Feedback

Roland & Frances Bee

•Construindo Retornos Positivos
•Recebendo Críticas e Tirando
Proveito Delas
•10 Ferramentas para a Crítica
e o Feedback Construtivos

Tradução do Constructive Feedback
originalmente publicada em 1996, em comum acordo
com o Institute of Personnel and Development.
© 1996 Roland e Frances Bee

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Impressão: Book RJ Gráfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Bee, Roland
Feedback/Roland e Frances Bee; tradução Maria Cristina Fioratti Florez —
São Paulo: Nobel, 2000.

Título original: Constructive Feedback.
ISBN 85-213-0976-7

1. Comportamento — Modificação 2. Crítica pessoal 3. Relações
interpessoais I. Bee, Frances II. Título.

97-3917 CDD-658.3145

Índice para catálogo sistemático:
1. Críticas construtivas : Relações interpessoais : Administração de empresas 658.3145

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Sumário

Introdução, 7

capítulo 1
O que é a crítica
construtiva (feedback)?, 9

capítulo 2
Criticando
construtivamente, 16

capítulo 3
As 10 “ferramentas” para
a crítica construtiva, 30

capítulo 4
Situações
desafiadoras de críticas, 40

capítulo 5
Recebendo
críticas, 49

capítulo 6
Aprimorando continuamente
suas habilidades de retornos positivos, 57

Leituras complementares, 61

Introdução

A crítica é parte fundamental do processo que visa orientar as
pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados
a uma determinada situação. A todo momento, estamos recebendo
feedbacks:

n informalmente, no dia-a-dia, de pessoas com quem interagimos e
que reagem àquilo que dizemos ou fazemos;
n formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho no
trabalho; de nossos subordinados, que reagem à maneira como
exercemos nossa liderança; de colegas, clientes e fornecedores;
n em treinamentos; auxiliando-nos no desenvolvimento de novas
habilidades;
n do ambiente em que vivemos; como quando crianças, fascinados
e atraídos pelo calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pela
experiência de tocá-la e queimar os dedos, que o calor do fogo é bom
e seguro somente a certa distância;
n de nós mesmos; ao estabelecermos o limite de pressão que somos
capazes de suportar, e ao considerarmos a maneira como somos
afetados por nossas próprias ações e pelas de outra pessoa.

Toda crítica que recebemos em relação àquilo que realizamos é de
essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Ela

7

Feedback

permite que modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar com
determinados assuntos e idéias, e trabalhemos com mais empenho
se necessário, em busca de melhores resultados. Pessoas bem-
sucedidas sabem valorizar as críticas que recebem de chefes, su-
bordinados, colegas, clientes, fornecedores, no meio em que vivem,
e aprenderam a utilizá-las em proveito próprio. Essas pessoas, na
verdade, até mesmo as buscam. Igualmente, reconhecem a necessidade
e a importância de tecer críticas, mas fazendo-o sempre de maneira
a aprimorar desempenhos e relacionamentos. A capacidade de
criticar construtivamente, de saber receber críticas e utilizá-las em
proveito próprio é fundamental, não apenas no ambiente de trabalho,
mas também nas relações sociais e familiares.

O objetivo deste livro é ajudá-lo a identificar:

n o momento adequado de se criticar;
n a maneira mais adequada de fazer críticas construtivas;
n a maneira inteligente de receber críticas e de fazer bom uso delas.

No capítulo 1, esclarecemos o que queremos dizer ao utilizarmos
a expressão crítica construtiva, distinguindo-a da crítica destrutiva. No
capítulo 2, sugerimos como a crítica construtiva pode ser útil em
diversas situações de trabalho. O capítulo 3 constitui o cerne deste
livro, explicando de que maneira a crítica construtiva deve ser feita
e fornecendo 10 “ferramentas” de orientação para fazê-la ade-
quadamente. No capítulo 4, debruçamo-nos sobre algumas situações
de crítica particularmente desafiadoras, sugerindo estratégias que
poderão ser bastante úteis. O capítulo 5 ocupa-se de uma habilidade
comumente negligenciada, a de saber como obter críticas construtivas
e tirar o melhor partido delas. Para concluir, no capítulo 6,
apresentamos de forma mais detalhada sugestões que visam
aperfeiçoar continuamente a habilidade de criticar construtivamente.

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O que é crítica construtiva (feedback)?

capítulo 1
O que é a crítica
construtiva (feedback)?

O que é
criticar?

Criticar é parte integrante da comunicação efetiva, isto é, daquela que
pressupõe um locutor e um interlocutor. A crítica é ligação entre as
coisas que você faz e diz e a compreensão do impacto que as mesmas
exercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo é influenciar
pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade
interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Em nossa
opinião, essa habilidade é o elemento que diferencia:

n gerentes capazes de motivar e desenvolver com sucesso seus
subordinados, daqueles que encontram sérias dificuldades em
desempenhar a função de liderar um grupo de pessoas;
n orientadores e conselheiros que conseguem melhorar efetivamente
o desempenho de suas equipes, daqueles que realizam um trabalho
apenas superficial;
n profissionais de treinamento que se empenham em transmitir
idéias e conhecimentos, e desenvolver as habilidades dos participantes
do grupo de treinamento, daqueles que se preocupam apenas em
ministrar cursos;

9

Feedback

n orientadores que conduzem seu grupo de maneira a fazer desa-
brochar seu potencial, daqueles que, ao contrário, sufocam-no;
n indivíduos capazes de trabalhar efetivamente pela equipe à qual
pertencem, daqueles que não fazem senão prejudicar o grupo.

A crítica, qualquer que seja a sua natureza, é definida como
sendo:

n toda a informação específica referente a um determinado compor-
tamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-los,
reforçá-los ou desenvolvê-los;
n toda a informação que leva uma pessoa a tomar consciência de
que seu desempenho, ou atingiu o padrão desejado, a fim de in-
centivá-lo e reafirmá-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de
evitá-lo e encaminhá-lo em direção ao padrão desejado.

O que é fundamental nessas definições é que ambas supõem
que as pessoas sejam capazes de apresentar um desempenho adequado
ou encaminhá-lo para um padrão mais desejável. Em outras palavras,
a idéia central é de que a crítica bem-feita é construtiva, pois ela tem
como finalidade construir um comportamento sobre aquilo que é
bom e planejar um ulterior crescimento .

A diferença entre a crítica construtiva
e a crítica destrutiva
Uma crítica é positiva quando visa a reforçar o comportamento ou
desempenho que está atingindo o padrão desejado, e negativa
quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou desempenho
de baixa qualidade ou insatisfatório. Tanto a crítica positiva quanto
a negativa podem e devem ser construtivas. Os dois maiores pro-
blemas, concernentes a essa questão, são:

n a inexistência de crítica positiva; isto é, não reconhecimento ou
referência de bom desempenho;

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n a crítica negativa é feita de maneira tal que seu caráter é destrutivo.

A crítica destrutiva costuma acontecer só quando as coisas
saem erradas (esse tipo de atitude lhe parece familiar?) e quando não
há padrões determinados pelos quais se possa avaliar o desempenho
ou o comportamento, ou qualquer plano que vise o desenvolvimento.
A crítica destrutiva costuma assumir a forma de comentários ge-
neralizados e subjetivos, apontando com freqüência para carac-
terísticas pessoais ou atitudes percebidas. A crítica bem-feita, ao
contrário, deve assumir a forma de comentários objetivos, con-
centrados em exemplos específicos de comportamento. A crítica
pode ser extremamente destrutiva para os relacionamentos pessoais
ou para qualquer estratégia de desenvolvimento futuro. Toda vez
que há padrões estabelecidos de comportamento e desempenho, e
comunicação quanto àquilo que está de acordo, assim como quanto
àquilo que não está, ocorre então aquilo a que chamamos de crítica
construtiva.

A finalidade
da crítica
Em resumo, a crítica construtiva:

n fornece informações sobre o comportamento e o desempenho
com base em dados objetivos, de tal maneira que a pessoa criticada
mantém uma atitude positiva em relação a si própria e a seu trabalho;
n estimula aquele que recebe a crítica a comprometer-se com o
planejamento pessoal, a fim de buscar padrões estabelecidos de
comportamento e desempenho.

A crítica está intrinsecamente ligada ao processo de
aprendizagem. Toda vez que faz uma crítica, você está, em essência,
ajudando uma pessoa a aprender, isto é, a adquirir novos
conhecimentos e técnicas, e a aprimorar seu comportamento e
desempenho.
11

Feedback

O momento e o lugar adequados
para fazer uma crítica
Acreditamos que a crítica construtiva é necessária como parte regular
e constante da comunicação diária, estabelecida entre gerentes e seus
subordinados, entre membros de uma mesma equipe, entre pais e
filhos, entre cônjuges e entre amigos. Infelizmente, o que ocorre em
muitos locais de trabalho é que uma pesada carga de crítica negativa
é reservada para a avaliação, que ocorre ao final de cada ano de
trabalho. Assim, esse tipo de procedimento acaba por ser demasiado
tardio e pesado. A pessoa vê-se soterrada pelas críticas, que não
raramente se referem a questões e acontecimentos ocorridos há
muito tempo, que já não estão claros na memória e sobre os quais não
possui mais qualquer influência.

De modo geral, há algumas regras de ouro para a determinação
do momento mais adequado para o estabelecimento da crítica:

n deve ser feita no primeiro momento possível depois do fato que
motivou a crítica ter ocorrido: dessa forma, mantém-se vivo o
acontecimento, tanto na memória da pessoa que faz a crítica, como
na da pessoa que é criticada, o que garante uma possibilidade maior
da crítica ser mais específica, melhor compreendida e, conse-
qüentemente, mais facilmente incorporada ao trabalho futuro;
n deve-se levar em conta a habilidade da pessoa de fazer uma crítica
construtiva naquele determinado momento; em outras palavras,
devem-se levar em conta fatores, tais como a disponibilidade de
tempo, o clima descontraído e a autoconfiança;
n igualmente, deve-se levar em consideração a capacidade da
pessoa de lidar com a crítica; em outras palavras, a quantidade de
crítica que essa pessoa tem recebido, sua sensibilidade a isso e a
pressão exercida sobre ela.

No que diz respeito à questão do lugar mais apropriado para
o estabelecimento da crítica, a resposta é óbvia. No local de trabalho,
o mais conveniente seria procurar uma sala, em que não houvesse o

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risco de ser ouvido, nem tampouco interrompido. É claro que não há
mal nenhum em se fazer uma crítica positiva geral ao grupo diante
de outras pessoas (pelo contrário, há nessa atitude consideráveis
benefícios). Entretanto, os maiores benefícios são atingidos quando
essa crítica se refere a um desempenho específico, o que deixa claro
por que ela foi feita, e o quê, de fato, era especialmente bom em
relação a determinado comportamento ou desempenho.

Em situações de treinamento, há, em geral, duas opções:

n uma conversa particular entre a pessoa que ministra o treinamento
e a pessoa em treinamento, em uma sala tranqüila e isenta de
interrupções; essa opção é aconselhada sobretudo se a crítica a ser
feita é de natureza particularmente delicada, ou se há a possibilidade
da pessoa em treinamento ter dificuldades em lidar com a crítica
numa discussão aberta;
n no grupo de treinamento, com outros participantes em práticas
de estudo, o que pode ampliar a percepção daquilo que poderia ser
feito, com um intercâmbio maior de informações, uma vez que as
pessoas estão constantemente fazendo críticas umas às outras.

Obstáculos à emissão e à
recepção de críticas
Diversos fatores podem prejudicar o estabelecimento da crítica
construtiva, tanto no que se refere à pessoa que a emite, quanto no
que se refere à pessoa que a recebe. Algumas pessoas se sentem
incapazes ou pouco à vontade de comentar o desempenho ou o
comportamento de outras pessoas no trabalho. Há alguns obstáculos
básicos contra os quais é preciso lutar:

n a crítica pode impressionar ou causar um choque, toda vez que
não houver objetivos claramente determinados para o trabalho, ou

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Feedback

sempre que o empregado e o supervisor não partilharem a mesma
percepção daquilo que o trabalho impõe;
n é possível que haja algumas dificuldades de comunicação entre o
empregado e o supervisor;
n a crítica pode estar sendo feita de tal maneira que se apresente
como destrutiva, ou seja, ela pode estar se concentrando, basicamente,
em julgamentos e opiniões, o que compromete o senso de justiça da
pessoa submetida a ela;
n é possível que haja um problema de credibilidade; ou seja, é
importante que aquele que recebe a crítica acredite que a pessoa que
a emite seja efetivamente competente para fazê-lo;
n é possível que haja um histórico de crítica negativa, o que faz com
que a pessoa criticada mantenha-se sempre na defensiva;
n a fim de esquivar-se de ter que fazer críticas, é, em geral, mais
cômodo refugiar-se atrás de desculpas:
• as pessoas sabem quando estão ou não fazendo um trabalho de
boa qualidade, e não têm necessidade de que alguém lhes mostre
isso;
• as pessoas ficam irritadas com comentários a respeito da baixa
qualidade de seu trabalho e passam a apresentar um desempenho
ainda pior; assim, é melhor deixar as coisas como estão;
• se você elogiar um funcionário pelo seu bom desempenho, ele
seguramente reivindicará um aumento salarial;
• fazer críticas acaba por criar controvérsias e exige um esforço
desnecessário, e, afinal, você já tem trabalho demais.
n As pessoas, em geral, temem fazer as críticas porque não sabem
lidar, com naturalidade, com a reação e os comentários da pessoa
criticada;
n As pessoas têm receio de que suas críticas prejudiquem seus
relacionamentos.

Felizmente, todos esses obstáculos (e muitos outros) podem
ser superados, como demonstraremos adiante. Fazer e receber
críticas são habilidades que, como quaisquer outras, podem ser

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desenvolvidas. No próximo capítulo, esperamos ajudá-lo a estabelecer
seu objetivo para alcançar a excelência nesta habilidade, tão essencial
dentro do processo de comunicação.

Ao longo de todo este livro, você encontrará exercícios para
serem completados. Sugerimos que você faça um diário, nos quais os
resultados desses exercícios possam ser registrados, para que você
disponha de um controle efetivo do desenvolvimento da crítica.

Exercício 1

Reflita e registre em seu diário

n a maneira como se sente em relação ao fato de fazer e receber críticas;
anote os fatores que se apresentarem como obstáculos incômodos para
a crítica efetiva;
n se você faz ou não críticas e em que situações; sempre que a resposta
for negativa, diga por quê.
n a maneira como você recebe as críticas e, se as recebe mal, diga por quê.

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Feedback

capítulo 2

Criticando
construtivamente

A seguir, estudaremos algumas áreas nas quais a crítica construtiva
desempenha uma série de funções importantes: para gerentes, no
sentido de manter e aprimorar seu desempenho; e para orientadores,
profissionais de treinamento, conselheiros e membros de uma
equipe esportiva. Por último, trataremos do papel que a crítica
construtiva pode exercer quando o objetivo é melhorar a disposição,
a motivação e o empenho na realização das tarefas. Examinaremos
neste capítulo algumas situações que ilustram a importância da
crítica construtiva, assim como algumas das armadilhas mais comuns.
A partir dessas situações, começaremos a identificar os princípios
fundamentais que concernem à realização da crítica e que serão
desenvolvidos posteriormente, no capítulo 3.

Mantendo e aprimorando
o desempenho
Podemos traçar um paralelo entre manter e aprimorar um desem–
penho e pilotar um avião. Quanto mais cedo obtivermos a informação
sobre quanto estamos nos desviando da rota desejada, tanto menor
será a correção de percurso que precisaremos fazer. O mesmo ocorre
quando desejamos manter ou aprimorar um desempenho: quanto
mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que
16

Criticando construtivamente

realizamos, tanto menor será a mudança necessária em nosso
método para que atinjamos, ao final, o nosso objetivo. Quando feita
logo de início, a crítica construtiva é mais útil e menos “dolorosa”,
visto que, dessa forma, ela apresenta-se apenas como “um pequeno
ajuste nas coordenadas”. Quando os acertos e correções, em relação
a um determinado comportamento ou desempenho, são feitos logo
de início, mudanças mais profundas e ostensivas são desnecessárias.

Situação 1

Terry está varrendo o depósito de mercadorias antes da inspeção,
feita habitualmente pelo gerente no final da tarde. Suponhamos que
sejam necessárias quatro horas para se varrer bem o depósito. Ao
final de três horas e meia, o supervisor de Terry aproxima-se dele e
diz: “Você ainda não acabou de fazer isso? Jamais conseguirá
terminar antes do gerente chegar. Veja só como esses corredores
estão imundos!”

Você diria que Terry recebeu uma crítica construtiva? É compreensível
que o supervisor sinta-se frustrado pelo fato de um de seus subor-
dinados estar tendo um desempenho insatisfatório, que acabará por
prejudicar e desapontar o resto da equipe de trabalho. No entanto,
será que essa crítica ajudará Terry a melhorar seu desempenho?
Destacamos aqui dois problemas, que anunciam uma resposta
negativa a essa pergunta:

n a crítica veio muito tarde, de forma que é impossível que a situação
seja remediada;
n a crítica é destrutiva: aponta o que está errado, mas sem levantar
os pontos específicos do problema; não oferece qualquer orientação
quanto aos padrões desejados de limpeza, nem tampouco sugestões
para uma possível melhoria.

Atente agora para esta situação alternativa:

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Feedback

O supervisor aproxima-se de Terry, meia hora depois dele iniciar seu
trabalho, e diz: “Terry, é bom ver que seu trabalho está bem melhor.
Entretanto, para terminar a tempo, cada corredor do depósito deve
ser varrido em aproximadamente 20 minutos. É importante levar em
conta os padrões de limpeza exigidos, para que todo o lixo seja
removido. E, ainda que você tenha varrido grande quantidade de pó
e sujeira, resta muito o que retirar dos cantos. Talvez uma escova
menor facilite seu trabalho. Lembre-se que o serviço deve estar
terminado até as 4 horas da tarde, para a inspeção do gerente do
depósito. Voltarei aqui dentro de meia hora para ver como você está
se saindo”.

Basicamente, a crítica construtiva deve deixar claro a quem
recebe:

n quais são os padrões de comportamento e desempenho desejados;
n como o trabalho está sendo avaliado até o momento;
n o que deve ser modificado, para que os padrões desejados sejam
satisfeitos;
n o tempo de que dispõe para melhorar e apresentar os resultados
dessa melhoria;
n o tipo de apoio que se pode esperar da pessoa que faz a crítica.

Muitos gerentes sentem-se necessários e importantes, toda vez
que precisam agir no sentido de fazer com que seus subordinados
melhorem o desempenho, que não está dentro dos padrões desejados.
Mas qual é a sua atitude quando um empregado está realizando seu
trabalho adequadamente? Respira aliviado e trata de ocupar-se de
outro problema de maior urgência? Vale lembrar que é igualmente
importante criticar construtivamente alguém que está realizando
bem sua tarefa, porque:

n a pessoa tem necessidade de saber que seu desempenho atende
aos padrões desejados: é espantoso o número de pessoas que se
sentem temerosas quando nenhum comentário é feito;

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n ser elogiado e ser surpreendido fazendo bem alguma coisa é
extremamente motivante;
n é importante que a pessoa saiba o que especificamente é bom com
relação ao trabalho que está realizando, visto que assim ela consegue
determinar um padrão objetivo de desempenho;
n são raras as pessoas que são boas em todos os aspectos de seu
trabalho. Comentando o bom desempenho em um aspecto de seu
trabalho, uma orientação conveniente é fornecida para que todos os
outros aspectos sejam aprimorados; de novo, um padrão objetivo de
desempenho é estabelecido.

Situação 2

O gerente do departamento de Jane, muito satisfeito com o trabalho
que ela vem realizando, diz: “Seu relatório sobre a pesquisa de
mercado, que aponta a opinião dos clientes sobre a nossa nova loja,
estava excelente: bem estruturado, redigido com clareza e elaborado
e entregue em tempo hábil. Seria interessante que, em seu próximo
relatório, você nos fornecesse mais diagramas e menos tabelas, para
que os pontos principais sejam esclarecidos mais facilmente. O que
você acha disso?”

Temos, aqui, uma situação que ilustra bem um elogio bastante
específico, uma vez que o gerente diz a Jane o que estava parti-
cularmente bom em seu relatório, além de fornecer-lhe sugestões
para um aprimoramento posterior.
É de grande importância a atitude de um gerente que não
impõe seu ponto de vista, mas busca, ao contrário, um diálogo aberto
em relação a aprimoramentos futuros. Para ser construtiva, uma
crítica deve ser baseada em boa comunicação, permitindo que a
pessoa criticada avalie os comentários e participe das decisões, tendo
em vista os comportamentos e desempenhos futuros e uma postura
mais ativa.
O gerenciamento de desempenhos e comportamentos é um
processo dinâmico, e a crítica, sempre que necessária, deve ser feita

19

Feedback

de modo e no momento adequados. As habilidades que envolvem a
crítica construtiva são as mesmas, quer sejam utilizados processos
formais ou informais.

Orientação e
aconselhamento
Depois daquele “pequeno ajuste nas coordenadas”, este deve ser o
passo seguinte a ser dado: é quando uma ajuda mais direcionada se
faz necessária e há uma defasagem profunda no que se refere a
conhecimentos, habilidades e comportamento, que devem ser
tratados, por exemplo, como parte integrante do processo que visa,
por sua vez, a desenvolver as pessoas dentro do seu ambiente de
trabalho. Este livro não pretende desenvolver as habilidades de
orientação e aconselhamento em detalhes, mas apenas enfatizar o
papel essencial da crítica construtiva.

Situação 3

Susan controla um dos caixas em uma loja de departamentos e está
apresentando alguns problemas ao lidar com cheques. Sua super-
visora, Joan, percebe a necessidade oferecer uma orientação. Ela
demonstra, então, o que deve ser feito com os cheques e pede a Susan
que procure realizar a tarefa, agora, conforme lhe foi demonstrado.
Susan volta a cometer alguns erro e Joan lhe diz: “Por Deus! Você
errou novamente! Trate de ficar atenta e concentre-se no que está
fazendo. Deixe-me mostrar-lhe de novo como se faz”.

Então, o que lhe parece essa situação? Um péssimo exemplo
de crítica, é claro. Os problemas, aqui, são óbvios:

n nenhuma informação específica é fornecida quanto aos erros que
estão sendo cometidos pela funcionária;
n não há nenhuma indicação clara do que deve ser modificado na
realização da tarefa;

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n nada é dito a respeito de como se deve proceder com os cheques
para atender os padrões desejados pela empresa;
n este não é, com certeza, um bom exemplo de comunicação efetiva!

O aconselhamento é um processo diferente da orientação: a
crítica, nesse processo, é menos dirigida e procura incentivar as
pessoas a buscarem suas próprias soluções para os problemas. Seu
objetivo é conseguir, mediante certas perguntas, explorar problemas
específicos e levar o indivíduo a decidir-se pela melhor solução para
resolvê-lo. Preste atenção à situação 4.

Situação 4

Sharon acaba de entrar em uma determinada seção da empresa e,
embora apresente um desempenho de boa qualidade para os padrões
exigidos, possui um comportamento rude, demonstrando irritação
com seus colegas. Sua supervisora, Joan, decide ter uma conversa
com ela. Pede a Sharon que a acompanhe até a sala de entrevistas,
onde não serão interrompidas e importunadas por outras pessoas,
e lhe diz: “Estou bastante satisfeita com a qualidade de seu trabalho.
No entanto, tenho notado que, em certas ocasiões, você é rude com
seus colegas. Por exemplo, quando David, ontem, pediu-lhe a pasta
de orçamento, você lhe disse que estava muito ocupada para
procurá-la e simplesmente continuou com seu trabalho”. Dependendo
da reação de Sharon, Joan pode prosseguir a conversa, perguntando,
por exemplo: “Como David deve ter se sentido diante de sua atitude?
De que outra forma você poderia ter respondido ao pedido dele?
Como se sente trabalhando nesta seção? De que maneira posso
ajudá-la a ajustar-se melhor à seção?”

Joan fez críticas bastante específicas sobre um comportamento
problemático, sem classificá-la de “pessoa facilmente irritável” e
limitando-se a descrever um comportamento que havia observado.
É importante notar que o exemplo refere-se a um acontecimento
recente, a algo que ocorrera no dia anterior. Joan colocou o fato
dentro do contexto do desempenho de Sharon, dizendo-lhe que
estava saindo-se bem em seu trabalho, de forma geral, mas que havia
21

Feedback

uma área específica de dificuldade: seu relacionamento com os
colegas. A ênfase, então, foi colocada visando obter comentários e
respostas de Sharon, em vez de dizer-lhe simplesmente como
comportar-se. Deste modo, Sharon está sendo estimulada a refletir
sobre o problema e a encontrar soluções por si própria. Essa postura
tem a dupla vantagem de, por um lado, Sharon estar efetivamente
mais à vontade para encontrar soluções e, por outro, vir provavelmente
a sentir, dessa forma, um senso de controle maior sobre as soluções
apresentadas. Há uma possibilidade bem maior para a solução
encontrada por ela ser, de fato, adotada, do que para qualquer outra
imposta ostensivamente pela supervisora.

Adquirindo
novas aptidões

Devemos fazer uso da crítica construtiva na manutenção e
aprimoramento do desempenho, no aconselhamento e na orientação.
Ao adquirirmos novas competências, tornamo-nos mais abertos às
críticas. Ficamos mais familiarizados com as críticas quando,
participando de um treinamento ou um grupo de estudo, elas são
estimuladas e desenvolvidas, seja informalmente, após exercícios,
seja formalmente, em testes de avaliação de aprendizagem. A crítica,
dentro do contexto de treinamento, é parte vital do processo de
aprendizagem, fornecendo informações essenciais àqueles que
recebem o treinamento quanto aos progressos que estão atingindo
e quanto àquilo que ainda precisam fazer para alcançar o objetivo da
aprendizagem.
O potencial para fazer críticas é, em geral, grande não apenas
para os profissionais de treinamento, mas também para aqueles que
são treinados. Na verdade, eles são capazes de fazer críticas fortes,
sobretudo quanto a um comportamento que os tenham afetado
diretamente. Em treinamento para entrevistas, por exemplo, a crítica
feita por uma pessoa que esteja representando o papel de entrevistado,
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ou por membros de um grupo, em exercício de recrutamento, é
altamente relevante. Entretanto, esse tipo de crítica pode assumir um
caráter muito negativo e, portanto, deve ser tratado com muito tato.

Situação 5

Fiona interpretou o papel de uma pessoa que estava sendo submetida
por Frank, um colega de treinamento, a uma entrevista de seleção
para emprego. Foi uma entrevista de baixa qualidade, com investigação
insuficiente quanto às capacidades da entrevistada. Terminada a
entrevista, Fiona comentou: “que bom, Frank: eu me senti muito
relaxada e à vontade.

O instrutor, nesta situação, encontra-se diante de dois pro-
blemas: Frank precisa de algumas críticas construtivas que melhorem
suas habilidades de entrevistador, e Fiona precisa de auxílio para
melhorar suas habilidades de crítica. O que você acha da abordagem
descrita a seguir?

O instrutor pede a Frank que sinteze as informações que obtivera
durante a entrevista. E, então, pergunta a Fiona se há alguma
informação adicional em seu curriculum que Frank não tenha
investigado. Esse procedimento deixa claro que houve informações
negligenciadas. O instrutor, então, pede a ambos que pensem nas
perguntas que poderiam ter sido feitas para que se conseguissem as
informações. A seguir, o instrutor agradece a Fiona por suas críticas,
mas sugere a ela que as amplie, pedindo-lhe que diga que atitude de
Frank, durante a entrevista, fez com que ela se sentisse descontraída
e à vontade. Para finalizar, o instrutor procura deixar clara a utilidade
daquelas informações negligenciadas de início, uma vez que, nesse
momento, Frank já tem conhecimento dos comportamentos que
haviam levado Fiona a ter-se sentido tão à vontade durante a
entrevista.

Desta maneira, o instrutor faz com que Frank e Fiona digam
o que precisa ser melhorado em seu desempenho: no caso de Frank,
técnicas de entrevistador, e no caso de Fiona, as habilidades críticas.

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Feedback

Desenvolvendo e
liberando potencial
Talvez a mais difícil, mas igualmente importante tarefa de um gerente
seja a de ajudar seus funcionários a desenvolverem e liberarem
criativamente seu potencial. Às vezes, tal papel pode ser desempe-
nhado por uma pessoa que está fora da estrutura, por um conselheiro,
por exemplo. Uma crítica habilidosa e bem apresentada é parte
fundamental desse processo. Tomar consciência do próprio potencial
pode depender, simplesmente, da expansão de seu trabalho atual, ao
dar-se conta, por exemplo, de sua competência de fazer apresentações,
sempre que seu chefe lhe dá a chance de fazer uso dessa habilidade.
Por outro lado, a consciência de seu potencial pode ter influência em
toda a carreira de uma pessoa. Um conselheiro ou um treinador
habilidoso pode ajudá-la a superar seu desempenho atual e lançar
uma nova luz sobre as oportunidades e caminhos de sua carreira. A
crítica construtiva, quando feita em momentos específicos da carreira,
assegura que o potencial seja transformado em desempenho efetivo.

Situação 6

Carol está ansiosa por progredir dentro da empresa em que trabalha
e decide candidatar-se, então, a cada vaga que possa lhe oferecer uma
promoção. Não obtendo um resultado positivo, Carol começa a
acreditar que o fato de ser mulher lhe possa estar criando algumas
dificuldades. Essa idéia a decepciona e a angustia. Examinaremos a
cena em que Carol acaba de sair de mais uma entrevista sem
resultado favorável, sempre em busca de uma promoção, e discute
o fato com dois de seus possíveis futuros orientadores.

Orientador A: “Sei que conseguir uma promoção, nos dias de hoje,
é uma tarefa difícil. Mas não perca a esperança e confie no seu talento.
Levei anos para conseguir minha promoção. Tenha paciência!

Orientador B: “Vamos tentar deixar claro o que você pretende. O que
é importante para você? Dinheiro, posição, desenvolver novas

24


capacidades? Pense em seus pontos fortes e nos aspectos em que
você considera necessitar de aprimoramento. Isso vai ajudá-la tanto
a definir o cargo mais adequado para você, quanto a identificar os
pontos que precisam de treinamento e desenvolvimento adicionais.
Por outro lado, podemos buscar estratégias para ampliar sua
experiência, tais como o trabalho em um projeto ou o que em inglês
se convencionou chamar de secondment, ou seja, a realocação de um
funcionário para um cargo, para o qual não foi formalmente
contratado, por um determinado período. Pode ser igualmente útil
tentar obter alguma informação durante a entrevista, pois é possível
que sua habilidade para isso necessite de atenção especial.

Qual dos dois conselhos, em sua opinião, é capaz de liberar o
potencial de Carol?

Desenvolvendo o
desempenho em equipe

O trabalho em equipe é fundamental para o sucesso da maioria das
empresas. Cada vez mais, as pessoas trabalham como membros de
diversas equipes e passam de uma equipe para outra com uma
freqüência maior que a do passado. Isso acontece, em parte, porque
a estrutura das empresas está mudando, pelo desaparecimento das
estruturas formais e pelo incremento de equipes de projeto flexíveis.
A capacidade dos membros da equipe de criticar construtivamente
é uma das peças fundamentais desse processo.

Situação 7

A equipe para um projeto acaba de ser criada, com o objetivo de
melhorar a qualidade da prestação de serviço ao cliente. A equipe é
formada por representantes de todos os departamentos. Durante as
reuniões, um rapaz de nome Steven, do departamento de marketing,
costuma dominar a reunião com suas idéias, o que tem frustrado os
demais membros do grupo, que se vêem privados da oportunidade

25

Feedback

de contribuírem com suas idéias. Susan, do departamento de
produção, decide atacar Steven durante uma das reuniões: “Um
momento, Steven. Ouça, você está sempre ‘cheio de idéias’ e não
deixa espaço para que o restante do grupo se expresse. Por que você
não faz um esforço para ficar calado por alguns minutos e tenta ouvir
um pouco o que seus colegas têm a dizer? Também temos idéias,
sabia?”

Esse tipo de crítica pode funcionar a curto prazo. Steven pode
vir a calar-se, mas isso não é um benefício para o grupo. Steven pode
decidir não mais participar das reuniões ou, então, passar a ter uma
atitude destrutiva em relação às idéias de seus colegas. Uma abordagem
mais produtiva seria Susan conversar informalmente com Steven,
fora da sala de reuniões e distante de seus participantes.

“Steven, gostaria de conversar com você por alguns minutos, sobre
o andamento de nossas reuniões.” Partindo dessa abordagem, Susan
poderia ouvir as opiniões de Steven ou, então, ir direto ao assunto:
“Você tem idéias excelentes e as vem expondo com clareza durante
nossas reuniões. Entretanto, tenho encontrado certas dificuldades
em apresentar minhas próprias idéias. Por exemplo, na reunião desta
manhã, sugeri que analisássemos os sistemas de entrega. Você disse
‘ótimo’ e, logo em seguida, sugeriu que uma nova campanha
publicitária fosse feita, assunto que dominou todo o resto da reunião.
Apreciaria que, na próxima reunião, você me ajudasse a desenvolver
minhas idéias para melhorar os sistemas de entrega da empresa. O
que acha disso?”

Dessa vez, Susan obedeceu às diretrizes da crítica construtiva.
De início, comentou a influência positiva que Steven exerce sobre a
reunião. Depois, fez uma crítica bastante específica quanto ao
comportamento de Steven que veio a causar o problema. Por fim,
propôs uma solução e buscou a concordância de Steven. Outra
possibilidade seria pedir a ele suas sugestões para resolver o problema,
sobretudo porque ter idéias é seu ponto forte!

26


Como melhorar a disposição,
a motivação e o comprometimento
A maioria dos autores, que tratam da motivação, enfatiza que os
fatores essenciais para despertá-los são:

n reconhecimento por um trabalho bem-feito;
n senso de realização;
n liberação do potencial, para que haja crescimento e desenvolvi-
mento.

A crítica construtiva é fundamental quando se deseja atingir os
objetivos citados acima. Já discutimos a importância de se fazer uma
crítica construtiva quando o trabalho é realizado adequadamente —
assim como não se deve deixar de criticar sempre que um
aprimoramento ou melhoria se façam necessários — e o papel
fundamental que a crítica desempenha na orientação, no treinamento
e no desenvolvimento de potencial. Ser capaz de fazer e receber
críticas construtivas pode exercer também forte influência nos
relacionamentos interpessoais. Todos esses procedimentos e posturas
incentivam a motivação e o comprometimento.

Crítica formal
e informal
Embora gostemos de difundir a idéia de que a crítica é melhor
recebida de quando feita com regularidade e em caráter informal, há
duas situações em que a crítica deve ser formalizada, visto as
implicações potencialmente sérias que dela podem advir. Essas duas
situações são:

n a entrevista formal (comumente anual) de avaliação de desempe-
nho no trabalho;
n a conclusão de uma audiência disciplinar.

27

Feedback

Considerando-se, principalmente, a avaliação formal de
desempenho, os resultados da maioria dos esquemas de avaliação
podem exercer influência direta sobre os salários e a ascensão na
carreira, quer estejam ou não em vigor critérios de aumento salarial
relacionados ao desempenho. Sugerimos que o acompanhamento
do desempenho seja uma atividade desenvolvida diariamente. Siste-
mas formais, como os de avaliação, não trazem mais resultados que
o processo de crítica construtiva em andamento. Não deveria haver
surpresas por ocasião das entrevistas formais de avaliação: as questões
deveriam ter sido levantadas e discutidas próximo do evento que as
motivou ter ocorrido.
O que acontece quando todas as formas de orientação,
aconselhamento e treinamento mostraram-se ineficientes e o
desempenho torna-se um problema sério? Este é o momento em que
o procedimento disciplinar formal deve ser iniciado. Em muitos
aspectos, o processo de crítica construtiva, utilizado em tais situações,
pouco difere daquele empregado em outras situações. Entretanto, a
maioria dos procedimentos disciplinares é baseada nas sugestões
apresentadas pelo Serviço Independente de Aconselhamento e
Conciliação, que estabelece os mais importantes princípios adicionais,
que ditam, por sua vez, que os empregados acusados de não
atingirem os padrões desejados têm o direito de:

n tomar conhecimento da reclamação feita contra eles;
n ter sua situação adequadamente investigada;
n ter a oportunidade de apresentar sua versão;
n conhecer os padrões de desempenho desejados e estar informados
quanto ao tipo de apoio ou treinamento que seus gerentes têm para
oferecer;
n saber o prazo dentro do qual se espera que atinjam os padrões
desejados pela empresa e a maneira como serão reavaliados;
n conhecer as implicações ao não atingir o padrão desejado.
O senso comum sugere que tais princípios sejam pouco mais
que um resumo do que deveria ter ocorrido anteriormente e indiquem

28


claramente o que deve acontecer. É essencial que os princípios sejam
aplicados com justiça e bom senso, caso contrário, serão levados a
julgamento perante a alta administração ou um tribunal trabalhista.
Enfocamos, neste capítulo, o papel essencial que a crítica
construtiva desempenha em quase todos os aspectos da vida
profissional. Igualmente, ressaltamos a importância da crítica cons-
trutiva fora do ambiente de trabalho, na vida familiar e com os
amigos. É, na verdade, uma habilidade a ser utilizada em todos os
aspectos da vida.
Tratamos também de alguns dos temas fundamentais que
sustentam a crítica construtiva, tais como:

n padrões claros de desempenho;
n exemplos específicos de comportamento ou desempenho que
devam ser modificados;
n comunicação efetiva, para identificar problemas e encontrar
soluções;
n críticas de desempenho e comportamento positivos, assim como
negativos.

Desenvolveremos os temas acima citados no próximo capítulo.

Exercício 2

Reflita sobre as oportunidades de que você dispõe para emitir críticas e
registre-as em seu diário:

n a quem você deseja criticar;
n o tipo de crítica que pretende fazer.

29

Feedback

capítulo 3
As 10 “ferramentas”
para a crítica construtiva

No capítulo anterior, tratamos das situações nas quais a crítica
construtiva pode realmente fazer a diferença no desempenho das
pessoas e, assim, em última análise, no sucesso dos negócios. Neste
capítulo, concentramo-nos nas habilidades que envolvem a crítica
construtiva, oferecendo-lhe 10 “ferramentas” para críticas efetivas.

1 Analisar
a situação

Qual é o problema? Tenha bem claro o quê, no comportamento e
desempenho atuais, precisa ser mudado, e por quê. Disponha de
exemplos à mão: seja capaz de descrever o que aconteceu e quais
foram suas conseqüências. Elabore um caso, em que uma situação
semelhante aconteça, para fazer uma proposta de negócio.

2 Determinar o(s) efeito(s)
e o(s) objetivo(s)
No cerne de qualquer sessão de crítica, está a questão do que cada
um dos lados deseja como resultado da crítica que está se fazendo.
30

As 10 “ferramentas” para a crítica construtiva

O primeiro passo é deixar claro o que você quer que ela realize, e
depois construir sua estratégia em torno do efeito desejado.
Seu objetivo deve:

n ser expresso positivamente. Dizer “eu quero que Jim termine seus
relatórios dentro do prazo estabelecido” tem mais força que “eu
quero que Jim pare de atrasar seus relatórios”. Isto é, a crítica deve
se concentrar no que se deve fazer, não no que está errado;
n ser específico. Particularize seu objetivo: “eu quero que Jim termine
seus relatórios trimestrais dentro do cronograma que eu entreguei a
ele”;
n poder ser realizado por você: “eu quero encorajar e ajudar Jim a
terminar seus relatórios dentro do cronograma que eu entreguei a
ele”. Apenas Jim pode efetivamente terminar o relatório, mas você
pode ajudá-lo e apoiá-lo;
n vir acompanhado de um inventário compreensível do que algumas
pessoas chamam de evidências mensuráveis de sucesso, isto é, por
exemplo, o que você deve ver, ouvir e sentir quando o relatório é
entregue dentro do prazo estabelecido. Eis um exemplo simples: é
fácil controlar a pontualidade das entregas dos relatórios. Outros
objetivos são menos tangíveis. Por exemplo, se seu objetivo diz
respeito à habilidade de Jim de lidar com os clientes antipáticos, é
aconselhável, então, que mostrar-lhe o comportamento que espera:
como olhar o cliente de frente e ouvi-lo com atenção;
n vir acompanhado de uma forte imagem ou experiência de con-
secução de objetivo; novamente, o que você deve ver, ouvir e sentir
quando seu objetivo é atingido. Isto é muito motivador: esportistas
de alto nível visualizam e experimentam a vitória em um determinado
evento, de forma a melhorar seu desempenho;
n ser realista, isto é, capaz de ser realizado e mantido com os
recursos que estão à sua disposição. Você tem o tempo e a energia
necessários para ajudar Jim a terminar seu relatório no prazo
estabelecido? Este é um ponto muito importante. As críticas e as
atividades de acompanhamento podem exigir um trabalho intensivo,
mas é importante não apressá-las para não esgotar as energias;

31

Feedback

n vir acompanhado de um inventário que dê ciência do que pode
impedir você de alcançar o objetivo, e das vantagens de não consegui-
lo. Talvez seu relacionamento com Jim possa vir a ser prejudicado
pelas críticas. É muito importante levar em conta essa preocupação.
O que você pode fazer para assegurar a inviolabilidade de seu
relacionamento com Jim?
n ser vantajoso. Esteja certo de que a luta pela consecução do
objetivo vale o esforço, o dinheiro e o tempo despendidos. Estou
fazendo, assim, bom uso de meu tempo?
n ser apresentado em uma escala de tempo.

Aplique o que foi apresentado em uma situação de crítica importante
para você. Se você está certo do que deseja mudar com a crítica, então
o interlocutor também estará. Entretanto, lembre-se de que neste
estágio é o seu objetivo. Esteja preparado para discutir o conteúdo e
o momento adequado para as mudanças pelas quais anseia. É
importante que ambas as partes estejam comprometidas com o
objetivo Somente a pessoa pode mudar seu comportamento ou
desempenho; ao fim da sessão de crítica, a pessoa precisa compreender
a necessidade do objetivo.

3 Ajustar-se à
receptividade
Assim como a tolerância ao álcool ou à luz do sol, a capacidade de
aceitar as críticas pode variar de pessoa para pessoa. Essa capacidade
também varia dia a dia, dependendo do estado de espírito da pessoa
criticada. Alguns autores classificam as pessoas de baldes, copos e
cálices, segundo o comportamento que elas apresentam.
Os baldes estão prontos e dispostos a receber críticas, e até
mesmo as procuram. Eles se sentem muito seguros e confiantes em
sua capacidade de melhorar, e parecem realmente acolher bem as
críticas. Entretanto, Russell nos alerta contra, na expressão do
próprio autor, os baldes furados, isto é, pessoas que parecem estar

32


dispostas a receber mais críticas, as quais, no entanto, são inúteis e
estéreis. Ou seja, e continuando a imagem proposta pelo autor, a
crítica é despejada no balde e, sem tocar os lados, escoa por um
buraco localizado no fundo do mesmo. Os copos são capazes de
receber uma quantidade razoável de crítica, isto é, talvez mais do que
três ou quatro informações críticas específicas. Os cálices precisam de
uma atenção especial. Talvez se sintam inseguros, duvidem de sua
capacidade de melhorar, ou simplesmente foram, no passado,
prejudicados por uma série de críticas ostensivas. Os cálices não
estão aptos a receber mais do que uma informação crítica específica;
assim, seja gentil com eles.
É muito importante ter em mente que as pessoas diferem em
sua capacidade de absorver as críticas, e que a capacidade de uma
determinada pessoa também pode variar dia a dia. Você deve
prepará-las desde o início e, então, durante a sessão de crítica, e
prestando cautelosa atenção a suas reações, observando-as e ouvindo
efetivamente suas respostas, adequar convenientemente as etapas e
o conteúdo de sua crítica. Você deve se questionar se estão cheios o
balde, o copo ou o cálice. E se, por alguma razão, a pessoa estiver
limitada em sua capacidade de receber críticas, concentre-se nos
pontos mais importantes.

4 Criar o ambiente
propício
Crie um ambiente apropriado para a crítica, para ser entendido e
aceito. É importante estabelecer um clima em que a verdade, o
respeito mútuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleçam.
Tudo isso é determinado pelo conhecimento que você tem da outra
pessoa e pelo aprendizado que os dois obtiveram de encontros
anteriores. Esse processo pode ser ajudado:

n estabelecendo um “contrato de crítica”, isto é, regras fundamentais
que regem a sessão de crítica, que posicionam ambas as partes como
parceiras no processo. É melhor estabelecê-las desde o início, antes
33

Feedback

de fazer qualquer crítica. Você pode dizer: “é importante sermos
honestos um com o outro. Por favor, diga-me se estou fazendo algo
que não seja bom para você ou para o grupo. Igualmente, gostaria de
fazer-lhe algumas críticas, dar-lhe alguns conselhos. O que você acha
disso tudo?” Esse procedimento permite a você discutir a crítica (o
conceito, a idéia), antes de fazer efetivamente uma;
n pela determinação do momento mais adequado para a realização
da sessão de crítica (timing). O ideal seria que a sessão fosse
estabelecida quando as duas partes dispusessem de tempo suficiente
e não estivessem sob pressão. Tenha presente, no entanto, a regra de
ouro que diz que a sessão de crítica deve ser realizada na primeira
oportunidade possível depois do evento que motivou a crítica ter
ocorrido;
n pela determinação do lugar mais adequado. Ele deve ser tranqüilo
e isento de interrupções;
n por estar em sintonia; conhecendo e mantendo certa empatia com
a pessoa criticada, a existência da “comunicação não-intencional”
estará garantida. MacLennam descreve como Aristóteles Onasis (um
mestre no desenvolvimento da sintonia) tentaria adaptar-se a cada
aspecto do comportamento humano (a maneira de falar, a linguagem
corporal, a respiração...), esforçando-se para concentrar-se inteira-
mente no indivíduo, e entender e apreciar seus aspectos. Você pode
achar um tanto radical a tentativa de adaptar-se a cada um dos
aspectos do comportamento de uma pessoa, e que ela consideraria
essa tentativa um tanto estranha. Entretanto, tente parecer animado,
se a pessoa aparentar animação, ou assuma uma postura mais
tranqüila, se a pessoa aparentar tranqüilidade. Perceba que quando
você fala com uma pessoa cujo tom de voz é bem suave, você
automaticamente procura suavizar o seu tom de voz. Alguns autores
chamam esse comportamento de “manter o passo com as pessoas”
ou “colocar-se no lugar delas”: você deve ser capaz de ver, ouvir e
sentir da mesma maneira que elas vêem, ouvem e sentem, e,
conseqüentemente, ser capaz de comunicar-se melhor com elas.

34


5 Comunicar-se
efetivamente
Faça uso de suas habilidades de comunicação. Lembre-se:

n dos três aspectos da transmissão da mensagem:
• o quê você diz, isto é, as palavras que você usa (corresponde
a 7% da mensagem);
• a maneira como você diz, isto é, o tom de voz, a ênfase que
você coloca nas diferentes palavras, o volume de sua voz e o ritmo
em que você fala (corresponde a 38%);
• sua linguagem corporal, isto é, a expressão de seu rosto, o
contato visual que você mantém com a outra parte e a postura de
seu corpo (corresponde a 55%).
Muitas pessoas acham esse resultado surpreendente: a importância
relativamente baixa dada às palavras, comparada à dada à voz e
à linguagem corporal. No entanto, a sua crítica pode ser estéril se
a mensagem for transmitida por palavras que não estão respaldadas
por voz e por linguagem corporal adequadas. Por exemplo, dizer
“sua apresentação estava boa, mas você podia ter reservado mais
tempo para perguntas” pode ser uma boa sugestão, uma boa
crítica construtiva, mas pode parecer também, dependendo de
seu tom de voz (sarcástico, por exemplo), uma crítica destrutiva.
n de ouvir e observar, de recolher todas as informações e sinais de
seu interlocutor. Lembre-se de:
• concentrar-se ao máximo;
• manter sua mente aberta e livre de preconceitos;
• manter-se calmo — a raiva é uma barreira para uma boa
compreensão;
• demonstrar que você está prestando atenção, balançando a
cabeça e procurando olhar de frente a pessoa;
• refletir sobre as idéias apresentadas e as inventariar usando
suas próprias palavras. Novamente, isso mostra que você está
prestando atenção e o ajuda a averiguar se você entendeu a
mensagem corretamente.
n de perguntar eficientemente para:
• obter as informações necessárias para o entendimento dos

35

Feedback

pontos principais. Por exemplo, pergunte “o que está impedindo
você de terminar seu relatório no prazo estabelecido? Qual é
exatamente o problema?”;
• ajudar o interlocutor a trabalhar os problemas. Por exemplo,
pergunte “Como Jane se sentiria ao ser excluída do projeto que
estava desenvolvendo com sua equipe? De que outra forma você
poderia fazê-la compreender que seu trabalho estava abaixo dos
padrões desejados?”

Não é comum ir para uma sessão de crítica dispondo de todas as
informações necessárias. Se você supõe que obteve todas, você está
a um passo do fracasso.

6 Descrever o comportamento
que deseja mudar
Eis um ponto crucial. É essencial que a pessoa, primeiro, compreenda
qual é o ponto. Depois, que ela aceite que haja um problema. E,
finalmente, que ela aceite que haja a necessidade de mudar.

n Tenha exemplos que descrevam com precisão o que você viu ou
ouviu a pessoa dizer ou fazer. Por exemplo, diga “você se atrasou três
vezes na semana passada. Na segunda, você disse que estava
doente...”
n Não tente ler os pensamentos. Por exemplo, em vez de dizer “você
ficou muito irritado com aquele cliente”, diga “você estava falando
muito alto com aquele cliente”;
n Evite as expressões “eu não gostei da sua atitude” e “você não está
se empenhando o bastante”. A que você se refere quando diz
“atitude” e “empenho”? O que a pessoa está fazendo e dizendo
realmente? Que comportamento o levou a fazer tal observação?
n Concentre-se no comportamento e desempenho que podem ser
mudados. Evite comentários sobre a personalidade, tais como, “você
deve relaxar mais, não levar as coisas tão a sério”;

36


n Explique as conseqüências advindas de tal comportamento. Por
exemplo, diga “o cliente começou a gritar e foi embora, sem que a
reclamação fosse resolvida”;
n Tente não julgar. Não diga “foi um erro ter tocado em tal assunto
durante a reunião, sem que eu estivesse presente”. Diga “tocando em
tal assunto, sem que eu estivesse presente, impediu que eu tivesse a
oportunidade de explicar as mudanças no cronograma”. Evitando
reações ou julgamentos, você deixa mais espaço para a pessoa levar
em conta as críticas;
n Concentre-se nos “fatos”, e se for emitir sua opinião ou dar seu
ponto de vista, apresente-os como tais. E esteja preparado para
reavaliá-los à luz das críticas feitas pelo interlocutor;
n Evite desqualificar outra pessoa, fazendo uso de uma linguagem
que possa estimular um comportamento defensivo ou uma reação
emocional. Evite, por exemplo, dizer “quem, na face da terra,
poderia ter feito uma coisa tão estúpida?”

7 Descrever o
comportamento desejado
É muito importante deixar claro o comportamento ou desempenho
que deseja que a pessoa apresente no futuro. Por exemplo, diga “eu
quero que você responda ao telefonema do cliente em 24 horas”.
Freqüentemente, o desempenho é baixo porque as pessoas não têm
claro qual é o padrão esperado.

8 Procurar soluções
conjuntamente
Executar as mudanças necessárias pode não ser uma tarefa muito
simples, e a pessoa pode precisar de sua ajuda. Você pode dar

37

Feedback

capítulo 4
Situações
desafiadoras de críticas

Talvez você encontre, em algumas situações, pessoas difíceis de lidar.
Freqüentemente, um problema básico é que você encontra
dificuldades em criticá-las. Nós não chamamos esse problema de
“lidando com pessoas difíceis”, mas de “lidando com situações de
crítica desafiadoras”. Um jogo de palavras? Talvez. Mas é importante
não encarar essas situações como algo a ser temido, mas como uma
oportunidade de desenvolver as suas habilidades de crítica.
Insistimos que, qualquer que seja a situação em que uma
crítica é feita, levando em conta que a crítica faz parte do “modo como
fazemos as coisas por aqui” (isto é, a cultura organizacional), e que
pequenas correções do comportamento ou do desempenho são
feitas continuamente, há uma pequena chance do receptor da crítica
ficar impressionado e apresentar reações negativas.
Pense sobre algumas situações de crítica que você tenha
considerado desafiadoras e anote os detalhes no seu diário, segundo
o formato usado na Tabela 1. Podemos dizer que essas situações se
caracterizam não tanto pelo tipo de pessoa com a qual você está
lidando, tal como seu chefe ou seu colega de equipe de trabalho, mas,
sobretudo, pelas reações que você obtém com suas críticas. Ainda
que todas as situações de crítica sejam diferentes, algumas reações
apresentam desafios específicos. Observemos em detalhe algumas
delas. A pessoa pode:
40

Situações desafiadoras de criticas

n discordar de sua crítica;
n não estar interessada ou preocupada;
n impressionar-se, abalar-se e até mesmo chorar;
n zangar-se e contestar o seu direito de criticá-la.

Tabela 1

Para mim as situações mais desafiadoras são:

Nome Relacionamento O que é Qual foi o
desafiador resultado/reação
nessa situação?

Compreendendo situações desafiadoras e
preparando-se para enfrentá-las
O primeiro passo para a compreensão do motivo das situações serem
tão desafiadoras é se perguntar por que as pessoas criam tantas
dificuldades para que você faça uma crítica construtiva. Podemos
enumerar algumas razões possíveis:

n falta de confiança; as pessoas têm medo de discutir o seu
desempenho;
41

Feedback

n sentem-se sob pressão e simplesmente não suportam mais nada;
n estão satisfeitas com a situação; não querem ser desafiadas;
n encaram a crítica como uma ameaça à sua posição ou reputação;
n consideram a crítica como fazendo parte do jogo do poder: se
aceitarem a sua crítica, estarão dando a você poder; se recusarem ou
criarem dificuldades para que você as critique, elas é que estarão
obtendo poder.

A lista é infinita. Existem tantas razões quantas são as pessoas e, de
qualquer modo, as pessoas mudam, de forma que quem hoje “abusa
do poder”, amanhã “se recusará a mudar”. Entretanto, entender as
razões do comportamento das pessoas tem um valor inestimável
para que você saiba como lidar com elas.
Sugerimos que você planeje e encaminhe as suas sessões de
crítica segundo as 10 “ferramentas” que apresentamos no capítulo 3.
Agora, nos concentraremos na “ferramenta” 3: ajustar-se à recepti-
vidade. Essa “ferramenta” diz respeito à quantidade de crítica que
uma pessoa é capaz de suportar e, essencialmente, à sua reação. É
difícil lidar com uma reação inesperada. Cuidaremos a seguir de
algumas das reações mais comuns, sugerindo algumas estratégias
para você enfrentá-las sem maiores problemas.

A pessoa que discorda
da sua crítica
A discordância pode ocorrer em quase todas as sessões de crítica. É
importante estar preparado para essa reação, pois ela pode ser uma
das coisas mais desconcertantes. A sua resposta depende da pessoa
estar discordando dos fatos que você descreveu (“Jim chegou
atrasado na segunda”) ou do comportamento criticado ser um
problema (o atraso). Se a pessoa discordar:

n dos fatos, então,
• dê o maior número possível de exemplos;

42


• procure determinar os pontos de discordância, perguntando,
por exemplo, “você está contestando a ocorrência do fato ou
apenas os aspectos dessa ocorrência?... Quais aspectos?”;
• reconstitua a versão que a pessoa apresenta dos fatos,
compare com a sua e procure determinar as diferenças,
perguntando, por exemplo, “o que você realmente disse ao
cliente, quando ele devolveu pela segunda vez a torradeira?”
n de que o ponto em questão seja um problema, então explique por
que o considera um problema, deixando claro as conseqüências do
comportamento da pessoa. Por exemplo, se um pessoa acha que um
erro casual em uma fatura emitida não tem a menor importância
(“todo mundo pode errar”), será de grande ajuda explicar a reação
do cliente e como isso pode afetar o andamento dos negócios.

É bom manter sempre a mente aberta. É possível que, de algum
modo, o seus dados não sejam tão precisos? Esteja preparado para
diferir a discussão da crítica, dispondo de tempo para investigações
complementares.
Será impossível avançar antes de alguns pontos de concordância
serem estabelecidos: aceitar que haja um problema é o primeiro
passo para resolvê-lo. Pode, algumas vezes, ser frustrante ter de
perder algum tempo, lidando com essas discordâncias: você sabe que
há um problema e quer resolvê-lo. Entretanto, lembre-se de que você
não pode forçar uma pessoa a mudar seu comportamento, ela
também precisa querê-lo. Assim, reserve algum tempo para lidar com
discordâncias.

A pessoa não está
interessada ou preocupada

Esta situação ocorre, mais comumente, com um membro menos
motivado de seu grupo, ou talvez com um colega. Eis as estratégias
de que você deve fazer uso:

43

Feedback

n faça uma relação clara entre sua crítica e os padrões de desempenho,
deixe patente que há uma diferença entre o desempenho atual e o
desejado, dizendo, por exemplo, “é norma da companhia que uma
carta seja respondida em três dias; no mês passado, somente em 50%
dos casos você se manteve dentro do padrão”;
n reforce essa mensagem, mostrando o impacto do desempenho
abaixo do padrão nos objetivos departamentais e organizacionais.
Por exemplo, diga “como resultado, o departamento não está
atingindo a sua meta, a de responder às cartas em 2,5 dias em média;
n ainda que seja sempre útil encorajar a pessoa criticada a encontrar
soluções e a traçar objetivos e planos de ação, nesta situação é
essencial envolvê-la no processo e não permitir que ela se mantenha
passiva na discussão;
n obtenha um forte comprometimento para a estratégia de mudança,
com cronogramas rígidos e, se for apropriado, escritos.
n persista e, se necessário, persista de novo e de novo!

A situação de total desligamento é muito complexa para ser
resolvida com um simples “quadro”. Entretanto, você deve considerar
como as estratégias sugeridas anteriormente podem fazer o diálogo
fluir mais naturalmente. Persistência deve ser a sua grande arma
contra o Senhor e a Senhora Desinteressados.

A pessoa que se impressiona,
se abala e até mesmo chora
Se a crítica é constante e construtiva, dificilmente você vai se deparar
com uma situação em que a pessoa criticada fique muito abalada.
Entretanto, mesmo com as melhores das intenções, essa situação
pode ocorrer com um membro de sua equipe ou colega, se você não
os preparar adequadamente. Para a maioria das pessoas, esta é a
reação mais temida: sabemos que é muito difícil lidar com as
emoções no ambiente de trabalho. As estratégias de que você precisa
dispor são:

44


n para a pessoa que se impressiona: demonstre simpatia. Ela tem o
direito de se impressionar. Diga, por exemplo, “eu entendo você ficar
impressionado, se não ouviu nada igual antes”. Dê tempo a ela, para
que expresse o seu choque: estando calma, você pode discutir sem
problemas os pontos importantes. Ouvir e enfatizar é importante
nesse estágio.
n para a pessoa que chora:
• dê a ela a “permissão” de chorar. Muitas pessoas se sentem
embaraçadas por mostrar suas emoções e pensam ser inaceitável
chorar no ambiente de trabalho. Diga, por exemplo, “não é
nenhum problema chorar, sinta-se à vontade”;
• dê a ela tempo e espaço. Esteja preparado para conversar
sobre o motivo dela considerar a crítica ostensiva;
• quandoelaestiveraparentementecalma,sempreaveriguando
os sentimentos da pessoa, determine as etapas de sua reação;
• tente não encerrar nunca uma sessão, mesmo que seja
aparentemente a melhor solução. É melhor persistir e tentar levar
a sessão para sua parte positiva: a procura de soluções. De outro
modo, você pode deixar a pessoa com o problema e sem o suporte
necessário para lidar com ele.

A pessoa
que se zanga
Essa situação pode surgir quando você tenta fazer uma crítica
construtiva a um colega ou a um chefe, que o não consideram capaz
ou com condições de criticá-los. Ela também pode ocorrer se fizer
pouco tempo que você assumiu a gerência, com membros de sua
equipe que estão na empresa há muito tempo. Os anos lhes dão a
certeza de terem feito um bom trabalho e eles podem se considerar
superiores e indispensáveis. Eles podem ficar chocados e irritados,
se recebem uma crítica questionando o seu trabalho. Pessoas irrita-
das podem ser muito difíceis de lidar. O que fazer então? As
estratégias de que você deve fazer uso são:
45

Feedback

n compreenda a situação, entenda que ele tem o direito de se
zangar, e tente mostrar que a sua crítica não foi mal colocada,
dizendo, por exemplo, “eu entendo por que você está zangado: o que
eu disse provavelmente foi um choque para você”;
n encontre algum ponto comum sobre que concordar, dizendo, por
exemplo, “eu sei que você tem trabalhado muito”;
n não mude de posição (a menos que sinceramente convencido): a
raiva pode ser usada como uma arma. Quantas pessoas da sua
organização você sabe que ninguém provoca, em função do
comportamento ser tão difícil?

Obviamente, é muito melhor evitar as reações de raiva. Se está
tratando com uma pessoa que você sabe que é “pavio curto” ou muito
sensível às críticas, pense sobre:

n estabelecer um contrato de crítica. Você se lembra que no capítulo
3 nós sugerimos que se estabeleça, no início de qualquer relacio-
namento, o princípio de que ambas as partes desejam fazer e receber
críticas. O ideal seria fazê-lo antes de ter que fazer qualquer crítica.
Entretanto, se você não for capaz de preestabelecer o contrato, pode
ser de grande utilidade começar com uma sessão de crítica na qual
se discuta um tema bastante sensível ou que participe uma pessoa
bastante sensível;
n ajustar seus objetivos de acordo com os da pessoa criticada. É
interessante que vocês concordem que estão trabalhando pelo
mesmo objetivo, por exemplo, proporcionar um atendimento
excelente ao cliente. Há, nesse procedimento, o duplo benefício de,
por um lado, enfocar o aspecto positivo daquilo que você está
tentando obter e, por outro, propiciar um ponto de concordância
desde o início.

Isso exige coragem assim como a habilidade de lidar com as
pessoas de “pavio curto”. Entretanto, essa é uma situação na qual a
crítica pode ter uma poderosa influência, pois é comum que essas
pessoas não estejam acostumadas a trabalhar com críticas. Assim
como a chuva em um deserto, o efeito da crítica sobre essas pessoas

46


pode ser radical. Você pode descobrir que essas pessoas podem vir
a ser seus aliados mais leais e os colegas mais valiosos!

A pessoa que contesta o
seu direito de criticá-la
A contestação pode aparecer nas mais variadas situações; talvez mais
comumente com pessoas que não esperam ser criticadas por você,
tais como seu chefe, colegas de outro departamento e clientes. Esses
relacionamentos podem ser de dois tipos: aqueles mais próximos e
regulares (por exemplo, seu chefe); e aqueles mais distantes e menos
freqüentes (por exemplo, seus clientes). No caso do primeiro tipo, a
estratégia é:

n estabeleça um contrato de crítica. Ainda que os conceitos de
críticas “verticais” e “horizontais” sejam muito falados no momento,
eles são raramente implementados em toda a organização ou de
modo sistemático. Assim, é comum que a idéia de criticar seu chefe
ou colega possa lhe parecer desanimadora. Estabelecer o contrato de
crítica permite a você tatear suavemente aquilo que podem ser águas
perigosas.

Os dois princípios seguintes se aplicam a ambos os tipos de
relacionamento:

n frisamos, no capítulo 2, que a credibilidade em criticar um
assunto específico é vital. Em situações em que essa credibilidade
seja contestada (por exemplo, com seu chefe ou colega de outro
departamento) ou simplesmente desconhecida (por exemplo, com
seus clientes), é essencial estabelecê-la previamente. Lembre seu
chefe de que você tem muita experiência em um assunto específico.
Com clientes, a melhor abordagem seria lembrá-los de que você
possui um conhecimento bastante detalhado de um determinado
procedimento ou produto;

47

Feedback

n novamente, adequar os objetivos das duas partes pode ser uma
técnica poderosa. Por exemplo, no trato com um cliente que
reclamou de entregas atrasadas, mas que, na verdade, é o causador
do problema por estar atrasando seus pedidos (e assim você precisa
criticá-lo), será de grande ajuda começar dizendo “fico satisfeito que
seja muito importante para você receber as entregas dentro do seu
cronograma de produção. Nosso objetivo é dar-lhe o melhor serviço
possível. Assim, é muito importante conhecer suas necessidades de
entrega”. Isso coloca o foco sobre aquilo que você quer obter,
abrindo espaço para a sua crítica construtiva.

Nós estabelecemos algumas técnicas e princípios de grande
utilidade, para as mais desafiadoras situações de crítica. Refletindo
sobre essas estratégias, você se prepara não apenas para enfrentar tais
situações, como, também, para resolvê-las. Fazendo uso delas,
conjuntamente com as 10 “ferramentas”, você organizará sessões de
crítica muito interessantes.

Exercício 4

Reflita sobre as estratégias para enfrentar as situações desafiadoras de
crítica. Para as oportunidades de crítica, desenvolvidas no exercício 3,
complete seu planejamento, registrando em seu diário:

n como você supõe que a pessoa criticada vai reagir;
n que estratégias você pretende adotar.

48

Recebendo críticas

capítulo 5
Recebendo
críticas

Até aqui tratamos das situações nas quais as críticas eram feitas por
você e do modo adequado de desenvolver suas habilidades para
criticar construtivamente. Mas é igualmente importante desenvolver
suas habilidades para receber críticas, porque:

n você também precisa da crítica, para apresentar um desempenho
efetivo e para crescer e se desenvolver;
n se você faz críticas, você deve estar preparado para recebê-las. Isso
faz parte do contrato de crítica, quer tenha sido ele estabelecido
formalmente ou não.

Estamos
recebendo críticas?
Nesta etapa, é importante considerar:

n a quantidade de crítica que você está recebendo;
n quem está criticando e quem não está;
n se essas críticas são construtivas;
n como você se sente ao recebê-las.

49

Feedback

Fizemos anteriormente uma rápida referência ao que passamos
a chamar de deserto de crítica. Quantas plantas conseguem sobreviver
em condições desérticas? Quantas pessoas são capazes de sobreviver
em um deserto de críticas? É supreendente o número de pessoas que
responderam “não muitas” à primeira pergunta. Mas e quanto às
pessoas? Com certeza, ao menos o seu chefe costuma fazer-lhe
críticas, provavelmente na avaliação anual da empresa, mas o que
costuma acontecer em relação à crítica que deveria ser feita no dia-
a-dia do trabalho. Quantos chefes, se chamados por seus subordinados
a emitirem mais críticas, diriam: “se você quer saber como anda seu
desempenho, é sinal de que as coisas não estão indo muito bem”, ou
“não se preocupe, eu lhe direi quando estiver fazendo algo errado”?
Um dos autores deste livro já se encontrou diante das duas
situações e ficou preocupado. Será que entendera bem o que o chefe
havia dito? Estaria realmente tendo um bom desempenho, ou apenas
razoável e, a menos que melhorasse em algum aspecto (até então não
determinado), estaria exposto ao risco de baixar de posto, a ponto de
necessitar de alguma medida corretiva? Como poderia aprimorar seu
desempenho, posicionando-o para além do apenas razoável? E
quanto a seus colegas de equipe ou aos funcionários que trabalham
sob sua liderança? É possível que você sinta que determinado
relacionamento não está indo bem, embora não saiba dizer o porquê.
As pessoas podem ficar extremamente surpresas ao descobrirem que
há um problema e que o mesmo já vem se desenvolvendo há algum
tempo. A crítica resultante de tal situação está, na maioria dos casos,
longe de ser construtiva, uma vez que acontece quando alguém já
chegou a tal ponto de frustração que seu medo ou falta de disposição
para fazê-la é substituída pela necessidade de agir. No ambiente de
trabalho, é comum ter que se combater a crítica de baixa qualidade
e a crítica a que chamamos destrutiva. Ainda neste capítulo, iremos
fornecer-lhe sugestões de como lidar adequadamente com tais
situações.
A última pergunta que lhe fizemos anteriormente dizia respeito
à maneira como você se sente ao receber críticas. É possível que você

50

Recebendo críticas

argumente, dizendo não haver problema quando a crítica é construtiva,
que tudo depende da pessoa de quem ela parte, etc. É importante,
porém, que você reflita sobre essa questão e passe a observar suas
reações para descobrir o quão receptivo você é, de fato, a críticas. Há
algo que o impeça de buscá-las ou você está, de certa maneira,
demonstrando pouca boa vontade para recebê-las? Por exemplo,
você:

n sente que “fracassou” e fica muito irritado quando alguém sugere
que seu desempenho não está atingindo o padrão desejado?
n evita dar às pessoas a oportunidade de criticá-lo, caso tal crítica
afete de maneira negativa sua carreira?
n teme não ser capaz de melhorar seu desempenho?
n acredita que não há qualquer necessidade para críticas — afinal,
tudo vai bem?
n sente-se constrangido toda vez que alguém tece críticas, quer de
natureza positiva, quer de natureza negativa à sua pessoa?
n hesita em buscar críticas?

Aceitar que se tem barreiras quanto a receber críticas é o
primeiro passo a ser dado. Agora é o momento de considerar o quão
reais são essas barreiras e começar a moldá-las de forma mais
positiva. Concentre-se nas vantagens que receber críticas pode lhe
trazer: a oportunidade de aprender e crescer, de lidar com dificuldades
antes que venham a se tornar problemas, de melhorar e desenvolver
relacionamentos. Algumas pessoas costumam afirmar que a crítica
bem-feita é uma verdadeira “dádiva”; concordamos com a metáfora
que consideramos de grande utilidade. Costumamos associar a
palavra ‘dádiva’a coisas valiosas que recebemos e que nos fazem bem.
Que perspectiva diferente a crítica assume quando passamos a
encará-la como uma dádiva! Há também evidências de que buscar
críticas adquire, a partir da idéia de dádiva, uma impressão positiva.
E, então, você continua sendo o que chamamos anteriormente
“balde” no que diz respeito à aceitação de críticas?

51

Feedback

De quem você precisa ou
deseja receber críticas?

De quem, então, precisamos receber críticas? A resposta deve ser de
toda e qualquer pessoa, e quanto mais crítica obtivermos, melhor.
Entretanto, temos maior necessidade de receber críticas daqueles
cuja opinião mais valorizamos e que podem, portanto, exercer
influência mais acentuada em nosso desenvolvimento. Por exemplo,
se você for um jovem músico que aspire a uma bela carreira, é mais
provável que se deixe influenciar mais pelas críticas de alguém que
tenha um nome respeitado no mundo da música, do que por um
indivíduo incapaz de ler uma só nota musical. Da mesma forma, se
você é um assistente de vendas, é provável que valorize uma crítica
em relação a suas habilidades de atendimento ao cliente, quando
vindas de um profissional cuja habilidade em atender aos clientes
você admire. Em geral, as críticas vindas de nossos chefes, cônjuges
e sócios são as de maior importância em nossa escala de “necessidade
de crítica”.
Por outro lado, é provável que você se mostre menos disposto
a aceitar críticas vindas de seus subordinados, uma vez que podem
ameaçar sua posição como gerente. Ainda assim, é possível que os
funcionários a você subordinados sejam as pessoas com quem você
tenha maior contato no dia-a-dia. Eles ocupam posição ideal para
comentar a respeito de seu desempenho, especialmente na qualidade
de “gerenciador de pessoas”. Será que você poderia dispensar essa
valiosa fonte de informação? De forma semelhante, colegas mais
íntimos ou outros membros da equipe a que você pertence são
capazes de fornecer uma perspectiva única a respeito de suas
habilidades, como pessoa apta a trabalhar em equipe ou em termos
de sua capacidade de comunicação. E não se esqueça de seus clientes
e fornecedores: eles também podem ser fonte valiosa de crítica em
relação a seu desempenho. O que pretendemos dizer é, em outras
palavras, que a crítica constitui um instrumento valioso, não importa
de quem ela parta.

52

Recebendo críticas

Como obter
críticas construtivasa
Se o problema é que você não tem recebido qualquer tipo de crítica,
sobretudo daquelas pessoas cuja opinião é fundamental para você,
chegou o momento de pedi-la. Caso isto pareça embaraçoso e você
se sinta tentado a ignorar a idéia, procure considerar o que você irá
obter, se o fizer: boa quantidade de informação valiosa que apenas
o ajudará a melhorar seu desempenho. Lembre-se, ainda, de que
você tem “direito” à crítica, assim como qualquer outra pessoa. Do
mesmo modo que você deve traçar uma estratégia para fazer críticas,
trace uma para obtê-las.

n determine o tipo de resultado(s) que você deseja obter, a respeito
do quê quer ser criticado e por quê.
n ajuste-se à pessoa de quem deseja receber críticas: ela tem
condições de fazê-las no momento presente? A pessoa está motivada
ou interessada em criticar você em relação a esse assunto em
particular?
n Diga com antecedência à pessoa de quem deseja receber críticas
que você está buscando sua ajuda e cooperação. Assim, ela terá
tempo para pensar o que irá fazer, como também terá a oportunidade
de expressar preocupações com relação ao “fazer” a crítica, quer por
não considerar-se a pessoa certa para fazê-la, como por não dispor
de tempo no momento.
n Verifique seu grau de receptividade a críticas (você é o que já
chamamos anteriormente “balde”, “copo” ou “cálice”?). Se sua
resposta for “cálice”, este pode não ser o melhor momento para você.
n utilize suas habilidades de comunicação: entre em sintonia, ouça
efetivamente e esteja preparado para questionar com eficiência.
n seja específico quanto ao tipo de auxílio de que necessita. Diga,
por exemplo: “Você me ajudaria a elaborar adequadamente meu
relatório?”, em vez de pedir para ser julgado, dizendo: “O que acha
de meu relatório?”
n Evite fazer perguntas como: “Você gostou de minha última
apresentação, não é mesmo?”

53

Feedback

n Aja de acordo com aquilo com que concorda, esteja preparado
para falar sobre as coisas de que discorda ou que não compreende
e mantenha a mente aberta — é possível que elas façam, de fato,
sentido.

Experimente o seguinte: faça uma relação daquilo a respeito de que
você julga que seria benéfico ser criticado, e das pessoas que poderão
ajudá-lo. Observe o efeito que causa nelas ao deixar claro que está
interessado e valoriza as críticas que possam vir a fazer, assim como
valoriza também o resultado que a abertura desse canal de comuni-
cação traz a seu relacionamento com essas pessoas. Acreditamos que
desbloquear os canais de crítica pode trazer benefícios que vão bem
além do assunto abordado na crítica. Essa abertura pode melhorar
e fortalecer a comunicação, os relacionamentos e a disposição geral.

Como lidar com a
crítica menos construtiva
Você pode fazer uma crítica aos autores desse livro, dizendo algo
como: “Bem, está certo que vocês falem sobre como conseguir que
as pessoas façam críticas construtivas, mas o fato é que vocês não
conhecem nem meu patrão, minha equipe de trabalho, meu marido,
ou minha esposa. Meu problema é que as pessoas em geral acreditam
que dizer tudo que não aprovam em mim é jogar limpo. Críticas
positivas posso tolerar, mas quanto ao resto delas?” Vejamos, então,
de que maneira você pode lidar com o resto da humanidade que não
tenha lido este livro. Sugerimos a seguir algumas maneiras de
transformar a crítica destrutiva em crítica construtiva.

n Identifique os motivos que essas pessoas têm para fazer-lhe uma
determinada crítica, neste determinado momento.
n Controle seus pensamentos (é provável que você esteja se sentindo
deprimido ou zangado com as críticas que está recebendo), buscando
a intenção positiva que há por detrás das palavras aparentemente
negativas. Pode ser que as pessoas estejam tentando ajudá-lo a
melhorar seu desempenho, e não estejam querendo atacar você.

54

Recebendo críticas

Quer seja esse o caso ou não, perceber a crítica dessa forma mais
positiva, irá ajudá-lo a lidar com ela.
n Se a crítica for subjetiva ou voltada à sua personalidade ou atitude,
utilize sua habilidade de questionamento, para direcionar a crítica
para os problemas reais, buscando exemplos: “Você diz que não me
dou bem com o resto da equipe. Poderia apresentar-me alguns
exemplos de atitudes minhas que estejam acarretando problemas?”
A partir daí, procure manter a discussão orientada para tais problemas.
n Da mesma forma, se a crítica for vaga, procure obter mais detalhes.
Você poderá dizer: “Compreendo que está me dizendo que meu
relatório não atende às necessidades do gerente de marketing.
Poderia ser mais específico quanto às necessidades dele a que meu
relatório não está atendendo?” Continue a investigação, até que
todos os detalhes tenham sido absolutamente esclarecidos.
n Se a pessoa que critica estiver zangada ou agressiva, comece
demonstrando-lhe empatia, dizendo: “Sei que você está aborrecido
pelo fato de eu não tê-lo consultado a respeito de...”. O próximo
passo irá depender de você considerar ou não a crítica justificável.
Caso você não a considere justa é possível que deseje explicar porque
não consultou a pessoa em questão. Em qualquer das circunstâncias,
procure dirigir a questão para o futuro, dizendo: “Como podemos
assegurar que isso não aconteça de novo?” ou “De que forma gostaria
que eu agisse da próxima vez?” Caso a agressividade persista,
continue direcionando a conversa para o que deve ser modificado
com respeito à situação. Contar com uma estratégia e concentrar-se
no problema, em vez de fixar-se nas atitudes de agressividade de seu
interlocutor ajudará você a manter a calma e assumir o controle da
discussão.
n Tire proveito da forma como a crítica é transmitida, resumindo a
crítica destrutiva da outra pessoa e reproduzindo-a em suas próprias
palavras construtivas.
n Procure lembrar-se de que se alguém está se dando ao trabalho de
criticá-lo, é possível que uma mudança em seu desempenho ou
comportamento valha mesmo a pena.
n Agradeça à pessoa por ter feito a crítica e procure manter uma
visão clara de seu valor pessoal, através de uma avaliação da crítica,
levando em conta seu autoconhecimento anterior.

55
57

Feedback

n Determine os resultados que deseja obter após ter recebido a
crítica. Se uma modificação em seu desempenho se impuser, determine
o que deve ser feito de maneira diferente, a fim de atingir o resultado
desejado. Trace um plano.
n Visualize o bom resultado da mudança que se tenha operado; isso
o levará a motivar-se quanto a mudanças.
n Tenha determinação e implemente seu plano, certificando-se de
reavaliar seu progresso.
n Faça uma crítica do resultado obtido para a pessoa que o criticou
anteriormente.

Acima de tudo, procure manter em mente que a crítica é uma dádiva.
Não é necessário que você a aceite sem questioná-la, mas você deve
a si próprio o direito de refletir sobre ela e avaliá-la. Só você pode
decidir-se por uma mudança de desempenho ou comportamento.
Caso decida rejeitar a crítica, é importante deixar que a pessoa que
o critica tome conhecimento, tanto de sua decisão quanto dos
motivos que o levaram à mesma. Dessa forma terá sido completado
o ciclo da crítica. Do contrário, em vez de melhorarem, os relacio-
namentos correrão o risco de virem a deteriorar-se.
A capacidade de receber e lidar com críticas é uma habilidade
tão vital quanto a de fazer críticas. São os dois lados da mesma
moeda. As duas habilidades requerem prática e você estará aprendendo
a partir de cada experiência de crítica. O próximo capítulo irá
mostrar-lhe como aproveitar ao máximo esse aprendizado e aprimorar,
continuamente, suas habilidades de crítica.

Exercício 5

Reflita sobre as oportunidades de receber críticas e registre em seu diário:

n os aspectos de seu desempenho a respeito dos quais gostaria de receber
críticas;
n quem tem maior competência para fazer-lhe tais críticas;
n seu plano.

56

Recebendo críticas

capítulo 6
Aprimorando continuamente
suas habilidades de retornos positivos

Desenvolver suas habilidades para fazer e receber críticas construtivas
é quase como adotar um novo estilo de vida. À medida que você
absorve o conceito de crítica, estará tomando consciência de que
você está de fato fazendo ou recebendo críticas, de alguma forma, a
todo momento. Além das sessões mais formais de crítica que você
pode planejar, haverá ocasiões nas quais você se encontrará fazendo
ou recebendo críticas informalmente, como ao mencionar a um de
seus subordinados, que seria útil incluir um determinado assunto ou
detalhe na circular sobre as minutas de reuniões de equipe de
trabalho, ou ao fazer lembrar a umas das pessoas mais íntimas e caras
a você, que seria conveniente que ele ou ela recolocasse a tampa no
frasco de xampu da próxima vez que fosse usá-lo. Tais situações de
importância menor do cotidiano (pelo menos assim consideradas
por você) constituem oportunidades para que você pratique suas
habilidades de crítica. Você ficará surpreso com os benefícios — na
verdade, esses pequeninos problemas do cotidiano têm a curiosa
tendência de virem a se transformar em motivos suficientes para
desencadear uma verdadeira guerra, sem que haja para isso uma boa
razão aparente. Entretanto, a “boa razão” pode ser que seu subordinado
interprete seu comentário bem intencionado como sendo uma
crítica destrutiva em relação a seu desempenho no que diz respeito
à maneira como ele faz circular as minutas do departamento ou
seção; da mesma forma, aquela pessoazinha querida a quem você
pediu a gentileza de tampar o xampu depois que o usasse pode

57

Feedback

argumentar que você está fazendo tempestade em copo d’água, um
caso de coisas absolutamente sem importância, fique zangada e, em
conseqüência, ignore seu gentil pedido de colaboração.
Para se desenvolver qualquer habilidade, dois ingredientes
fundamentais são indispensáveis: a oportunidade de práticar e o
desenrolar da crítica. No caso de desenvolver suas habilidades de
crítica, há a possibilidade de se obter uma crítica em relação à nossa
crítica (além do que vale lembrar que buscar críticas é sempre
válido!), mas é certo que em diversas ocasiões você tenha que confiar
apenas em sua própria percepção. A maneira de fazer isso é pensar
a respeito do que tenha acontecido e estabelecer um sistema que lhe
permita fazer a si mesmo críticas construtivas quanto ao apri-
moramento constante de suas habilidades de crítica. Talvez seja
interessante utilizar-se de algo mais estruturado, como nossas
tabelas que vêm a seguir, comparando resultado(s) com objetivo(s),
identificando com clareza o que saiu bem e o que não aconteceu
como se desejava e, ainda, porque isso aconteceu. Por fim, e mais
importante que tudo, seja específico quanto ao que aprendeu pela
experiência e o que pretende fazer de maneira diferente na próxima
ocasião.

Questionário 1:
Fazendo críticas

O que esperava ao criticar?

Qual foi o resultado?

O que saiu bem e por quê?

O que n saiu tão bem e por quê?
ão

O que aprendi?

O que farei de maneira diferen da próxima vez?
te

58

Aprimorando continuamente suas habilidades de retornos positivos

Questionário 2:
Recebendo críticas

Eu as busquei? Sim/Não Se n como deveria tê-las buscado?
ão,
Se sim, quais foram meus Se n quais foram os objetivos da
ão,
objetivos? pessoa que as fez?

Qual foi o resultado?

O que saiu bem e por quê?

O que n saiu tão bem e por quê?
ão

O que aprendi?

O que farei de maneira diferen da próxima vez?
te

As 10 Ferramentas apresentadas no capítulo 3 e as estratégias para
lidar com as situações desafiadoras são, portanto, para servir de guia,
e não como regras a serem seguidas cegamente. A partir da tentativa
de abordagens diferentes utilizadas com pessoas diferentes, você
poderá definir quais daquelas ferramentas apresentadas são para
você como leis a serem seguidas com segurança e quais delas devem
ser usadas com maior cautela.

Exercício 6

Reflita sobre suas experiências de dar e receber críticas e registre em seu
diário:
n as respostas dadas ao question ário;
n que outras informações são necessárias para que você desenvolva suas
habilidades de crítica.
Boa sorte!

59

Feedback

Há três menssagens que surgem consistentemente em nossa pesquisa.
A primeira delas é o grande sentido pessoal de aprendizado que
surge a partir do fazer críticas construtivas. Vai parecer estranho
tomar consciência de que você geralmente critica com a finalidade
de ajudar a desenvolver a pessoa do outro. O segundo ponto é o
grande sentido de satisfação no trabalho que se experimenta quando
a crítica que você faz, quer seja formalmente na função de gerente,
como informalmente, na condição de amigo e colega, é levada em
consideração, resultando em posterior melhoria de desempenho.
Em terceiro lugar, é de primordial importância reconhecer o
extraordinário poder que a crítica construtiva pode ter em nossos
relacionamentos, na disposição de modo geral e como fator de
motivação.
Desejamos-lhe boa sorte no desenvolvimento de suas habili-
dades de crítica. Ah, e a propósito, não se esqueça de nos enviar suas
críticas construtivas através do Institute of Personnel and Development
com relação a este nosso livro. Prometemos levá-las em consideração
cada vez que tivermos de revisar as idéias aqui colocadas.

60

Leituras
complementares

capitulo 1
THATCHER, John. “Motivating people via feedback”, Training and
Development (UK), Vol 12 No 7, Julho 1994. pp 8-10, 12.
RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.

capitulo 2
BLANCHARD, Kenneth e Spencer Johnson, The One Minute Manager.
Londres, Fontana/Collins, 1983.
ADVISORY, Conciliation and Arbitration Service. Discipline at Work.
Londres, ACAS, 1989.

capitulo 3
RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.
MACLENNAN, Nigel. Coaching and Mentoring. Aldershot, Gower,
1995.
MEHRABIAN, A. e Ferris, I. “Interference of attitudes from nonverbal
communication in two channels”, The Journal of Counselling
Pyschology, Vol 31, 1967. pp 248-52.
MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. São Paulo, Nobel, 2000.
MACKAY, Ian. Aprendendo a perguntar. São Paulo, Nobel, 2000.

61

Outras leituras
BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult Bosses. Londres, Nicholas
Brealy Publishing, 1992.
BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult People. Nova Iorque, Ballentine
Books, 1981.
CLUTTERBUCK, D. Everyone Needs a Mentor: Fostering talent at work.
Londres, IPD, 1991.
FELDER, L. Does Someone at Work Treat You Badly?: How to handle
brutal bosses, crazy co-workers and anyone else who drives you
nuts. Nova Iorque, Berkeley Book, 1993.
FISHER, R. e URY, W. Getting to Yes: Negotiating agreement without
giving in. Nova Iorque, Penguin Books, 1991.
O’CONNOR, J. e SEYMOUR, J. Introducing NLP. Londres, Aquarian
Press, 1993, (Veja pp 19-23 para estabelecer a sintonia.)
PARSLOE, E. O gerente como líder e orientador. São Paulo, Nobel,
2000.

62

© EDITORA ABRIL S.A.

Roland & Frances Bee

Os autores são diretores da Time for People Ltd., empresa
inglesa de consultoria em Recursos Humanos e Treinamento.
Frances e Roland são autores de vários livros.

Este livro exerce um papel de fundamental importância ao
realçar o desempenho profissional e os inter-relacionamentos
humanos.

Além deste, a VOCÊ s.a. e a Nobel estão publicando outros
livros do Institute of Personnel and Development - IPD - Londres.
• Como fazer propostas e relatórios
• Avaliação de desempenho
• Trabalho em equipe
• Delegar tarefas com segurança
• Como ouvir pessoas
• Fidelizar o cliente
• Administre seu tempo
• Negocie, influencie e convença
• Como tornar-se um líder
• Como fazer entrevistas de seleção
• Como motivar pessoas
Tomados em seu conjunto, os livros da "Coleção VOCÊ s.a."
são uma excelente referência para estudo e
consultas rápidas. São também úteis para
uso em workshops e seminários de treinamento.

PUBLICADO SOB AUTORIZAÇÃO DE ABRIL MARCAS LTDA.

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