Liderança

Liderança

Rosário
Cação

h1p://www.evolui.com/curso/

lideranca_ser_lider_criar_lideres

O
Top
das
Reclamações

Contra
os
Líderes

•  Não
reconhecer
os
sucessos
dos
colaboradores
(63%)

•  Não
fornecer
instruções
claras
(57%)

•  Não
ter
tempo
para
se
reunir
com
os
colaboradores
(52%)

•  Recursar-‐se
a
falar
com
os
colaboradores
(51%)

•  Apropriar-‐se
das
ideias
dos
outros
(47%)

•  Não
fazer
críFcas
construFvas
(39%)

•  Não
saber
o
nome
dos
colaboradores
(36%)

•  Recursar-‐se
a
falar
com
as
pessoas
ao
telefone
ou
ao
vivo
(34%)

•  Não
perguntar
pela
vida
das
pessoas
além
do
trabalho
(23%)

Solomon,
L.
(2015).
The
Top
Complaints
from
Employees
About
Their
Leaders.
Disponível
em
hUps://hbr.org/2015/06/the-‐top-‐complaints-‐
from-‐employees-‐about-‐their-‐leaders

Saber
Liderar

Grande
parte
dos
insucessos

empresariais
são
fruto
de
uma

liderança
ineﬁcaz

Saber
liderar
é
uma

competência
fundamental

Para
as
empresas

Para
as
carreiras

Ênfase
nas
pessoas
e
não
nas
tarefas

Terry
(1960):

A
liderança
é
a
acFvidade
de

inﬂuenciar
as
pessoas
fazendo-‐as

empenhar-‐se
voluntariamente
nos

objecFvos
de
grupo.

Hersey
e
Blanchard
(1969):

A
liderança
ocorre
sempre
que

alguém
procura
inﬂuenciar
o

comportamento
de
um
indivíduo
ou

de
um
grupo,
qualquer
que
seja
a

ﬁnalidade.

Northouse
(2010):

A
liderança
é
o
processo
pelo
qual

um
indivíduo
inﬂuência
um
grupo

de
indivíduos
de
forma
a
aFngir
um

objecFvo
comum.

Atributos
dos
líderes

necessários
numa
economia
global
e
digital

• 
Adaptabilidade

• 
Competência
cultural
(a
capacidade
de
pensar,
agir
e
mover-‐se
entre
fronteiras)

• 
Pensamento
360º
(compreensão
holísFca,
capacidade
de
reconhecer
padrões
de
problemas
e
as

suas
soluções)

• 
Curiosidade
intelectual

• 
EmpaFa
(a
capacidade
de
ver
o
mundo
pelos
olhos
dos
outros
e
compreender
a
sua
perspecFva)

Wilson
III,
E.
J.
(2015).
Empathy
Is
SFll
Lacking
in
the
Leaders
Who
Need
It
Most.
Harvard
Business
Review,

disponível
em
hUps://hbr.org/2015/09/
empathy-‐is-‐sFll-‐lacking-‐in-‐the-‐leaders-‐who-‐need-‐it-‐most

A
Arte
de
Ser
Seguidor

Kelley,
R.
E.
(1988).
In
praise
of
followers.
Harvard
Business
Review,
66,
142-‐148.

Podem
os
seguidores

tornarem-‐se
líderes?

O
owership
ou
propriedade
psicológica
e
a

importância
de
deixar
de
dar
ordens

Competência
técnica

+

Clareza
organizacional

A
liderança
é
o
processo
de
influenciar
outros

de
forma
a
aFngir
os
resultados
pré-‐definidos.

A
autoridade
é
o
direito
legíFmo
para
dirigir

ou
influenciar
outras
pessoas.

O
poder
é
o
controlo
das
principais
estratégias

ou
processos
considerados
nucleares.

Liderança,
Autoridade
e
Poder

Tipos
de
Poder

•  Poder
formal

•  Poder
do
objecFvo,
do
bem
comum

•  Poder
do
conhecimento,
apFdões
ou
recursos

•  Poder
da
história
pessoal,
histórico
de
sucessos
pessoais
na
organização

•  Poder
da
fé
em
si,
integridade
e
compromisso

•  Poder
de
falar
a
verdade

•  Poder
de
estabelecer
um
standard
que
inﬂuencia
os
outros

•  Poder
de
escolher
como
reagir
em
situações

•  Poder
de
seguir
(ou
não)

•  Poder
das
relações
e
redes
de
contactos

•  Poder
de
comunicar
através
de
vários
canais

•  Poder
de
organizar
os
outros

•  Poder
de
reFrar
apoio

Challeﬀ

(1995)

Seguidores

Teorias
de
Liderança

As
Primeiras
Teorias
de
Liderança

As
Teorias
Baseadas
em
ApFdões

As
Primeiras
Teorias
Comportamentais

Outras
Teorias
Comportamentais

As
Teorias
ConFngenciais
e
Situacionais

A
Liderança
Transacional

As
Teorias
de
Liderança
Transformacionais

A
Teoria
do
Líder
Servente

As
Teorias
Contemporâneas
de
Liderança

Avaliação
de
Lideranças

Auto-‐avaliação

Avaliação
de
terceiros

Liderança

As
Primeiras
Teorias

de
Liderança

Teoria
dos
Grandes
Homens

As
qualidades
inerentes
aos
líderes
são
pessoais
e

nascem
com
a
pessoa
–
não
são
criadas.

O
líder
possuí
traços
e
caracterísFcas
que
o

idenFﬁcam
e
que
o
tornam
o
grande
homem.

Teoria
contestada
por
Lindzey
(1948)
e
Spencer
(1960s).

Carlyle,
T.
(1841).
On
heros,
hero
worship
and
the
heroic
in
history.
Boston:
Adams.

Ponto
de
parFda
para
a
compreensão
dos
traços

humanos
que
são
comuns
aos
líderes.

Thomas
Carlyle
(1941)

Teoria
dos
Traços
Pessoais

As
pessoas
ora
nascem
ou
desenvolvem
certas

qualidades
que
os
tornam
excelentes
líderes.

Teoria
baseada
no
estudo
das
caracterísRcas

mentais,
psicológicas
e
sociais
comuns
aos
grandes

líderes.

Teoria
contestada
apenas
conseguir
provar
que
os

líderes
eram
mais
inteligentes
e
altos
(!)
do
que
as

restantes
pessoas
e
não
atender
ao
contexto.

Allport,
G.
W.
(1937).
Personality:
a
psychological
interpretaFon.
New
York:
Holt,
Rinehart,
&
Winston.

Stogdill,
R.M.
(1974).
Handbook
of
leadership:
A
survey
of
the
literature,
New
York:
Free
Press

Ponto
de
parFda
para
discussão
da

*situação*
de
liderança.

Allport
(1937)
e
Stogdill
(1974)

Liderança

As
Teorias
Baseadas

em
ApRdões

A
Abordagem
das
Três

ApRdões
de
Katz

Katz
idenFfica
três
apFdões:

•  ApRdões
técnicas,
relacionadas
com
a
área
de

trabalho

•  ApRdões
humanas,
relacionadas
com
a

comunicação
e

a
interacção
com
as
pessoas

•  ApRdões
conceptuais,
relacionadas
com
a

capacidade
de
estabelecer
uma
visão

Katz
(1955;
1974)

A
importância
de
cada
apFdão
varia
de
acordo
com

o
nível
de
gestão.

Katz,
Robert
(1955).
The
Skills
of
an
EffecFve
Administrator,
Harvard
Business
Review,
January-‐
February.

Katz,
Robert
(1974).
The
Skills
of
the
EffecFve
Administrator.
Harvard
Business
Review.
52:5,

90-‐102,
Sep-‐Oct
74Boston,
MA..

O
Modelo
de
Mumford

Baseiam-‐se
no
trabalho
de
Katz
mas
propõem
um

modelo
baseado
em
5
componentes:
Atributos

individuais,
competências,
resultados
da
liderança,

experiências
de
carreira
e
inﬂuências
ambientais.

Mumford,
M.
D.,
Zaccaro,
S.
J.,
Harding,
F.
D.,
Jacobs,
T.
O.,
Fleishman,
E.
A.

(2000)
Leadership

Skills
for
a
Changing
World:
Solving
Complex
Social
Problems
Leadership
Quarterly,
11(1),
11-‐35

disponível
em
hUp://www.sciencedirect.com/science/arFcle/pii/S1048984399000417

Mumford,
M.
D.,
Zaccaro,
S.
J.,
Connelly,
M.
S.,
&
Marks,
M.
A.
(2000).
Leadership
skills:

Conclusions
and
future
direcFons.
Leadership
Quarterly,
11(1),
155–170
disponível
em
hUp://
www.sciencedirect.com/science/arFcle/pii/S1048984399000478

Mumford
et
al.
(2000;
2007)

Posteriormente,
idenFﬁcaram
4
apFdões
necessárias

em
diferentes
níveis
de
gestão:
cogniRvas,

interpessoais,
de
negócio
e
estratégicas.

Liderança

As
Primeiras
Teorias

Comportamentais

Teoria
dos
Papéis

Cada
pessoa
representa
um
papel
como
se
fosse

um
actor
a
desempenhar
em
cenário
real

Mintzberg
deﬁniu
10
papéis
do
gestor:

Monitor

Disseminador

Porta-‐voz

Figurehead

Líder

Relação

Empreendedor

Solucionador
de
problemas

Alocador
de
recursos
Negociador

Mintzberg
(1975)

Mintzberg,
H,
(1975).
The
manager's
job:
Folklore
and
fact.
Harvard
Business
Review,
53(4),
49-‐61

QuesRonário
de
Descrição
de

Comportamentos
do
Líder

Mede
várias
dimensões
do
comportamento
de

liderança
(representação,
tolerância
à
incerteza,

capacidade
de
persuasão,
exacFdão
das

previsões,
etc.).

Determinou
dois
grupos
de
comportamento:

“Consideração”
(orientação
para
as
pessoas)
e

“Estrutura”
(orientação
para
a
tarefa).

The
Ohio
State
University
(s/n).
Leader
Behavior
DescripFon
QuesFonnaire
(LBDQ),
disponível
em
hUp://
ﬁsher.osu.edu/research/lbdq

Ohio
State
University
(1940s)

Teoria
dos
Quatro

Sistemas
de
Likert

Define
o
esFlo
de
liderança
baseado
no
grau
de

parFcipação
em
seis
dimensões:
liderança

parFcipada,
moFvação,
comunicação,
tomada
de

decisão,
definição
de
objecFvos
e
controlo.

Com
base
nos
resultados,
a
organização
era

considerada
um
sistema
autoritário
exploratório,

um
sistema
autoritário
benevolente,
um
sistema

consulRvo
ou
um
sistema
parRcipaRvo.

The
Ohio
State
University
(s/n).
Leader
Behavior
DescripFon
QuesFonnaire
(LBDQ),

disponível
em
hUp://fisher.osu.edu/research/lbdq

Universidade
de
Michigan
(1950s)

Teorias
X
e
Y

Teoria
de
desenvolvimento
organizacional,

moFvacional
e
de
liderança
que
contrasta
duas

abordagens:
a
teoria
X
e
a
Y.

A
teoria
X

aponta
para
um
esFlo
de
liderança

autoritário,
com
controlo
apertado
e
uma
cultura

depressiva.

McGregor,
D.
(1960).
The
Human
Side
of
Enterprise,
Annotated
Edi>on.
New
York:
McGraw-‐Hill
EducaFon.

McGregor
(1960)

A
teoria
Y
está
associada
ao
empoderamento
das

pessoas,
a
distribuição
de
responsabilidade
e

uma
liderança
parFcipaFva.

Teoria
dos
EsRlos
de

Liderança

Deﬁne
três
Fpos
de
liderança:

• 
A
liderança
autocráRca

•  A
liderança
democráRca

•  A
liderança
liberal
ou
laissez-‐faire

White,
R.
K.,
&
LippiU,
R.
O.
(1960).
Autocracy
and
democracy:
An
experimental

inquiry.
New
York:
Harper
&
Brothers.

White
e
LippiU
(1960)

Liderança

Outras
Teorias

Comportamentais

O
Modelo
da
Grelha

de
Liderança

Deﬁne
uma
grelha
com
esFlos
de
liderança

em
função
da
preocupação
com
as
pessoas

vs.
a
preocupação
com
a
produção
(a
tarefa)

e
a
moRvação.

Blake,
Robert
R.,
Mouton,
Jane
S.,
(1972).
The
Managerial
Grid
-‐
Key
OrientaFons

For
Achieving
ProducFon
Through
People,
Gulf
Publishing
Company

Blake
&
Mouton
(1964)

A
grelha
deﬁne
5
esFlos
de
liderança.

Posteriormente
foram
adicionados
dois

outros
esFlos.

A
Liderança
Camaleão

Baseia-‐se
na
profecia
auto-‐realizadora
ou

efeito
Camaleão:
o
efeito
moFvacional
das

expectaFvas
posiFvas.

Livingston
(2003),
Pygmalion
in
Management,
Harvard
Business
Review,
disponível

em
hUps://hbr.org/2003/01/pygmalion-‐in-‐management

Livingston
(1969)

As
expectaFvas
que
o

líder
tem
sobre
as

pessoas
inﬂuencia
o
comportamento
delas.

Existem
dois
efeitos
associados:

•  O
efeito
Golem
(baixas
expectaFvas,
baixo
desempenho)

•  O
efeito
Galatea
(expectaFvas
auto-‐realizadoras)

Modelo
de
Liderança

de
Base

A
consultora
deﬁniu
uma
lista
de
17

competências
que
as
pessoas
frequentemente

associam
à
liderança.

Russ-‐E€,
D.,
Berrey,
C.,
Hurson,
K.
&
Brennen,
K.
(1996)
UpdaFng
the
meaning
of

leadership:

a
grass
roots
model
for
the
new
workplace,
An
Essay
from
Zenger
Miller,

M2021
V.1.1
(7/96)
Zenger
Miller
Inc:
71-‐72.

Zenger-‐Miller
(1996)

Exemplos:
gerir
a
mudança,
focar
no
cliente,

resolver
problemas,
gerir
o
tempo
e
os

recursos,
lidar
com
as
emoções,
demonstrar

compaixão,
fazer
apresentações
credíveis,
etc..

A
Teoria
da
Liderança

Emocional

O
coeﬁciente
de
inteligência
não
é
suﬁciente

para
caracterizar
um
líder
e
a
inteligência

emocional
ajuda
a
explicar
o
seu
desempenho.

Goleman,
D.
(1995).
EmoFonal
intelligence.
New
York:
Bantam
Books.

Goleman
(1995)

Existem
5
componentes
da
inteligência

emocional:
auto-‐consciência,
auto-‐regulação,

moRvação,
empaRa
e
apRdão
social.

Liderança

Teorias
ConRngenciais

ou
Situacionais

A
Teoria
da
Liderança

Situacional

Não
existe
uma
forma
única
de
liderança.
O

esFlo
de
liderança
deve
basear-‐se
na
situação

em
causa.
O
esRlo
de
liderança
depende
mais

da
situação
do
que
da
personalidade
do
líder.

Hersey,
P.,
and
Blanchard,K.,
Management
of
Organiza>onal
Behavior:
U>lizing
Human

Resources
(Englewood
Cliﬀs,
NJ:
PrenFce
Hall,
1996)

Hersey
e
Blanchard
(1995)

Existem
4
esRlos:
dizer
(tarefa),
vender
(tarefa

e
relação),
parFcipar
ou
apoiar
(relação)
e

delegar
(baixas
relação
e
tarefa).

A
Teoria
do
ConRnuum

de
Liderança

Tannenbaum,
R.,
Schmidt,
W.
H.,
(2009).
How
to
Choose
a
Leadership
PaUern.
Harvard

Business
Review
Classics.
Paperback
Harvard
Business
Review
-‐
1
Sep
2009

Existe
um
condnuum
de

comportamentos
que
oscila
entre

dois
extremos:
um
centrado
no

líder
(orientado
para
a
tarefa)
e

outro
centrado
nos
colaboradores

(orientado
para
a
relação).

O
líder
escolha
um
destes
esFlos

de
acordo
com
a
situação.

Tannenbaum
(2009)

A
Teoria
da
Eficácia
da

Liderança

Também
se
baseia
na
disFnção
entre

tarefa
e
relacionamento.

Fiedler,
F.
E.
(1967).
A
Theory
of
Leadership
EffecFvenes,
New
York:
McGraw-‐Hill

Fiedler
(1967)

UFliza
a
escala
LPC.

(colega
menos
preferido)

A
favorabilidade
situacional
é
o
grau

com
que
a
situação
permite
ao
líder

exercer
a
sua
influência
sobre
o
grupo.

A
Teoria
Caminho-‐

-‐ObjecRvo

O
líder
deve
deixar
claro
qual
o
caminho
a

percorrer
para
aFngir
os
objecFvos.

Evans,
M.G.
(1970).
The
eﬀect
of
supervisory
behavior
on
the
path-‐goal

relaFonship.
Organiza>onal
Behavior
and
Human
Performance,
5,
277-‐298

House,
R.J.
(1971).
A
path-‐goal
theory
of
leader
eﬀecFveness.
Administra>ve
Science

Quarterly,
16,
321-‐339

House,
R.J.
and
Mitchell,
T.R.
(1974).
Path-‐goal
theory
of
leadership.
Contemporary

Business,
3,
Fall,
81-‐98

Evans
(1970),
House
(1971)
e
Mitchell
(1974)

Existem
4
esRlos:
liderança
de
apoio,
liderança

de
direcção,
liderança
parFcipaFva
e
liderança

orientada
para
os
resultados.

O
Modelo
de
Decisão

NormaRva

É
a
única
teoria
conFngencial
focada
na

opRmização
do
processo
de
tomada
de

decisão.

Vroom,
V.
H.
&
YeUon,
P.
W.
(1973).
Leadership
and
decision-‐making.
PiUsburgh:

University
of
PiUsburgh
Press.

Vroom,
V.
H.
&
Jago,
A.
G.
(1988).
The
new
leadership:
Managing
parFcipaFon
in

organizaFons.
Englewood
Cliﬀs,
N.
J.:
PrenFce
Hall.

Vroom,
YeUon
e
Jago
(1973)

Deﬁne
5
esRlos:
autocráFco
Fpo
1,
autocráFco

Fpo
2,
consulFvo
Fpo
1,
consulFvo
Fpo
2
e

grupo
2.

Teoria
dos
Recursos

CogniRvos

As
capacidades
cogniFvas,
embora

significaFvas,
não
são
suficientes
para
prever
o

sucesso
da
liderança.

Fiedler,
F.E.
(1986).
The
contribuFon
of
cogniFve
resources
ot
leadership
performance.

In
L.
Berkowitz
(ed),
Advances
in
experimental
social
psychology.
NY:
Academic
Press

Fiedler,
F.E.
and
Garcia,
J.E.
(1987).
New
approaches
to
leadership:
Cogni>ve
resources

and
organiza>onal
performance,
NY:
Wiley

Fiedler
(1986)

A
inteligência
e
a
experiência,
a
par
de
outros

recursos
cogniFvos,
são
factores
de
eficácia
da

liderança.

Teoria
das
ConRngências

Estratégicas

Foca-‐se
no
poder
intra-‐organizacional.

Hickson,
D.J.,
Hinigs,
C.R.,
Lee,
C.A.,
Schneck,
R.S.,
and
Pennings,
J.M.
(1971).
A
strategic

conFngencies
theory
of
intra-‐organizaFonal
power.
Administra>ve
Science
Quarterly,
16,
216-‐22

Hickson
et
al.
(1971)

Esse
poder
depende
de
três
factores:

•  Competências
de
problemas

•  Competências
de
actor

•  Originalidade
da
apFdão

Liderança

Teorias
de
Liderança

Transaccional

Teoria
da
Troca
Líder-‐

-‐Membro
(LMX)

Quanto
mais
apoio
os
colaboradores
dão
ao

líder,
maior
a
probabilidade
de
fazerem
parte

do
ciclo
próximo
do
líder.

Dansereau,
Graen,
and
Haga,
1975,
"A
VerFcal
Dyad
approach
to
leadership
within

formal
organizaFons.

Dansereau,
Graen
e
Haga
(1975)

Existem
três
estados
de
desenvolvimento
da

relação
do
líder
com
o
membro:

organizacional,
desenvolvimento
de
papéis
e

estabelecimento
da
relação.

Liderança

Teorias
de
Liderança

Transformacionais

Teoria
da
Liderança

Transformacional
I

DisFngue
a
liderança
transformacional
da

liderança
transaccional.

Burns,
J.M.
(1978).
Leadership.
New
York,
Harper
&
Row

Burns
(1978)

Os
líderes
transformacionais
não
só
mudam
os

colaboradores,
os
grupos,
as
organizações
e
a

sociedade
como
também
se
transformam
a

eles
próprios.

EsRlos
de
Autoridade
e

Liderança

É
uma
teoria
situacional
e
de
esFlos
de

liderança.

Weber,
M.
(1958).
"The
three
types
of
legiFmate
rule".
Berkeley
PublicaFons
in
Society

and
InsFtuFons,
4
(1):
1-‐11.

Weber
(1958)

Existem
três
Fpos
de
líder:

•  O
burocráFco

•  O
tradicional
e

•  O
carismáFco

Deﬁniu
o
conceito
de
autoridade
legíRma.

Teoria
da
Liderança

CarismáRca

Foca-‐se
nas
caracterísFcas
pessoais
do
líder
e

nos
comportamentos
específicos
do
líder.

House,
R.J.
(1977).
A
1976
theory
of
charismaFc
leadership.
In
J.G.
Hunt,
&
L.L.
Larson

(Eds.),
Leadership:
The
cu…ng
edge
(pp.
189–204).
Carbondale,
IL:
Southern
Illinois

University
Press.

House,
R.J.,
&
Shamir,
B.
(1993).
Toward
the
integraFon
of
transformaFonal,
charismaFc

and
visionary
theories.
In
M.M.
Chemers,
&
R.
Ayman
(Eds.),
Leadership
theory
and

research:
PerspecFves
and
direcFons
(pp.
81–107)

House
(1977)
e
House
e
Shamir
(1993)

•  ArFcular
uma
visão

•  Comunicar
elevadas
expectaFvas

•  Demonstrar
elevado
grau
de
confiança

•  EnfaFzar
o
valor
e
a
idenFficação
colecFva

•  Tomar
riscos
extraordinários

•  Fazer
sacri†cios
pessoais
substanciais

Teoria
da
Liderança

Transformacional
II

IdenFficam
4
caracterísRcas
da
liderança

transformacional:

•  Carisma
ou
influência
idealizada

•  MoFvação
inspiradora

•  EsFmulação
intelectual

•  Consideração
individualizada

Bass,
B.M.
(1985).
Leadership
and
performance
beyond
expectaFons.
New
York:
The

Free
Press.

Bass,
B.M.,
Avolio,
B.J.,
&
Goodheim,
L.
(1987).
Biography
and
the
assessment
of

transformaFonal
leadership
at
the
world
class
level.
Journal
of
Management,
13,
7-‐19.

Bass,
B.M.,
&
Yammarino,
F.J.
(1991).
Congruence
of
self
and
others'
leadership
raFngs
of

naval
officers
for
understanding
successful
performance.
Applied
Psychology:
An

InternaFonal
Review,
40(4),
437-‐454.

Bass
(1985)
e
Bass
et
al.
(1987)

Teoria
da
Liderança

Eficaz

IdenFficam
4
estratégias
para
uma
liderança

eficaz:

•  Desenvolver
uma
visão
clara
e

compreensível
da
organização

•  Agir
como
arquitecto
social
da
organização

•  Criar
confiança
explicitando
valores
e

visões

•  IdenFficar
as
suas
forças
e
fraquezas
e

promover
uma
imagem
posiFva

Bennis,
Warren
and
Burt
Nanus.
Leaders,
The
Strategies
for
Taking
Charge.
New
York:

Harper
and
Rowe.
1985.

Bennis
e
Nanus
(1985)

Liderança

Teoria
do
Líder

Servente

Teoria
do
Líder
Servente

O
líder
é
acima
de
tudo
um
servente
cujas

prioridades
são
as
necessidades
dos
outros.

Greenleaf,
R.K.
(1969),
“Leadership
and
the
individual:
the
Dartmouth
lectures”,
in
Frick,

D.M.

and
Spears,
L.C.
(Eds),
On
Becoming
a
Servant
Leader,
Jossey-‐Bass
Publishers,
San

Francisco,
CA,
pp.
284-‐338.

Greenleaf,
R.K.
(1970).
The
Servant
as
Leader.
Indianapolis,
IN:
Robert
K.
Greenleaf

Center.

Greenleaf
(1969,
1970)

Ao
contrário
dos
líderes
transformacionais
que

se
focam
nos
objecFvos
organizacionais,
os

líderes
serventes
consideram
os
objecFvos

organizacionais
secundários

face
aos

objecFvos
dos
seguidores.

Liderança

O
Inventário
de

ParRcipação
da

Liderança

Inventário
de

ParRcipação
de
Liderança

Deﬁne
5
práRcas
de
liderança
exemplar:

•  Modelar
o
caminho

•  Inspirar
uma
visão
parFlhada

•  Desaﬁar
o
processo

•  PermiFr
que
os
outros
actuem

•  Encorajar
o
coração

Kouzes,
M.,
&
Posner,
B.
Z.
(1987).
The
leadership
challenge:
How
to
get
extraordinary

things
done
in
organiza>ons.
San
Francisco:
Jossey-‐Bass.

Kouzes
e
Posner
(1987)

Liderança

Teorias

Contemporâneas

Teoria
do
Líder
AutênRco

A
liderança
autênFca
foca-‐se
no

comportamento
transparente
e
éRco
do
líder

e
encoraja
a
parRlha
de
informação
necessária

para
tomar
decisões
ao
mesmo
tempo
que

aceita
os
contributos
dos
seguidores.

Avolio,
B.,
&
Gardner,
W.
L.
(2005).
AuthenFc
leadership
development:
ge…ng
to
the

root
of
posiFve
forms
of
leadership.
Leadership
quarterly,
16,
315–338.

George,
B.
(2003).
Authen>c
Leadership:
Rediscovering
the
Secrets
to
Crea>ng
Las>ng

Value.
San
Francisco,
CA:
Jossey-‐Bass.

George
(2003),
Avolio
&
Gardner
(2005)

Componentes
chave:
processamento

equilibrado,
perspecFva
moral
internalizada,

transparência
relacional
e
auto-‐consciência.

Liderança
da

Complexidade

Enquadra
a
liderança
nas
teorias
dos
sistemas

adaptaRvos
complexos
para
fazer
face
à

dinâmica
empresarial
actual.

Lichtenstein,
B.
et
al.,
2006.
Complexity
leadership
theory:
An
interacFve
perspecFve
on

leading
in
complex
adapFve
systems.
disponível
em
hUp://digitalcommons.unl.edu/
managemenˆacpub/8

Mary
Uhl-‐Bien,
Russ
Marion
&
Bill
McKelvey,
(2007).
Complexity
Leadership
Theory:

Shi€ing
leadership
from
the
industrial
age
to
the
knowledge
era.
The
Leadership

Quarterly
18:4.

Lichtenstein
et
al.
(2006),
Uhl-‐Bien
et
al.
(2007)

Deﬁne
três
papéis
da
liderança
em

organizações
burocráFcas:
adaptaFvo,

administraFvo
e
facilitador.

A
liderança
não
é
uma
posição
mas
uma

práRca
de
mobilizar
as
pessoas
para
enfrentar

os
desaﬁos
di†ceis
e
prosperar.

Teoria
da
Liderança

AdaptaRva

Heifetz,
R.,
Grashow,
A.,
&
Linsky,
M.
(2009).
The
Prac>ce
of
Adap>ve
Leadership:
Tools

and
Tac>cs
for
Changing
Your
Organiza>on
and
the
World:
Harvard
Business
Press.

Heifetz
et
al.
(2009)

A
liderança
adaptaFva
foca-‐se
na
liderança

como
uma
práFca
a
ser
usada
em
situações

que
não
têm
uma
situação
conhecida
à
parFda.

Teoria
da

Neuro-‐Liderança

A
neuro-‐liderança
resulta
da
aplicação
da

neurociência
à
liderança
e
pretende
melhorar
a

eficácia
da
liderança
tendo
em
conta
a

acFvidade
fisiológica
cerebral.

Rock
&
Schwartz
(2006);
Ringleb
&
Rock
(2008)

Baseia-‐se
na
acRvidade
cerebral
relacionada

com
a
tomada
de
decisão,
resolução
de

problemas,
regulação
emocional
e
facilitação

da
mudança,
entre
outros.

David
Rock
&
Jeffrey
Schwartz
(
2006).
‘The
Neuroscience
of
Leadership’
in
Strategy
+

Business,
Issue
43.

Ringleb,
A.,
&
Rock,
D.
(2008).
The
emerging
field
of
NeuroLeadership.

NeuroLeadership
Journal,
1,
3-‐19.

Teoria
da
IdenRficação

Social
da
Liderança

Os
líderes
eficazes
são
os
que
conseguem
criar

uma
visão
de
futuro
orientada
para
o
grupo
e

com
a
qual
os
seguidores
se
idenFficam.

Haslam,
S.
A.,
Reicher,
S.
D.,
&
Platow,
M.
J.
(2010).
The
New
Psychology
of
Leadership:

IdenFty,
Influence
and
Power.
New
York:
Psychology
Press.

Haslam
et
al.
(2010)

Isso
passa
por
priorizar
o
papel
dos
seguidores

como
elementos
chave
do
futuro
colecFvo,

fazer
sacrijcios
pessoais
em
nome
do
grupo
e

uFlizar
o
''nós''
e
o
''nosso''
para
encorajar
os

seguidores
a
reverem-‐se
na
visão
do
líder.

Teoria
da
Liderança

Intercultural
ou
Global

Destaca-‐se
das
restantes
teorias,
que
só
foram

testadas
em
contextos
ocidentais
especíﬁcos.

Gelfand
et
al.
(2007),
House
et
al.
(2004),

Hofstede
(2001)

Tem
em
consideração

a
globalização
dos

negócios,
o
mindset
global
e
a
inteligência

cultural.

Gelfand,
M.
J.,
Erez,
M.,
&
Aycan,
Z.
(2007).
Crosscultural
organizaFonal
behavior.
Annual

Rev.
Psychology,
58,
479–514.

House,
R.
J.,
Hanges,
P.
J.,
Javidan,
M.,
Dorfman,
P.
W.,
&
Gupta,
V.
(2004).
Culture,

Leadership,
and
Organiza>ons:
The
GLOBE
Study
of
62
Socie>es.
Thousand
Oaks,
CA::
Sage.

Hofstede,
G.
H.
(2001).
Culture’s
Consequences:
Comparing
Values,
Behaviors,
Ins>tu>ons,

and
Organiza>ons
Across
Na>ons.
Thousand
Oaks,
CA:
Sage.

Teoria
da
e-‐Liderança

À
semelhança
da
liderança
intercultural,

envolve
liderar
pessoas
em
diferentes

localizações
e
equipas
virtuais
e
em
diferentes

contextos.

Zigurs
(2003),
Heckman
et
al.
(s/d),
Leidner
(s/d)

Heckman,
R.,
Crowston,
K.,
&
Misiolek,
N.
(s/d).
A
StructuraFonal
PerspecFve
on

Leadership
in
Virtual
Teams.
Retrieved
from
hUp://crowston.syr.edu/system/files/
AStructuraFonalPerspecFveOnLeadership.pdf
Leidner,
D.
(s/d).
Leadership

EffecFveness
in
Global
Virtual
Teams.
Retrieved
from
hUp://www.insead.edu/
facultyresearch/research/doc.cfm?did=880

Zigurs,
I.
(2003).
Leadership
in
virtual
teams:
oxymoron
or
opportunity?
.

Organiza>onal
Dynamics,
31,
339–351.

Avalia
o
impacto
da
tecnologia
e
da
distância

no
esFlo
de
liderança,
na
idenFficação
com
o

líder
e
na
influência
sobre
os
seguidores.

Liderança

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (20)

Semelhante a Liderança (20)

Mais de Rosario Cação (20)

Último (20)

Liderança