Information and Knowledge Management 6/10

REDES SOCIAIS
OFFLINE E ONLINE

Facebook

broker connector
de info. central

Acesso a info.
de redes

especial. alarga
periférico barreiras

REDES
Interpretações
*
O que vai acontecer
*
O que poucos sabem

SI Factos
(representações)
*
O que já aconteceu
*
O que todos sabem

O QUE É QUE OS CLIENTES
ENCONTRAM ONLINE
referência
criação de conteúdo
bookmarking,
tagging, ‘digging’ Blogs, fan media

expansão social
ﬁltragem colaborativa
Networking,
rating, críticas
comunidades online

Críticos Fãs

comunidades
online

Concorrentes Oponentes

Partilhar
Gerir a imagem
conhecimento

‘Knowledge dashboard’

Redes
(criar + aprender)

Empresa
Mercado
-desempenho-
-clientes online-
(seleccionar + recolher
(selecção + análise)
+ inﬂuenciar)

STRATEGIC KNOWLEGE PLAN
1. Dados de desempenho
1.1. Design de indicadores e dados
1.2. Registo de dados
1.3. Monitorização de dados

2. Informação das redes

3. Informação de comunidades online
3.1. Escolha das comunidades relevantes
3.2. Análise de informação

4. O ‘knowledge dashboard’

5. Apresentação de dados de desempenho
5.1. Para partilhar conhecimento
5.2. Para gestão de imagem

STRATEGIC KNOWLEGE PLAN
1. Dados de desempenho
1.1. Design de indicadores e dados
1.2. Registo de dados
Um
1.3. Monitorização de dados a se
por cçã
pes o
2. Informação das redes
(50 soa
%)
3. Informação de comunidades online
3.1. Escolha das comunidades relevantes
3.2. Análise de informação

4. O ‘knowledge dashboard’

5. Apresentação de dados de desempenho
5.1. Para partilhar conhecimento
5.2. Para gestão de imagem

SKP: 0. EMPRESA / FUNÇÃO

•O SKP é para uma gestora em particular

• Descrição da função

• Descrição da unidade

• Descrição da empresa

SKP: 1.1DESIGN DE INDICADORES

• Sugestão inicial de indicadores

• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades +
Indicadores

• BSC: Strategic map + BSC

• Justiﬁcados!

Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos facturação no cliente
Estabilizar
facturação

Capacitar sucesso Manter infra-
Resposta imediata dos clientes estrutura dos
aos clientes clientes com erro
zero

Fornecer soluções
lucrativas Previsões
acertadas
Canalizar vendas Desenvolver laços
eﬁcientemente com clientes

Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo
prototipagem capacidade de planeamento de dados
vendas

Criar Desenvolver Desenvolver
Criar cultura de
capacidade de hábitos de hábitos de registo
prototipagem
vendas planeamento de dados

- A inovação constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e
não uma disposição.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a
dependência nas competências negociais.

- O registo de dados é um importante motivador individual e a
única forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões
eﬁcientemente lucrativas com clientes acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir
custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores
de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa,
apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a
diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes,
entregando resultados e comunicando com frequência.

- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para
atingir resultados.

Manter infra-
Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos
aos clientes dos clientes clientes com erro
zero

- Uma das funções principais da unidade é responder em curto
prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos
vendedores de rua.

- A relação comercial com os clientes depende de vendas que
acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação
com o cliente.

- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e
mantêm niveis de serviço elevados.

Aumentar Aumentar quota
Reduzir custos Estabilizar
facturação no cliente
facturação

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir
esse objectivo permite ‘proof of concept’.

- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos
mas também aumenta a eﬁcácia da área comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a
solidiﬁcar laços comerciais

- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento
com que a unidade contribui.

Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo

Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0

C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana

Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana

Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20%

Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processo venda óptimo
R. imediata lead time 1/2 ind.
↑Facturação facturação ↑10% ano
C. sucesso bouquets 2/mês
↑quota novas categorias 20%/vnd
Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Impt.
Diagnóstico
Competência
Portfolio Ctct. sub-Us

Perf.

Relac. clientes
Velocidade int

Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela

Objectivos Indicadores Alvo

Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

SKP: 1.2 REGISTO DE DADOS

SKP: 1.3 MONITORIZAÇÃO DE DADOS
• Determinar dados a registar manualmente, justificando

• Utilização da face para motivar registro manual, justificando

• Visibilidade dos indicadores, justificando

• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho

• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes

DECISÃO 1 Obediência

Empenho

Individual Staff Automático

Gestão de vendas é manual, planeamento de
vendas é manual contactos são automáticos

- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de
desenvolvimento, reduzindo custos.

- O planeamento manual torna os planos de vendas em
ferramentas de aprendizagem.

- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes
e diminui custos.

- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar,
os contactos são fáceis de automatizar.

DECISÃO 2.1 Obediência

Empenho

Neutro Orgulho Vergonha

Utilização da face para motivar registro manual

- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o
empenho.
- Vendas são uma tarefa simples
- Necessidade de forecast eﬁcaz
- Necessidade de resultados rápidos

- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para
intensiﬁcar vergonha

DECISÃO 2.2 Obediência

Empenho

Eu Equipa Todos

Indicadores apresentados em quadros visíveis
apenas dentro da unidade

- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão
social para registrar vendas

- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem
cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.

- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da
exposição ao resto da organização.


Empenho

Individual Adaptado Padronizado

Sistema de registro de desempenho padronizado

- O registro de desempenho padronizado permite comparar
dados de desempenho
- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas
de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma
unidade inexperiente.
- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e
reduzir a incompetência dos vendedores.


Empenho

Emergente Combinado Prescrito

Tolerância de sistemas emergentes de registro de
trabalho, sistemas de registo de resultados
prescritos

- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos

- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais
para vendas eﬁcazes (planeamento e contactos)

- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação
prescritos melhora a aprência da unidade.

SKP: 2. INFORMAÇÃO DAS REDES

• Identificar um indicador de qualidade para cada ‘papel de
rede’, justificando

• Especificar objectivos ‘strectch’ para cada indicador de
qualidade.

Conector central:
Rácio sinal/ruído

- A informação recebida por um conector central não é toda
igual, alguma é ruído.

- Ruído é toda a informação que não diga respeito ao que se passa
nos clientes e concorrentes.

- Objectivo: Rácio sinal / ruído = 1/4.

Especialista periférico:
Proporção de contactos oriundos de projectos centrais

- A informação recebida por um especialista periférico central não
é toda igual, alguma é de projectos periféricos com pouca
importância para a empresa.

- Projectos centrais são todos os que aumentam a facturação da
empresa directamente.

- Objectivo: Proporção proj. centrais / periféricos = 1/3.

Alarga fronteiras:
Porporção de contactos em parceiros importantes

- A informação recebida por um alarga fronteiras não é toda igual,
alguma vem de parceiros não importantes.

- Parceiros importantes são todos aqueles que contribuem
informação que alterna os factores SWOT.

- Objectivo: Proporção importantes / não importantes = 1/20.

Brokers de informação:
Contactos em dependências críticas

- A informação recebida por um broker de informação não é toda
igual, alguma vem de áreas pouco poderosas na empresa.

- Informção de dependências críticas é toda aquela que diz
respeito à entrega directa de valor para o cliente.

- Objectivo: Contactos em dependências críticas / não críticas =
1/10.

SKP: 3.2 ANÁLISE DE C.O.
• Tabela que calcule proporção pro / neutro / anti:

• Primeiros 50 links no google

• 8 blogs mais frequentes (ou ranking mais alto) nos primeiros 100
resultados google/blogs

• Primeiras 50 críticas no google/shopping (pro 4+:anti 2-)

• Tabela com 4 forums mais frequentes (ou ranking mais alto) nos primeiros
100 resultados google/discussions

• Classiﬁcando os primeiros 500 posts

CLIENTES ONLINE MTEL

pro-empresa neutro anti-empresa

links 34% 38% 28%

blogs 12.5% 50% 37.5%

críticas 44% 34% 22%

COMUNIDADES ONLINE MTEL

Criticas Fãs Oponentes Concorrentes
Nome
(1os. 500) (1os. 500) (1os. 500) (1os. 500)
sub-forum sub-forum sub-forum
<forum 1> n/a
12% 28% 17%
sub-forum
<forum 2> 17% 6% 22%
8%
<forum 3> 24% 26% 12% 29%

<forum 4> n/a n/a 68% 27%

ANÁLISE DE CLIENTES ONLINE

Etnograﬁa

#links * importância of links
--- cada link é um voto / os votos variam em importância ---

PAGE RANK?

Visibilidade da página na web

Qualidade da informação

CONHECIMENTO: SINAL / RUIDO
Qual. da info.

Trolling Flame wars Social Neutro

CONHECIMENTO: DISPERSÃO

Qual. da info.
Monogamia Poligamia Poligamia
Monogamia
em série limitada livre

CONHECIMENTO: UTILIDADE
Qual. da info.

Aﬁrmação
Catárese Partilha Intepretação
de ID

DS: ALARGA BARREIRAS
Qual. da info.

Inexistente Clientes Consumidores Inﬂuenciadores

DS: BROKERS DE INFORMAÇÃO

Qual. da info.
Inexistentes Tópicos Subfóruns Subgrupos

DS: ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS
Qual. da info.

Inexistente Comentar Responder Problematizar

LIDERANÇA: ALCANCE

Qual. da info.
Inspira Disciplina Articula Impõe

LIDERANÇA: DISTRIBUIÇÃO

Qual. da info.
Conﬂito Discussão Concordância Único

LIDERANÇA: DISTRIBUIÇÃO

Qual. da info.
Baloiço Neutra Positiva Negativa

ROI

Valor

Quantidade

Retenção

PRIORIDADE

1. Conhecimento
2. Dinâmicas sociais
3. Liderança
4. ROI

O DESAFIO 90-9-1
• Mais de metade da wikipedia foi escrita por 7% dos
utilizadores (524 p.)

• As 167,113 críticas de livros na Amazon foram feitas por
pouco mais de 100 pessoas

• Apenas 0.16% dos utilizadores do YouTube fazem uploads, no
ﬂickr são pouco mais de 0.2% a fazer uploads de fotos

DOIS TIPOS DE INOVAÇÕES

Uma inovação do
utilizador cria
Uma inovação do beneﬁcios através da
produtor cria beneﬁcios sua utilização
através da sua venda

72

TWO TYPES OF INNOVATIONS

Users:
Novas funções
Produção:
Melhoria A primeira barra de
cereais
Uma barra de cerais
com melhor sabor

73

FIRST DEVICE USED IN FIELD BUILT BY:

Innovations
% User User Mfg.
Affecting

Gas Chromatography 83% 10 2

Nuclear Magnetic
Resonance 80% 12 3
Spectrometry

Ultraviolet
100% 6 0
Spectrophotometry

Transmission
Electron 72% 44 17
Microscopy

Total 77% 72 22

IM = User Innovation
• 1987 MIT Lab: Zephyr
• Zephyr = IM.
• Difusão a outras universiades

1o produto comercial
• ICQ 1996
• AOL compra ICQ

NEM TODOS OS
CLIENTES SÃO
IGUAIS As suas necessidades
precedem uma procura
generalizada

Esperam benefícios
elevados de uma
solução para as suas
necessidades.
Lead
users

A OPORTUNIDADE DO
CROWD SOURCING

Delegar uma tarefa tradicionalmente realizada pela empresea
sobre a forma de um pedido aberto a um grupo amplo de
contribuíntes.

A INNOCENTIVE

• Comunidade online

• 120,000 cientistas

• Multiplicidade de problemas: DNP, Biotech, derrames de petróleo,
consultoria estratégica

• Prémio de 10.000 a 100.000

• +100 desaﬁos resolvidos:
• Melhor forma de encher tubo de pasta dos dentes,
controlo de derrames petrolíferos, DNP para a Corona

82

VANTAGENS

• Soluções mais baratas e eﬁcazes
• Sucesso: 35% > 11%

83

O problema da longitude:

• foi considerado tão difícil que o Parlamento Britânico
ofereceu uma fortuna pela sua solução (£20,000, ou
seja €12.000.000 hoje)

• Resolvido por um relojoeiro

• Como comparar hora local com hora noutro sítio

• Peritos: Métodos astronómicos de medição de
tempo

• Harrison: Fazer um relógio melhor

• O relógio ganhou

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