Modelo NTCP

REINVENTANDO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem-Sucedidos Aaron J. Shenhar e Dov Dvir www.reinventingprojectmanagement.com Fernando Galdino Aula 8 – 29-04-2010

Agenda Parte 2 - As quatro bases de projetos bem-sucedidos Capítulo 4 - Novidade Capítulo 5 - Tecnologia Capítulo 6 - Complexidade Capítulo 7 - Ritmo

Revendo o modelo NTCP Fig 1: The NTCP model Shenhar & Dvir (2007) The Project Diamond

Quatro dimensões para diferenciar entre os diversos tipos de projeto Novelty – How new is the product to customers and users Derivative, Platform, Breakthrough Technology – How much new technology is used Low-tech, Medium-tech, High-tech, Super High-tech Complexity – How complex is the system and its subsystems Assembly, System, Array Pace – How Critical is the Time frame Regular, Fast/Competitive, Time-Critical, Blitz

Impacto no gerenciamento de projetos de acordo com o tipo de projeto Shenhar & Dvir (2007) Novelty Complexity Technology Pace Projeto e desenvolvimento. Projeto estável mais tardiamente. Formalidade Autonomia Menos dados de mercado. Requisitos estáveis mais tardiamente Engenharia de Sistemas Integração de Sistemas

O quê impacta no gerenciamento de projetos? Ambiente Produto Tarefa Projeto UCP NTCP Novelty Pace Complexity Technology Shenhar & Dvir (2007)

Modelo diamante Shenhar & Dvir (2007)

Comparando estilos de gerenciamento Shenhar & Dvir (2007)

Benefícios e riscos por dimensão Shenhar & Dvir (2007) Dimensão Benefício esperado Risco potencial Novidade Explorar novas oportunidades de mercado; competição; ter a vantagem de ser o primeiro Dificuldade em prever exatamente as necessidades do mercado; falta de alvos de venda; atração de competidores para cópia das idéias Tecnologia Aumentar performance e funcionalidade Experimentar falha de tecnologia; não ter as habilidades necessárias Complexidade Programas maiores, maior êxito Dificuldade em integrar e coordenar Ritmo Introdução rápida no mercado, montar respostas rápidas Perdas de deadlines; erros

Objetivos Como as quatro dimensões de projeto afetam a organização do projeto bem como a definição dos requisitos e os processos técnicos e gerenciais conduzidos durante a execução do projeto? Advanced Project Management : A Course Syllabus Based on "Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation" (RPM), by Aaron J. Shenhar and Dov Dvir, Harvard Business School Press, 2007.

Novelty Shenhar & Dvir (2007) Nível Definição Exemplos Derivativo Extender ou melhorar produtos e serviços existentes Desenvolver uma nova versão de um computador usando a mesma tecnologia; atualizar a linha de produção Plataforma Desenvolver e produzir novas gerações de linhas de produtos existentes ou novos tipos de serviços para novos mercados e clientes. Construir uma nova geração de automóveis; um novo avião; uma nova geração de tecnologia celular Inovação Introduzir um novo produto, conceito, idéia ou um novo uso de um produto existente O primeiro pacote ERP; o primeiro walkman

Impacto no gerenciamento de projetos (1/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL DE PROJETO Dimensões Derivativo Plataforma Inovação Eficiência Alta eficiência é crítica Time to market Difícil de obter, não é crítico Impacto no cliente Ganhar clientes e segmentos de mercado Alto; reter clientes Melhorias na vida e/ou trabalho do cliente Impacto na equipe Extendem a experiência com modificações rápidas no produto Team members gain technical and managerial experience in introducing new generations Team members explore new fields and gain extensive experience in unknown markets

Impacto no gerenciamento de projetos (2/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL DE PROJETO Dimensões Derivativo Plataforma Inovação Negócio Extender vida dos produtos existentes Alto; expectativa em anos; construir derivados no futuro Longo prazo, sucesso significativo no negócio Preparação para o futuro Quase nenhum Maintaining a strategic position in the market Creating new markets and establishing substantial leadership positions Possível falha e risco Baixo risco Medium risk; risk may involve failing to make enough progress compared with the previous generation, or even missing a generation in the market Highest risk; risk involves failing to address a real need of customers, failing to sell the idea to customers, or failing to assess real market size

Capítulo 5 Incerteza Tecnológica

Níveis de incerteza tecnológica Low-tech Usa tecnologias maduras e bem estabelecidas Medium-tech Principalmente tecnologias existentes High-tech Tecnologias recentes Super-High-tech Tecnologia não existente Shenhar & Dvir (2007)

Impacto no gerenciamento de projetos – 1/5 Faixas de tempo possíveis para Design Freeze, número de ciclos de design, e áreas de risco para as saídas dos projetos A: 1 B: 1-2 C: 2-3 D: n+3 D C B A Project Scheduled Completion Project Initiation Resources Time Planned Resources Possible time ranges for design freeze Risk area Legend: A- Low-Tech B- Medium-Tech C- High-Tech D- Super High-Tech B: 1-2 – Number of design cycles n – No. of cycles required to choose the final technologies

Impacto no gerenciamento de projetos (2/5) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL DE PROJETO Variável Low-Tech Medium-Tech High-Tech Super-High-Tech Tecnologia Não é nova Algo novo Muitas novas Não existe Indústrias típicas Construção, produção Mecânica, Elétrica, química, eletrônica Computação, aerospacial, eletrônica aerospacial, eletrônica, biotecnologia Tipos de produtos Construção, pontos, instalação de telefone Melhorias, extensões Novos, primeiros de uma nova linha, novos sistemas militares Novos

Impacto no gerenciamento de projetos (3/5) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Variable Low-Tech Medium-Tech High-Tech Super-High-Tech Desenvolvimento, testes e protótipos Não Desenvolvimento limitado Algum teste Esforço considerável, com uso de protótipos Desenvolver nova tecnologia e protótipos Ciclos de design e estabilização Um ciclo Uma dois ciclos Dois ou três Três ciclos após as tecnologias serem selecionadas Revisões do projeto Progresso formal e revisões de status + Technical review + Technical reviews com especialistas Peer reviews com especialista

Impacto no gerenciamento de projetos (4/5) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Variable Low-Tech Medium-Tech High-Tech Super-High-Tech Estilo de gerenciamento e atitude Estilo firme; preso ao plano Menos firme; pode aceitar algumas mudanças Mais flexível; mudanças esperadas Altamente flexível; mudanças contínuas; “procurando problemas” Comunicação e interação Comunicação formal durante as reuniões programadas Comunicação mais frequente; alguma interação informal Comunicação frequente através de várioas canais; interação informal Muitos canais de comunicação; interação informal instituída e encorajada pela gerência Gerente de projetos e equipe Gerente com boas habilidades administrativas; muitos profissionais medianos Gerente com algumas habilidades técnicas; proporção considerável de acadêmicos Gerente com boas habilidades técnicas; muitos profissionais e acadêmicos na equipe GP com habilidades técnicas excepcionais; profissionais altamente capacitados e muitos acadêmicos Recursos em contingência 0.05 5%–10% 10%–25% 25%–50%

Impacto no gerenciamento de projetos (5/5) Shenhar & Dvir (2007) PROJECT TYPE Gerenciamento Low- and Medium-Tech High- and Super-High-Tech Estilo gerencial Rígido Flexível Revisões Formal, aprovação da alta gerência ao completar a fase Revisão executiva formal + revisão técnica em pares Economia de tempo ao sobrepor fases Sobreposição possível de fases Sobreposição de fases não recomendado Melhor tipo de contrato Fixed-price Cost-plus Abordagem desenvolvimento Desenvolvimento linear Desenvolvimento espiral Pontos adicionais Baixo custo Riscos, engenharia e qualidade

Avaliação de risco tecnológico Avaliação de risco

Quando terceirizar? Possíveis regiões para outsourcing

Incerteza Tecnológica e PMBOK – 1/2

Incerteza Tecnológica e PMBOK – 2/2

Níveis de complexidade Produto Material Componente Subsistema ou montagem Sistema Plataforma de sistemas Matriz ou Sistema de sistemas Projeto Montagem Sistema Matriz

Impacto no gerenciamento de projetos (1/3) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Montagem Sistema Matriz Clientes Consumidores ou o principal contratante de um grande projeto Consumidores, indústria, governo ou agências militares Organizações públicas, governo, agências de defesa Forma de compra e entrega Compra direta ou contrato simples; fim do contrato após a entrega Contrato complexo Pagametos por milestones; entrega inclui suporte logístico Múltiplos contratos; entrega evolutiva Organização do projeto Executado usualmente dentro de um grupo funcional; quase nenhum staff administrativo envolvido no projeto Um contrante principal, organizado de forma matricial ou projetizado; muitos subcontratados (internos/externos); staff técnico e administrativo presentes Uma organização guarda-chuva (p.e. program office) para coordenar subprojetos; staff de várias áreas Planejamento Ferramentas simples, frequentemente operadas manualmente; raramente tem mais que 100 atividades na rede Planejamento complexo; Pacotes de planejamento e ferramentas de software; centenas ou milhares de atividades Um plano mestre central com planos separados para subprojetos; ferramentas computadorizadas avançados; acima de 10.000 atividades

Impacto no gerenciamento de projetos (2/3) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Montagem Sistema Matriz Controle Simples e informal Formal; revisões com gerenciamento e clientes Detalhado Documentação Simples e técnica Documentos técnicos e gerenciais Gerencial e legal em nível de programa; gerencial e técnica em níveis menores Estilo de gerenciamento Informal; foco em custo, entrega Formal e burocrático Formal e burocrático, atento a outros fatores

Impacto no gerenciamento de projetos (3/3) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Montagem Sistema Matriz Políticas, padrões e guidelines Nenhum em particular. Padrões da indústria ou corporativos Programa deve desenvolver suas instruções Possível risco Baixo risco de falta de requisitos Médio a alto Risco em integrar todos os subsistemas Dificuldades com as interfaces entre os subsistemas Risco em recuperar o investimento Maior risco Fraca coordenação entre os sistemas Falta de alinhamento com aspectos econômicos, políticos ou ambientais Gasto excessivo em recursos

Níveis de ritmo Shenhar & Dvir (2007) Definições Exemplos Regular Tempo não é crítico para a Organização Public works, some government initiatives, some internal projects Fast/Competitive A data é importante para vantagem competitiva ou para manter a posição de liderança Introdução de um novo produto; construção de uma nova planta em resposta ao crescimento do mercado Time-Critical Data é crítica; qualquer atraso significa falha do projeto Projetos com um deadline or dentro de uma janela de oportunidade; lançamento de foguetes; Y2K Blitz Projetos em crise; deve ser completado o mais breve possível (“prá ontem”  ) Guerra; resposta rápida a desastres naturais; respostas rápidas quanto a surpresas relacionadas aos negócios

Impacto no gerenciamento de projetos (1/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Regular Fast/Competitive Time-Critical Blitz Foco Nenhum em particular Time to market Janela de oportunidade Solução de uma crise Possível risco Nenhum risco em particular. Chegar tarde no mercado Falha do projeto se não atingir a data Baixa resposta a crise e maiores danos Organização Sem estrutura única Matricial; fote coordenação de subcontratados Equipes co-localizadas Força tarefa, com maior autonomia Pessoal Pessoas não são alocadas em trabalhos mais urgentes Qualificado para o trabalho Especialmente escolhido Imediatamente disponível; tirado de outros projetos

Impacto no gerenciamento de projetos (2/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Características Regular Fast/Competitive Time-Critical Blitz Procedimentos e processos Sem atenção específica Procedimentos estruturados; novos conceitos e métodos para reduzir ciclo de desenvolvimento Curto, simples; processos paralelos e redundantes; processos para garantir atendimento do deadline Sem burocracia nem documentação; pode se beneficiar de planos de contingência mas deve estar pronta para improvisar. Envolvimento da alta gerência Gerenciamento por exceção Aprovações em fases específicas do projeto Highly involved; engaged in tight monitoring of time Sempre disponível; constantemente oferecendo suporte;, recursos e decisões

Categorias de inovação x Tipos de projeto Inovação incremental no mercado Inovação Tecnológica Incremental Inovação Tecnológica Radical Inovação Modular Inovação arquitetural Array System Assembly Complexity Novelty Technology Pace Derivative Platform Breakthrough Super-High Tech High-Tech Medium-Tech Low-Tech Regular Fast/ Competitive Time-Critical Blitz Inovação Radical no Mercado

Modelo NTCP

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (20)

Destaque (20)

Semelhante a Modelo NTCP (20)

Mais de Fernando Galdino (16)

Modelo NTCP