Information and Knowledge Management 3/10
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O documento discute indicadores de desempenho e balanced scorecard. Apresenta críticas à balanced scorecard como não fornecer um indicador central e não estabelecer prioridades. Discute análise de drivers para definir prioridades e indicadores focados, como listar e analisar drivers e sua importância e desempenho para definir indicadores.
![DISFARÇAR COMPRAS COMO
VENDAS
Ajudar os vendedores a DESAFIO
encontrar compras “Não quero que registem as vendas
a 100% de probabilidade, parece
muito reactivo.”
Fingir que as compras são
vendas
SOLUÇÃO
“Escrevam as vendas num papel e vão
aumentando a probabilidade.
Precisamos de seguir os passos todos
[estapas no ciclo de vendas] porque
põe as vendas no radar mais cedo.”](https://image.slidesharecdn.com/ismbaclass3-100130060738-phpapp02/85/Information-and-Knowledge-Management-3-10-47-320.jpg)
Information and Knowledge Management 3/10
- 1. IK/M * 3
- 2. APLICAR CONHECIMENTO Contexto Experiências Provas
- 3. DOIS TIPOS DE INDICADORES
- 6. CRITICAS À B.S.C. • Subordina os indicadores locais aos indicadores globais • Não fornece um indicador central • Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom • Perpetua uma abordagem não-científica à gestão
- 8. DRIVER ANALYSIS • Listar os ‘drivers’ • Recolher e analisar dados para avaliar a importância • Dados secundários • Dados primários (questionários) • Recolher dados para avaliar desempenho • Definir prioridades e indicadores
- 11. Desempenho Importância Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24 Competência 44% 87% 27 0.27 Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05 Portfólio 10pts 24pts 12 0.23 Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20 Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
- 12. CORRELAÇÃO
- 14. Impt. Diagnóstico Competência Portfolio Ctct. sub-Us Perf. Relac. clientes Velocidade int
- 15. Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processos de venda Δ<10% ↓ Custos compras grupo >20% vend. ↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano ↑Preço Upselling 30%/vend. ↑Preço Negociação 10%>tabela Objectivos Indicadores Alvo Diagnóstico Planos 100% Competênica coaching 1/dia Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
- 16. NA REALIDADE... As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas - Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus} - Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua (€200,000/VdS) - {20% do bónus} Processo de vendas- {20% do bónus}* - Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia) - Objectivo de realização de planos de oportunidades - Objectivo para erros no Siebel (zero) A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos * Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas
- 17. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
- 18. PLANEAR PARA APRENDER • Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é. • processo de EBMgmt • momento de aprendizagem / alinhamento • demasiado importante para ser feito por consultores
- 19. ...PROCESSO DE EBM Dados Acção Teoria
- 20. ... MOMENTO DE APRENDIZAGEM
- 21. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
- 23. INDICADORES DIFERENCIADOS Cabeça de cartaz Líder Ligação Vigia Disseminador Porta-voz Empreendedor Resolução de problemas Alocador de recursos Negociador
- 25. Y X Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD) Sales = f(Xa...Xj) prod. efficency = f(Xr...Xv) Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)
- 27. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
- 30. APRENDER E AVALIAR “Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make representations to their hierarchy, that further their own interests.” “At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to further their own political agenda, and appease the directors of the company.” A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5 anos
- 31. SKP • Sugestão inicial de indicadores • Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores • BSC: Strategic map + BSC • Justificados!
- 32. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos facturação no cliente Estabilizar facturação Capacitar sucesso Manter infra- Resposta imediata dos clientes estrutura dos aos clientes clientes com erro zero Fornecer soluções lucrativas Previsões acertadas Canalizar vendas Desenvolver laços eficientemente com clientes Desenvolver Desenvolver Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo prototipagem capacidade de planeamento de dados vendas
- 33. Criar Desenvolver Desenvolver Criar cultura de capacidade de hábitos de hábitos de registo prototipagem vendas planeamento de dados - A inovação constante cria valor e detecta erros. - A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição. - Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais. - O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
- 34. Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões eficientemente lucrativas com clientes acertadas - Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples. - A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores. - A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência. - A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
- 35. Manter infra- Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos aos clientes dos clientes clientes com erro zero - Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua. - A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente. - Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
- 36. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos Estabilizar facturação no cliente facturação - O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’. - Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa - O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais - Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
- 37. Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0 C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20% Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processo venda óptimo R. imediata lead time 1/2 ind. ↑Facturação facturação ↑10% ano C. sucesso bouquets 2/mês ↑quota novas categorias 20%/vnd Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
- 38. OU
- 40. Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24 Competência 44% 87% 27 0.27 Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05 Portfólio 10pts 24pts 12 0.23 Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20 Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
- 41. Impt. Diagnóstico Competência Portfolio Ctct. sub-Us Perf. Relac. clientes Velocidade int
- 42. Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processos de venda Δ<10% ↓ Custos compras grupo >20% vend. ↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano ↑Preço Upselling 30%/vend. ↑Preço Negociação 10%>tabela Objectivos Indicadores Alvo Diagnóstico Planos 100% Competênica coaching 1/dia Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
- 43. OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS da medição de desempenho
- 44. O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting Pull da gestão Pull dos colaboradores • Multiplos objectivos de resultados e processos • Ausência de experiência de vendas •Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos • Ausência de capacidade de vender • Relacionamento difícil com vendedores de rua
- 45. ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS DESAFIO Ajudar os vendedores a Os vendedores não encontrar compras conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos SOLUÇÃO Ajudar os vendedores a encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros “O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”
- 46. PROCURAR FACTURAÇÃO Serviço Sistemas Fazer amigos que mostrem Encontrar compras encomendas (e.g. contas telefónicas) (e.g. reparações e upgrades) Clientes Vendedores de rua Tornar-se o ponto principal Fazer-lhes o Siebel em troca de contacto de vendas (e.g. compras directas) (e.g. erros do Siebel)
- 47. DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS Ajudar os vendedores a DESAFIO encontrar compras “Não quero que registem as vendas a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.” Fingir que as compras são vendas SOLUÇÃO “Escrevam as vendas num papel e vão aumentando a probabilidade. Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”
- 49. O DESAFIO DO REGISTRO DESAFIO “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes depois de vender” Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos (reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas) Envergonhar os que não fazem as estatísticas “10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”
- 50. Indicadores do processo de Objectivo de venda vendas Busca-Prémios 3% Acima do objectivo Trepa-Escadas Objectivo de processo de 20% vendas Abaixo do objectivo Salta-Escadas 1% Ganha-pães Busca-bónus 56% 20% Indicadores das Vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo
- 51. O PODER DA VERGONHA...
- 53. A VERGONHA EM EQUIPA “Daniel: A deixar a equipa ficar mal!”
- 54. O PODER DO ORGULHO
- 55. ASSASSINO #1: IDENTIDADE DESAFIO “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes depois de vender”
- 57. O QUE É A IDENTIDADE? • História consistente • Que contamos a nós e aos outros • Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu
- 58. QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?
- 59. O QUE É A IDENTIDADE?
- 60. A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE
- 61. A IDENTIDADE É DOMINANTE
- 62. ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE
- 63. NARRATIVAS NA DESKSALES Indicadores do processo de Objectivo de venda vendas Busca-Prémios 3% Acima do objectivo Trepa-Escadas Objectivo de processo de 20% vendas Abaixo do objectivo Salta-Escadas 1% Ganha-pães Busca-bónus 56% 20% Indicadores das Vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo
- 65. O PANÓPTICO Eu policio-me a mim mesmo • Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização • Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação ➡Atribuem o seu comportamento à motivação
- 66. DECISÃO 1 Obediência Empenho Individual Staff Automático
- 68. Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos manter socialmente vivos
- 69. Ooooops!
- 71. FACE •A face é o sinal +/- da identidade •A história tem final :-) ou :-( •A face tem sempre que ser positiva • Assim os outros podem contar com a nossa identidade
- 72. DECISÃO 2.1 Obediência Empenho Neutro Orgulho Vergonha
- 73. DECISÃO 2.2 Obediência Empenho Eu Equipa Todos
- 74. ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
- 75. DECISÃO 3 Obediência Empenho Individual Adaptado Padronizado
- 76. ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS Mente = Cérebro + artefactos materiais
- 77. Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa Usar artefactos visíveis Usar o Siebel mantendo as improvisar com INVISIBILIDADE oportunidades a 10% de probabilidade artefactos visíveis Usar post-its e não usar o Usar artefactos Siebel invisíveis Usar artefactos invisíveis Usar post-its e fingir usar o Siebel prescritos e fingir usar artefactos visíveis
- 78. DECISÃO 4 Obediência Empenho Emergente Combinado Prescrito
- 79. A VERDADE! As TI exi não ste • Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m • Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas As inte TI nã res o sa m • As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos • Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs • A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
- 80. Identidade Materialidade TIs Utilização Organização
- 81. SKP • Determinar dados a registar manualmente, justificando • Utilização da face para motivar registro manual, justificando • Visibilidade dos indicadores, justificando • Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho • Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes
- 82. Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos - A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos. - O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem. - A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos. - A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.
- 83. Utilização da face para motivar registro manual - Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho. - Vendas são uma tarefa simples - Necessidade de forecast eficaz - Necessidade de resultados rápidos - Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha
- 84. Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade - A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas - Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem. - Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.
- 85. Sistema de registro de desempenho padronizado - O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho - O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente. - O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.
- 86. Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados prescritos - Impôr resultados é mais importante do que impôr processos - Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos) - Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.