Manage your project portfolio
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1) O documento discute a importância de gerenciar um portfólio de projetos para otimizar o trabalho da organização e alocar recursos de forma estratégica. 2) É recomendado levantar todos os trabalhos, decidir quais projetos realmente devem ser realizados, e então ranqueá-los e alocar times completos aos projetos de maior prioridade. 3) Reuniões periódicas de avaliação do portfólio devem analisar o progresso de cada projeto e tomar decisões sobre seu futuro, considerando métric
Manage your project portfolio
- 1. Manage Your Project Portfolio Leonardo Andreucci – 15/03/2013
- 2. O que é um projeto? • Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
- 3. Características de Projetos • temporários, possuem um início e um fim definidos. • planejados, executados e controlados. • entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos. • desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva. • realizados por pessoas. • com recursos limitados.
- 4. Definições - Portfolio • Seus clientes não ligam para seus projetos • Portfolio é um meio e não um fim • Portfolio ajuda a tomar decisões • Não importa quantos projetos você começa mas sim quantos você termina. E quando. • Interrupções e multitasking são grandes vilões de produtividade
- 5. Por que ter um portfolio? • Pessoas só podem trabalhar em um projeto por vez • Portfolio deixa claro para a empresa o que está e principalmente o que NÃO está sendo feito • Permite otimizar trabalho no nível da organização e não no nível de times ou pessoas – Alocar pessoas para os trabalhos mais importantes – Não alocar para os menos importantes
- 6. Primeiros Passos • Levante todo o trabalho a ser realizado • “Nós devemos realmente fazer este projeto?” • Commit / Kill / Transform decision • Para essa decisão é preciso saber progresso, valor e obstáculos
- 7. Commit • Não pode ser parcial • Aloca dinheiro e pessoas para este projeto (e só para ele) até a próxima reunião de portfolio • Se não for possível um commit total, não comece o projeto • Nunca diga “vamos dar parte do que você precisa, mas...” – isso não vai entregar o esperado e vai desperdiçar tempo e dinheiro da empresa
- 8. Kill • Todas as atividades devem ser encerradas • Mova as pessoas para outros projetos • Não deixe de matar um projeto por já ter investido muito dinheiro nele, isso só vai gastar mais dinheiro • Projetos condenados: – Data de entrega impossível – Sem equipe com conhecimento necessário – Não sabemos o que o cliente quer
- 9. Transform • Precisa de informações diferentes para continuar • Mudar aparência ou estrutura: – Equipe – Velocidade – Demos – Skills
- 10. Tipos de projeto • Que mantêm as luzes acesas (suportam a organização) • Que crescem o negócio • Que criam novas oportunidades
- 11. Saúde da organização • Empresas saudáveis têm muitos high-demand projects • Empresas não-saudáveis – Muitos projetos que não acabam – Muitos projetos parados – Nenhum high-demand • Possíveis problemas: – Missão pouco específica – Empresa não sabe como finalizar projetos – Empresa não sabe qual seu negócio
- 12. Ranking • De acordo com valor de negócio • Em grupo multifuncional • Como cada projeto melhora a empresa? • Alocar time completo para os projetos em ordem de prioridade • Quando não tiver mais times, pare • Publique o portfolio
- 13. Estratégias de ranking • Pontos • Risco • Contexto • Quem precisa desse projeto? (Desperdício) • Comparação simples • Eliminatória (simples ou dupla) • Não use ROI (vendas futuras desconhecidas)
- 14. Preparação para o ranking • Cada pessoa deve trazer sua ideia de ranking dos projetos • Cada pessoa deve definir o princípio que a levou a este rankeamento
- 15. Agenda reunião de portfolio • Avaliar cada projeto (demo, velocidade, devemos realmente realizá-lo?) • Rankear • Comprometer-se • Publicar ranking • Definir data da próxima reunião
- 17. Possíveis problemas • Zero sum game • Esconder progresso • Não ter meta compartilhada • Incentivos por área • Não ter autoridade para tomar decisões • Discutir baseado em posição, não em princípios • Separação geográfica
- 18. Quando revisar o portfolio • Projetos terminam algo que se pode ver • Tem-se informação para uma próxima versão de um produto • É hora de alocar budget e pessoas
- 19. Portfolio Evaluation Meeting • Não é pra resolver problemas dos projetos • Serve para facilitar a decisão sobre o futuro do projeto • Inputs: – Demo – Velocidade – Obstáculos
- 20. Portfolio Evaluation Meeting - Perguntas • O projeto ainda se enquadra em nossa estratégia? • O que foi completado desde a ultima reunião? (Features testadas e funcionando) • Em que parte do backlog o projeto está? (O que falta?) • Há obstáculos? Participantes devem trazer estes itens para a reunião!
- 21. Portfolio Evaluation Meeting • Sem dados: Stop the project! • Não aceite traffic light reports
- 22. Portfolio Evaluation Meeting • Parte 1: Para cada projeto: – Analisar dados – Decisão: Commit/kill/transform • Parte 2: Rankear projetos
- 23. O que medir nos projetos? • Velocidade do time de entregar itens testados e funcionando • Quantidade de trabalho em andamento (WIP) • Obstáculos • Product Backlog Burndown (em que parte do projeto o time está?) • Custo
- 24. O que medir - velocidade
- 25. O que medir - velocidade
- 26. O que medir - WIP
- 27. O que medir - obstáculos Prioridade Obstáculo Data solicitação Dias desde a solicitação 1 Cadeira para Jim Feb 1 15 2 Tester full time Jan 1 44 3 Área para reunião Jan 7 38 diária com quadro branco
- 28. O que medir - Burndown
- 29. O que não medir • Nem pense em medir produtividade individual!