modelo desse sistema tem uma
abrangência de atuação que envolve as várias
entidades de negócios, integrando a cadeia de
suprimentos de fornecedores a clientes e bus-cando
endereçar as questões de competitividade
das organizações empresariais. Representa uma
evolução do MRP II.
Para Davenport (1998), o ERP é um software
que promete a integração das informações que
fluem pela empresa. Esse sistema impõe sua
própria lógica à estratégia, à cultura e à
organização da empresa. É uma solução gené-rica
que procura atender a todo tipo de empresa
e seu projeto reflete uma série de hipóteses sobre
como operam as organizações. É desenvolvido
para refletir as melhores práticas de negócio,
porém são os clientes que devem definir a me-lhor
prática para sua empresa.
Em uma publicação da Deloitte Consulting
(1998), o ERP é definido como um software de
negócio que permite à empresa automatizar e
integrar a maioria de seus processos; compar-tilhar
práticas de negócio e dados comuns pela
empresa; e disponibilizar a informação em
tempo real. É visto como a solução para acabar
com os vários programas que funcionam no
mesmo ambiente empresarial, sem integração,
produzindo informações de pouca qualidade
para o negócio. Sistemas dessa natureza são
adquiridos com o intuito de tornar os processos
empresariais mais ágeis e extrair informações
mais acuradas da empresa.
Em reportagem da revista Informática
Exame (1997), o ERP é citado pela capacidade
de colocar nos “eixos” toda engrenagem
empresarial. A adoção obriga a corporação a
repensar sua estrutura e seus processos. Esse
sistema põe fim às aplicações redundantes e
incompatíveis existentes nas empresas e muitos
estão preparados para o comércio eletrônico e
outras vantagens surgidas com a Internet.
Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita
um fluxo de informações único, contínuo e
consistente por toda a empresa sob uma única
base de dados. É um instrumento para a melhoria

280 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
de processos de negócio, orientado por esses
processos e não pelas funções e departamentos da
empresa, com informações on-line em tempo
real. Permite visualizar por completo as transa-ções
efetuadas pela empresa, desenhando um
amplo cenário de seus processos de negócios.
Para Wood Jr. (1999), esses sistemas são,
teoricamente, capazes de integrar a gestão da
empresa, agilizando a tomada de decisão. Podem
ser aplicados, com adaptações, a qualquer em-presa,
permitindo o monitoramento em tempo
real. As expectativas sobre seu impacto são
enormes e os investimentos, gigantescos. Eles
surgiram da confluência de fatores como: inte-gração
de empresas transnacionais exigindo
tratamento único e em tempo real da informação;
tendência de substituição de estruturas funcionais
por estruturas ancoradas em processos; e inte-gração
dos vários sistemas de informação em um
único sistema.
Pela Tabela 1 verifica-se, sinteticamente, a
perspectiva dos autores citados anteriormente
quando caracterizam um ERP. Ao analisar essas
caracterizações podem ser percebidas diferenças
na abrangência e na profundidade utilizadas por
cada autor. O entendimento de ERP compreende
desde um conjunto de programas de computador
até um sistema de informação gerencial que visa
apoiar as decisões estratégicas da empresa. As
células em branco consistem em características
não destacadas pelos autores. Nas demais
tabelas apresentadas no artigo, as células em
branco possuem o mesmo significado.
Em relação à base de dados única, esta
característica permite que a mesma informação
seja compartilhada por toda a empresa, redu-zindo
os problemas de inconsistência e duplici-dade
e conferindo confiabilidade às informações
do sistema. O ERP armazena as informações da
empresa em um banco de dados corporativo,
solucionando o problema de ter a mesma infor-mação
com valores distintos em diferentes
relatórios.
O ERP é constituído por vários “módulos” que
suportam todas as áreas de uma empresa. Por se
tratar de sistema genérico, independe do fato de a
empresa que vai adotá-lo ser de manufatura ou
prestadora de serviços. A abrangência do sistema
é limitada pela empresa, podendo estar atrelada a
vários motivos, como: custo de implantação dos
módulos, possibilidade de integração de sistemas
menores ao ERP, entre outros.
O suporte à necessidade de informação é
viabilizado pela disponibilidade e integridade
das informações armazenadas no ERP, na base
única e centralizada. Como o sistema permeia
toda a empresa, as informações que por ela
circulam podem ser acessadas em tempo real,
por qualquer área.
A orientação a processos é destacada por
muitos autores na caracterização de ERP.
Segundo Souza & Zwicker (2000), os processos
de negócio podem ser definidos como um
conjunto de tarefas e procedimentos interde-pendentes
realizados para alcançar determinado
resultado empresarial, sendo uma de suas
características a transposição de fronteiras
organizacionais.
A integração da empresa, facilitada pelo uso
de ERP, é decorrente de alguns fatores, como:
possibilidade de a empresa operar com um
único sistema de informação que atenda a todas
as suas áreas; armazenamento dos dados em um
banco de dados único e centralizado; e orien-tação
a processos. Os processos, implementados
no sistema, não se restringem a uma área ou
departamento, quebrando barreiras impostas
pelas estruturas departamentais.
No que se refere ao controle da empresa, o
ERP, por sua concepção, impõe sistematização
no lançamento das informações, permitindo o
controle em tempo real. Assim, o sistema
sempre refletirá a situação atual da empresa.
Buckout et al. (1999) apresentam o ERP
como um software de planejamento, mas sabe-se
que ele não se limita a isso, e os próprios autores
expandem essa definição ao mencionarem que
ele integra as diferentes áreas da empresa, criando
operações mais eficientes, permitindo a comu-nicação
entre as áreas, fornecendo informações
detalhadas e possibilitando, assim, o controle das
funções por ele suportadas.

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 281
Tabela 1 – Características dos sistemas ERPs.
Corrêa et al. (1997) caracterizam o ERP
como uma evolução do MRP II. Na verdade, os
autores querem dizer que a lógica, isto é, o
embrião do ERP, é o MRP desenvolvido para os
ambientes de manufatura. A partir disso, foram
sendo criados alguns sistemas, ou partes deles
(módulos), adequados a outros ambientes.
1.2 Aspectos relevantes ao sucesso na
implantação do ERP
Neste trabalho, o termo “implantação” com-preende
o processo de adoção do ERP, envolvendo
seleção, aquisição, implantação e testes, que,
segundo Mendes & Escrivão Filho (2000), deve
ser planejado, ter passado por uma etapa de análise
das funcionalidades da empresa e do sistema e
estar de acordo com a orientação estratégica da
empresa.
Para Lima et al. (2000), o sucesso na implan-tação
depende do alinhamento entre software,
cultura e objetivos de negócio da empresa. É
necessário ter: articulação entre os objetivos do
projeto e expectativas de mudança da organização;
boa gerência; comprometimento da alta admi-nistração
e dos proprietários dos processos; e os
usuários devem compreender a mudança. Na
seleção deve-se avaliar o sistema mais adequado
Autores
Características
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Auxilia a tomada de decisão
Atende a todas as áreas da empresa
Possui base de dados única e centralizada
Possibilita maior controle sobre a empresa
Evolução do MRP II
Obtém a informação em tempo real
Permite a integração das áreas da empresa
Possui modelos de referência
É um sistema genérico
Oferece suporte ao planejamento estratégico
Suporta a necessidade de informação das áreas
Apóia as operações da empresa
É uma ferramenta de mudança organizacional
Orientação a processos
Legenda:
1 – Buckhout et al. (1999) 6 – Deloitte Consulting (1998) 11 – Miltello (1999)
2 – Centola Zabeu (1999) 7 – Dempsey (1999) 12 – Souza Zwicker (2000)
3 – Corrêa et al. (1997) 8 – Informática Exame (1997) 13 – Stamford (2000)
4 – Cunha (1998) 9 – Hehn (1999) 14 –Wood Jr. (1999)
5 – Davenport (1998) 10 – Lima et al. (2000)

282 Mendes Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
à empresa. A implantação é um processo caro,
demorado e obriga a corporação a repensar sua
estrutura e processos. A equipe de implantação
deve conhecer o sistema e os processos de negócio
da empresa.
Souza Zwicker (2000) ressaltam esta etapa
como a mais crítica, destacando a importância
de checar: funcionalidades e adequação do
sistema às particularidades da empresa e o
fornecedor da solução. Após a seleção, define-se
um líder e a equipe de implantação. Fatores
importantes na implantação são: experiência dos
usuários com sistemas e conhecimento prévio
sobre as discrepâncias entre o sistema e a
empresa; comprometimento da alta direção;
envolvimento das áreas usuárias e de tecnologia;
e treinamento para os usuários finais. É um
processo de mudança organizacional envolven-do
mudança nas responsabilidades e tarefas das
pessoas e nas relações entre os departamentos.
Segundo Stamford (2000), o sucesso de um
sistema desse porte é determinado pela previsão
do impacto para a empresa. Na prática, muitas
organizações não levam em consideração todas
as mudanças necessárias, as quais envolvem
estrutura, operação, estratégia e cultura da
empresa. Na implantação é preciso determinar
os objetivos a serem alcançados e como as
funcionalidades do sistema podem ajudar nisso.
Essa etapa deve contemplar a análise dos
processos atuais, a possibilidade de modificá-los
e o envolvimento do usuário.
Para Buckhout et al. (1999), a implantação
de um ERP tem sido problemática por duas
razões: a empresa não faz antes as escolhas
estratégicas para configurar os sistemas e os
processos e a implantação escapa do controle da
empresa. Muitas empresas encaram como um
projeto de tecnologia e não como um projeto
empresarial. Além desses fatores, a alta direção
deve estar comprometida e envolvida na
implantação, indicando prioridades estratégicas
e vinculando controles e incentivos para os
envolvidos no sucesso do projeto.
Centola Zabeu (1999) destacam que a
seleção pode ser demorada e complexa em razão
do amplo espectro de funcionalidades do sistema
a ser checado. Para a implantação, a empresa deve
passar por treinamento conceitual e operacional,
exploração do sistema, parametrização, redesenho
dos processos e assimilação da nova cultura. É
fundamental o envolvimento dos usuários nessa
etapa.
Lopes et al. (1999) afirmam que o princípio do
sistema é simples, porém sua implantação é difícil.
Por se tratar de um produto flexível, o cliente faz
a adequação do sistema para suas necessidades e,
assim, a implantação pode levar vários anos. Em
geral, a implantação é conduzida por empresas de
consultoria, elevando os custos do projeto.
Para Taurion (1999), implantar um ERP
requer cuidados como: escolher o mais ade-quado
às peculiaridades da organização e
selecionar os parceiros envolvidos na implan-tação,
como uma consultoria experiente no
assunto. A implantação desse sistema refere-se
a mudanças nos processos, suportados por um
ERP e não por um pacote de informática. É um
trabalho de reengenharia de alto impacto em
toda a organização. O sucesso está atrelado ao
gerenciamento do projeto, ao comprometimento
da empresa e da alta administração e à formação
de equipe com conhecimentos sobre o sistema
e processos de negócio da empresa.
Para Wood Jr. (1999), a implantação é a etapa
mais complexa. Trata-se de um amplo processo de
mudança organizacional que provoca impactos no
modelo de gestão, na arquitetura organizacional,
no estilo gerencial, nos processos de negócios e,
principalmente, nas pessoas. Deve envolver
equipes multidisciplinares compostas por
especialistas em tecnologia da informação,
analistas de negócios e consultores com capaci-tação
em redesenho de processos.
Para Corrêa (1998), o sucesso na adoção de
um ERP se inicia na seleção. Deve-se realizar
uma análise de adequação de funcionalidades
para checar se as particularidades da empresa são
atendidas. A implantação precisa ser gerenciada
por pessoas que entendam de mudança organiza-cional
e negócio, devendo ser conduzida por
funcionários da empresa. É importante o com-

GESTÃO PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 283
prometimento da alta direção, que deve ter uma
visão clara e compartilhada da situação futura. A
implantação deve contemplar os aspectos de um
projeto de mudança organizacional. Após a
implantação é preciso esforço contínuo por meio
de reciclagem no treinamento e comprometi-mento
dos envolvidos.
A adoção desses sistemas requer a análise dos
processos executados pela empresa. O objetivo é
avaliar se os processos devem ser modificados,
modernizados ou mantidos. A adequação das
funcionalidades deve ser realizada na fase de seleção
do sistema. O objetivo é checar se as funciona-lidades
são aderentes às particularidades da
empresa. A Tabela 2 destaca os pontos importantes
citados pelos autores na implantação de ERP.
O ideal é que, primeiramente, a empresa faça
a análise de seus processos e, na seqüência,
verifique a adequação das funcionalidades dos
sistemas existentes. Essas análises devem ser
conduzidas antes da aquisição do sistema, pois o
resultado terá reflexo em todo o processo de
implantação, tendo conseqüências no tempo de
duração da implantação, na contratação de
consultoria externa, nas customizações a serem
realizadas, na profundidade da mudança, no
treinamento dos usuários e, principalmente, no
custo final do projeto.
O sucesso da implantação também está
relacionado aos profissionais envolvidos, que
além da competência técnica devem reunir bons
conhecimentos do negócio. O gerente de
implantação deve acompanhar os prazos,
auxiliar na definição do escopo das modi-ficações
e não perder o foco do projeto. Os
funcionários envolvidos devem ter bom conhe-cimento
da empresa e das modificações que
estão sendo introduzidas.
Tabela 2 – Aspectos relevantes ao sucesso na implantação do ERP.
Autores
Características 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Análise dos processos
Adequação de funcionalidades
Etapa crítica
Estratégia
Confiabilidade no fornecedor
Gerência do projeto
Mudança organizacional
Profissionais com conhecimento técnico e de negócio
Treinamento
Comprometimento da alta direção
Comprometimento dos usuários
Legenda:
1 – Buckhout et al. (1999) 6 – Lopes et al. (1999)
2 – Mendes Escrivão Filho (2000) 7 – Souza Zwicker (2000)
3 – Centola Zabeu (1999) 8 – Stamford (2000)
4 – Corrêa (1998) 9 – Taurion (1999)
5 – Lima et al. (2000) 10 – Wood Jr. (1999)

A implantação de um ERP é tida por vários
autores como uma etapa crítica e demorada, pois
é um sistema abrangente, complexo e que deve
refletir a realidade da empresa. Pela complexi-dade
e modificações no funcionamento e na
estrutura da empresa decorrentes do ERP, ele
não deve ser encarado como um projeto de
implantação de sistema de informação, mas
como um projeto de mudança organizacional.
Por mudança organizacional compreende-se
o processo de transformação do comporta-mento
de um indivíduo ou de uma organização,
podendo ser sistemática e planejada ou, ainda,
implementada de forma aleatória. Gerenciar
uma mudança em um ambiente organizacional
implica mudar os hábitos, os modelos de
comportamento e, às vezes, as atitudes das
pessoas em relação ao modo de execução das
funções, observam Daft (1999) e Montana
Charnov (1999). Para Kruglianskas (1996),
quando uma empresa introduz um novo
método em atividades de manufatura, de
serviços ou gerencial, está implantando uma
mudança.
1.3 Resultados esperados com a
adoção do ERP
Segundo Lima et al. (2000), a documentação
e contabilização dos processos por intermédio
do ERP geram regras de negócios bem definidas
e permitem controle mais rígido sobre pontos
vulneráveis do negócio. Para as empresas de
médio porte, a adoção de ERP constitui
excelente oportunidade para modernização
tecnológica.
Para Souza Zwicker (2000), os resultados
são percebidos após certo tempo de uso do
sistema. As vantagens são: possibilidade de
integrar os departamentos, permitir atualização da
base tecnológica e reduzir custos de informática
decorrentes da terceirização do desenvolvimento
do sistema. O ERP tem sido utilizado como infra-estrutura
tecnológica para suporte às operações.
Para obter os benefícios é preciso encará-lo como
um projeto em evolução contínua e tomar as
medidas gerenciais necessárias.
De acordo com Stamford (2000), o ERP
contribui para aumentar a eficiência da empresa,
otimizando a capacidade para fazer negócios em
qualquer lugar do mundo. Como vantagens
podem ser citados: aumento de valor percebido
pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas
oportunidades de negócios; visibilidade; base
única; informação em tempo real; atendimento
a requerimentos globais, regionais e locais em
um único sistema; e suporte à estratégia de e-business.
O ERP é considerado a porta de
entrada para a integração entre as empresas da
cadeia de fornecedores e está se tornando uma
plataforma para aplicações de data mining,
gerenciamento da cadeia e sistemas de infor-mação
para executivos.
De acordo com Lopes et al. (1999), a vantagem
do ERP é a integração de módulos informa-tizados
que antes rodavam separadamente.
Assim, a empresa deixa de operar como se
existissem várias ilhas informatizadas e inde-pendentes.
Além da integração, ele melhora a
utilização dos recursos internos e traz economia
para a empresa.
Para Miltello (1999), com o ERP, os pro-cessos
são documentados e contabilizados,
gerando regras de negócio bem definidas e
permitindo que os pontos críticos do negócio
possam ser controlados com mais rigor. Esse
sistema põe fim à colcha de retalhos que
caracteriza muitos sistemas corporativos, com
programas redundantes, sem integração, tor-nando
a consolidação dos dados demorada e
ineficiente.
Para Taurion (1999), a adoção do ERP,
principalmente para empresas de médio porte, é
uma oportunidade de subir na escala tecno-lógica.
A implantação sem a revisão dos pro-cessos
resulta em ganhos de pouco alcance. As
atividades dos funcionários se tornam mais
abrangentes e complexas quando a empresa se
reestrutura por processos. Por isso o treinamento
não pode ser negligenciado.
Uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999)
revela que, de modo geral, a implantação trouxe
melhorias para a empresa, porém não se pode
falar em unanimidade. Dentre as melhorias

observadas, 60% das empresas analisadas
afirmaram ter havido integração efetiva das
funções e processos, 45% apontaram melhoria
na utilização de recursos do sistema ou da
tecnologia e 40% disseram ter melhorado o
desenho e controle dos processos.
Cunha (1998) destaca que a opção por um ERP
representa a criação de uma infra-estrutura de
aplicativos fundamentada na tecnologia do sistema
escolhido. As decisões futuras, relacionadas à
modelagem dos processos de negócio e à
implantação de novas soluções, deverão considerar
a tecnologia estabelecida pelo sistema.
Davenport (1998) revela que o ERP permite
o acesso à informação em tempo real e contribui
para a redução de estruturas gerenciais. Por
outro lado, centraliza o controle sobre a infor-mação,
padroniza processos e procura unificar
a cultura e o comando sobre a empresa. Muitas
empresas têm aproveitado esses sistemas para
introduzir mais disciplina. O ERP auxilia a
padronizar práticas administrativas para em-presas
distantes geograficamente.
Segundo pesquisa da Deloitte Consulting
(1998), os benefícios de um ERP só podem ser
obtidos na etapa de utilização se após a
implantação o foco for mantido concentrando os
esforços na obtenção dos resultados. A pesquisa
revelou que as empresas sentiram os benefícios
do sistema após algum tempo de uso, à medida
que perceberam suas potencialidades de uso.
Segundo a revista Informática Exame (1997),
com o ERP, os sistemas de informação deixaram
de registrar o fluxo de informações e passaram a
ajudar na gestão. Algumas empresas mediram os
benefícios pela queda nos custos em informática.
Para Hehn (1999), organizações orientadas para
processos, com forte rede de relacionamentos,
integradas por um sistema, conseguem ser signifi-cativamente
mais eficientes e eficazes que
organizações departamentais tradicionais.
A empresa, ao adotar um ERP, cria uma base
tecnológica fundada na tecnologia desse sistema.
Assim, suas próximas aquisições tecnológicas
deverão considerar o sistema implantado. A
Tabela 3 destaca os resultados ressaltados pelos
autores na adoção de um ERP.
A documentação dos processos empre-sariais
e todos os procedimentos e formas de
negócio suportados e documentados pelo ERP
são resultados a serem destacados. A empresa
ganha em controle e padronização de proce-dimentos
e pode perder em flexibilidade. Após
a implementação dos processos a empresa pode
não ter recursos suficientes para arcar com os
custos das modificações. Como conseqüência,
poderá desistir da mudança, deixando de
inovar, ou o sistema deixará de refletir a prática
empresarial.
A integração das diversas áreas da empresa
também é facilitada pelo ERP. Os processos
implementados no sistema transpõem os limites
departamentais. O usuário, bem treinado concei-tual
e operacionalmente, pode visualizar a conti-nuidade
de sua tarefa, que antes se restringia ao
departamento.
A implantação de um ERP contribui para que
a empresa tenha maior controle sobre suas infor-mações.
Na base de dados única e centralizada,
os dados são digitados uma só vez e todas as áreas
podem consultá-los. Isso confere confiabilidade
e integridade ao sistema, desde que o dado esteja
atualizado e reflita a realidade da empresa.
Um resultado mencionado somente por
Stamford (2000), que não consta na tabela, refere-se
ao e-business. Como se refere a um novo
caminho para a realização de negócios, vale a
pena tecer um breve comentário. O ERP oferece
suporte à estratégia de negócio eletrônico. Como
as informações são armazenadas em uma única
base de dados, sendo disponibilizadas em tempo
real, torna-se mais fácil o acesso, para clientes e
fornecedores, a informações necessárias para a
realização de um negócio pela Internet.
1.4 Barreiras e dificuldades com a
Para Lima et al. (2000), muitas empresas
calculam de forma errada os custos relativos à
implantação de um ERP. Os custos devem
incluir: licenças do software; hardware; serviços
de consultoria e treinamento; e ajustes após a
implantação.

Tabela 3 – Resultados obtidos na adoção do ERP.
Autores
Características 1
Agilidade nos negócios
Base de dados única
Criação de uma base tecnológica
Controle e gestão
Eficiência
Obtenção da informação em tempo real
Permite a integração das áreas da empresa
Documentação de processos
Regras de negócio definidas
Redução de custos na área de informática
Evolução tecnológica
Empresa orientada a processo
Legenda:
1 – Cunha (1998) 5 – Lima et al. (2000) 9 – Stamford (2000)
2 – Davenport (1998) 6 – Lopes (1999) 10 – Taurion (1999)
3 – Informática Exame (1997) 7 – Miltello (1999) 11 – Wood Jr. (1999)
4 – Hehn (1999) 8 – Souza Zwicker (2000)
Segundo Souza Zwicker (2000), as prin-cipais
dificuldades se referem à atualização
constante do sistema e gerenciamento das versões.
Mesmo após a implantação, o sistema mantém-se
em evolução contínua, a fim de refletir os pro-cessos
da empresa. Os fornecedores incorporam
novos recursos e novas formas de executar pro-cessos
e corrigem problemas. Muitas alterações
podem ser consideradas novas implementações. A
adoção de um ERP é um processo de mudança
organizacional envolvendo alterações nas tarefas
e responsabilidades de indivíduos, departamentos
e relações entre os departamentos.
Para Stamford (2000), os problemas se referem
à escala de reengenharia de processos, às tarefas de
customização durante a implantação, à inexperiên-cia
da equipe de suporte, à implantação longa, ao
alto custo relacionado à consultoria e treinamento,
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
à complexidade na customização e aos benefícios
que nem sempre se concretizam. A implantação e
os serviços associados custam até sete vezes mais
do que a compra do software. Outro problema
refere-se à premissa de que os modelos de refe-rência
do sistema incorporam as melhores práticas
de negócios. Pode haver desencontros entre, por
exemplo, tipo de indústria e melhores práticas
desse segmento e os modelos de referência do
sistema.
Segundo Dempsey (1999), como o projeto é
amplo, muitas empresas perdem de vista as
motivações originais e naufragam diante das
dificuldades encontradas. Muitos sistemas têm
uma interface ruim com o usuário. Para solucionar
esse problema, elas adotam outro sistema com a
interface gráfica mais atraente, que facilite o uso
pelo usuário.

De acordo com Miltello (1999), nem tudo é
fácil no mundo do ERP. A implantação é cara e
demorada, sendo preciso submeter todos os
processos a uma verificação geral. Na prática, a
corporação necessita repensar toda sua estrutura,
o que a leva a buscar ajuda de profissionais
especializados, elevando o investimento. Taurion
(1999) afirma que o redesenho de processos e as
mudanças organizacionais são essenciais para
alcançar os objetivos. A empresa deve abandonar
a estrutura organizacional hierarquizada e se basear
em estruturas ancoradas em processos. A implan-tação
não pode ser encarada como mudança de
tecnologia e, sim, como um processo de mudança
organizacional. Após a implantação, ainda são ne-cessários
ajustes no sistema para solucionar os
problemas de desempenho e falhas ocasionadas
pela pouca familiaridade dos usuários. A interface
do ERP com outros sistemas não é fácil. Pesquisa
realizada por Wood Jr. (1999) revela que a decisão
sobre a adoção de ERP tem sido tomada de forma
apressada, alimentada pelo marketing dos fornece-dores.
Muitas empresas não perceberam a am-plitude
e a profundidade das questões envolvidas.
É preciso avaliar a estratégia e a visão de futuro da
empresa e identificar as necessidades de in-formação.
Quando questionadas sobre as des-vantagens,
foram obtidas as seguintes respostas:
não atendimento das necessidades específicas dos
negócios, perda de algumas funções essenciais dos
negócios, visão superficial dos processos, depen-dência
de um único fornecedor, excesso de contro-les,
falta de envolvimento da alta administração,
planejamento inadequado, perda de histórico du-rante
a conversão, baixa adequação entre o sistema
e o contexto empresarial do País e falta de suporte
adequado. A Tabela 4 disponibiliza as barreiras e
dificuldades mencionadas pelos autores estudados.
Tabela 4 – Barreiras e dificuldades com a implantação de ERP.
Autores
Características
1
2
3
4
5
6
7
Análise dos processos
Atualização constante do sistema
Muitos benefícios não são atendidos
Complexidade na customização
Dificuldade na comunicação
Equipe experiente para conduzir a implantação
Dependência de um único fornecedor
Interface do sistema não amigável
Modelos de referência X práticas específicas
Mudança organizacional
Não envolvimento da alta administração
Planejamento da implantação inadequado
Legenda:
1 – Dempsey (1999) 5 – Stamford (2000)
2 – Lima et al. (2000) 6 – Taurion (1999)
3 – Miltello (1999) 7 – Wood Jr. (1999)
4 – Souza Zwicker (2000)

A adoção de ERP consiste em um projeto de
mudança organizacional e não de informática. Há
grande despreparo e desconhecimento das em-presas
em relação à profundidade das mudanças
que estão “por trás” da implantação do sistema.
Para obter resultados significativos é necessário
rever a forma de operação atual e propor
modificações visando à potencialidade da tecno-logia
que será instalada, sempre em consonância
com a visão estratégica.
Quanto à equipe responsável pela implan-tação,
deve ser experiente e ter bons conhe-cimentos
sobre negócios. A contratação de
profissionais com esse perfil é um aspecto crítico,
principalmente para empresas de médio porte,
pois o custo é extremamente alto, principalmente
por se tratar de um projeto longo e complexo.
A análise dos processos é uma atividade
fundamental na adoção de um ERP e nem sempre
é realizada. É uma etapa demorada que necessita
de profissionais com conhecimento do negócio e
dos objetivos da empresa. O resultado da análise
pode ser a modificação do processo ou a
adequação da empresa ao sistema. Em muitas
implantações os processos são completamente
modificados e a empresa pode ter dificuldade em
se adaptar às mudanças do novo sistema e dos
novos processos.
Taurion (1999) destaca que a interface do
ERP com outros sistemas não é fácil, pois, em
geral, eles apresentam interfaces proprietárias e
adaptá-las ou adaptar os sistemas existentes a
essas interfaces requer esforço de desenvolvi-mento
e programação de testes que pode se
tornar algo muito oneroso para a empresa.
Outra dificuldade refere-se ao planejamento
de um projeto dessa natureza. A adoção de um
ERP consiste num projeto longo e caro, sendo
necessária cautela na previsão do tempo de
implantação e dos custos envolvidos.
Embora seja uma informação relevante, os
autores discutiram valores numéricos relacionados
à adoção do ERP, principalmente devido ao grande
número de variáveis envolvidas para chegar ao
preço final. Essas variáveis são: custo do sistema
que varia de um fabricante para outro, quantidade
de módulos a serem implantados, número de
licenças a serem adquiridas, quantidade de horas
trabalhadas pelas empresas de consultoria e ou
fornecedora do sistema, modificações a serem
realizadas no sistema de acordo com as necessi-dades
da empresa, investimento em hardware
necessário para o sistema e política de treinamento
adotada pela empresa.
2. A prática empresarial com ERP
O resultado do trabalho de campo contribuiu
para avaliar a orientação e o conhecimento das
pequenas empresas sobre ERP. Sabe-se que
empresas desse porte têm recursos escassos e
muitas vezes não podem arcar com o trabalho de
uma empresa especializada que oriente a
aquisição desses sistemas.
2.1 Descrição do trabalho de campo
O trabalho de campo consistiu em uma
pesquisa exploratória e empírica. Exploratória
porque avança sobre um terreno pouco conhecido,
procurando mapeá-lo, e empírica porque foi
realizada por meio de estudo de casos reais.
Para a coleta das informações foram entrevis-tadas,
com o auxílio de um roteiro nas empresas
selecionadas, pessoas ligadas à área de in-formática.
Ao estabelecer o contato com as
empresas a serem entrevistadas e relatar o
objetivo da pesquisa, os dirigentes designavam
a área de informática para disponibilizar as
informações desejadas em virtude de essa área
ter sido responsável por todo o processo de
adoção do sistema e suporte ao usuário, tendo
conhecimento para disponibilizar as infor-mações
relacionadas às dificuldades enfrentadas
pela empresa.
A seleção das empresas obedeceu aos se-guintes
critérios: empresas que haviam implan-tado
sistemas ERPs; empresas pertencentes a
diferentes ramos de atividades; acesso e dispo-nibilidade;
estar situada na Grande São Paulo; e
ser classificada como pequena empresa, de
acordo com o faturamento.
Para classificar as empresas, muitos são os
critérios encontrados na literatura. Há critérios

quali e quantitativos: os primeiros podem ser
ilustrados pelo critério do comportamento e pela
atitude da alta direção, e os segundos, pelo critério
do número de funcionários ou pelo faturamento.
Para os autores deste artigo, essas classificações
não pareceram adequadas ao objeto em questão:
os ERPs. O melhor foi observar a classificação
utilizada pelas empresas que desenvolvem e
comercializam esses sistemas.
Uma publicação da revista Computerworld
(1999) procurava sistematizar as estratégias
adotadas pelas empresas fornecedoras de soluções
ERPs e os mercados-alvo. Os autores deste artigo
verificavam que se tratava de critérios razoáveis
para o setor por meio de entrevistas com algumas
dessas empresas fornecedoras.
Assim, este artigo adotou um critério de
classificação de empresas segundo o utilizado
pelas empresas fornecedoras de sistemas ERPs,
apresentado pela Tabela 5. Montou-se uma
amostra com dez empresas que permitiu analisar
diferentes setores industriais, como pode ser
observado na Tabela 6. O faturamento anual das
empresas analisadas estava entre R$ 8 milhões
e 40 milhões de reais, podendo ser consideradas
pequenas empresas.
2.2 A concepção empresarial sobre
o ERP
O segmento das pequenas empresas caracte-riza
o ERP com a seguinte perspectiva:
Possui um banco de dados único.
Permite integração entre os setores da
empresa.
Permite o acesso fácil e imediato às infor-mações.
Agiliza o fluxo de informações entre as
diversas áreas.
Possibilita melhor gerenciamento das
informações.
Tabela 5 – Classificação voltada para o segmento das médias empresas.
Classificação Faturamento anual (R$)
Pequena De 5 a 30 milhões
Média De 30 a 100 milhões
Grande Acima de 100 milhões
Tabela 6 – Ramo de atividades das empresas estudadas.
Setor industrial Ramo de atividade Número de empresas
Químico 1
Plástico 3
Eletrônico 1
Indústria
Metalurgia 2
Transporte 1
Consórcio 1
Serviço
Locação 1
Total 10

Permite a racionalização e a agilidade de
processos.
Automatiza várias tarefas administrativas,
garantindo maior controle.
Oferece suporte à tomada de decisão.
Possibilita a atualização do parque tecno-lógico
da empresa.
Ao confrontar o referencial teórico com a
prática empresarial percebe-se que ambos têm a
mesma concepção. Se forem analisados os
aspectos citados na Tabela 1, os entrevistados
não mencionaram que os ERPs possuem mo-delos
de referência, consistem em sistemas
genéricos, oferecem suporte ao planejamento
estratégico e são considerados, na literatura,
ferramentas de mudança organizacional.
2.3 Aspectos relevantes na
implantação de ERP
A implantação de ERP nas pequenas em-presas
é um fato que gera preocupação e
cuidados, pois esse segmento, em geral, não
possui muitos recursos disponíveis para inves-timento
em tecnologia. O trabalho de campo
revelou que a pequena empresa opta por
soluções cuja implantação possa ser conduzida
internamente, com pequeno auxílio de empresa
de consultoria, por intermédio da contratação de
uma equipe pequena constituída por um gerente
de projeto e um analista. A Tabela 7 ilustra a
contratação de consultoria na pesquisa realizada.
O artigo em questão não focou o processo de
migração de sistemas antigos para o ERP. Em
algumas empresas visitadas sequer havia outro
sistema de informação, sendo o ERP o primeiro
sistema por elas adquirido.
Nesse segmento é preciso ter confiabilidade
no fornecedor, pois muitos são pequenos e
novos, com produtos a preços atraentes para o
segmento. Porém, esses fornecedores podem ter
vida curta e a empresa que adquiriu o produto
corre o risco de “ficar na mão” e/ou de adquirir
um produto que dificilmente acompanhará as
inovações tecnológicas.
De modo geral, as pequenas empresas não
realizam análise de retorno sobre o investimento.
Quando feito algum tipo de estudo, é superficial,
considerando os benefícios com a atualização do
parque tecnológico e da possível redução do
quadro de funcionários. Algumas alegaram não
ter tempo suficiente para conduzir um estudo
mais aprofundado, e que a contratação de uma
consultoria é inviável. Os recursos disponíveis
não são suficientes para uma análise de retorno e
para a aquisição e a implantação da tecnologia.
Embora os investimentos sejam altos, as em-presas
tomam as decisões de forma apressada,
impulsionadas por uma onda, sem a realização de
estudo mais criterioso.
Na seleção dos sistemas foram poucas as
empresas que mencionaram realizar a adequação
de funcionalidades. Neste segmento, o primeiro
critério de seleção é o preço. Depois, é conduzida
breve verificação das funcionalidades do sistema.
Entre as dez entrevistadas somente uma realizou
estudo de aderência em vários sistemas, envol-vendo
pessoas da área técnica e de negócio. Essa
empresa já passou por uma experiência
malsucedida na implantação de um sistema de
informação.
Tabela 7 – Participação de pessoal próprio e consultoria na implantação do ERP.
Externo
Interno
Com
consultoria
externa
Sem
consultoria
externa
Total
Envolvimento de funcionários 56% 11% 67%
Não envolvimento de funcionários 33% – 33%
Total 89% 11% 100%

Ao confrontar os pontos citados pelos autores
na implantação de ERP, observa-se que a pers-pectiva
da pequena empresa é um pouco distinta.
Elas reconhecem a implantação como uma etapa
crítica e estão extremamente preocupadas com o
aspecto financeiro. Não mencionaram, ou
desconhecem, a profundidade das mudanças
pelas quais a empresa passará e não citam a
importância do envolvimento e participação da
alta gerência e dos usuários na implantação do
sistema, da análise dos processos e da gerência do
projeto. O trabalho de campo revelou que o
processo de seleção foi conduzido por pessoas
ligadas à área de informática.
2.4 Resultados obtidos com a
O trabalho de campo revelou que a pequena
empresa cita um amplo espectro de melhorias
obtidas com a adoção de ERP. Essas melhorias
podem ser agrupadas em:
1. Evolução da base tecnológica que permite:
• redução no tempo de processamento das
informações;
• obtenção das informações em tempo real;
• agilidade nas tarefas da empresa, pela
otimização e uniformização dos procedi-mentos
internos.
2. Integração entre as diversas áreas da em-presa:
• auxiliada pela adoção de um único sis-tema
em toda a empresa;
• auxilia o controle e integridade das in-formações,
pois elimina redundância dos
dados;
• permite a redução do fluxo de papéis.
3. Impacto no controle e gestão da empresa
que pode ser percebido por:
• diminuição no retrabalho de tarefas
administrativas;
• melhoria no desempenho da empresa;
• crescimento da empresa, possibilitado
pelo controle em suas tarefas;
• centralização das atividades adminis-trativas;
• otimização da comunicação;
• tomada de decisões com informações
obtidas em tempo real;
• maior comprometimento e responsabi-lidade
do funcionário no apontamento.
4. Impacto na administração de recursos
humanos da empresa, percebido por:
• redução de custos por meio da redução
de mão-de-obra e de horas extras;
• racionalização de recursos;
• melhoria do nível técnico dos funcioná-rios
em informática.
Observa-se que a maioria dos resultados
apontados pelos autores é percebida pelas
pequenas empresas. Em relação à evolução da
base tecnológica, muitas empresas estavam
desatualizadas e a opção pelo ERP elevou o
patamar tecnológico da empresa.
O sistema facilitou a integração entre as várias
áreas da empresa. Os usuários operam a mesma
base de dados e utilizam a mesma informação.
Após a implantação, aumentou o controle sobre
as informações da empresa e melhorou a
administração do negócio, pois há mais confiabi-lidade
nas informações armazenadas. A adoção
do sistema refletiu-se nos recursos humanos da
empresa. O uso do sistema melhorou a capa-citação
técnica dos funcionários, pois sua
operação exige treinamento. Após a implantação,
a empresa tornou-se mais exigente na contratação
de mão-de-obra.
Alguns resultados encontrados na literatura
não foram citados pelos entrevistados, os quais se
referem à documentação dos processos realizados
pela empresa, regras de negócio definidas pelo
sistema, empresa orientada a processos, criação
de base tecnológica para instalação de novos
sistemas e redução dos custos na área de
informática.

2.5 Barreiras e dificuldades
Confrontando o referencial teórico com a
prática empresarial percebeu-se que a dificuldade
mais citada pelas pequenas empresas, que é a
resistência dos funcionários, passa praticamente
despercebida pelos autores analisados.
1. Planejamento do projeto inadequado:
• insegurança dos funcionários em relação
ao manuseio e à utilização do sistema;
• participação do fornecedor na seleção
do hardware mais adequado para o
sistema;
• alto custo para customizar e desenvolver
relatórios;
• perda de foco resultando em estouro no
custo e no prazo de implantação.
2. Contratação de equipe experiente:
• dificuldade no atendimento pelo forne-cedor:
tempo de resposta do fornecedor
é lento, o suporte técnico não é adequa-do,
o consultor é despreparado;
• a consultoria externa é cara e o projeto
tem de ser bem acompanhado, envolven-do
pessoas com conhecimento técnico e
de negócio.
3. Resistência dos funcionários:
• adaptação às mudanças na rotina do
trabalho, decorrente da introdução do
sistema;
• resistência da alta administração e dos
funcionários mais antigos por não terem
conhecimentos básicos em informática;
• funcionários sem qualificação técnica
para dar suporte e utilizar o sistema;
• falta de confiabilidade nas informações
extraídas do sistema.
É grande a dificuldade das empresas em
encarar a implantação de um ERP como um
projeto de mudança organizacional; nenhuma das
entrevistadas mencionou ter essa visão. A seleção
e a implantação foram realizadas pela área de
sistemas e encaradas como um projeto de infor-mática.
Contratar uma equipe experiente é uma
dificuldade citada tanto pelos autores quanto
pelas empresas entrevistadas. Ambos alertam
para a lentidão no suporte técnico, profissionais
com baixa qualificação e custo muito alto.
A dificuldade para realizar a análise dos
processos não foi mencionada por nenhuma
empresa. Pode-se supor que as pequenas em-presas
não fazem a análise e a adequação de
seus processos para a adoção do sistema, e se o
fazem, trabalham de forma superficial, não
dando a devida importância a essa etapa,
considerada por muitos autores como crítica do
processo de adoção de ERP.
Segundo os autores, o planejamento inade-quado
é um dos problemas mais enfrentados. No
segmento das pequenas empresas percebe-se
grande cautela no que se refere ao investimento
necessário para um projeto dessa natureza.
Muitas empresas são bem criteriosas na con-tratação
de mão-de-obra para implantação,
procurando envolver seus funcionários, redu-zindo
as modificações no sistema e buscando se
adequar a ele. Essa adequação traz impactos
ainda maiores para os usuários que, além de
terem de aprender a operar o sistema, precisam
“reaprender” a realizar suas tarefas com o
sistema. O custo da adequação do sistema à
empresa é alto.
3. Considerações finais
Os resultados apresentados não são suficientes
para tecer considerações conclusivas sobre a
adoção de ERP pela pequena empresa, porém dão
uma idéia de como é realizada. A pesquisa, como
mencionado, teve por objetivo oferecer infor-mações
sobre o comportamento das pequenas
empresas no processo de adoção de sistemas
ERPs. Diante de algumas limitações da pesquisa,
como inexistência de informações imparciais
sobre o assunto, amostra reduzida e perspectiva
somente dos profissionais de informática, os

autores apenas conseguiram observar uma ten-dência
no comportamento dessas empresas e
tecer algumas considerações.
A Tabela 8 sumariza os aspectos comuns e
discordantes citados pelos autores e pelas
empresas. É possível observar muitos pontos
discordantes ou que passam despercebidos tanto
para os autores quanto para as empresas. A seguir
faz-se uma rápida discussão sobre esses pontos,
especialmente para aqueles considerados rele-vantes,
a saber: mudança organizacional, orien-tação
a processos e treinamento.
Embora os autores analisados definam o
sistema ERP como um projeto de mudança orga-nizacional,
com reflexos na forma de operação da
empresa, na estrutura e nos aspectos culturais,
não é isso que vem acontecendo nas pequenas
empresas. Essas empresas reconhecem os bene-fícios,
principalmente os relacionados à con-fiabilidade
das informações e adoção de um
sistema único para todas as áreas. Porém, não
mencionaram a realização de mudanças signifi-cativas
em sua estrutura ou forma de operação.
Supõe-se que as empresas entrevistadas não
estejam atentas à profundidade das mudanças
que podem ser realizadas com o auxílio do ERP
e que este vem sendo adotado como um sistema
de informação, com algumas vantagens como o
fato de ser um único sistema, com módulos que
atendem a várias áreas, em que as informações
são armazenadas em um banco de dados único
e centralizado.
Há indicativos de que as empresas, ao
deixarem de investigar os benefícios e os
potenciais de melhoria do sistema, acabam
automatizando uma série de processos sem se
dar conta do potencial e das possibilidades de
melhoria no desempenho do sistema.
Embora muitos autores mencionem a orien-tação
a processos, na prática, isso não foi
verificado. Percebe-se que as empresas têm
dificuldades em se estruturar em torno de seus
processos, abandonando as estruturas funcionais.
No caso das entrevistadas, sequer foi mencionada
a orientação aos processos. Essa característica do
ERP é reconhecida, porém os entrevistados
implementam os processos sugeridos pelo sistema
e em nada alteram sua estrutura organizacional;
nenhuma mudança mais profunda é realizada. As
mudanças que acontecem estão relacionadas à
forma de execução das operações.
Quando confrontada a realidade empresarial
com a teoria, verifica-se que, embora na teoria o
sistema deva se adequar à empresa e não o
contrário, na prática a situação não é bem essa. A
adequação do sistema às particularidades da
empresa tem custo em geral alto, porque envolve
a contratação de muitas horas de consultores
especializados para as modificações necessárias.
As empresas não têm recursos suficientes para
arcar com esse custo e se adaptam ao sistema.
Uma dificuldade citada em várias entrevistas e
praticamente não mencionada na literatura consul-tada
é a resistência dos funcionários. Isso pode
estar associado: à falta de treinamento operacional,
conceitual e de reciclagem, à baixa qualificação da
mão-de-obra desse segmento empresarial e à
resistência dos funcionários mais antigos.
Embora pouco mencionado nas fontes con-sultadas,
as empresas devem estar atentas ao
treinamento dos usuários, pois eles serão
responsáveis pela entrada das informações,
sendo fundamentais para o sucesso e boa
utilização do sistema. O usuário do sistema
precisa estar consciente da importância de
manter os dados corretos e atualizados e das
conseqüências de seu erro. Nas empresas
entrevistadas, não foi percebida preocupação
muito grande com isso. Em geral, o treinamento
é oferecido para um ou dois funcionários e estes
serão responsáveis pelo suporte interno e
treinamento dos demais.
Comparando o investimento realizado com
as melhorias alcançadas, pode-se dizer que
ainda há muito ganho a ser obtido com a adoção
do ERP. Os benefícios poderiam ser maiores se
fosse realizada uma análise prévia dos processos
e da forma de funcionamento atual da empresa.

Tabela 8 – Autores X empresas: aspectos comuns e discordantes.
Aspectos comuns Aspectos discordantes
Autores e empresas Segundo os autores Segundo as empresas
Caracterização
1) Base de dados única
2) Suporta todas as áreas da
empresa
3) Obtenção da informação em
tempo real
4) Permite a integração das
áreas da empresa
5) Possibilita maior controle
sobre a empresa
6) Auxilia a tomada de decisão
7) Orientação a processos
8) Melhor gerenciamento da
informação
1) Evolução do MRP II
2) Possui modelos de referência
3) Sistema genérico
4) Suporta o planejamento
estratégico
5) Ferramenta de mudança
organizacional
1) Atualiza base tecnológica
2) Automatiza tarefas
administrativas
Aspectos
relevantes à
implantação
1) Adequação de funciona-lidades
2) Etapa crítica
3) Fornecedor confiável
1) Análise dos processos
2) Gerência
3) Mudança organizacional
4) Profissionais com conheci-mento
técnico e de negócio
5) Treinamento
6) Comprometimento da alta
direção e dos usuários
1) Recursos financeiros escassos
2) Seleção e implantação
conduzidas pela área de
informática
Resultados
1) Agilidade
2) Melhoria no controle e gestão
da empresa
3) Obtenção da informação em
tempo real
4) Integração
5) Evolução tecnológica
6) Base de dados única e
centralizada
7) Melhora a eficiência
1) Processos documentados
2) Regras de negócio definidas
3) Redução de custos na área de
informática
4) Empresa orientada a processo
1) Redução no tempo de
processamento das
informações
2) Adoção de um único sistema
3) Centralização das atividades
administrativas
4) Comprometimento dos
usuários
5) Redução de custos, pela
redução de mão-de-obra
6) Melhoria no nível técnico dos
funcionários
Barreiras e
dificuldades
1) Planejamento de implantação
inadequado
2) Não comprometimento da
alta administração
3) Equipe experiente
4) Dependência do fornecedor
5) Customização cara e
complexa
1) Análise dos processos
2) Atualização constante do
sistema
3) Alguns benefícios não são
atendidos
4) Comunicação
5) Interface não amigável
6) Modelos de referência x
práticas específicas
7) Mudança organizacional
1) Resistência dos funcionários
2) Seleção do hardware com
ajuda do fornecedor
3) Funcionários sem qualificação
técnica

A “urgência” na aquisição do sistema “atro-pela”
um passo importante, que é a verificação da
real necessidade do mesmo, que é caro, complexo
e implica muitas mudanças. Talvez bastasse, por
ora, uma simples análise da situação atual. A
implantação sem a revisão dos processos traz
benefícios pequenos. Muitas vezes a solução para
uma empresa de pequeno porte pode estar na
revisão de seus processos, sem a necessidade de
um investimento tão alto em um ERP.
A partir das reflexões realizadas são apre-sentadas
as seguintes considerações sobre a
adoção de ERPs por pequenas empresas:
• A pequena empresa reconhece os bene-fícios
obtidos com a adoção de ERP ao
analisá-lo sob a perspectiva de um sistema
que possui uma base de dados única e
centralizada, o que facilita a integridade
dos dados. Porém, ela minimiza as poten-cialidades
do ERP ao encará-lo como um
sistema de informação, delegando toda a
responsabilidade da adoção para a área de
informática.
• O perfil técnico da área de informática
incorre em falhas, muitas vezes cruciais ao
sucesso do ERP na empresa. Por exemplo,
a importância do treinamento para os
usuários: sob a ótica da área de informática,
o sistema é intuitivo. Para os usuários se
torna imprescindível o treinamento. Sua
falta ou sua realização inadequada inibe a
utilização do ERP pelo usuário com menos
familiaridade com a informática e pode ser
o grande responsável pela resistência
observada nas empresas estudadas.
• Observa-se que a aquisição do ERP nas
pequenas empresas é sugerida pela área de
informática para solucionar as dificul-dades
decorrentes de vários sistemas de
informações que trabalham isoladamente.
A maior dificuldade reside na falta de
confiabilidade nas informações armaze-nadas
pelo sistema.
Diante das análises realizadas, observa-se que
os principais fatores que induzem as pequenas
empresas a utilizarem os sistemas ERPs podem
ser sintetizados em: permitir que todas as áreas
trabalhem com um único sistema, integrado, de
fácil manuseio e garantir a integridade e a
confiabilidade nas informações armazenadas,
facilitando as atividades de controle sobre as
operações da empresa.
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THE ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) IN SMALL
BUSINESSES: FACING THEORETICAL REFERENCES AND
THE BUSINESS WORLD
Abstract
In the last years, Enterprise Resource Planning (ERP) is being largely used by enterprises. They are
presented as “the solution” for the enterprise’s problems. They are generic systems able to integrate all
the enterprise’s informations through a single data base. The literature about this subject presents a
series of positive results and benefits a firm could obtain with the systems’ adoption. But the difficulties
the enterprises face and the deep of changes to be realized for the achievement of the benefits are not
clear to the firms, specially for the small businesses which do not have many resources to invest in
technology. This paper has the objective to describe the result of a research on the adoption of ERP, by
small business, opposing theoretical references and the enterprise practices.
Key words: Enterprise Resource Planning, small and medium enterprises, organizational change,
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