Nc bv3 pt_br_icbv3

Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
ipmabr >>
NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0, r. 1.6
Referencial Brasileiro de Competências

O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como
visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa
clareza e visão

NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0
IPMA Brasil
Comitê Editorial do NCB da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo
Luiz Rocha
Raphael Albergarias
Eduardo Pazikas
Localizado e adaptado para o Brasil segundo o
ICB - IPMA Competence Baseline
Version 3.0
Comitê Editorial do ICB
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbäcker
Francisco Pérez-Polo
Chris Seabury
com a colaboração das organizações associadas da IPMA
Agradecimento especiais
APOGEP (www.apogep.pt)
que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da tradução
Comitê editorial do NCB de Portugal
Maria do Rosário Bernardo
João Lucena Gaia
Nuno Ponces de Carvalho
Belén de Vicente Torija
Francisca Andrade e Sousa

NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil
Versão 3, revisão 1.6, completa.
Envio de sugestões e colaboração para ncb@ipmabrasil.org
© Copyright IPMA Brasil 2011
www.ipmabrasil.org
Controle de alterações
Correções ortográficas, inclusão índice e liberação para impressão. v3, r. 1.6 18/10/2011
Inclusão dos Capítulos 1 a 3, gentilmente cedidos pela APOGEP, tratamento visual e inclusão
das considerações locais. Correções ortográficas
v3, r. 1.5 06/06/2011
Geral v3, r. 1.4 16/02/2011
Geral v3, r. 1.3 10/02/2010
Geral v3, r. 1.2 07/10/2009
Descrição da alteração feita Versão, revisão Data

Índice
Prefácio...................................................................................................................................................... 7
Incentivo para a nova versão..................................................................................................................... 7
Agradecimentos......................................................................................................................................... 8
Mensagem da equipe de revisão .............................................................................................................. 8
Agradecimento à Família IPMA Brasil ....................................................................................................... 9
Prefácio à edição Brasileira ..................................................................................................................... 10
Sumário.................................................................................................................................................... 11
Capítulo 1 .............................................................................................................................................1
Introdução ................................................................................................................................................. 1
1.1 Projetos.......................................................................................................................................... 2
1.2 Gerenciamento profissional de projetos....................................................................................... 2
1.3 Terminologia Básica....................................................................................................................... 3
1.4 Benefícios da certificação.............................................................................................................. 3
1.5 Princípios fundamentais do ICB..................................................................................................... 4
1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C)......................................................................... 4
1.7 Requisitos ...................................................................................................................................... 6
1.8 Educação e Treinamento............................................................................................................... 6
1.9 Avaliação........................................................................................................................................ 7
1.10 Cooperação Internacional ............................................................................................................. 7
1.11 Literatura profissional em gerenciamento de projetos................................................................. 8
Capítulo 2 .............................................................................................................................................9
Conceitos Chave ........................................................................................................................................ 9
2.1 Competência.................................................................................................................................. 9
2.2 Elemento de Competência ............................................................................................................ 9
2.3 Linha de Base de Competência.................................................................................................... 10
2.4 Nível de Competência.................................................................................................................. 11
2.5 Critérios da Taxonomia................................................................................................................ 11
2.6 Avaliação de Competência .......................................................................................................... 12
2.7 Projeto, programa e portfólio ..................................................................................................... 12
2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 15
2.9 Escritório de Projetos ou Programas........................................................................................... 15
2.10 Sucesso do projeto ...................................................................................................................... 15
Capítulo 3 ...........................................................................................................................................16
Certificação.............................................................................................................................................. 16
3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA................................................................................. 16
3.2 Processo de Certificação.............................................................................................................. 19
3.4 Organização da Certificação ........................................................................................................ 34
Capítulo 4 ...........................................................................................................................................36
Descrição dos Elementos......................................................................................................................... 36
4.1 Elementos de Competência Técnica...................................................................................................... 37
1.01 Sucesso na gestão de projeto.......................................................................................................... 39
1.02 Partes Interessadas.......................................................................................................................... 41
1.03 Objetivos e requisitos do projeto.................................................................................................... 43
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças ................................................................................................... 45
1.05 Qualidade ........................................................................................................................................ 47
1.06 Organização do projeto................................................................................................................... 49
1.07 Trabalho em equipe......................................................................................................................... 51
1.08 Resolução de problemas ................................................................................................................. 53

1.09 Estrutura de Projetos....................................................................................................................... 55
1.10 Escopo e entregas............................................................................................................................ 57
1.11 Tempo e fases do projeto................................................................................................................ 59
1.12 Recursos .......................................................................................................................................... 61
1.13 Custos & finanças ............................................................................................................................ 63
1.14 Aquisições e contratos..................................................................................................................... 66
1.15 Alterações (ou Modificações).......................................................................................................... 68
1.16 Controle e reporte........................................................................................................................... 70
1.17 Informação & documentação.......................................................................................................... 72
1.18 Comunicação ................................................................................................................................... 74
1.19 Iniciação........................................................................................................................................... 76
1.20 Encerramento.................................................................................................................................. 78
4.2 Elementos de Competência Comportamental....................................................................................... 80
2.01 Liderança ......................................................................................................................................... 82
2.02 Comprometimento e motivação ..................................................................................................... 85
2.03 Autocontrole.................................................................................................................................... 87
2.04 Assertividade ................................................................................................................................... 89
2.05 Descontração................................................................................................................................... 91
2.06 Abertura........................................................................................................................................... 93
2.07 Criatividade...................................................................................................................................... 95
2.08 Orientação a resultados .................................................................................................................. 97
2.09 Eficiência.......................................................................................................................................... 99
2.10 Consultivo...................................................................................................................................... 101
2.11 Negociação .................................................................................................................................... 103
2.12 Conflitos & Crises:.......................................................................................................................... 105
2.13 Confiabilidade................................................................................................................................ 108
2.14 Apreciação por valores.................................................................................................................. 110
2.15 Ética ............................................................................................................................................... 112
4.3 Elementos de Competência Contextual............................................................................................... 114
3.01 Orientação a Projeto ..................................................................................................................... 116
3.02 Orientação a Programa.................................................................................................................. 118
3.03 Orientado a portfólio..................................................................................................................... 120
3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio ........................................................................ 122
3.05 Organização permanente.............................................................................................................. 124
3.06 Negócios ........................................................................................................................................ 126
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia ................................................................................................... 129
3.08 Gerenciamento de pessoas ........................................................................................................... 132
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança .............................................................................................. 134
3.10 Gestão financeira........................................................................................................................... 136
3.11 Aspectos legais .............................................................................................................................. 138
Capítulo 5 ........................................................................................................................................140
Referência bibliográfica......................................................................................................................... 140
5.1 Padrões internacionais fundamentais ................................................................................................. 140
5.2 Referências em português.................................................................................................................... 140

Prefácio
Incentivo para a nova versão
Como disse Lao Tse, “Uma longa viagem começa com um primeiro passo”. A IPMA começou nos anos 90 do
século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de
projetos. A versão 2.0 do ICB era baseada nos referenciais de competências de quatro associações
europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma década como base para desenvolvimentos
adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação nacionais em mais de trinta países. A
principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com
os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além destes, eram ainda abordados as atitudes
pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gestão de projetos.
Hoje em dia, os projetos, programas e portfólios são geridos num ambiente em rápida mutação, com
muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fatores externos. Os projetos são mais numerosos e
de uma natureza mais complexa e variada. Os requisitos para competências comportamentais de gestores
e membros de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se um forte
sentimento de individualismo. Neste contexto em mudança, parece óbvia a necessidade de existir uma
descrição exaustiva das competências necessárias para a gestão de projetos, programas e portfólios.
Isto criou demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes
pessoais, relacionadas no ICB versão 2.0 tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos
passa a depender, em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de
projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas são essenciais ao gestor de projeto
competências comportamentais tais como motivação e liderança. Finalmente, o gestor de projeto tem que
lidar com sucesso com o contexto organizacional, econômico e social do projeto.
Por estas razões, a International Project Management Association (IPMA) organizou as competências de
gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis
elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no
planejamento e controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício
de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes,
parceiros, fornecedores de bens e serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o
gestor de projetos é capaz de envolver especialistas e suas decisões, por vezes difíceis, são por eles
respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência para
benefício do projeto, programa ou portfólio.

Agradecimentos
A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. Foi essa a
primeira versão oficial, publicada em Fevereiro de 1999 e que teve pequenas alterações em abril de 2001.
O comitê editorial para essa versão era composto por:
- Gilles Caupin
- Hans Knoepfel
- Peter Morris
- Erhard Motzel
- Olaf Pannenbäcker
O comitê editorial reponsável pela versão 3 foi composto por:
- Gilles Caupin
- Hans Knoepfel
- Gerrit Koch
- Klaus Pannenbäcker
- Francisco Pérez-Polo
- Chris Seabury
A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-Presidente da IPMA para a Certificação.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van
Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro.
A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações membros,
que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com
muitas sugestões e razões para sua melhoria.
Mensagem da equipe de revisão
A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este documento tem por objetivo
ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências necessárias ao longo de sua jornada
profissional.
Março de 2006
Pelo comitê editorial da IPMA Competence Baseline versão 3:
Gerrit Koch, Gestor do Projeto

Agradecimento à Família IPMA Brasil
A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Editorial do NCB, e a todos que
colaboraram na sua revisão, ao esforço e empenho que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil.
Agradecemos em especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento
do conteúdo e dos processos da IPMA Brasil.
Junho de 2011
Pelo Comitê editorial do National Competence Baseline do Brasil
Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil

Prefácio à edição Brasileira
A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que direta ou indiretamente contribuíram para
a construção do NCB como:
• Diretorias, Colaboradores e Voluntários da IPMA Brasil;
• Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes;
• Professores e pesquisadores de Instituições de ensino;
• Grupos de estudo.
Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, figuras, sugestões e empenho que
possibilitaram a localização do NCBv3 a partir do ICBv3.
Toda e qualquer sugestão de novos Elementos, ou revisão dos atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do
NCB e deverá ser encaminhada para ncb@ipmabrasil.org .
Para o melhor entendimento do leitor, a localização sofreu comentários e adições. Estas adições estão
realçadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato abaixo:
Adições à edição Brasileira estão realçadas neste quadro. Aqui são feitas também
considerações quanto ao melhor entendimento da tradução e nuances para a cultura
Brasileira.

Sumário
A International Project Management Association substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b,
de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz importantes modificações no seu conteúdo.
O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação
da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos.
As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de
desenvolvimento da versão 3.0 do IPMA Competence Baseline. As contribuições serviram para assegurar
que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação da competência em gestão de projetos.
O ICB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de certificação,
para assegurar a harmonia e consistência das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo
concentra-se na descrição dos elementos de competência.
Para ir de encontro às necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática do ICB, é descrito
o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de autoavaliação.
A gestão de projetos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência com a seguinte
cobertura: competências técnicas (20 elementos); competências comportamentais (15 elementos);
competências contextuais (11 elementos).
O ”olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos, do ponto
de vista do gestor de projetos, diante de uma situação específica. O olho também representa clareza e
visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável de gestão de
projetos toma a ação apropriada.
O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial para a certificação pelos organismos de certificação das
associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As diferenças
culturais são endereçadas nos National Competence Baselines (NCBs), pela junção de conteúdos e
elementos de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a sua
conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuídos pelos diferentes sistemas
nacionais de certificação.
O NCB Brasil procurou ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustamentos gramaticais e de estilo. Toda a
informação que se entendeu dever ser adicionada, e complementando o texto do ICB, permitiu localizar o
ICB à realidade brasileira.
O ICB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliações. Contudo, pode ser
também usada na preparação de materiais de formação, para fins de pesquisa, e como material de
referência geral para pessoas procurando informação sobre gestão de projetos.
Hoje são mais de 55 associações no mundo.

Capítulo 1 Introdução 1
Capítulo 1
Introdução
Como nota introdutória, esclarecemos que, no presente documento, utilizamos sempre a referência aos
gestores de projeto no gênero masculino sendo claramente entendido que o gênero feminino é igualmente
aplicável.
A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB) é disponibilizar o acesso aos elementos de
competência técnica, comportamental e contextual da gestão de projetos. O ICB não é um livro de estudo
nem de receitas, e não pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos
apresentados são para ajudar e não para limitar.
Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de competências em
gestão de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificação da
International Project Management Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de certificação, o
objetivo foi certificar os profissionais de gestão de projetos com base num sistema de certificação de
quatro níveis (4-L-C) globalmente aceito, e que também pode ser utilizado como um sistema de
desenvolvimento de carreiras de profissionais de gestão de projeto. As principais partes interessadas são:
• Profissionais de gestão de projetos Interessados num sistema de certificação universalmente aceito
• Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de
projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus
colaboradores
• Assessores de certificação Interessados num processo de certificação com conteúdo claro e
compreensível
• Universidades, escolas e
educadores
Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação
reconhecida
O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de
avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de
formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação da gestão de projetos.
O “Olho da Competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos.
Representa a visão do gestor de projetos quando avalia uma situação particular. Este olho também
representa clareza e visão. Ver figura 1.1

Capítulo 1 – Introdução 2
Figura 1-1 - Olho da Competência
1.1 Projetos
O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos
últimos trinta anos, a disciplina de gestão de projetos tem se desenvolvido muito e a sua visibilidade
incrementada.
Cada vez mais, diferentes tipos de projetos são geridos profissionalmente. No passado, a gestão de
projetos era dominada por projetos de construção e defesa. Neste momento, estes projetos são ainda
importantes mas estão em minoria. Hoje, o leque de projetos abrange diferentes áreas como por exemplo
tecnologia da informação e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos,
marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, projetos políticos, projetos de legislação,
projetos de educação e projetos sociais, em diferentes sectores da economia.
A questão “É necessária a gestão de projetos?” é raramente colocada nos nossos dias, sendo as perguntas
relevantes:
• Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos profissional?
• O que constitui a qualidade em gestão de projetos?
• Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um dado projeto, fase, e área de
responsabilidade?
• Como avaliar a gestão de projetos de um determinado projeto ?
1.2 Gerenciamento profissional de projetos
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos tem de ter normas rigorosas e orientações para
definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são definidos pelo levantamento, processamento e
normatização das competências aceitas e aplicáveis na gestão de projetos.
A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto,
enquanto a qualidade da gestão de projetos é definida como o cumprimento dos requisitos de gestão
estabelecidos para o projeto. A situação ótima para uma organização por projetos é que todas as pessoas,

os membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de projetos,
sejam competentes para executarem seu trabalho e assumirem suas responsabilidades individuais.
O NCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gestão, métodos, técnicas e
ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projetos, assim como
conhecimento e experiência especializados e de práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações
mais específicas.
1.3 Terminologia Básica
Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma ISO/IEC 17024 “Requisitos
gerais para os organismos certificadores de pessoas”, sendo considerados os seguintes:
• Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando
relevante, atributos pessoais demonstráveis.
• O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares de
pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos.
• O processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece para
definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados.
• A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias formas,
como escrita, verbal, prática ou observada.
• Uma qualificação demonstra um atributo pessoal, educação, formação e/ou experiência de trabalho de
um individuo.
A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas avalia o conhecimento e experiência passados e presentes do
candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um
bom indicador de que futuros projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base
para planejar o desenvolvimento profissional.
1.4 Benefícios da certificação
A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de
portfólios bem como para os membros de equipes de projeto para:
• expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência
• continuar a sua formação
• melhorar a qualidade da gestão de projetos
• alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência
Os benefícios dos programas de certificação são:
• para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em gestão de
projetos, reconhecida internacionalmente
• para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos seus
colaboradores
• para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gestor de projetos, conforme o
estado da arte.

1.5 Princípios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e ampliou-o com base em um processo de melhoria
contínua. Um benefício chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são
específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país.
A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países são levadas em
consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor
relevante (o segundo assessor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados
nos NCBs.
A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association - MA), pode decidir utilizar
diretamente o ICB ou desenvolver seu NCB, baseado no ICB.
A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA durante a fase de
implementação.
O ICB, embora se foque na descrição das competências, inclui uma descrição sumária do sistema universal
de certificação da IPMA (capítulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o ICB é aplicado nos
processos de certificação. Serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões
de certificação das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
O “olho da competência” é um símbolo apropriado da IPMA porque está relacionado com o ser humano, a
parte mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projetos.
O ICB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre eles,
agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos
do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais
compreensível, ao final de cada elemento, estão listadas as palavras chave e as relações com outros
elementos.
O ICB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário, são
descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento.
Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projetos deve escolher
os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projeto.
1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C)
Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em atividades
típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são
consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares:
• Certified Project Director (IPMA Level A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a pessoa é
capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa, com os recursos, metodologias e
ferramentas correspondentes. Este é o assunto desta certificação e não a gestão de um projeto em
particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e
conhecimento.
• Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) ou Gestor de Projetos Sênior Certificado:
corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critério está definido no

capítulo 3. Os subprojetos são comuns, isto é, o gestor do projeto gere gestores de subprojetos e não
diretamente as equipes.
• Certified Project Manager (IPMA Level C) ou Gestor de Projetos Certificado: capaz de liderar um
projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de
experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos.
• Certified Project Management Associate (IPMA Level D) ou Gestor de Projetos Associado Certificado:
a pessoa é capaz de aplicar o conhecimento de gestão de projetos enquanto participante em um
projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de
competência satisfatório.
Figura 1-2 - Certificação universal IPMA 4-L-C, em quatro níveis
O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos e não o projeto em si. Os níveis não são restritos
a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu
conhecimento geral em gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e
reconhecido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adicional em gestão de
custos. Cada nível envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões, num contexto
local, regional, nacional ou internacional.

Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de
maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivíduos,
companhias ou outras organizações.
1.7 Requisitos
Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para a autoavaliação e para a avaliação por
terceiros é “Quão competente é o individuo e para que tarefas?”. A base para a resposta a esta questão é:
• A descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de competência)
• A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia, apêndice 4)
• Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3)
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
• 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projetos em que os
profissionais trabalham.
• 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais entre
indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios.
• 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe do projeto no
contexto do projeto e com a organização em que este se insere.
Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização de uma
escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão
definidos no capítulo 3.
Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas também a capacidade de
relacioná-los, de saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de
interpretar métodos. A evidência de que um individuo detém o nível de conhecimento requerido é
normalmente obtida por respostas às perguntas.
O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos
anos. Ele deve aplicar o conhecimento em diferentes situações (por exemplo em projetos de dimensões
diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizações, áreas organizacionais e/ou
culturas).
1.8 Educação e Treinamento
É necessária uma separação completa entre a certificação, educação e treinamento. A tarefa dos
assessores está limitada a avaliar a competência atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato
necessita de educação e treinamento em gestão de projetos para ser bem sucedido no processo de
certificação.
Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente
melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como por exemplo:
• Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um curso
profissional deseja preparar seus formandos para uma certificação Nível D da IPMA
• Um mestrado ou curso de pós-graduação quer assegurar que seus candidatos estão bem preparados
para passar em uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA

Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não pode substituir o nível
adequado de experiência necessária para uma certificação IPMA de níveis C, B e A.
1.9 Avaliação
A avaliação é feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gestão de projetos, sempre
que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do
candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor tem de ser certificado pelo menos no mesmo nível
do candidato à certificação. Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem
apresentar-se pessoalmente para uma entrevista com o assessor. A entrevista individual é a componente
mais importante da avaliação.
A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos são verificados de
forma objetiva e sistemática, com a produção de evidências documentais suficientes para confirmar a
competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
Os componentes da avaliação são:
• Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo número de anos de experiência (para o
respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o nível educacional alcançado pelo
candidato). Conduzido por autoavaliação.
• Exame escrito: Vários tipos de questões (múltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas, tarefas
intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num período limitado de
tempo.
• Relatório: Cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, programa ou portfólio
(dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de páginas.
• Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo de
projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes papéis,
especialmente na função de gestor de (sub) projeto.
• Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do
candidato (podendo ser expandidas à autoavaliação, exame escrito, resultados do workshop, resposta
de referências) com relação ao NCB.
Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os
workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações;
fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão
negativa. A comissão de certificação toma a decisão final.
1.10 Cooperação Internacional
Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no
debate da gestão de projetos em todo o mundo.
A IPMA existe desde 1965. Sua visão é desenvolver e promover o profissionalismo na gestão de projetos.
Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de quarenta espalhadas
por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de
gestão de projetos. A maioria das associações filiadas à IPMA possuem um acordo assinado com a IPMA
para a validação de seus programas de qualificação e competência, e operam um programa de certificação
de vários níveis em gestão de projetos.

A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que desenvolveram
conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização
global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão.
1.11 Literatura profissional em gerenciamento de projetos
A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site (www.ipma.ch).
Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do
conhecimento em gestão de projetos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management
Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gestão de projetos.

Capítulo 2 – Conceitos Chave 9
Capítulo 2
Conceitos Chave
O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado de conceitos-chave necessários para a
compreensão do NCB. Cada elemento de competência, descrito no Capítulo 4, contém a descrição do
próprio elemento de competência.
2.1 Competência
Competência tem origem numa palavra latina “Competentia” que significa “está autorizado a julgar”
assim como “tem o direito de falar”, … assim, a palavra não alterou o seu significado. Estamos à procura
de gestores de projeto competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a
descrição de competências e o gerenciamento de competência têm alterado o gerenciamento de
recursos humanos em várias organizações.
Uma competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência
relevante necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. As competências estão
divididas em grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os
assessores a avaliar as competências dos candidatos. Os grupos são principalmente dimensões que
juntas descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de
competência que cobrem os aspectos mais importantes da competência de um determinado grupo.
Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gerenciamento de projetos em
três grupos:
• Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência fundamentais do
gerenciamento de projetos. Este grupo cobre o conteúdo do gerenciamento de projetos, por vezes
referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica.
• Grupo de competências comportamentais – para descrever os elementos de competência pessoal
do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O ICB contém 15
elementos de competência comportamental.
• Grupo de competências contextuais – para descrever os elementos de competência do gestor de
projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competências do gestor de
projeto no gerenciamento das relações com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar
numa organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual.
Estes três grupos estão representados no “Olho da Competência”, ver figura 1.1.
2.2 Elemento de Competência
Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e experiência
requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e importância do elemento de
competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender
como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os Tópicos endereçados, para
facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível
IPMA são descritos em Competências chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais
relações que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência

comportamental são, para efeitos de avaliação, suportados por pares de frases relacionadas com
Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria.
Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência:
P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência?
R. Sim, certamente existe. Haverá inevitavelmente sobreposição dado que se considera que os
elementos de competência pertencem a um determinado grupo.
P. Os elementos de competência têm todos o mesmo peso?
R. É suposto que sim. Porém, uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar
alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos
elementos de competência do que para outros.
P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerenciar um projeto?
R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrição das
Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos
endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do
elemento de competência.
Todos os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de um gerenciamento
de projetos competente.
2.3 Linha de Base de Competência
A IPMA é construída com base nas práticas e envolvimento de cerca de 40 associações nacionais de
gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir
espaço para adicionar uma seção nacional para cada elemento de competência assim como acrescentar
elementos de competência para refletir qualquer diferença cultural.
A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar.
Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de
gerenciamento de projetos devem ter capacidade de gerenciar com sucesso em outras organizações,
outros setores econômicos e outros países.
Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsório, sendo permitidas
diversas adições.

Figura 2-1 – NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita)
2.4 Nível de Competência
A IPMA optou por definir quatro níveis de competência:
• IPMA Level A: o candidato tem de demonstrar: uso bem sucedido dos elementos de competência na
coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa
e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na implementação dos
elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em
projetos ou programas; contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de
projetos com a publicação de artigos ou apresentação de artigos sobre a sua experiência ou na
apresentação de novos conceitos.
• IPMA Level B: o candidato tem de ter demonstrado: utilização bem sucedida dos elementos de
competência em situações de projeto complexas. O candidato também orientou gestores de
(sub)projetos na utilização e implementação da competência.
• IPMA Level C: o candidato tem de ter demonstrado: a utilização bem sucedida dos elementos de
competência em situações de projeto com complexidade limitada. O candidato necessita orientação
no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
• IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um exame
escrito).
O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no capítulo
3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamento para cada elemento estão descritos no
capítulo 4.
2.5 Critérios da Taxonomia
A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa escala de 0
a 10. A graduação para cada elemento de competência segue os seguintes critérios:
• 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência
• 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência
• 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência
• 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência
• 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ou experiência
O nível exigido de conhecimento ou experiência é diferente para cada nível de certificação IPMA. Os
requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os níveis IPMA de D para A.
O conhecimento e experiência do indivíduo deve tornar-se mais profundo (do conhecimento factual até
à capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abrangente (de um a vários tipos diferentes de projetos).

A taxonomia é elaborada no Apêndice 4.
2.6 Avaliação de Competência
A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer elementos de competência adicionais,
definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento e a experiência podem
ser avaliados: com base no Curriculum vitae individual; no exame escrito; na avaliação a 360º ou
“workshop”; no relatório de projeto; nas referências e na entrevista (ver Capítulo 3.2, Processo de
Certificação). A avaliação a 360º envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do
candidato. O fato de três pessoas, que conhecem bem o candidato, e com diferentes pontos de vista,
considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num determinado nível, pode ajudar os
assessores.
A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado STAR. O assessor pede
ao candidato para descrever uma Situação do relatório de projeto por ele produzido, iniciando pela
Tarefa que o candidato teve de executar naquela situação, que Atividade desenvolveu naquela situação
e qual o Resultado atingido. Este método fornece uma visão orientada para resultados baseada no que o
candidato fez para enfrentar uma situação desafiadora.
Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utilização de assessores
estrangeiros bem como a troca, entre as associações, de materiais de exame e experiências.
2.7 Projeto, programa e portfólio
No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a
programas, 3.03 Orientação a portfólios) que endereçam as competências necessárias aos profissionais
de gerenciamento de projetos para participarem numa organização cujo modelo segue estas
orientações. O elemento de competência 3.04 Implementação de PPP, descreve as competências
exigidas para implementar cada uma destas orientações.
Esse capítulo define Projeto, Programa e Portfolio assim como o inter-relacionamento entre estes três
conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A e um IPMA Level B é fundamental assegurar que os
termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceituados. Um candidato IPMA Level A tem de ter
demonstrado a utilização efetiva dos elementos de conhecimento na direção de projetos em programas
e/ou portfólios, dentro do contexto da organização e com relação à estratégia organizacional.
Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio quer dizer um portfolio de
programas, um portfólio de projetos, ou ambos. Da mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros
termos relacionados a portfólio, inclui programas, projetos, ou ambos.

2.7.1 Projeto
Um projeto é uma operação, com restrições de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido
de entregáveis (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de
qualidade. O gerenciamento de projetos normalmente envolve profissionais, desde associados até
gerentes sêniores (IPMA Level D até B). No entanto, uma organização pode decidir nomear um diretor
de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crítico.
2.7.2 Programa
Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. Um programa é um conjunto relacionado
de projetos e mudanças organizacionais voltados para atingir um objetivo estratégico e de benefícios
definidos para a organização. O gerenciamento de programa envolve normalmente gestores de projeto
sêniores ou diretores de projeto (IPMA Level B ou A).
2.7.3 Portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem não estar relacionados e analisados
em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e optimização. As questões no nível do portfólio são
reportadas à alta gerência da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações
para sua resolução, possibilitando desta forma a tomada de decisão com base em informações factuais.
Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir , por exemplo, um portfolio a
nível corporativo, cobrindo várias unidades organizacionais, e diretamente supervisionadas pela alta
gerência. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio
portfólio controlado pelo gerente da unidade.
O gerenciamento de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/ou programas
ativos no portfolio existem por um período limitado de tempo enquanto o portfólio existir. Esta função
envolve normalmente um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência
em projetos e alinhamento do portfólio com a estratégia organizacional.
Os principais características e diferenças na perspectiva de gerenciamento são apresentados na Tabela
2.1. O ICB versão 3 que descreve arquétipos. Desta forma, o candidato deve estar consciente de que
poderão existir e existirão diferenças na prática.
Tabela 2.1 Projeto, Programa e Portfólio – principais características e diferenças
Aspectos Projeto Programa Portfólio
Objetivo produzir entregas atingir mudança estratégica
coordenar, otimizar e
alinhar com a estratégia
Visão e Estratégia
relacionados com o caso de
negócio do projeto
realizados pelo programa
alinhados com e
monitorados no portfólio
Benefícios de negócio
geralmente executados pelo
projeto
usualmente incluídos no
programa
normalmente excluídos do
portfolio
Mudança Organizacional
por vezes executada por um
projeto
normalmente incluída no
programa
excluída do portfólio
Tempo e custos
definidos no caso de
negócio e geridos no
projeto
vagamente definidos na
estratégia; desdobrados em
projetos individuais dentro
do programa
base das prioridades e
metas estratégicas no
portfólio

Explicação:
O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias
consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluídos no caso de negócio. Assim, a
estratégia em si não é um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio
pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, o que facilita a vida do gestor de projeto,
embora o projeto tenha de garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gestor do projeto
não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os quais são assumidos e realizados
pela organização quando o projeto é entregue.
Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os benefícios. O projeto nem
sempre está relacionado com mudanças organizacionais. No entanto, pode considerar a formação das
pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com mudanças
organizacionais, então a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pelo gerenciamento
funcional e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas e especificadas e a
organização não as altera consideravelmente durante o projeto, então a entrega do projeto no prazo
previsto e dentro do orçamento é normalmente gerenciável.
Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico definido pela organização.
Para isto, o programa inicia um conjunto de projetos inter-relacionados para disponibilizar os
produtos/resultados necessários para o objetivo estratégico e define as mudanças organizacionais
necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de gerenciamento dos
benefícios de negócio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os
projetos por intermédio dos gestores dos projetos, facilita a interação entre os gestores funcionais para
a realização a mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios, mas não pela
realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade do gerenciamento funcional.
Como exemplos de programas pode-se citar o desenvolvimento de um conjunto de produtos
relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de
transportes, uma campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de
conhecimento complexa. Depois de um período de tempo acordado, o programa é entregue na sua
totalidade, com um resultado conforme a estratégia estabelecida e o programa é concluído.
O gerenciamento de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas de uma
organização para otimizar seus resultados, balancear o perfil de risco do portfólio, gerir o alinhamento
dos projetos com a estratégia organizacional, e as entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste
estágio, o número, complexidade e impacto dos projetos cresce consideravelmente e o controle tem de
estar implementado. O gerenciamento de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para
apresentar à alta gerência como o portfolio atingirá os objetivos estratégicos da organização. Este
gerenciamento pode fornecer opções para a alta gerência rever e decidir que novos projetos incluir no
portfolio, que projetos em curso devem continuar e que projetos devem ser abandonados para que se
alcance o balanceamento de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro das
limitações de recursos e orçamento …. existem sempre demasiados projetos propostos e alguns têm de
ser descartados. O gerenciamento de portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos.
Nas organizações com maior maturidade, o gerenciamento de portfólio também facilita a avaliação do
efeito da mudança de visão e estratégia no portfolio. Um portfolio contém muitos projetos que são
aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletivamente. O portfolio é
supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de projetos ou um comitê executivo) com
autoridade e responsabilidade para sancionar a utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega
dos projetos. Exemplos de portfolios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão, todos os projetos
internos de TI de uma companhia, todos os projetos de uma organização sem fins lucrativos, todos os
projetos de construção de uma cidade. O portfólio de projetos de uma organização de pesquisa e
desenvolvimento pode ser gerido com a aplicação dos mesmos processos.

Claro que o mundo não é preto e branco, existindo várias gradações de cinza. Na prática, existirão
opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes de apontar experiências que não estão
de acordo com as definições apresentadas. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser
vistos como conceitos em relação aos quais existem muitas variantes.
2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas ou gerenciamento de
portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu papel é tipicamente garantir suporte, definir
diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos diferentes
projetos, consolidá-los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Terá de assegurar que os projetos estão
alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente feito através da comparação
com o caso de negócio.
2.9 Escritório de Projetos ou Programas
Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de um grande projeto
para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou programa.
2.10 Sucesso do projeto
O grande objetivo de um gestor de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define o
sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”.
Esta definição apresenta um desafio maior do que “produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o
que é só uma parte do sucesso.

Capítulo 3 – Certificação 16
Capítulo 3
Certificação
Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em quatro níveis. Fornece
informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do NCB versão 3 no sistema de certificação, destinada:
• às Organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de certificação de seus
colaboradores;
• aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de certificação de gestores
de projeto da IPMA;
• aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB Versão 3 é aplicado e de como
funcionam os processos de certificação e autoavaliação;
• às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utilizando o NCB versão 3
como base para seus processos de avaliação e que gostariam de ter um entendimento geral da
certificação.
3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA
O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas, responsabilidades e requisitos,
exercidos na prática.
3.1.1 IPMA Level A
Tabela 3.1 Papel do Diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A
IPMA Level A
Certified Project Director
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de portfólios, programas ou de múltiplos
projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de
uma organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de programas
importantes.
Requisitos de Admissão
Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Competência Chave
É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma organização, de uma
unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários programas.
Requisitos adicionaisContribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta gerência. Desenvolve
profissionais de gerenciamento de projetos e apoia o desenvolvimento de gestores de projetos.
Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas, ferramentas, manuais e
regulamentos de gerenciamento de projetos.
Neste papel a ênfase não é em um projeto, mas em um portfólio completo ou em um programa com
projetos executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos é um conceito básico do
gerenciamento de uma organização, especialmente de uma organização orientada a projetos. O
gerenciamento por projetos também encoraja a troca de experiências entre os profissionais em áreas como
gerenciamento de requisitos de projetos, processos, métodos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o

desenvolvimento dos profissionais de gerenciamento de projetos e melhora a qualidade da de projetos. O
gerenciamento por projetos compreende gerenciamento de portfólio, o gerenciamento de múltiplos
projetos e o gerenciamento de programas, assim como a atividade de escritório de projetos.
As condições fundamentais para uma candidatura à gerenciamento de portfólios ou programas (IPMA Level
A) são:
• O candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa que contenha um grupo
de projetos importantes.
• O candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou quando apropriado decide ele próprio)
relacionadas com recursos, prioridades, continuidade, interrupções ou encerramento de projetos de
seu programa ou portfolio.
• O candidato é responsável pela seleção e desenvolvimento contínuo das necessidades de
gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, ferramentas e regulamentos na organização
assim como pela implementação do gerenciamento de projetos em geral, no seu conjunto de projetos.
• O candidato coordena e influencia (ou é responsável pela) a seleção, formação e contratação de
gestores de projeto assim como pelo seu desempenho avaliação e remuneração.
• O candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu portfólio ou programa
assegurando a sua conformidade com a estratégia do negócio/organização, assim como por estabelecer
mecanismos de controle e reporte, no seu conjunto de projetos.
O portfólio ou programa tem de ser suficientemente importante para evidenciar uma gerenciamento
competente. Os parâmetros importantes de se levar em consideração são:
• O tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa;
• O número de projetos ativos;
• Diferentes tipos e dimensões dos projetos;
• Complexidade dos projetos;
• Número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida;
• Montante anual investido no portfólio ou programa.
A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B.
Um projeto complexo compreende todos os seguintes critérios:
a. Um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser
levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e na relação com o seu contexto
organizacional.
b. As várias organizações envolvidas no projeto, e/ou diferentes unidades de uma única organização
podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover recursos para o mesmo.
c. Em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas.
d. O gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes sobrepostas.
e. Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos disponíveis são
aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isto representa a aplicação de mais
de sessenta por cento dos elementos de competência.

3.1.2 IPMA Level B
Tabela 3.2 Papel do Gestor de Projeto Sênior e requisitos para IPMA nível B
IPMA Level B
Certified Senior Project Manager
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos quais 3 anos com a
responsabilidade de liderança no gerenciamento de projetos complexos
Requisitos de
Admissão
Capacidade para gerir projetos complexos Competência Chave
È responsável por todos os elementos de competência de um projeto complexo.
Requisitos adicionaisTem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa.
Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos adequados.
Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto de pesquisa pode ser
um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo. No entanto, o gerenciamento deste projeto
pode ter uma complexidade limitada. Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos
de escopo ou custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de
complexidade. Um projeto pode ter sido de gerenciamento complexa mas o candidato, na realidade, não o
geriu como um projeto complexo. Desta forma, a evidência de complexidade do projeto, fornecida no
relatório de projeto, não é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B.
Explicações específicas dos critérios enunciados:
a. O gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto complexo, assim
como um número de subprojetos que não são geridos pelo gestor de projetos sênior de todo o
projeto mas pelos seus gestores de subprojetos.
b. Em projetos de limitada complexidade, o gestor de projeto lidera diretamente os membros da
equipe. Em projetos complexos, o gestor de projetos sênior lida com os gestores dos subprojetos,
numerosos indivíduos, diferentes unidades organizacionais e por vezes diferentes organizações.
c. Se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia normalmente o
projeto não é complexo. No entanto, ele começa a ser complexo se o cliente é de uma área da
organização distinta e/ou consultores externos têm um papel essencial no projeto.
d. Em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações (fases do
subprojeto). O gestor de projetos sênior não tem competência suficiente se só for capaz de gerir a
fase conceitual, ou a fase de execução, ou alguns dos tipos de situações que sucedem (tal como
crises). O gestor de projetos sênior certificado (IPMA Level B) tem de ter demonstrado que é capaz
de gerir diferentes fases e todos os tipos de situações de gerenciamento de projetos importantes.
e. Num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elementos de competência
contidos no ICB V3. O candidato terá de demonstrar a aplicação de processos, métodos, técnicas e
ferramentas relevantes desses elementos.

3.1.3 IPMA Level C
Tabela 3.3 Papel do Gestor de Projeto e requisitos para IPMA nível C
IPMA Level C
Project Manager
Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos.
Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade limitada.
Requisitos de
Admissão
Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos de um projeto complexo
em todas as competências do gerenciamento de projetos.
Competência
Chave
Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada, em todas as suas
vertentes, ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um projeto complexo. Requisitos
adicionais
Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento de projetos
O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um número considerável de
elementos de competência.
3.1.4 IPMA Level D
Tabela 3.4 Papel do Associado em Gerenciamento de Projeto e requisitos para IPMA nível D
IPMA Level D
Certified Project Management Associate
A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos não é obrigatória, mas é
uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu conhecimento.
Requisitos de
Admissão
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do gerenciamento de projetos. Competência Chave
Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência.
Pode trabalhar em algumas áreas como especialista.
Requisitos adicionais
Trabalha como membro de equipes de projetos.
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para
o aplicar.
3.2 Processo de Certificação
3.2.1 Visão Geral
O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do candidato. As etapas de avaliação
são aplicadas aos níveis A, B, C e D, de competência IPMA. O sistema de certificação IPMA não é totalmente
rígido sendo que algumas etapas são mandatórias, marcadas com um “M”, enquanto outras são opcionais,
marcadas com “O” (tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela utilização das etapas
opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de certificação para cada nível.

Adicionalmente, o processo de certificação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de
Certificação.
A tabela 3.5 apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005.
Tabela 3.5 Certificação universal em quatro níveis da IPMA
Etapa 3
Certified Project
Director
(IPMA Level A)
Certified Senior
Project Manager
(IPMA Level B)
Certified Project
Manager
(IPMA Level C)
Certified Project
Management
Associate
(IPMA Level D)
referênciasexperiência
B
Entrevista¹
Relatório
de
Projeto
Competência =
conhecimento +
Inscrição + CV+
Autoavaliação
Exame +
Workshop¹
C
Conhecimento D
A Inscrição+CV+
Relatório de
Diretor de Projetos
Entrevista
5 anos
lista de projetos+
autoavaliação+
Título Capacidades Nível
Processo de certificação
Validade
Etapa 1 Etapa 2
[1]: opcional
O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação. Este está relacionado com as
atividades de gerenciamento de projetos que um indivíduo assumiu, bem como com o seu
desenvolvimento profissional contínuo, desde a última certificação.
As seguintes convenções são adotadas:
• “proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitação;
• “candidato” é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certificação;
• “certificado” é utilizado para quem tem uma certificação;
• “candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de recertificação.

Tabela 3.6- Etapas obrigatórias e opcionais no processo inicial de certificação
Etapas iniciais do processo de certificação
Níveis de Certificação IPMA
A B C D
Boletim de Candidatura, Curriculum vitae M M M M
Lista de projetos, programas, portfolios; referências M M M -
Autoavaliação M M M M
Aceitação no processo de certificação M M M M
Exame escrito O O M M
Workshop O O O -
Avaliação 360º O O O -
Relatório M M M -
Entrevista M M M -
Decisão de Certificação: entrega, registo M M M M
M= mandatório, O= opcional
Tabela 3.7- Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação
Etapas do processo de recertificação
Níveis de Certificação IPMA
A B C D
Informação de vencimento M M M O
Boletim de recertificação, Curriculum vitae, referências M M M O
Lista de projetos, programas, portfólios atualizada M M M O
Autoavaliação atualizada M M M O
Avaliação 360º atualizada O O O O
Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M -
Evidência/registro do desenvolvimento profissional contínuo M M M O
Reclamações, referências M M M O
Entrevista (quando o individuo não passou/falhou nos pontos anteriores) M M M -
Decisão de Certificação: entrega, registo M M M O
M= mandatório, O= opcional
Para o processo de certificação da IPMA não é imposta nenhuma condição de treinamento, sendo de
responsabilidade do candidato a seleção e forma de como o realizá-lo.

3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências
O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente bem como o nível de certificação a
que se candidata, devendo conter os dados pessoais requeridos para o processo.
No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das condições do processo de
certificação bem como das obrigações de um gestor de projeto certificado, o que inclui a entrega de dados
de projeto, programa ou portfólio bem como o pagamento dos custos da certificação. O proponente deve
também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública, e das consequências decorrentes de
abusos na utilização do certificado ou da interrupção das suas funções de gestor de projeto.
É obrigatória a entrega de um curriculum vitae, anexado ao formulário de candidatura, detalhando as
qualificações profissionais e educacionais e detalhes da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referências e a quem
a Comissão de Certificação, em caso de dúvidas, possa pedir informações adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.2.3 Lista de projetos, programas, portfolios e referências
A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, fazem parte da documentação de
candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos, programas e portfólios em que o proponente
participou no período requerido de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se
candidata, e ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação.
Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o proponente deve fornecer
informação sobre as suas características (tais como entregas, fases, custos, orçamentos, partes
interessadas complexidade do gerenciamento), o papel e responsabilidades do proponente no projeto,
programa ou portfólio, a duração e o esforço requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliação
A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA para cada nível e cada etapa na
vida profissional do proponente. O proponente deve ser capaz de autoavaliar as suas competências de
forma cada vez mais precisa.
A folha de autoavaliação está incluída no apêndice 3.
3.2.5 Aceitação da candidatura
O formulário de inscrição, a lista de projetos, programas e portfólios, as referências e a autoavaliação são
os documentos utilizados para a avaliação de elegibilidade do proponente no processo de certificação.
Depois da validação formal pelo secretariado da certificação e avaliação de pelo menos dois assessores, o
proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o nível apropriado.
3.2.6 Exame escrito
Normalmente, o exame é uma prova escrita, com duração de várias horas, constituída por diferentes tipos
de perguntas:
• Perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento lógico, respostas
compostas por 1 ou 2 frases, ou seleção dentro de uma lista de possíveis respostas);

• Perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálculos de projeto,
descrição de processos);
• Tarefas intelectuais (tais como um miniestudo de caso).
Avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira categoria. As características do
exame escrito está mostrado na tabela 3.8.
Tabela 3.8 Características do exame para níveis IPMA C e D
Aspectos IPMA Nível C IPMA Nível D
Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas
Número de assessores para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Aspectos Elementos de Cobertura
Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos
Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área
Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área
“Elementos de cobertura” indica quantos Elementos de competência de gerenciamento de projetos são
empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os elementos de competência da versão 3 do ICB.
3.2.7 Workshop
O workshop é um componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B ou C,
incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação.
O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas competências de gerenciamento
de projetos com base no trabalho individual e em grupos com um máximo de cinco participantes.
Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e apresentam os resultados. A
avaliação das competências dos candidatos é feita em confronto com um número representativo dos
elementos de competência.
3.2.8 Avaliação 360º
A avaliação 360º é uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B
ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos
de particular importância, dúvidas ou apelos.
O feedback a 360º é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas com as competências de
gerenciamento de projetos. O questionário deve ser respondido por quatro pessoas diferentes: o
candidato, seu gestor funcional, um elemento da equipe de projeto e um cliente do projeto. A escolha
destes elementos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certificação a informação sobre
as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de e-mail. A cada destinatário é fornecido um código
para acesso ao questionário 360º.
Para cada pergunta, cada convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas respostas, a Comissão
de Certificação valida a extensão em que o candidato desenvolveu e aplicou as diferentes competências de
gerenciamento de projetos face ao exigido para o nível. O feedback 360º é utilizado como input para as
entrevistas dos níveis A, B e C.

3.2.9 Relatório
Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de projetos em casos reais:
• IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de projetos.
• IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos complexa é adequada.
• IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de complexidade limitada é
adequada.
• IPMA Level D: sem relatório.
O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descritas situações típicas de
projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas, métodos e
técnicas utilizados, a experiência obtida e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de
elementos de competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos seguintes
limites:
Tabela 3.9 Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA Nível A IPMA Nível B IPMA Nível C
Número de assessores 2 2 2
Comprimento Variável Variável Variável
Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Aspectos Elementos de Cobertura
Número mínimo de elementos de
competência cobertos por área
16 técnicos
11 comportamentais
8 contextuais
14 técnicos
8 comportamentais
6 contextuais
12 técnicos
5 comportamentais
4 contextuais
Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvido um terceiro assessor.
Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor, face ao relatório apresentado.
Os Elementos de Cobertura do relatório são mostrados por meio de uma planilha modelo
permitindo ao Candidato apontar para cada Elemento a página onde ele se encontra no
relatório e tecer comentários.

3.2.1 Entrevista
Durante a entrevista, os assessores fazem perguntas previamente preparadas e relacionadas com o
relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente, com as respostas do exame escrito, dos
resultados do workshop, da avaliação 360º , e das referências.
Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já obtiveram informação
suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificação. O candidato pode, durante a
entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos
no relatório (como por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista pode variar
face a diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação.
Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB endereçados na entrevista
são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação da Comissão de Certificação assim como das
informações fornecidas pelo candidato ou recolhidas das referências. As características da entrevista são
indicadas na tabela 3.10.
Tabela 3.10 Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C
Número de assessores 2 2 2
Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Duração (considerando uma redução de 30 minutos, por
existir workshop)
1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos
Aspectos Cobertura
Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8
Elementos de competência comportamental 4-5 3-4 2-3
Elementos de competência contextual 4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
3.2.11 Decisão de Certificação
A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um candidato pode continuar
ou se deve abandonar o processo de certificação, após cada etapa do processo.
O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos e não o de fornecer aconselhamento ou
treinamento.
Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos candidatos,
mas podem informar o candidato sobre dados insuficientes ou em falta no seu processo, caso tenha sido
identificado pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa
do processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o processo de certificação
e responde a todas as questões que este possa ter, sobre este processo. Um assessor normalmente avalia
de forma global o conhecimento e experiência para cada elemento de competência.

A Comissão de Certificação tem regras que pode aplicar em situações em que os dois assessores não
chegam a consenso. Em situações excepcionais, pode ser convidado um assessor para observar ou
participar na entrevista (assessores em formação, gestor de qualidade da Comissão de Certificação,
assessor estrangeiro). O Diretor da Comissão de Certificação decide o resultado com base na informação
obtida durante o processo de certificação.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclarecimento deve ser dado pelo o
presidente do júri de certificação, na presença de um representante da Comissão de Certificação.
A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o assessor
deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo para ambas as comissões de
certificação.
3.2.12 Etapas do processo de recertificação
A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comunica ao detentor do
certificado a data de recertificação.
O processo de recertificação é distinto do processo de certificação inicial. Este processo concentra-se na
atividade profissional e no desenvolvimento profissional contínuo em gerenciamento de projetos que o
candidato desenvolveu desde sua última certificação ou recertificação.
Antes de decorrido metade do período de validade do certificado, a Comissão de Certificação notifica o
detentor do certificado, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de gerenciamento de
projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de uma eventual alteração do seu nível de
certificação. A informação comunicada ao detentor do certificado relembra deve o processo de
recertificação e menciona a possibilidade de mudar seu nível de certificação.
As etapas da recertificação são as seguintes:
• No formulário de recertificação, o candidato declara que tem conhecimento das condições do processo
de recertificação e das obrigações de um gestor de projetos certificado. O boletim deve ser
acompanhado de um Curriculum vitae atualizado.
• Deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios, de acordo com o nível de
recertificação.
• É atualizada a autoavaliação.
• É atualizada a avaliação 360º (opcional).
• Indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de certificação, as
responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos, programas e portfólios, a complexidade
destes, e o esforço dispendido (como percentagem do trabalho total).
• A educação continuada do candidato à recertificação, com vista à manutenção ou melhoria do seu nível
de competência em gerenciamento de projetos, durante o período de validade da certificação. Esta
informação inclui o treino obtido, a experiência adquirida e quaisquer outras contribuições para o seu
desenvolvimento contínuo em gerenciamento de projetos.
• O candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem dar referências,
confirmando a sua competência em gerenciamento de projetos e que, caso seja necessário, possam ser
contatadas pelos assessores da Comissão de Certificação. Se tiver havido reclamações escritas sobre a
sua competência em gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas devem ser listadas no
boletim de recertificação.
• No caso de existirem dúvidas sobre a renovação de um certificado, os assessores devem preparar
perguntas com vista a clarificar se o candidato ainda preenche os requisitos para o seu nível de

competência. O candidato pode ainda fornecer provas adicionais do seu nível de competência,
desenvolvimento e conduta profissional.
• A Comissão de Certificação toma a decisão da renovação, ou não, do certificado, com base na avaliação
global dos assessores.
3.3 Modelo Global de Certificação
O conteúdo e a taxonomia do ICB Versão 3 foram concebidos para avaliar a competência profissional dos
indivíduos que aplicam o gerenciamento de projetos na prática. Os elementos de competência estão
agrupados da seguinte forma:
As competências técnicas, abrangendo:
• o projeto, programa ou portfolio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas;
• a integração do trabalho da organização temporária de um projeto, programa ou portfólio;
• a produção dos resultados de um projeto singular;
• o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa, todos os períodos de
um portfólio.
As competências comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco no indivíduo, assim como por
ordem crescente do número de pessoas envolvidas:
• os elementos que se relacionam apenas com o gestor de projeto;
• seguidos dos elementos de competência principalmente relacionados com as pessoas com quem
contata diretamente, no projeto e ao seu redor;
• seguidos pelos elementos de competência mais frequentemente usados na relação com todo o projeto
e das partes envolvidas incluindo seu contexto;
• finalizando com os elementos que têm sua origem na economia, sociedade, cultura e história.
As competências contextuais são agrupadas em termos de:
• papel do gerenciamento de projetos nas organizações permanentes;
• inter-relações do gerenciamento de projetos com a administração do negócio.

A tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência.
Tabela 3.11 Visão geral dos Elementos de Competência
1 Competências Técnicas 2 Competências Comportamentais 3 Competências Contextuais
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto 2.01 Liderança 3.01 Orientação a projetos
1.02 Partes interessadas 2.02 Comprometimento e motivação 3.02 Orientação a programas
1.03 Requisitos e objetivos do projeto 2.03 Autocontrole 3.03 Orientação a portfólios
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 2.04 Assertividade 3.04
Implementação do projeto, programa e
portfólio
1.05 Qualidade 2.05 Descontração 3.05 Organização permanente
1.06 Organização do Projeto 2.06 Abertura 3.06 Negócio
1.07 Trabalho em equipe 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para resultados 3.08 Gestão de pessoas
1.09 Estruturas do projeto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança
1.10 Escopo e entregas 2.10 Consultivo 3.10 Gestão financeira
1.11 Tempo e fases do projeto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais
1.12 Recursos 2.12 Conflito e crise
1.13 Custos e finanças 2.13 Confiabilidade
1.14 Aquisições e Contratos 2.14 Apreciação de valores
1.15 Alterações (ou modificações) 2.15 Ética
1.16 Controle e relatórios
1.17 Informação e documentação
1.18 Comunicação
1.19 Iniciar o projeto
1.20 Encerrar o projeto
Cada elemento de competência do gerenciamento de projetos é constituído por conhecimento e
experiência. A competência total exigida em cada área deve ser distribuída com as seguintes proporções:
Tabela 3.12 Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D
Área de Competência IPMA nível A % IPMA nível B % IPMA nível C % IPMA nível D %
Técnica 40 50 60 70
Comportamental 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis.
Tabela 3.13 Requisitos de conhecimento experiência para cada nível IPMA
Componentes de competência
IPMA Level A
(0 a 10)
IPMA Level B
(0 a 10)
IPMA Level C
(0 a 10)
IPMA Level D
(0 a 10)
Conhecimento 7 6 5 4
Experiência 7 6 4 (opcional)

Os valores na tabela 3.14 representam os valores médios esperados para um candidato, em cada nível da
IPMA.
Tanto o conhecimento como a experiência deverão aumentar do nível D até ao nível A. Os requisitos de
conhecimento e experiência, do nível D para o nível A, tornam-se mais profundos (do conhecimento dos
fatos para o desenvolvimento das capacidades de aplicação e avaliação) e abrangentes (de um para vários e
diferentes tipos de projetos). Os elementos de competência do gerenciamento de projetos são os mesmos
para todos os níveis. No entanto, as questões colocadas pelos assessores e as expectativas em relação às
respostas dos candidatos são diferenciadas.
O nível de competência é definido através de descrições gerais do conhecimento e da experiência e
avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As características de cada intervalo de valores são definidas
por combinações de verbos e substantivos.
Tabela 3.14 Descrição da escala de avaliação
Caracterização do Conhecimento Caracterização da Experiência
0 Nenhum Nenhuma
1
2 baixo
3
O candidato conhece o elemento de
competência e é capaz de apresentar e
explicar os critérios do elemento
Verbos: Reconhecer, nomear, contar com,
estruturar, descrever, definir, explicar,
verificar, reproduzir.
Substantivos: Termos, denominações, fatos,
critérios, normas, regras, métodos, processos,
relações
O candidato tem alguma experiência, obtida no
exercício da função de gerenciamento de projetos ou no
apoio ao gestor de projetos, em poucos projetos, num
único sector econômico ou unidade organizacional, no
decurso de uma ou mais fases desses projetos
Descrição: Alguma experiência obtida no seu
envolvimento como assistente, em algumas fases, de
alguns projetos, com um bom conhecimento genérico
do gerenciamento de projetos.
4
5 médio
6
O candidato tem um nível de conhecimento
sólido, sendo capaz de reconhecer e aplicar
os critérios relevantes e avaliar os resultados.
Verbos: Aplicar, usar, implementar, calcular,
verificar, interpretar, diferenciar, resolver.
Substantivos: Situações, aplicações,
princípios, critérios, regras, métodos,
conclusões.
O candidato tem um nível médio de experiência e um
registro de experiência médio, obtido em várias áreas
importantes do gerenciamento de vários projetos, em
pelo menos um setor importante da economia, e
durante várias fases desses projetos.
Descrição: Considerável experiência com
responsabilidade de gerenciamento de projeto na maior
parte das fases, de vários projetos, de limitada
complexidade, com um bom conhecimento de
gerenciamento de projetos.
7
8 alto
9
O candidato conhece detalhadamente o
papel e é capaz de avaliar, criar e integrar os
critérios relevantes, podendo interpretar e
avaliar os resultados.
Verbos: Analisar, deduzir, conceber,
desenvolver, combinar, compor, investigar,
avaliar, validar, propor, decidir.
Substantivos: Situações, condições,
suposições, ideias, opiniões, casos, modelos,
alternativas, problemas, resultados,
procedimentos, julgamentos.
O candidato tem uma vasta experiência e um bom
registro desta experiência obtida com a
responsabilidade de gerenciamento de projetos de
diferentes tipos, na maior parte ou em todas as fases
desses projetos.
Descrição: Vasta experiência na função de gestor de
projetos com um elevado nível de responsabilidade na
maior parte das fases de diferentes projetos e/ou
programas ou portfólios, com um completo
conhecimento do gerenciamento de projetos.
10 Máximo absoluto Máximo absoluto

Os valores extremos da escala raramente são usados na prática. Em primeiro lugar, o assessor determina se
para um determinado elemento a competência do candidato é baixa, média ou alta. Esta avaliação é depois
refinada, por exemplo, “médio” pode ser ajustado para:
• 4: médio baixo
• 5: médio médio
• 6: médio alto
Da mesma forma, “baixo” ou “alto” podem ser refinados. Os valores de 0 a 10 representam uma escala
linear.
Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O candidato descreve:
• assuntos que endereçou; (as bases no ICB são o texto introdutório e “tópicos endereçados” em cada
elemento de competência);
• ações que realizou; (as bases no ICB são “etapas possíveis” em cada elemento de competência);
• resultados que obteve; (definidos no relatório de certificação submetido pelo candidato)
Encontram-se seguidamente alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação.
Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 “Tempo e fases do projeto”:
• O tema avaliado foi o planejamento do tempo com as atividades, relações e durações para um
subprojeto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de projeto, com condições e objetivos Z (local,
estação do ano, recursos, caminho crítico, objetivos).
• O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha um planejamento de
alto nível, fornecido pelo gestor de projeto sênior, para uma situação satisfatória em que o
planejamento do subprojeto X foi detalhado, foram definidas as atribuições de recursos e definidos os
processos de revisão. Com esta evolução, o gestor do subprojeto estava confiante de que tinha
elementos suficientes para garantir os resultados do seu subprojeto, no prazo estabelecido pelo gestor
de projeto sênior.
• Deste processo resultou um plano de atividades profissional e um caminho crítico aceitável para o
período Y. No entanto, o prazo não foi cumprido devido a dificuldades com o cliente, o levantamento de
requisitos demorou mais tempo do que o previsto, atrasando o projeto. Este fato levou a que fosse
recomendado para ajustar os cronogramas de projetos semelhante no futuro.
• No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência:
“requisitos e objetivos do projeto”, “recursos”, “comunicação”, “autocontrole” e “gerenciamento
financeira”
Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 “Orientação para os resultados”:
• O tema avaliado foi orientação para os resultados, com a definição das expectativas, especificação de
resultados, reconhecimento da situação do projeto, planejamento para a entrega dos resultados e
abertura para melhorar o subprojeto X. Eram conhecidos o caminho crítico Y, as condições de sucesso e
os objetivos Z (localização e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos).
• O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha múltiplos objetivos e
atividades pessoais, numa tendência de foco restrito ao trabalho diário, para uma situação satisfatória
em que foram definidos tanto objetivos individuais como comuns ao subprojeto. Os membros da

equipe demonstraram a capacidade de entendimento dos resultados esperados, foram capazes de
identificar e atingir resultados intermediários e aceitar as contribuições de pessoas chave relativas às
entregas dos resultados finais.
• O resultado foi a melhoria e aceitação do comportamento orientado aos resultados, embora a
orientação aos resultados ainda pudesse ser melhorada. Este fato foi atingido na fase seguinte do
projeto, sendo recomendado aos gerentes dos subprojetos para no futuro darem mais importância à
comunicação e à observação da orientação aos resultados.
• No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência:
“liderança”, “assertividade”; “eficácia”, “controle e resultados” e “comunicação”.
Exemplo 3 Elemento de competência comportamental 3.09 “Saúde, segurança e meio-ambiente”:
• O tema é a saúde de pessoas e a segurança de pessoas e bens no ambiente do subprojeto X, no
intervalo de tempo Y de uma fase do projeto, com condições e objetivos Z (partes interessadas, grupos
e organizações, legislação, acordos, regras de saúde e segurança da organização).
• O processo evoluiu de uma situação insatisfatória de ignorância do assunto, negligência e ausência de
profissionalismo no subprojeto X, nas áreas de saúde, segurança e meio-ambiente, para uma situação
satisfatória em que as partes envolvidas no subprojeto X tiveram um interesse ativo no gerenciamento
dos riscos com impacto na saúde, segurança da população e do meio-ambiente. Como resultado,
estabeleceu-se objetivos e adotou-se uma abordagem sistemática das questões que envolviam
relaxamento, ergonomia, níveis de luminosidade, níveis sonoros, segurança e sustentabilidade, em
cooperação com a organização permanente.
• O resultado foi uma visão mais abrangente de atitude no trabalho do subprojeto, e a organização
permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno, mas efetivo programa de ações de saúde,
segurança e meio-ambiente em todos os projetos.
• No processo de avaliação foram tidas em conta relações com outros elementos de competência:
“criatividade”, “sistemas, produtos e tecnologia”; “ética” e “negócio”.
Situações complexas adicionais são validadas tendo em consideração vários elementos de competência
simultaneamente. Esta validação tem por base as principais relações incluídas na descrição dos elementos
de competência.
Exemplo 4
O relatório de situação é um tópico do elemento de competência 1.16 “Controle e Relatórios”. Este
relatório pode ser gerado com base em:
• procedimentos de reporte gerais e específicos para o gerenciamento dos respectivos projetos,
coordenados com o departamento financeiro.
• informação sobre o desenvolvimento do escopo e entregas, caminho crítico, orçamento, riscos e
oportunidades, e alterações ao projeto feitas antes da data do relatório.
• a situação de confiabilidade, liderança e eficácia no projeto.
Esta situação é posicionada no ciclo de vida do projeto e na lista de elementos de competência, tal como
indicado na tabela 3.15.

Tabela 3.15 Elementos de competência e ciclo de vida do projeto
Projeto Iniciação Planejamento e Controle Encerramento
Fase do Projeto
Preparação Concepção Execução Conclusão
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
1 Competências Técnicas
1.03 Requisitos e objetivos do projeto X
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças X
1.05 Qualidade X
1.09 Estruturas do projeto X
1.10 Escopo e entregas X
1.11 Tempo e fases do projeto X
1.13 Custos e finanças X
1.14 Aquisições e contratos X
1.15 Alterações X
1.16 Controle e relatórios Relato de status
1.18 Comunicação X
2 Competências comportamentais
2.01 Liderança
2.08 Orientação para resultados X
2.08 Eficiência X
2.13 Confiabilidade X
2.14 Apreciação de valores X
3 Competências Contextuais
3.02 Orientação a programas X
3.03 Orientação a portfólios X
3.05 Organização permanente X
3.10 Gerenciamento financeiro X
3.11 Aspectos legais X
Comentários:
• A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência.
• São preparadas perguntas para avaliar as relações principais, permitindo a avaliação de conjuntos
de elementos de competência.
• As situações são posicionadas no ciclo de vida do projeto, nas etapas do programa ou etapas do
portfolio.
Os resultados da avaliação, baseados nos elementos de competência específicos, são agrupados por área.

A tabela 3.16 apresenta um exemplo:
Tabela 3.16 Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliação
Elementos de Competências Contextuais
Relatório Entrevista Média
LA CA AR LA CA AR AR
3.01 Orientação a projetos 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25
3.02 Orientação a programas - - - - - -
3.03 Orientação a portfólios 5.5 6.5 6.5 - - -
3.04 Implementação do projeto, programa e portfólio 5.5 5.0 5.5 - - -
3.05 Organização permanente 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5
3.06 Negócio 5.5 7.0 6.0* - - -
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia 5.5 6.5 6.0 - - -
3.08 Gerenciamento de pessoal - - - - - -
3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança 6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75
3.10 Gerenciamento financeira 6.5 6.5 6.5 - - -
3.11 Aspectos legais 6.5 6.5 6.5 - - -
Resultado médio 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1
LA = lead assessor, CA = co-assessor, AR = agreed result (depois de discussão bilateral).
* Depois de discutido, os assessores acordam chegam a um consenso e não através de uma média
matemática. Este procedimento é necessário no caso de existir uma diferença considerável entre os
resultados de cada um dos assessores.
Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como indicado na tabela 3.17.
Tabela 3.17 Exemplo da folha de avaliação final
Área de
Competência
Auto avaliação Relatório Entrevista Média Peso Média
pelo candidato ou revisão
360º LA CA AR LA CA AR
Técnica - - - - - - - 6.3 0.50 3.15
Comportamental - - - - - - - 6.5 0.25 1.625
Contextual 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525
TOTAL 6.3
O peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elementos de competência para
um candidato a nível B, tal como indicado na tabela 3.12.
Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é necessário que:
Um Observer Assessor (OA), inclusive de outras Associações IPMA, pode ser convidado a
assistir a certificação.

• os critérios de elegibilidade sejam satisfeitos;
• seja atingido um valor médio mínimo por área;
• seja atingido um valor médio total mínimo;
• (7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level B, 4.5 para IPMA Level C, 4 para IPMA Level D);
• as condições administrativas estejam todas cumpridas (por exemplo, ter efetuado o pagamento da
certificação).
Para um candidato à recertificação passar no processo de recertificação os requisitos são:
• os critérios de elegibilidade estarem satisfeitos;
• ser atingido um valor médio mínimo para as atividades de gerenciamento de projetos e para formação
contínua;
• atendimento ao código de conduta profissional (por exemplo no caso de queixas);
• ser atingido um valor médio total mínimo;
• as condições administrativas estarem todas cumpridas (por exemplo, ter efetuado o pagamento da
recertificação).
3.4 Organização da Certificação
A certificação IPMA é conduzida pelas comissões de certificação das associações profissionais filiadas na
IPMA. O processo é validado pela IPMA com base em padrões reconhecidos internacionalmente.
A figura 3.1 ilustra a organização da IPMA para a certificação
.
Fig. 3.1 Organização de certificação e validação da IPMA
As unidades e funções organizacionais são:
• As comissões de certificação nacionais, designadas pelas associações, são responsáveis pelo programa
de certificação.

• O IPMA Certification Validation Panel, constituído por representantes das comissões de certificação
nacionais e respectivos assessores, troca experiências e faz recomendações para a melhoria dos
sistemas de certificação e validação da IPMA.
• Os validadores, que visitam as comissões de certificação nacionais, auditam os respectivos programas
de certificação e recomendam melhorias.
• O IPMA Certification Validation Management Board opera e melhora o sistema universal da IPMA e
valida as operações das comissões nacionais de certificação.
• O IPMA Executive Board, com um Vice-Presidente para a Certificação, e o IPMA Council of Delegates
tomam as decisões gerais referentes ao programa de certificação e nomeiam o Certification Validation
Management Board.
A comissão de certificação é totalmente responsável pelas suas normas e avaliações. As principais
unidades organizacionais de uma comissão de certificação são:
• gerência
• comitê setorial
• comitê de apelo
• assessores
• secretariado
As comissões de certificação obedecem aos requisitos da norma ISO/ IEC 17024.

Capítulo 4 – Descrição dos elementos 36
Capítulo 4
Descrição dos Elementos
Este capítulo contém descrições de todos os elementos de competência seccionados em três séries:
técnica, comportamental e contextual.

4.1 Elementos de Competência Técnica
Esta seção descreve os elementos de competência técnica. Na escala “Técnica”, os elementos descritos são
necessários para iniciar, impulsionar, administrar, executar e concluir projetos. Esta ordem pode ser
alterada dependendo do tipo, tamanho e complexidade do projeto, além de outros fatores. A importância
ou o peso de uma competência está diretamente relacionada com a situação de um projeto específico.
Tabela 4.1 Elementos de Competência Técnica
1.01 Sucesso no gerenciamento do Projeto 1.11 Tempo e fases do projeto
1.02 Partes Interessadas 1.12 Recursos
1.03 Requisitos e Objetivos do Projeto 1.13 Custos e Finanças
1.04 Riscos & Oportunidades 1.14 Contratos e Obtenções
1.05 Qualidade 1.15 Mudanças
1.06 Organização do Projeto 1.16 Controle e Relatórios
1.07 Trabalho em Equipe 1.17 Informação e Documentação
1.08 Resolução de Problemas 1.18 Comunicação
1.09 Estruturas do Projeto 1.19 Iniciação
1.10 Escopo e Entregas 1.20 Fechamento
A compreensão desses elementos de competência é a base para avaliação em uma situação específica de
projeto.
Todo elemento de competência dessa série foi desenvolvido com base nas descrições gerais nos “Tópicos
Abordados” e “Possíveis passos do processo”. O conhecimento e experiência adquiridos em cada nível do
IPMA (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos) são descritos nas declarações das
“Competências-chave no nível” e complementado pelo item “Principais relações com”, que mostra a
associação com os elementos de competência restantes. Tais elementos de competência estão sempre
interligados aos outros. O item “Principais relações com” tem a finalidade de auxiliar em leituras
complementares e na avaliação das competências de cada candidato. Está relacionada com o conteúdo
específico e o respectivo contexto da situação.
É importante que o avaliador siga as definições de cada elemento de competência para avaliar os
funcionários do gerenciamento de Projetos.

As diferentes classes do IPMA foram divididas de acordo com as descrições das competências técnicas,
como visto abaixo:
IPMA Level A o candidato deve ter demonstrado real aplicabilidade dos elementos de competência técnica
na coordenação dos projetos e/ou programas, em conjunto com o escopo de um portfólio ou programa
inserido na organização permanente. O candidato deve, também, ter conduzido (sub) programa e/ou
projeto administrativo no desenvolvimento da competência técnica de gestor de projetos. O mesmo deve
ter se engajado na implantação dos elementos técnicos ou outras ferramentas relevantes, técnicas e
metodologias em projetos, programas e portfólios.
IPMA Level B o candidato deve ter demonstrado real aplicabilidade dos elementos de competência técnica
em projetos com situações complexas, em conjunto com o escopo de um portfólio. O candidato deve,
também, ter conduzido gerenciamento de (sub) projetos no desenvolvimento da competência técnica de
gestor de projetos.
IPMA Level C o candidato deve ter demonstrado efetiva aplicação dos elementos de competência técnica
em projetos com situações de limitada complexidade. O candidato pode necessitar ser guiado no
desenvolvimento futuro da competência técnica de gestor de projetos.
IPMA Level D apenas o conhecimento sobre os elementos técnicos e suas aplicações é avaliado.
Os critérios para avaliação do conhecimento específico e experiência estão listados na descrição dos
elementos de competência. Os níveis representam as etapas desenvolvimento do conhecimento e
experiência.

1.01 Sucesso na gestão de projeto
O sucesso do gerenciamento de projeto é a apreciação dos resultados desse gerenciamento pelas partes
relevantes interessadas.
O objetivo chave dos gestores de projetos, programas e portfólio é atingir o sucesso e evitar falhas em seus
esforços. Esses gestores querem ter certeza que sabem qual critério será considerado na determinação do
sucesso ou do fracasso e como isso será avaliado. Definir esses critérios nitidamente e claramente é um
grande requisito para o início dos esforços. Alcançar os objetivos dos projetos, programas ou portfólios
ajustado às restrições é a definição total de sucesso.
O sucesso do gerenciamento de projeto é relacionado ao sucesso do projeto, embora não seja a mesma
coisa. Por exemplo, é possível realizar um excelente trabalho de gerenciamento de projeto para um projeto
que tem que ser determinado devido a uma nova direção estratégica que está sendo tomada pela
organização e que pode tornar este projeto não mais [ou menos] relevante.
O gerenciamento de um projeto pode ser visto como um subprojeto do projeto total. Do mesmo jeito que o
contexto, escopo, produtos, responsabilidades, prazos, custos e eficácia do projeto devem ser definidos e
gerenciados, então as atividades do gerenciamento de projeto devem ser definidas e gerenciadas.
Integração é crucial para o sucesso do gerenciamento de um projeto; envolve a combinação das
necessidades do projeto, atividades e resultados, para atingir os objetivos e um resultado de sucesso.
Quanto maior a complexidade e mais variada às expectativas das partes interessadas, mais é necessária
uma aproximação mais sofisticada para a integração. O gerenciamento de um projeto supervisiona as
atividades necessárias para formar o plano de gerenciamento de projeto detalhado.
Diferentes termos são utilizados para “plano de gerenciamento de projeto”. O gerenciamento de projeto
integra todos os planos individuais, como o plano de qualidade, o plano de gerenciamento das partes
interessadas, o plano de comunicação do projeto, procurações, contratos e planilhas de entrega.
Os planos do gerenciamento de projetos devem ser aceitos e aprovados pelos envolvidos e comunicados às
partes interessadas de maior relevância, com os graus de detalhamentos apropriados providos por cada um
destes.
Possíveis passos do processo
1. Analisar o projeto e seu contexto, incluindo decisões existentes e documentações.
2. Desenvolver o conceito de GP, baseado nas requisições, discutir a proposta com as partes interessadas
relevantes e entrar em acordo com os contratos de GP com o cliente.
3. Planejar a gerência dos projetos e estabelecer o time da GP, métodos, técnicas e ferramentas.
4. Planejar os procedimentos de integração incluindo a gerência, removendo incompatibilidades.
5. Executar e controlar as mudanças e planos da GP, relatando-os no desempenho da GP.
6. Coletar resultados concluídos e suas interpretações e comunicá-las às partes interessadas relevantes.
7. Avaliar sucessos e falhas da GP, transferir e aplicar as lições aprendidas em projetos futuros.
Tópicos abordados
Expectativas das partes interessadas
Integração
Assessoria à GP
Auditoria da GP
Planos e projetos da GP

Planejamento e contratação na GP
Padronização e adequação da GP
Critérios de detecção de sucesso e falha
Competências-chave no nível
A. Ter obtido êxito no direcionamento do gerenciamento do sucesso para programas e portfólios de importância
organizacional e/ou unidades da organização.
B. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto complexo.
C. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto de complexidade moderada.
D. Possuir o conhecimento necessário a respeito do gerenciamento do sucesso e saber quando aplicá-lo.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos do projeto e objetivos, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças,
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura do projeto, 1.14 Procurações e contratos, 1.15
Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 1.20 Conclusão, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.04
Positividade, 2.05 Descontração, 2.06 Sinceridade, 2.08 Orientação dos resultados, 3.01 Orientação dos
projetos, 3.02 Orientação na programação, 3.03 Orientação no portfólio, 3.04 Implementação do PPP, 3.06
Negócios.
Critérios de sucesso e de insucesso são determinados com evolução das condições de mercado e podem sofrer
alteração. O fato de não se alcançarem os objetivos iniciais de um projeto nem sempre significa que este resulte em
fracasso. Exemplos de critérios de sucesso de um projeto:
• Entrega da funcionalidade especificada
• Cumprimento dos prazos, do orçamento e dos requisitos de qualidade
• Rentabilidade conseguida pelas partes contratantes
• Satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas
• Cumprimento dos objetivos pré-definidos
Exemplos de critérios de insucesso de um projeto:
• Atraso nos prazos ou aumento dos custos
• Falta de qualidade
Adicionalmente, alguns fatores subjetivos são críticos para o sucesso ou insucesso de um projeto:
• Qualificação do pessoal envolvido no projeto
• Resolução de conflitos
• Motivação no trabalho
• Estilo de gestão.
Considerações sobre o emprego das palavras Gestão e Gerenciamento: embora na literatura haja nuances sobre o
significado e uso destas palavras, para o NCB ambas devem refletir o emprego das competências necessárias para
conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfólios, programas ou projetos (PPP). Segundo o Michaelis e
Houais, o termo Gestão é ação ou resultado de gerir, é mais amplo e relaciona-se a um período de tempo, desta
forma, está mais ligado ao conceito de governança por PPP. O termo Gerenciamento é o resultado do ato de dirigir,
gerenciar ou administrar e, portanto, mais próximo aos resultados dos projetos. Por fim, poderíamos resumir que
Gestão está para Governança assim como Gerenciamento está para planejamento.

1.02 Partes Interessadas
Partes interessadas (terminologia ISO adotada no ICBv3; “stakeholders” é um sinônimo usado para “partes
interessadas”; “cliente” também é usado no texto para identificar um subgrupo de partes interessadas) são
grupos ou pessoas, os quais estão interessados no desempenho e/ou sucesso do projeto; ou quem está
engajado no projeto.
O gerente de projetos precisa identificar todas as partes interessadas, suas diferentes aspirações e ordená-
las em função do grau de importância ao projeto.1
Considerar este elemento de competência incrementará as chances do projeto ter um resultado bem-
sucedido. O projeto é forçado pelo seu contexto e deve ser ajustado em função das necessidades das
partes interessadas. Suas expectativas também devem ser gerenciadas.
A fim de ajudar o gerenciamento das partes interessadas, o gerente de projetos pode desenvolver redes
de relacionamento internas ou externas, formais ou informais, entre as quais aquelas associadas ao projeto
(por exemplo: companhias, agências, gerentes, especialistas, empregados, formadores de opinião).
Todas as partes interessadas podem influenciar o projeto de modo direto ou indireto. Influências tais como:
os interesses das próprias partes interessadas, a maturidade organizacional no contexto do gerenciamento
de projetos, as práticas de gerenciamento de projetos, os padrões, as questões, as tendências e o poder
exercem influência na forma pela qual o projeto é concebido e desenvolvido.
O gerenciamento de projetos precisa ser diligenciado para preservar a perspectiva geral das partes
interessadas e do pessoal que as representam. Especialmente para o caso de que mais partes interessadas
sejam envolvidas no projeto ou, caso ocorra(m) mudança(s) significativa(s). Neste último caso, o gerente de
projeto precisa considerar quais serão as possíveis consequências (ou impactos) sobre o projeto e
assegurar que as partes interessadas recentemente agregadas ou seus representantes também sejam
informados.
1. Identificar e priorizar os anseios das partes interessadas;
2. Analisar seus anseios, interesses e solicitações;
3. Comunicar às partes interessadas, quais das suas solicitações estão contempladas (e quais não) no projeto;
4. Desenvolver uma estratégia para fazer frente às partes interessadas;
5. Incluir os interesses e expectativas das partes interessadas nos requisitos, objetivos, escopo, entregas,
cronograma e custos do plano de gerenciamento do projeto;
6. Incluir no gerenciamento de riscos do projeto, as ameaças e oportunidades relacionadas às partes
interessadas;
7. Identificar qual será o (melhor) processo de tomada de decisão entre a equipe de projeto e as partes
interessadas;
8. Assegurar a satisfação das partes interessadas a cada fase do projeto;
9. Executar o plano de gerenciamento das partes interessadas;
10. Executar, comunicar e gerenciar as mudanças através do plano de gerenciamento das partes interessadas;
11. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.
Tópicos abordados
1
Identificação pode ser direta (aqueles signatários ou designados) ou interativa (feito na medida em que a fase de
iniciação evolui). Pode, ainda, ser explícito ou implícito.

Rede de relacionamento de trabalho interna e externas;
Estratégia de comunicação das partes interessadas;
Anseios e satisfação das partes interessadas;
Plano de gerenciamento das partes interessadas;
Gerenciamento de expectativas;
Posicionamento do projeto dentro do programa, portfólio e no contexto de negócio da organização;
Contexto do projeto.
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento das partes interessadas de importantes programas e/ou portfólios
relevantes de uma organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito as partes interessadas envolvidas em um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito as partes interessadas envolvidas em um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir e aplicar o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento das partes interessadas envolvidas
em projetos.
1.01. Sucesso do gerenciamento de projetos; 1.03 Requisitos e objetivos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projeto, 1.10 Escopo & Planos de entrega,
1.13 Custo & finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança,
2.02 Engajamento & Motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação a
resultados, 2.12 Conflitos & Crises, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Apreciação por valores, 3.01 Orientação aos
projetos, 3.02 Orientação aos programas, 3.03 Orientação a portfólio.
Dentre os elementos fundamentais do contexto de um projeto, pode-se citar:
O alinhamento dos projetos à estratégia da organização: programas e projetos são os direcionadores da estratégia
de negócio das organizações. A existência de uma relação clara entre projeto e estratégia é fundamental para o seu
sucesso e para a garantir a alocação dos recursos necessários à sua realização.
As partes interessadas ou stakeholders: as pessoas ou grupos que participam no projeto, ou que, direta ou
indiretamente têm interesses na sua evolução ou em seus resultados.
Exemplos de stakeholders: patrocinador, clientes, usuários, fornecedores, entidades financiadoras, gestor do projeto,
membros da equipe do projeto, comunidades locais, grupos de pressão, mídia, e governo.
Para garantir o sucesso de um projeto é necessário que desde o seu início, seja feita uma correta análise das partes
interessadas e um controle sistemático de sua influência no projeto (positivas ou negativas) e assim administrar suas
expectativas.

1.03 Objetivos e requisitos do projeto
O gerenciamento dos requisitos consiste da identificação, definição, e acordo do projeto no sentido de
suprir as necessidades e expectativas das partes interessadas, especialmente dos clientes e usuários.
Os requisitos do projeto derivam-se das necessidades dos clientes, as quais são impelidas por
oportunidades e ameaças. Um caso de negócio e uma estratégia do projeto são desenvolvidos. Uma
estratégia é uma perspectiva de alto nível de como se alcançar a visão/alvos da organização em algum
ponto do futuro. A estratégia é revista em vários intervalos de tempo (por exemplo, num ciclo de vida de
sistemas, durante o ciclo de vida do projeto, e em cada uma de suas fases), como também em áreas
específicas, como, por exemplo, em aquisições.
A meta do projeto é fornecer valor às partes interessadas. Uma estratégia do projeto é uma perspectiva de
alto nível de como se alcançar a meta do projeto. O objetivo do produto é produzir os resultados finais
concordados, especialmente as entregas, no período de tempo solicitado, de acordo com o orçamento e de
acordo com os parâmetros de risco aceitáveis. Os objetivos do projeto são o conjunto dos alvos que o
projeto, o programa, e os gerentes de portfólio deveriam alcançar para se fornecer os benefícios do projeto
esperados às partes interessadas.
A fase de desenvolvimento do projeto cobre o desenvolvimento dos planos do projeto e a execução do
estudo de viabilidades. Uma avaliação do projeto realística é importante nas primeiras fases de um projeto.
A avaliação do projeto cobre a análise de um projeto proposto, e a decisão de se investir no projeto em
preferência a outros projetos competitivos ou a outras partes do negócio. É um pré-requisito que haja uma
justificação adequada para se apoiar o pedido de autorização do projeto.
Uma vez que um projeto tenha sido aprovado para um investimento, o proprietário do projeto deveria
produzir um termo de abertura do projeto, que defina o escopo do projeto, os seus objetivos e entregas, o
orçamento, o período de tempo, os pontos de revisão, e os membros da equipe.
Um contínuo processo de revisão do projeto fornecerá uma avaliação dos objetivos do projeto alcançados
em comparação com os objetivos do projeto e os critérios de sucesso concordados no início. Os resultados
de um projeto podem ser considerados mais bem-sucedidos por algumas partes interessadas, porém não
tão bem-sucedidos por outras.
1. Reunir, documentar, e conseguir acordos nos requisitos do projeto.
2. Desenvolver um caso de negócio e estratégias do projeto, e colocá-los sob um gerenciamento de mudanças.
3. Definir os objetivos do projeto, avaliar o projeto, executar um estudo de viabilidades, e estabelecer um plano
do projeto.
4. Comunicar os progressos e mudanças.
5. Validar os requisitos em pontos chave do ciclo de vida do projeto.
6. Avaliar a concordância com os objetivos e requisitos do projeto e buscar uma autorização para o projeto.
7. Estabelecer um processo de revisão do projeto.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
Avaliação e priorização
Caso de negócio
Termo de abertura do projeto
Contexto do projeto, condições do contexto

Definição do projeto, acordo nos objetivos do projeto, e condições do contexto
Planos do projeto
Gerenciamento dos requisitos do projeto
Estratégia do projeto
Gerenciamento de valor (EVMS), benchmarks (por exemplo, ROI), Balanced Scorecard2
,
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto para importantes programas e/ou
portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso a definição dos requisitos e objetivos do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso a definição dos requisitos e objetivos do projeto de um projeto com complexidade
limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto e pode aplicá-
lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.05
Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo & entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13
Custos & finanças, 1.14 Aquisições & contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.19 Início, 1.20
Fechamento, 2.02 Envolvimento & motivação, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08
Orientação dos resultados, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a Projeto, 3.02
Orientação a Programa, 3.03 Orientação do portfólio, 3.05 Organização permanente, 3.06 Negócios, 3.07
Sistemas, produtos & tecnologia, 3.09 Saúde, garantia, segurança & meio-ambiente, 3.10 Gestão financeira
2
EVMS: Earned Value Management System (Sistema para Gerenciamento de Valor Agregado); ROI: Return of
Investiment (Retorno sobre o Investimento); Balanced Scorecard: metodologia tipo painel de controle difundida por
Norton & Kaplan no início dos anos 90 e tem como precursor o Tableau de Bord de Gestion (Guerny; Guiriec;
Lavregne, 1962).
A avaliação do projeto está relacionada com o estudo das possibilidades técnicas de realização e à análise da
rentabilidade do projeto. Além da avaliação técnica e da análise econômico-financeira, a avaliação do projeto pode
ainda incluir outros aspectos como a avaliação de impacto ambiental, segurança, especificações de desempenho etc.
Os resultados do projeto são avaliados de acordo com diferentes aspectos:
• Sucesso econômico
• Possibilidade de execução
• Viabilidade
• Vantagens e desvantagens para as diferentes partes interessadas
• Conformidade com as expectativas dos stakeholders
• Riscos e interferências
• Capacidade de financiamento.

1.04 Riscos: oportunidades e ameaças
O gerenciamento dos riscos & oportunidades (ROA) é um processo contínuo que acontece durante todas as
fases do ciclo de vida do projeto, da ideia inicial até o encerramento do projeto. No encerramento do
projeto, as lições aprendidas no gerenciamento dos riscos & oportunidades durante todo o projeto são
uma contribuição importante para o sucesso de futuros projetos.
O gerente do projeto é responsável em manter a si mesmo e a todos os membros da equipe do projeto
trabalhando pró-ativamente, alertas aos riscos & oportunidades, comprometidos com o processo de
gerenciamento dos riscos, para se envolver as partes interessadas neste processo e, quando necessário,
obter peritos apropriados como consultores para apoiarem o gerenciamento dos riscos do projeto.
Uma técnica amplamente usada para se reduzir incertezas com relação a qualquer risco específico baseia-
se no princípio sucessivo, a redução das incertezas de uma estimativa quando o item sujeito à estimativa é
decomposto em suas partes componentes. A soma das variações das estimativas dos subitens é inferior à
variação do item total. Para se reduzir a variação da estimativa dos custos do projeto, os itens dos custos
com as maiores variações são decompostos para se reduzir as incertezas das estimativas. O processo de
subdivisão é repetido sucessivamente até que as variações de todos os componentes dos custos estejam
abaixo de um limite aceitável. A mesma técnica é aplicada às estimativas da duração das atividades que
determinam o prazo do projeto a fim de se reduzir as incertezas nas estimativas da duração do projeto.
Uma avaliação qualitativa dos riscos & oportunidades classifica-os de acordo com a sua importância, como
uma função do seu impacto e probabilidade de ocorrência. Esta classificação é usada para se decidir que
estratégia deveria ser usada para se dar conta de cada risco e oportunidade. Por exemplo, pode-se:
eliminar, mitigar, compartilhar, transferir ou prevenir o risco, desenvolver um plano de contingência, ou
aceitar passivamente o risco. Estratégias semelhantes seriam adotadas para as oportunidades. Os riscos
que não são aceitáveis e as oportunidades que devem ser buscadas requerem um plano de respostas
apropriado. O plano de respostas pode afetar muitos processos do projeto que requerem o exercício das
competências das três classes dos elementos de competência. A execução do plano de respostas dos riscos
& oportunidades tem que ser controlada e continuamente atualizada quando surgem novos riscos &
oportunidades ou quando varia a importância dos riscos & oportunidades já identificados.
A avaliação quantitativa dos riscos & oportunidades fornece um valor numérico que mede o efeito
esperado destes.
A simulação de Monte Carlo, as árvores de decisões e os planejamentos dos cenários são exemplos de
poderosas técnicas de avaliações quantitativas dos riscos & oportunidades.
1. Identificar e avaliar os riscos e as oportunidades.
2. Desenvolver um plano de respostas aos riscos & oportunidades e fazer com que ele seja aprovado e
comunicado.
3. Atualizar os diferentes planos do projeto afetados pelo plano de respostas aos riscos & oportunidades
aprovado.
4. Avaliar a probabilidade de se alcançar os objetivos do tempo e dos custos, e continuar fazendo isto durante o
projeto.
5. Continuamente identificar novos riscos, reavaliar os riscos, planejar as respostas e modificar o plano do
projeto.
6. Controlar o plano de respostas aos riscos & oportunidades.
7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos; atualizar as ferramentas de identificação dos
riscos.

Tópicos abordados
Planos de respostas às contingências
Reservas de contingências dos custos e da duração
Valor monetário esperado
Ferramentas e técnicas da avaliação qualitativa dos riscos
Ferramentas e técnicas da avaliação quantitativa dos riscos
Riscos residuais e plano de reserva
Proprietários dos riscos & oportunidades
Estratégias e planos de respostas aos riscos & oportunidades
Riscos e oportunidades assumindo atitudes; aversão aos riscos
Técnicas e ferramentas da identificação dos riscos
Planejamento do cenário
Análise da sensibilidade
Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, análise das ameaças (SWOT)
Princípio sucessivo
A. Ter dirigido com sucesso o gerenciamento dos riscos & oportunidades para importantes programas e/ou portfólios
de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Ter gerenciado com sucesso as situações dos riscos & oportunidades de um projeto complexo.
C. Ter gerenciado com sucesso as situações dos riscos & oportunidades de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos riscos & oportunidades em projetos e pode
aplicá-lo.
1.01 Sucesso na gestão de projetos, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.08
Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos & finanças, 1.14 Aquisições &
contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.07 Criatividade,
2.11 Negociação, 2.12 Resolução de conflitos & crises, 3.03 Orientação a portfólio, 3.05 Organização
permanente, 3.06 Negócios, 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos
legais
O gerenciamento de riscos é implementado para maximizar oportunidades, explorar efetivamente a limitada
capacidade interna e mitigar as ameaças. É fundamental que se defina, a priori, quais as expectativas dos
stakeholders neste gerenciamento, tais como: melhora no processo decisório de formulação estratégica; redução da
exposição ao risco em áreas-chave da organização; aumento do nível de atendimento às exigências legais,
regulatórias e normativas; incremento da eficiência nas operações etc.
A norma ISO 31000, não-certificadora, publicada em 2009, estabelece uma estrutura para o gerenciamento de riscos
que pode ser aplicada a diverso setores industriais e adotadas por diferentes organizações públicas e privadas. A
norma abrange: concepção; implementação; manutenção; e melhoria dos processos de gerenciamento de riscos..

1.05 Qualidade
A qualidade do projeto é o nível segundo o qual um conjunto de características inerentes cumpre os
requisitos do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto abrange todas as fases e partes do projeto,
desde a definição do projeto inicial, os processos do projeto, o gerenciamento da equipe do projeto, as
entregas do projeto e o encerramento do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto é a
responsabilidade do projeto, do programa e do gerenciamento de portfólios, como parte do gerenciamento
da qualidade total. O gerenciamento da qualidade baseia-se na participação de todos os membros de uma
equipe do projeto que considere a qualidade como o fundamento do projeto. Isto garante um sucesso
comercial em longo prazo através da satisfação do cliente. A base para a qualidade do projeto são as
práticas do gerenciamento da qualidade da organização permanente que está envolvida e contribui para os
processos e resultados do projeto. Especificamente, a organização permanente determina a política da
qualidade, os objetivos e as responsabilidades do projeto, e como a qualidade será implementada, como
exemplo, pelo planejamento da qualidade, pelos procedimentos padrões de operação [SOPs3
], pelas
medidas de controle e outros aspectos dos sistemas de gerenciamento do sistema da qualidade da
organização permanente. As áreas críticas do gerenciamento da qualidade do projeto são as interfaces ente
os projetos, programas, ou portfólios e a organização permanente. Os riscos de se ignorar a qualidade é o
de não se alcançar os objetivos do projeto, do programa, ou do portfólio.
A funcionalidade pretendida do produto deveria ser validada durante o curso do projeto. Normalmente, o
cliente ou usuário estará envolvido nestas revisões para se assegurar uma concordância com os requisitos
do produto. A validação da qualidade do projeto é executada via procedimentos, como, por exemplo,
garantia de qualidade [GQ/QA], controle da qualidade [CQ/QC], auditorias do projeto e do produto. Onde
for apropriado, o design com ajuda do computador (CAD), modelos em escala, ou protótipos podem ser
usados e testados para se validar o design do produto e para ajustá-lo a fim de se satisfazer os requisitos
em todos os estágios do projeto. Onde o produto for software, as primeiras versões podem ser testadas
pelos usuários para se detectar falhas a ser corrigidas em versões posteriores. Onde o produto for
documentações, versões-teste podem ser usadas para se detectar erros a ser corrigidos em versões
posteriores.
Os testes são necessários para provar que as entregas estão conforme as especificações originais e para
descobrir quaisquer defeitos, a fim de corrigi-los no início e evitar retrabalhos caros que podem ser
necessários se os defeitos forem detectados mais tarde. Os procedimentos de testes e aceite a serem
executados deveriam ser definidos no início do projeto, de preferência na definição do contrato.
1. Desenvolver o plano de qualidade.
2. Selecionar, desenvolver e testar:
3. Protótipos/modelos
4. Versões
5. Documentação
6. Obter a aprovação, desenvolver e testar a versão final.
7. Executar a garantia e o controle da qualidade.
8. Executar os testes, a documentação e buscar a aprovação para os resultados.
9. Recomendar e aplicar ações corretivas e relatar as ações para se eliminar os defeitos.
10. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a novos projetos.
3
SOP, Standard Operating Procedures, ou Procedimentos Padrões de Operação, um aspecto inerente aos Sistemas da
Qualidade.

Tópicos abordados
Desenvolvimento (design) com ajuda do computador, uso de protótipos, modelagem e testes
Métodos de detecção de defeitos e métodos de reparos de defeitos
Eficácia e custos do gerenciamento da qualidade
Métrica
Gerenciamento da qualidade do processo
Gerenciamento da qualidade do produto
Procedimentos operacionais padrões
Controle da versão
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da qualidade do projeto para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações da qualidade do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações da qualidade do projeto de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da qualidade do projeto e pode aplicá-lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos do projeto &
objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.08 Resolução de problemas, 1.14 Aquisições & contratos, 1.16
Controle e reporte, 1.17 Informações & documentações, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação dos resultados,
2.10 Consultas, 2.11 Negociações, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.04
Implementação da PPP, 3.05 Organização permanente, 3.06 Negócios, 3.07 Sistemas, produtos &
tecnologia, 3.09 Saúde, garantia, segurança & meio-ambiente, 3.10 Gestão financeira
Um sistema de gestão da qualidade é constituído pela sua política, estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessários para implementá-la.
Em projetos, consideram-se dois grupos de procedimentos para gerenciamento da qualidade:
• Garantia de Qualidade: define os requisitos a serem atendidos pelos procedimentos e documentação com a
finalidade de ser alcançado um nível de resultados pré-definido.
• Controle de Qualidade: aplicação de técnicas e processos de medida para avaliação da conformidade do produto
final com os níveis de qualidade e desempenho pré-definidos.
Existem normas, padrões e procedimentos orientadores que determinam todo o tipo de sistemas, métodos e processos
seguidos no gerenciamento de projetos. Estes documentos incluem aprovações, controles e requisitos técnicos. Têm
por objetivo uniformizar a terminologia e estabelecer um entendimento dos conceitos e clarear as relações entre todas
as partes envolvidas no projeto.
• ABNT NBR ISO 10006:2000 - Gestão da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos -
Associação Brasileira de Normas Técnicas.
• ABNT NBR ISO 9000:2000 – Fundamentos do sistema de gestão da qualidade.
• ISO 21500.2 Draft – Guide to Project Management (Guia para o gerenciamento de projetos).

1.06 Organização do projeto
A organização do projeto é um grupo de pessoas e uma infraestrutura associada com um arranjo de
autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhadas aos processos do negócio ou função. Este
elemento de competência cobre o design e a manutenção de papéis apropriados, estruturas
organizacionais, responsabilidades e capacitações para o projeto.
As organizações do projeto e do programa são singulares, temporárias e adaptadas às fases do ciclo de
vida do projeto ou às condições do ciclo do programa. As organizações do portfólio são semelhantes a
organizações permanentes e geralmente fazem parte delas. Contudo, a orientação em qualquer
organização deveria ser principalmente com relação a projetos. A organização do projeto e os recursos
requisitados para a entrega do projeto precisam refletir os objetivos do projeto. Se os objetivos do projeto
requerem uma entrega do projeto num curto período de tempo, onde os custos não são uma consideração,
aí então o projeto talvez exija altos níveis de recursos e uma grande organização. Onde um projeto é
executado num período de tempo extenso e com um orçamento limitado, os recursos fornecidos talvez
sejam limitados e a organização pequena.
Os processos e os modelos de decisão que são gerenciados e aplicados numa organização deveriam ser
bem planejados, apropriadamente implementados, continuamente aperfeiçoados e baseados na
experiência. A organização do projeto normalmente tem uma vida mais curta e muda mais rapidamente do
que a organização permanente.
O design da organização do projeto deveria levar em consideração influências culturais e ambientais; ele
geralmente muda à medida que o projeto evolui através do seu ciclo de vida. Quando necessário
pequeníssimas mudanças são feitas para que ele se harmonize com diferentes tipos e termos de contrato.
Em algumas situações, talvez seja possível e preferível, mudar o local da organização do projeto, a fim de
que todas as pessoas envolvidas estejam bem próximas; isto melhora o trabalho e a comunicação da
equipe. Em outras situações, as unidades de algumas organizações do projeto podem estar
geograficamente dispersas e até mesmo em diferentes continentes, criando um desafio ainda maior ao
gerenciamento do projeto.
O desempenho de uma organização do projeto depende do pessoal que está trabalhando nela. A
competência das pessoas que são nomeadas para participarem do projeto tem que ser verificada e a sua
disponibilidade checada com o gerenciamento da linha. Idealmente, o gerente do projeto e o gerente da
linha da função que está fornecendo os recursos para o projeto discutirão a adequabilidade de um
indivíduo de cumprir um papel específico na equipe do projeto. O conhecimento, as capacidades e a
experiência do indivíduo serão revistos, e, ao mesmo tempo, o gerente do projeto também considerará a
personalidade do indivíduo e o encaixará com os outros membros da equipe. No entanto, o gerente do
projeto geralmente não tem nenhum envolvimento na seleção das pessoas distribuídas para formarem a
equipe, e, assim sendo, ele tem que desenvolver uma equipe do projeto com membros inexperientes, que
talvez tenham personalidades conflitantes.
1. Determinar que tipo de organização e recursos do projeto é necessário.
2. Identificar todas as unidades organizacionais que fornecerão recursos ao projeto.
3. Definir os papéis, responsabilidades, interfaces, níveis de autoridade e procedimentos no projeto.
4. Obter recursos das unidades organizacionais.
5. Definir e regular as interfaces com as unidades da organização permanente.
6. Comunicar decisões; liderar a organização do projeto.
7. Manter, atualizar e mudar a organização do projeto durante o ciclo de vida do projeto se necessário.

8. Buscar continuamente aperfeiçoar a organização do projeto.
Tópicos abordados
Modelos de decisões
Gerenciamento de interface
Diagrama da organização
Procedimentos, processos
Avaliação dos recursos e aprendizagem contínua
Matriz de responsabilidades
Agendamento de reunião padrão
Descrições de tarefas
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da organização do projeto para importantes programas e/ou portfólios de
uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações da organização do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações da organização do projeto de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da organização do projeto e pode aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.12 Recursos, 1.14
Aquisições & contrato, 1.19 Início, 1.20 Fechamento, 2.01 Liderança, 2.02 Envolvimento & motivação, 2.04
Positividade, 2.05 Descontração, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.10 Consultas, 2.14 Apreciação por
valores, 3.03 Orientação do portfólio, 3.05 Organização permanente, 3.06 Negócios, 3.08 Gerenciamento
do pessoal
Além dos possíveis passos já descritos anteriormente, pode-se ainda incluir para a organização do projeto:
• As definições das competências dos membros da equipe ou das unidades organizacionais necessárias ao projeto
inclusive as necessárias para especificação de normas, padrões e procedimentos (ver item 3 e 5);
• A definição da estrutura organizacional e de relacionamento entre as estas partes envolvidas (ver item 5);
• Levar em conta a estratégia, o estilo de governança e liderança;
Dependendo do modo como a gestão de projetos está integrada na organização da empresa, existem três tipos
básicos de estrutura organizacional que podem ser adoptadas em um projeto:
• Estrutura funcional
• Estrutura por projeto
• Estrutura matricial
Tendo em conta as alterações do ambiente que podem ocorrer ao longo do ciclo de vida do projeto, é possível a
alteração da organização do projeto inicialmente estabelecida.
A conjugação do organograma do projeto e de elementos da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pode ser utilizada
para constituir a Matriz de Responsabilidades, que permite evidenciar as principais responsabilidades associadas a
diferentes papéis tais como: decisão, apoio, consulta, informação etc.

1.07 Trabalho em equipe
Os projetos são realizados por equipes de pessoas, as quais são geralmente reunidas especificamente para
o propósito do projeto. O trabalho em equipe cobre o gerenciamento e a liderança do desenvolvimento da
equipe, funcionando em equipes e dinâmica de grupo. As equipes são grupos de pessoas que trabalham
juntamente para alcançarem objetivos específicos.
O desenvolvimento da equipe do projeto geralmente é feito através do uso de reuniões de iniciação do
projeto, workshops e seminários que talvez incluam o gerente do projeto, os membros da equipe, e, às
vezes, as partes interessadas. O espírito de equipe (isto é, fazer com que as pessoas trabalhem bem,
juntamente) pode ser alcançado através da motivação pessoal, do estabelecimento de metas da equipe, de
eventos sociais e de estratégias de apoio.
Problemas podem surgir devido a dificuldades técnicas ou econômicas ou outros tipos de situações
estressantes. Problemas também podem surgir devido a diferenças culturais e educacionais, diferentes
interesses e/ou maneiras de se trabalhar, ou membros sendo colocados em grandes distâncias entre si.
O desenvolvimento da equipe deveria seguir um processo definido, como, por exemplo: formar, agitar,
normatizar e desempenhar (veja os possíveis passos do processo abaixo).
O gerente do processo precisa desenvolver continuamente a equipe e os seus membros, desde a fase inicial
da formação da equipe, durante o trabalho durante o ciclo de vida do projeto, até a conclusão do projeto,
quando os membros da equipe são liberados para voltarem às suas unidades organizacionais para novas
atribuições. Durante o tempo em que trabalharem no projeto, o desempenho dos membros da equipe
deve ser regularmente revisto pelo gerente do projeto em consulta com o gerente da linha; o
desenvolvimento, ensino e treinamento precisam ser avaliados e ações apropriadas precisam ser tomadas.
Onde o desempenho de um membro da equipe estiver abaixo do padrão requisitado, ações corretivas
talvez sejam necessárias.
1. Formar – desenvolver um senso comum de propósito, de pertencer e de compromisso.
2. Agitar – designar papéis, responsabilidades e tarefas para ajudar no controle, na tomada de decisões e na
resolução de conflitos.
3. Normatizar – abertura na maneira pela qual os membros da equipe podem trabalhar juntos.
4. Desempenhar – desenvolver a interdependência para obter resultados notáveis.
5. Na conclusão do projeto, entregar as entregas do projeto à organização da linha e desfazer a equipe.
Tópicos abordados
Capacidade de se trabalhar em equipes
Cooperação com a gerência
Tomada de decisões e representação de papéis
Separação geográfica
Dinâmica de grupo
Avaliação de perfil individual
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento do trabalho em equipe para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional.

B. Gerenciou com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento do trabalho em equipe em projetos e pode aplicá-
lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.12 Recursos, 1.13. Custos &
finanças, 1.14 Aquisições & contratos, 1.18 Comunicações 2.01 Liderança, 2.02 Envolvimento & motivação,
2.03 Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.12 Conflito & crise, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.02
Orientação dos programas, 3.04 Implementação do PPP, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia, 3.08
Gerenciamento do pessoal.
Aspectos que influenciam o trabalho em equipe:
• Cultura da organização permanente e do projeto;
• Apreciação por valores e ética;
• Contexto em que o projeto opera;
• Abertura para participação, motivação e estilos de liderança;
• Conhecimento e habilidades;
• Sistema de remuneração

1.08 Resolução de problemas
A maior parte do trabalho no ciclo de vida do projeto lida com a definição das tarefas de trabalho e a
resolução de problemas. A maioria dos problemas que surgem, provavelmente envolvem períodos de
tempo, custos, riscos, entregas do projeto ou uma interação entre todos estes quatro fatores. As opções
para resolver os problemas talvez envolvam a redução do escopo das entregas do projeto, o aumento do
seu período de tempo ou o fornecimento de mais recursos.
Vários métodos de resolução de problemas podem ser usados, os quais talvez envolvam a adoção de
procedimentos sistemáticos para identificação do problema e a sua causa de origem; o desenvolvimento de
ideias e opções (como, por exemplo, ‘brainstorming’, ‘pensamento lateral’ e ‘chapéus pensantes’) para
resolver o problema; a avaliação de ideias e a seleção de uma opção preferida; e para se tomar os passos
apropriados para se implementar a opção escolhida. No entanto, antes de se decidir qual curso de ação a
ser tomado, as partes interessadas precisam ser consultadas e a sua aprovação precisa ser buscada.
Se surgirem obstáculos durante o processo de resolução de problemas, eles podem ser vencidos por
negociações, por um escalonamento a uma parte interessada apropriada, resoluções de conflitos, ou
gerenciamento de crises.
A equipe do projeto pode usar sessões de resolução de problemas como um exercício de aprendizagem
para a equipe. As resoluções de problemas bem-sucedidas também têm a tendência de unirem a equipe.
1. Incluir procedimentos para a detecção de problemas no plano do projeto.
2. Identificar, quando surgirem situações, onde há uma necessidade para a resolução de problemas.
3. Analisar o problema e identificar a sua causa de origem.
4. Aplicar métodos criativos para se capturar ideias para se resolver o problema.
5. Avaliar as ideias e selecionar uma opção preferida, envolvendo as partes interessadas em passos apropriados
no processo.
6. Implementar e rever a eficácia da solução selecionada e fazer ajustes conforme o necessário.
7. Documentar todo o processo e certificar-se de que as lições aprendidas sejam aplicadas em projetos futuros.
Tópicos abordados
Identificação e avaliação de opções alternativas
Alternação entre o projeto todo e os detalhes e voltar novamente para o projeto todo
Pensamento em termos de sistemas
Análise dos benefícios totais
Análise dos valores
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da resolução de problemas para importantes programas e/ou portfólios de
B. Gerenciou com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da resolução de problemas em projetos e pode
aplicá-lo.

1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em
equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.14 Aquisições & contratos, 1.15 Alterações, 2.05 Descontração, 2.06
Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação dos resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Consultas, 2.12 Conflito &
crise, 2.14 Apreciação por valores, 3.01 Orientação a Projeto, 3.03 Orientação do portfólio, 3.06 Negócios.
Alguns problemas podem ter raízes mais profundas e o Gerente deve estar preparado para discutir com as partes
formas e caminhos de apresentar o real problema e apresentar opções de solução. Alguns podem se tornar
oportunidades de vendas e se tornarem aditivos contratuais ou mesmo novos projetos.
Problemas podem ser abordados das mais variadas formas, desde simples, complexas ou científicas. Dê preferência
por abordagens simples onde envolva a equipe e especialistas como fator motivador e inicie com as ferramentas da
qualidade (Investigação, Paretto, Ishikawa, gráficos de controle, lista de verificação, fluxogramas, 5W2H, 5 porquês
etc.). Não sendo suficiente, recorra a outras abordagens.

1.09 Estrutura de Projetos
Os Gerentes de Portfólio, Programa e Projeto coordena diferentes estruturas e suas respectivas áreas.
O portfólio (e frequentemente os subportfólios) consiste de projetos e programas de diferentes tipos,
custos, riscos, benefícios, cronogramas, tamanhos, importância estratégica, inovação, importância
territorial, etc. O gerente de portfólio deve ter a habilidade de analisar e exibir as informações do portfólio
em diferentes formas para as considerações e decisões da alta administração. O portfólio deverá ser uma
parte contínua das atividades da organização, com fluxo de programas e projetos, que adentram ao
portfólio por aprovação ou saem conforme os projetos são finalizados ou cancelados.
Os programas consistem de projetos relacionados e atividades associadas e terão alguns dos atributos do
portfólio, mas em uma escala menor. Programas têm também um prazo finito [longevidade], ao contrário
do portfólio, terão benefícios associados a ser entregue.
Projetos podem ser desmembrados em suas partes constituintes de diferentes pontos de vista, p.ex.
estrutura do trabalho, organização do projeto, custo do projeto, estrutura de informação e documentação.
As estruturas de projetos são um mecanismo chave de criar ordem dentro do projeto. Estruturas
hierárquicas servem para assegurar que nada será deixado de fora no projeto.
O trabalho pode ser desmembrado em tarefas, pacotes de trabalhos e atividades. Estas unidades, ou
arranjos destas, [clusters] serão alocados ao provedor de recursos, o trabalho será planejado, custos
estimados, trabalho planejado, comissionado4
, controlado e completado. O trabalho e custos correntes
deverão ser relatados e aceitos sob a orientação dos gerentes de PPP.
A organização do projeto pode ser desmembrada em subprojetos e módulos (ex.: combinação de
planejamento; finanças; infraestrutura; suporte de TIC (tecnologia, informação e comunicação); pesquisa,
desenvolvimento; desenvolvimento de processos; parque industrial; aquisição e suprimentos; gerência de
produtos e/ou outros, dependendo do tipo do projeto) representando as partes discretas do projeto e/ou
unidade da organização permanente na qual membros da equipe de projetos/subprojetos fazem parte.
Cada um dos subprojetos e/ou módulos terá um gerente e membros de equipe. Onde o gerente do projeto
e/ou os membros da equipe são inexperientes, as estruturas do projeto deve ser bem detalhada para
assegurar que todos os aspectos serão cobertos de forma compreensiva.
O projeto pode ser desmembrado em várias fases ao longo do caminho crítico, representando entregas
temporárias, pontos chaves de decisão (vai/não vai), decisão sobre investimentos, etc.
Os custos podem ser desmembrados em termos de ritmo de gasto, interno versus externo, despesas
operacionais e não operacionais, receitas [vendas] e capital [estrutural].5
A informação que flui associada com o projeto pode ser desmembrado em dados, informação derivada
destes dados, conhecimento criado a partir da informação, conduzindo ao entendimento que resultam em
suporte às decisões chaves. Onde dados são complexos e volumosos, um banco de dados relacional deve
ser requerido e onde investigação e ferramentas de mineração de dados [data mining] podem ser
empregadas para questionar os dados.
A documentação associada com o projeto deve estar em conformidade com os formatos padrões para a
definição do projeto, plano de gerenciamento do projeto, vários tipos de reuniões de equipe, análise de
4
Processo no qual um equipamento, construção ou planta industrial (instalada, completa ou próxima de ser
completada) é posta em marcha e tem seu funcionamento confrontado com os objetivos projetados ou especificados.
5
Custos como os de marketing, manutenção, P&D que o Gerente pode eliminar ou prorrogar sem impactar as
operações da empresa ou afetar a capacidade no curto prazo do projeto ou operação.

projetos [PPP review], sumário executivo, entregas do projeto, etc. os documentos também devem ser
verificados, armazenados e de acesso controlado num local físico e/ou eletrônico.
1. Analisar o portfólio, programa ou projeto e definir as diferentes estruturas apropriadas.
2. Atribuir um “dono” a cada uma das estruturas.
3. Definir os requisitos de cada uma das estruturas e como elas devem operar.
4. Desenvolver uma forma de expor as estruturas.
5. Elaborar, analisar e selecionar as estruturas.
6. Comunicar e controlar as estruturas do projeto.
7. Manter as estruturas.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicar a futuros PPP.
Tópicos abordados
Sistemas de codificação
Banco de dados, entrada de dados e definição de saída
Estruturas hierárquicas e não hierárquicas
Estruturas multidimensionais
Amplitude e profundidade das estruturas
Estruturas de decomposição do trabalho [WBS]
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento estruturas de projetos para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou unidade de negócio.
B. Gerenciou com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto com limitada complexidade.
D. Ter o conhecimento requerido referente ao gerenciamento às estruturas de projetos e pode aplicá-lo.
1.01 Sucesso do Gerenciamento de Projetos, 1.06 Organização do Projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13
Custos e finanças, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.03
Autocontrole, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.13 Confiabilidade, 3.04 Implementação de PPP, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologia.
Usualmente a estrutura do projeto é vista apenas como a WBS ou EAP já conhecida de muitos. Acontece, conforme se
vê acima, que a abrangência é maior. Deve-se prever uma estrutura ampla que abarque não só os projetos, mas
também os portfólio e programas. A maturidade da empresa será posta em prova na medida em que mudanças (do
negócio, estratégica, organizacional ou de trabalho) provocam reestruturações que deverão ser absorvidas
rapidamente e com eficácia (eficiência + efetividade) pela organização.

1.10 Escopo e entregas
O escopo define fronteiras do projeto. As “situações” tendem a sair do controle em Projeto /Programa
/Portfólio (PPP) caso não sejam apropriadamente documentadas no projeto os limites de seu
fornecimento, suas adições ou subtrações [alterações]. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo
abarca a totalidade de todas as “entregas” que estão incluídas no projeto. Dentro do escopo, as soluções
evoluem gradualmente partir da concepção inicial até as entregas finais por meio de documentos que
definem estas entregas com mais e mais detalhes conforme elas são desenvolvidas. Do ponto de vista das
partes interessadas o escopo e entregas representam o conteúdo total (funcional, técnico e características
de interface com o usuário) incluído no projeto. O projeto deve entregar tudo que está escrito no escopo.
Em alguns tipos de projeto o escopo inclui os ambientes dos usuários e o geográfico onde novos sistemas
ou mudanças ao sistema existente realizadas pelo projeto serão operados. Também é importante estipular
o que está fora.
As entregas de PPP bem sucedidos são ativos tangíveis ou intangíveis criados pelo PPP para o cliente. São
representados por desenhos, esquemas, descrições, modelos, protótipos, sistemas e produtos de vários
tipos. As entregas não são apenas o produto vendido ou serviço colocado em uso após o fechamento do
projeto, mas são também processos operacionais, mudanças organizacionais e de recursos humanos
necessários para uma organização bem sucedida operar. As entregas do projeto podem ser classificadas em
termos de suas prioridades (deve ter, é bom ter, se houver tempo) e em concordância com as partes
interessadas. Aqueles de baixa prioridade podem não ser entregues se há restrição de tempo. A
configuração e especificação das entregas devem satisfazer os requisitos e objetivos do projeto. O
Gerenciamento do Projeto deve entender e gerenciar o conteúdo do projeto, os requisitos do trabalho e
prazos (cronograma).
A configuração é definida como a estrutura funcional e física das entregas e conforme descritas na
documentação do projeto e é constatada nas entregas produzidas. Gerenciamento da configuração ajuda a
minimizar as deficiências e erros no desenvolvimento da entrega por meio de procedimentos organizados e
sistematizados de produção e aprovação de documentos. Gerenciamento de modificação6
ajuda a rastrear
as alterações no escopo, bem como na configuração do projeto.
1. Definir requisitos e objetivos das partes interessadas.
2. Acordar entregas adequadas com as partes interessadas.
3. Definir o escopo do projeto e controlá-lo em todas as fases do projeto.
4. Atualizar as entregas e o escopo quando modificações forem acordadas entre as partes interessadas.
5. Controlar a qualidade das entregas.
6. Formalizar o aceite das entregas (hand over) às partes interessadas.
7. Documentar os aprendizados e aplicar aos projetos futuros.
Tópicos abordados
Mudança de gerenciamento
Configuração de gerenciamento
Entrega do esboço e métodos de controle
Documentação e coerência dos resultados
Interfaces
6
O termo mudar está ligado a uma ação de transformação, assim Gerenciamento de Mudanças é o próprio
gerenciamento de projetos, portanto para evitar confusão com mudança organizacional o termo mais apropriado é
alteração (mais próximo de correção ou revisão), modificação ou reivindicação. Ver Elemento Alterações.

Entregas novas ou modificadas e suas funções
Funções e soluções organizacionais novas ou modificadas
Produtos físicos ou serviços novos ou modificados e suas funções
Definição de escopo
A. Dirigiu com êxito a administração de projetos de escopo de projetos e entregas para programas e/ou portfólios
importantes de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto complexo.
C. Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter conhecimento exigido referente ao gerenciamento de projetos de escopo e entregas e pode aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objetivos do projeto, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos
e finanças, 1.14 Aquisição & contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação &
documentação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento & motivação, 2.08 orientação a
resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Consultivo, 2.13 Confiabilidade, 3.04 Implementação PPP, 3.05 Organização
perene, 3.06 Negócios, 3.07 sistemas, produtos & tecnologia, 3.09 Saúde, segurança patrimonial e do
trabalho e meio ambiente.
O Escopo pode ser demonstrado descritiva (contratos, memoriais, especificações etc) e visualmente (decomposição em
árvore, estrutura hierárquica, rede de relacionamento, diagramas etc).
A Forma mais usual é a representação por EAP (Estrutura analítica do Projeto (ou WBS – Work Breakdown Structure),
e é feita em tantos níveis quanto necessário para que o Gerente e equipe sintam-se à vontade para gerenciar.
Usualmente é feita em quatro níveis, exemplo:
1º nível – áreas de trabalho, fases, regiões, funções, pacotes de entregas, conjunto geral etc;
2º nível – pacotes de trabalho, subconjuntos etc;
3º nível – atividades, detalhes etc;
4º nível – tarefas, item, componentes etc.
A EAP é o instrumento central da organização e da comunicação no projeto. Deve descrever todos os componentes do
trabalho a realizar para que seja possível verificar a execução do projeto. A EAP constitui a estrutura conceitual em
que se baseia todo o planejamento e controle do projeto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem o conteúdo do trabalho a realizar, os seus objetivos, os resultados
esperados, a pessoa responsável pela sua execução, as datas de início, término, e a respectiva duração, os recursos
necessários, e os custos de execução.

1.11 Tempo e fases do projeto
O tempo cobre a estruturação, o sequenciamento e relações de dependência, a duração, as estimativas, o
cronograma e/ou pacotes de trabalho, incluindo-se ai a designação dos recursos para as atividades, o
estabelecimento de prazos do projeto e a monitoração e controle da sua execução oportuna. Estes
aspectos deveriam ser demonstrados num diagrama do caminho crítico.
Os modelos do ciclo de vida do projeto e os seus períodos de tempo e fases são específicos a diferentes
indústrias e negócios. Por exemplo, os modelos usados na construção civil são diferentes dos usados na
indústria ou logística e os modelos usados para Pesquisa e Desenvolvimento são diferentes dos usados para
a Cadeia de Suprimentos ou para o apoio à TIC (tecnologia de informação e comunicação) etc.
Uma fase do projeto é um período de tempo discreto da sequência do projeto, o qual é claramente
separado dos outros períodos. Uma fase do projeto inclui tanto as principais entregas do projeto, como
também as decisões que são a base para a próxima fase. As fases têm objetivos definidos e podem ter
limites de tempo especificados. Diferentes modelos de fase podem ser usados para diferentes tipos de
(sub) projetos, o que aumenta a complexidade da sua coordenação. Alguns marcos podem ser usados para
atingir metas específicas, delimitar ciclo de vida do projeto, limites de fase, ou intervalos intermediários.
Na prática, as fases do projeto podem sobrepor-se (por exemplo, estágios concorrentes, fast-tracking). Nos
programas, as fases normalmente se aplicam a projetos individuais, ao invés de ao programa em si. Os
portfólios são controlados por intervalos de tempo. Geralmente há um ciclo anual de reuniões e pontos de
decisão para se planejar o portfólio para o ano seguinte, talvez com uma previsão de vários anos,
dependendo-se do tipo de negócio ou organização. O portfólio também terá pontos de revisão durante o
atual ciclo de entrega para se garantir que o portfólio geral dos projetos esteja evoluindo, que os recursos
estejam sendo distribuídos apropriadamente e para se permitir que ações corretivas sejam tomadas
quando necessário.
O objetivo do cronograma é determinar quais atividades precisam ser executadas, quando e colocar estas
atividades numa sequência lógica numa linha do tempo. O cronograma inclui as interfaces entre os
subprojetos e entre os pacotes de trabalho, como também a duração e a sincronização das atividades. Os
prazos dependem da prioridade relativa do trabalho, da disponibilidade dos recursos com capacidades
apropriadas, e, às vezes, das épocas que dependem da cultura ou das condições climáticas. Quando há uma
incerteza sobre o período de tempo necessário para uma determinada fase ou atividade, um ‘buffer’ de
tempo (ou ‘folga’) deveria ser introduzido na agenda.
1. Definir e sequenciar as atividades e/ou pacotes de trabalho.
2. Fazer uma estimativa da duração.
3. Agendar o projeto ou fase.
4. Distribuir e equilibrar os recursos.
5. Comparar o alvo, as datas planejadas e reais e atualizar as previsões conforme o necessário.
6. Controlar os prazos com relação às mudanças.
Tópicos abordados
Planejamento do caminho crítico
Modelos do ciclo de vida
Marcos
Modelos de fase

Suprimento de recursos: equilíbrio da demanda
‘Buffers’ ou ‘folga’ da contingência do tempo
Métodos de controle do tempo
Métodos de planejamento do tempo
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento das fases do projeto e dos prazos para importantes programas e/ou
B. Gerenciou com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento das fases do projeto e do prazo e pode aplicá-lo.
1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.12 Recursos, 1.13. Custos &
finanças, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.19 Início, 2.02 Envolvimento & motivação, 2.03
Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.09 Eficiência, 2.10 Consultas, 3.01 Orientação a Projeto, 3.04
Implementação da PPP, 3.08 Gerenciamento do pessoal, 3.10 Gestão financeira.
A gestão de projetos dispõe de técnicas de elaborar planejamento e cronograma específicas, tais como os diagramas
Gantt, as redes (PERT e CPM), o agendamento ou cronograma de recursos, etc. As principais tarefas para elaboração
de um cronograma são:
• Detalhar os pacotes de trabalho em atividades;
• Estimar as durações das atividades e o esforço necessário;
• Definir as relações de precedência (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish);
• Definir o caminho crítico;
• Otimizar o planejamento do projeto.
As técnicas de otimização compreendem, não restritas a, o seguinte:
Nivelamento de recursos: utilizado para adequar a distribuição da alocação de pessoas, máquinas ou equipamentos
que serão utilizadas nas atividades de forma a evitar sobreposições ou sobreutilização.
Fast-Tracking: é colocar atividades (em geral que deveriam ser sequenciadas) em paralelo, ou seja, de forma
simultânea ou concorrente.
Crashing: é comprimir o cronograma adicionado recursos (pessoas, materiais ou equipamentos), ou disponibilizando
os mesmos recursos por mais tempo, quando possível.

1.12 Recursos
O gerenciamento dos recursos consiste do planejamento dos recursos, com a identificação e distribuição
dos recursos com a capacidade apropriada. Também inclui a otimização da maneira pela qual os recursos
são utilizados nos prazos, como também o contínuo monitoramento e controle destes recursos. Os
recursos abrangem pessoas, materiais e a infraestrutura (tais como materiais, equipamentos, instalações,
serviços, tecnologia de informações, informações e documentos, conhecimentos, fundos) necessárias para
se executar as atividades do projeto.
O gerenciamento do projeto deveria certificar-se que os indivíduos tenham as competências técnicas,
comportamentais e contextuais necessárias e que eles estejam supridos com as informações, ferramentas e
treinamentos adequados para desempenharem com sucesso as tarefas exigidas deles.
1. Identificar quais recursos são necessários, incluindo-se os esforços específicos do gerenciamento do projeto.
As competências exigidas do pessoal da equipe do projeto também deveriam ser explicitadas.
2. Agendar ou alocar os recursos.
3. Conseguir um acordo com o gerente da linha para a alocação dos recursos no projeto.
4. Colocar as estimativas e o plano de alocação dos recursos sob um controle de modificações.
5. Gerenciar as alocações, com uma ênfase especial na produtividade de um pessoal recém-designado.
6. Controlar os recursos com relação a mudanças.
7. Onde os recursos foram superestimados ou subestimados, nivelar ao nível do programa ou portfólio para uma
(re)distribuição dos recursos.
8. Modificar a base de dados das estimativas dos recursos no fechamento do projeto com estimativas para os
recursos usados de fato.
Tópicos abordados
Buffer dos recursos (no caminho crítico)
Métodos de controle dos recursos
Banco de dados das estimativas dos recursos (para o planejamento e balanceamento dos recursos)
Métodos de estimativa dos recursos
Taxas dos recursos
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos recursos relacionados ao projeto para importantes programas e/ou
B. Gerenciou com sucesso as situações dos recursos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações dos recursos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos recursos do projeto e pode aplicá-lo.

1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.13. Custos & finanças, 1.14 Aquisições & contrato,
2.03 Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito & crise, 2.14 Avaliação de valores,
3.01 Orientação a Projeto, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia, 3.08 Gerenciamento do pessoal.
Normalmente, a estimativa de recursos começa como uma quantificação ou medida dos recursos necessários, que
pode mais tarde ser traduzida num orçamento financeiro utilizando tabelas de taxas de custos unitários ou custos
reais.
Para identificar a disponibilidade de recursos, é necessária uma avaliação de sua disponibilidade e de sua capacidade
para realizar tarefas específicas.
Através da variação das datas e da quantidade de recursos, o nivelamento destes pode ser efetuado obedecendo a
diferentes prioridades, como por exemplo, minimização de variações na utilização de determinado recurso durante o
projeto ou conflitos na utilização de recursos em situações de concorrência de utilização em diferentes fases do
mesmo projeto ou em múltiplos projetos.

1.13 Custos & finanças
O gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações necessárias para o
planejamento, monitoração e controle dos custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo-se a
avaliação do projeto e as estimativas dos custos nas primeiras fases do projeto.
O gerenciamento de custos do projeto faz estimativas dos custos de cada um dos pacotes de trabalho, dos
subsistemas, de todo o projeto e estabelece o orçamento para o projeto inteiro. Também envolve a
comparação dos custos planejados com os custos reais incorridos em vários pontos do projeto e a
estimativa dos custos restantes, como também a atualização das estimativas de custos finais. Os custos das
entregas deveriam ser mensuráveis e calculáveis. Os custos de quaisquer mudanças deveriam ser
calculados, concordados e documentados.
Os custos do projeto deveriam incluir uma distribuição apropriada para os itens de despesas gerais, como,
por exemplo, os serviços de escritório e de apoio. O orçamento do projeto deveria incluir uma quantia de
dinheiro que é guardada de reserva para se financiar incertezas, como, por exemplo, contingências,
reclamações, ou custos extras. Os fundos também podem ser disponibilizados para se cobrir resultados
favoráveis, como, por exemplo, o gerenciamento de riscos bem-sucedido ou a concretização de
oportunidades.
O gerenciamento do projeto, do programa e do portfólio pode contribuir à análise das novas operações e
da situação dos custos de manutenção após o fim dos projetos e programas. Durante o ciclo de vida do
projeto, a distribuição dos itens de custos do projeto ou as verdadeiras contas operacionais podem ser um
problema.
A quantidade de trabalho paga deve ser consistente com o que o projeto tem de fato entregue e com os
termos contratuais de pagamento concordados. O gerenciamento de projetos aplica métodos para se
monitorar, verificar e compreender o estado real da entrega, que trabalho deveria ser faturado e o uso real
dos recursos (tais como a cobrança de subempreiteiros, apontamento de horas). Esta é a base para os
relatos e controles dos custos do projeto.
O gerenciamento financeiro do projeto garante que, em todas as fases do projeto, o gerenciamento do
projeto saiba quantos recursos financeiros são necessários para cada intervalo de tempo. Os recursos
necessários dependem dos custos do projeto, dos prazos e das condições de pagamento. O gerenciamento
do projeto também analisa os recursos financeiros disponíveis e gerencia quaisquer gastos inferiores ou
superiores.
Deveria haver fundos (um ‘buffer’ ou ‘folga’ ou ‘contingência’) disponíveis para exigências inesperadas
durante o ciclo de vida do projeto. Quando usados, os pagamentos adiantados precisam ser manuseados
com um cuidado especial. Em termos de gastos, as entradas e saídas do caixa são calculadas e avaliadas.
Ações apropriadas e um sistema de feedback completam as atividades de gerenciamento.
O financiamento do projeto cobre o processo de se levantar fundos da maneira mais prudente e favorável.
Existem várias opções para o financiamento de projetos, programas e portfólios, tais como fundos internos,
de subsidiárias, através de empréstimos bancários, ou através de consórcios de construção-operação-
transferência e construção-posse-operação-transferência (BOT ou BOOT). A função de tesouraria da
organização normalmente se envolveria nestas atividades ou as lideraria. Estas opções precisam ser
revistas para o projeto específico e uma opção precisa ser selecionada em tempo suficiente para o início do
projeto.

Possíveis passos do processo de gerenciamento de custos
1. Analisar e decidir sobre o sistema de gerenciamento de custos do PPP.
2. Estimar e avaliar os custos de cada pacote de trabalho, incluindo-se os custos com despesas gerais.
3. Estabelecer elementos de monitoramento e controle dos custos, como também a inflação e gerenciamento da
moeda, se necessário.
4. Definir metas dos custos.
5. Calcular o uso real dos recursos e os custos ou despesas incorridas.
6. Levar em consideração todas as alterações e solicitações (ou reivindicações).
7. Analisar as variações e causas; comparar os custos reais com os custos planejados.
8. Fazer uma previsão das tendências dos custos e dos custos finais.
9. Desenvolver e aplicar ações corretivas.
10. Atualizar as estimativas dos custos com relação às alterações.
Possíveis passos do processo de gerenciamento financeiro
1. Analisar as opções/modelos de financiamento para o projeto, programa, ou portfólio.
2. Negociar com possíveis fontes de fundos e determinar as condições anexadas.
3. Selecionar a fonte do financiamento do projeto.
4. Distribuir o orçamento aos itens dos custos; analisar os pagamentos adiantados.
5. Calcular o uso dos recursos financeiros e as entradas e saídas do caixa do projeto, programa, ou portfólio.
6. Estabelecer e controlar os processos e autorizações para pagamentos.
7. Reconhecer ou estabelecer e controlar os sistemas de contabilidade e auditorias financeiras.
8. Levar em consideração as modificações do uso dos recursos financeiros e dos orçamentos disponíveis durante
o ciclo de vida do projeto.
9. Validar e gerenciar os orçamentos que cobrem os custos incorridos.
10. Documentar as lições e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
Orçamento para os custos do projeto
Entradas e saídas do caixa (fluxo de caixa)
‘Buffer’ ou ‘folga’ ou ‘contingência’ do dinheiro
Diagrama de redes
Métodos de controle dos custos
Métodos de estimativas dos custos
Estruturas dos custos
Moedas
Design aos custos
Valor agregado
Previsão final dos custos
Recursos financeiros
Modelos de financiamentos
Inflação nos preços

A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos custos e recursos financeiros para importantes programas e/ou
B. Gerenciou com sucesso as situações dos custos e dos recursos financeiros de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações dos custos e dos recursos financeiros de um projeto com complexidade
limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos custos do projeto e dos recursos financeiros e
pode aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.09
Estruturas do projeto, 1.10 Escopo & entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.02
Envolvimento & motivação, 2.10 Consultas, 2.12 Conflito & crise, 2.14 Avaliação de valores, 2.15 Ética, 3.01
Orientação a Projeto, 3.04 Implementação do PPP, 3.05 Organização Permanente, 3.10 Gestão financeira
Outras tarefas envolvidas no processo de planejamento e controle dos custos são:
• Análise e estimativa de custo dos elementos da estrutura analítica do projeto;
• Individualização dos custos com pessoal, equipamentos e aquisição de bens e serviços;
• Estabelecimento dos vários elementos dos custos;
• Definição dos objetivos dos custos;
• Medição das despesas e dos custos incorridos;
• Conciliação de despesas planejadas e realizadas;
• Análise dos desvios e das respectivas causas;
• Avaliação de todas as mudanças e reclamações;
• Análise das tendências dos custos;
• Cálculo dos custos residuais no fim do projeto;
• Desenvolvimento e aplicação de medidas para controle de custos.
Alguns dos instrumentos de planejamento e controle dos custos mais utilizados são as listagens de custos por
atividades e as curvas S
O financiamento do projeto cobre essencialmente o processo de obtenção de fundos da maneira mais prudente e
favorável possível tendo como principais tarefas:
• Análise de consequências contratuais do financiamento do projeto;
• Distribuição do orçamento pelos componentes da EAP;
• Elaboração do fluxo de caixa;
• Obtenção das autorizações de pagamento;
• Validação e gestão dos orçamentos;
• Cobertura de custos incorridos
• Avaliação das alterações orçamentais ocorridas durante o ciclo de vida do projeto;
• Mobilização de fundos.

1.14 Aquisições e contratos
As “aquisições” envolvem a obtenção dos melhores valores para o dinheiro dos fornecedores de bens ou
serviços para o projeto. Há uma necessidade de se formalizar o trabalho desempenhado pelos
fornecedores e organizações envolvidos, definindo-se claramente o que se espera deles, o controle a ser
exercido pela organização receptora e as obrigações de cada parte.
As “aquisições” são geralmente executadas por uma equipe de compras e suprimentos, que pode fazer
parte do projeto ou programa e que fará parte da organização permanente. A equipe de compras e
suprimentos terá a sua própria estratégia e processos comerciais. Eles se identificarão com os fornecedores
em potencial do gerente do projeto ou programa, buscarão cotações, farão ofertas de licitações,
selecionarão um fornecedor, negociarão acordos de longo prazo com fornecedores favorecidos e
minimizarão os estoques através de entregas “just in time”. Nos casos em que a organização for uma
entidade pública, é preciso assegurar a conformidade com a legislação e a que cobre o processo de
licitação. Onde surgirem problemas, espera-se que especialistas devem negociar uma solução com os
fornecedores relevantes.
Um contrato é um acordo legal que obriga duas ou mais partes a desempenhar um trabalho ou fornecer
bens e/ou serviços em condições especificadas. Um contrato pode ser na forma de um acordo verbal ou
existir como um documento assinado pelas partes interessadas. Cláusulas de penalidades financeiras por
não-conformidade aos termos do contrato são geralmente incluídas. Em grandes projetos pode existir a
figura de principais contratantes [empreiteiras] os quais terceirizam partes do trabalho a outros. A
responsabilidade para com o cliente final recai sobre a principal empreiteira que deve assegurar
conformidade do trabalho dos terceirizados ou subcontratados nos termos do contrato geral.
O propósito do gerenciamento de contratos é controlar o processo de formalização de um contrato, e, uma
vez concordado, gerenciá-lo durante o ciclo de vida do projeto. O departamento jurídico da organização
permanente é normalmente envolvido na redação e formalização do contrato com as várias partes
interessadas e em quaisquer ações resultantes de uma omissão por parte de um cliente ou fornecedor.
Acordos internos (isto é, um acordo entre partes da mesma entidade legal) para a aquisição/entrega de
bens e serviços estão inclusos neste elemento de competência.
Um gerente de contratos competente estará intimamente familiarizado com os termos do contrato, mas
usará do bom senso para decidir se acionará ou não penalidades no caso de o cliente ou fornecedor faltar
com seu compromisso de alguma maneira. Ele tem que considerar as circunstâncias sob as quais a omissão
[não cumprimento] ocorreu e o relacionamento que ele tem com o cliente ou fornecedor (parceria
estratégica de longo prazo versus contrato de uma só vez).
1. Identificar e definir o que precisa ser obtido.
2. Colocar propostas para licitações.
3. Selecionar os fornecedores.
4. Estabelecer a administração do contrato.
5. Executar o contrato.
6. Administrar as mudanças.
7. Aceitar o término do contrato.
8. Concluir o contrato.

Tópicos abordados
Aceitação, procedimentos e testes
Gerenciamento de mudanças
Gerenciamento de reclamações
Revisão do desempenho do contrato
Termos do contrato, incluindo-se as penalidades por omissões
Análise Fazer/Comprar
Penalidades
Políticas e práticas das aquisições
Parcerias estratégicas
Acordos na cadeia de fornecedores
Processo de licitações
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento das aquisições e contratos para importantes programas e/ou portfólios de
B. Gerenciou com sucesso as situações de aquisições e contratos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações de aquisições e contratos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de aquisições e contratos do projeto e pode aplicá-
lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo & entregas, 1.15 Alterações,
1.16 Controle e reporte, 1.19 Início, 1.20 Fechamento, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientação dos resultados,
2.11 Negociação, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a Projeto, 3.06 Negócios, 3.09 Saúde,
garantia, segurança & meio-ambiente, 3.11 Legal

1.15 Alterações (ou Modificações)
Modificações são frequentemente necessárias em um projeto devido às ocorrências não previstas. Pode
ser necessário alterar a especificação do projeto ou os termos do contrato de fornecedores ou clientes. As
modificações devem ser monitoradas em relação às metas e objetivos originais do projeto assim como
aquelas que foram citadas no plano de negócio.
No início de um projeto, o processo de gerenciamento de modificação a ser adotado deve ser acordado
entre todas as partes interessadas relevantes. Um processo de gerenciamento de modificação proativo que
antecipa a necessidade de alterações é preferível a um processo que apenas reage depois que a
necessidade de modificação fica evidente.
A modificação do escopo do projeto ou da especificação de uma entrega é feita através de um processo
formal e proativo. O processo de modificação abrange tudo o que resultar de alteração, reivindicação ou da
nova oportunidade identificada e incluem os acordos do processo de decisão da modificação, acordos de
necessidade de modificação e a decisão de aceitar a modificação e suas implementações ou aplicações para
toda espécie de alterações. O gerenciamento da modificação identifica, descreve, classifica, acessa, aprova
ou rejeita, alcança e verifica alterações em função dos acordos obtidos. As alterações podem ser
reivindicadas por qualquer uma das partes, modificações propostas e aprovadas devem ser gerenciadas,
bem como a comunicação deve ser apropriada para todas as partes interessadas. Para o gerenciamento de
uma alteração efeitos diretos e indiretos no projeto, programa ou portfólio e contexto são levados em
conta. O impacto das alterações nas entregas do projeto, a configuração, prazos, custos, planejamento
financeiro e riscos são determinados pela comparação com a linha de base do projeto. Desde que as
alterações tenham sido aceitas, o plano do projeto é ajustado adequadamente.
1. Decidir as diretrizes de gerenciamento de modificações e processos a serem utilizados;
2. Identificar todas as alterações propostas;
3. Analisar as consequências para o projeto;
4. Buscar autorização para as modificações, onde necessárias;
5. Aceitar ou rejeitar as alterações propostas;
6. Planejar, executar, controlar e concluir as alterações aprovadas;
7. Informar o status das alterações após sua conclusão;
8. Monitorar os efeitos das alterações em relação à linha de base do projeto;
Tópicos abordados
Autoridade de alteração;
Gerenciamento de alterações;
Gerenciamento do ordenamento das alterações;
Solicitação de alterações;
Gerenciamento da configuração;
Re-desenvolvimento (re-design) do produto.
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento de modificações em importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas às modificações de um projeto complexo;

C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas às modificações de um projeto de complexidade limitada;
D. Ter o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento de modificações do projeto e saber aplicá-lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos, 1.02 Partes Interessadas, 1.03 Requisitos e objetivos do
projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.08 Resolução de problemas, 1.09 Estrutura do projeto,
1.10 Escopo e entrega, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 1.13 Custo & finanças, 1.16 Controle
e reporte, 1.17 Informação & Documentação, 2.03 Autocontrole, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para
resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Conselho, 2.11 Negociação, 2.14 Apreciação por valores, 3.05 Organização
permanente, 3.06 Negócios.
Este elemento merece atenção, pois o termo change aqui empregado foi traduzido a partir do conceito de change
request, ou seja, solicitação de alterações, e assim, mantêm-se seu uso mais apropriado. O termo change
management é utilizado para caracterizar mudanças organizacionais, ou seja, o próprio projeto.
Na Gestão das Mudanças se identifica, descreve, classifica, avalia, aprova, realiza e verificam todas as mudanças.
Como premissa, é requerida uma situação inicial (linha de base) bem definida, respeitando as especificações iniciais do
produto e um procedimento de gestão de mudanças sistematizado e bem documentado que deverá abranger:
• Registro de todas as mudanças propostas (pedidos de alteração de escopo, risco, qualidade, custos ou tempo);
• Submissão dos pedidos e avaliação do seu impacto no projeto;
• Autorização ou rejeição das mudanças pelo nível adequado de autoridade;
• Implementação das mudanças aprovadas;
• Auditoria da execução das mudanças;
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte e têm de ser geridas tanto no período de submissão como
durante a sua execução. Todas as alterações têm também que ser avaliadas em termos das potenciais modificações
(internas ou externas) nos contratos vigentes.

1.16 Controle e reporte
Este elemento cobre o controle integrado e reporte do projeto. Controle é baseado nos objetivos do
projeto, planos e contratos. Ele mensura o progresso e desempenho atual do projeto, os compara à linha
de base e toma quaisquer ações corretivas que sejam necessárias.
O ato de reportar (NT: processo de elaboração e comunicação de informações utilizando vários meios)
significa providenciar informação e comunicação sobre o status do trabalho do projeto e provê seu
desenvolvimento até o final do projeto ou programa. O reportar também inclui auditorias financeiras e
revisões do projeto.
Nos casos onde o gerente de projeto e/ou sua equipe são muito experientes, talvez seja suficiente e
aceitável às partes interessadas “reportar pela exceção”. Isto significa somente questionar um relatório
quando há algo que precisa ser informado, seja monitorando via status regular ou através das atualizações
do relatório.
Controle e o reportar o status de portfólios são executados para o período atual e incluem uma previsão
para um número de anos que seja considerado suficiente.
Um sistema integrado de informação e controle do projeto cobre todos os objetivos do projeto e os
respectivos critérios de sucesso das fases relevantes do projeto, como os requisitos das partes interessadas.
1. Estabelecer um efetivo sistema de informação do projeto;
2. Monitorar o status do projeto e desempenho de prazos específicos;
3. Analisar objetivos, planos e identificar quaisquer desvios; rodar as previsões de tendência;
4. Planejar alternativas e rodar simulações (análises what-if e trade-off);
5. Desenvolver e aplicar ações corretivas;
6. Eventualmente ajustar os objetivos do projeto;
7. Informar o status e desempenho do projeto às partes interessadas;
Tópicos abordados
Situação atual;
Plano de Contingências;
Ações corretivas;
Previsão;
Monitoramento;
Status do projeto.
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento do controle & relatórios de importantes programas e/ou portfólios de uma
B. Ter gerenciado com êxito situações de controle e reporte de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações de controle e reporte em um projeto de complexidade limitada;
D. Ter o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento do controle e reporte do projeto e saber aplicá-lo.

1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos; 1.03 Requisitos e objetivos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entrega, 1.11 Tempo e
fases do Projeto, 1.13 Custo & finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.17 Informação &
Documentação, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação a resultados, 2.09 Eficiência, 2.13
Confiabilidade, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.02 Orientação a Programa, 3.03 Orientação a
portfólio, 3.04 Implantação PPP, 3.06 Negócios, 3.10 Gestão financeira.
A avaliação do desempenho é o conceito utilizado para representar o progresso físico alcançado, em relação aos
custos e cumprimento dos prazos. Seu uso contínuo, com uso de técnicas como medida do valor agregado (EV ou
earned value) é vital para um controle adequado de tempo e custos. Esta informação é normalmente recolhida dos
níveis mais elementares da EAP (tarefas e atividades) e sumarizada nos níveis superiores da EAP.
A análise do valor agregado é uma forma eficaz de calcular e avaliar o progresso do projeto. Os indicadores da
situação corrente do projeto são:
• Planned Value (PV) ou Custo Orçado do Trabalho Planejado - Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS);
• Earned Value (EV) ou Custo Orçado do Trabalho Desenvolvido - Budgeted Cost for Work Perfomed (BCWP);
• Actual Cost (AC) ou Custo Atual do Trabalho Desenvolvido - Actual Cost of Work Perfomed (ACWP);
A comparação do EV com o PV e AC dá origem a dois indicadores principais:
• O desvio de prazo (Schedule Variance): SV= EV - PV (adiantado se > 0; conforme planejado se =0; atrasado se < 0)
• O desvio de custo (Cost Variance): CV= EV - AC (abaixo se > 0; conforme planejado se =0; acima se < 0)
Podemos ainda considerar, dentro da mesma técnica do valor agregado, outros tipos de indicadores de desempenho:
• CPI = EV / AC, ou Cost Performance Index. A razão de desempenho dos custos mede a conformidade dos custos
reais com os custos orçados correspondentes ao trabalho realizado (ver nota).
• SPI = EV / PV, ou Schedule performance index. A razão de desempenho dos prazos mede a conformidade do
progresso real (baseado no trabalho realizado) com o planejado (ver nota).
Nota: tem-se desempenho conforme planejado se =1; desempenho desfavorável se <1 e superior se >1.
Na análise do EV deve-se sempre considerar os custos acumulados, pois estes permitem corrigir melhor as oscilações
pontuais de prazos e custos. Os resultados desta análise podem ser utilizados posteriormente para fundamentar as
projeções de custos e de prazos no fim do projeto.
O controle do projeto combina as funções de planejamento, de tomada de decisões e de inspeção durante a atividade
do projeto, em relação ao tempo, custo e qualidade, visando assegurar que os diversos trabalhos realizados pelos
diferentes participantes no projeto, em lugares distintos, se compatibilizem correta e efetivamente de maneira a
atingir eficazmente os objetivos do projeto.
O controle eficaz do projeto inclui, ainda, as seguintes tarefas:
• Monitoração do desempenho em datas previamente definidas ou sempre que é atingido um marco importante;
• Aplicação de um sistema de autorização dos trabalhos e alterações;
• Planejamento de ações alternativas e realização de simulações
• Ajuste ou modificação dos objetivos do projeto (revisões do plano)
Como regra, o progresso do projeto é documentado junto com sua execução, baseando-se nos reportes produzidos ao
longo do projeto. Em um projeto podemos considerar como principais fluxos de informação:
• Do gestor de projeto para a equipe: distribuição de trabalho, documentos diversos de planejamento;
• Da equipe para o gestor de projeto: estimativas e previsões, relatórios de progresso dos trabalhos realizados;
• Do gestor de projeto para o patrocinador (e para as partes interessadas, consoante as especificidades de cada
projeto): relatórios de situação do projeto..

1.17 Informação & documentação
O Gerenciamento da Informação inclui o modelamento, a coleta, a seleção, o armazenamento e a
recuperação dos dados do projeto (formatados, não formatados, em gráfico, cópia física ou cópia
eletrônica).
Também precisam ser tomados cuidados na decisão de quem tem acesso à (qual) informação. Há uma
tendência em sobrecarregar as pessoas com informação desnecessária. As partes interessadas deveriam
receber apenas a informação que precisam do modo mais apropriado, a fim de guiá-las a tomar quaisquer
ações que sejam requeridas.
Um Sistema de Documentação deve especificar os tipos de documentos necessários ao projeto, programa
ou portfólio; onde cada tipo de documento é considerado “adequado p/ sua finalidade”. Para cada tipo de
documento o sistema também deve especificar: a informação que o documento contém o formato da
informação (tais como narrativas, cartas, códigos-fonte, etc.); e a forma do documento (pode ser papel,
filme ou eletrônico).
A documentação inclui todos os dados, informação, conhecimento e sabedoria acumulados durante todo o
ciclo de vida do projeto, especialmente os concernentes à configuração e alterações do projeto e todo
gerenciamento dos documentos.
A equipe de gerenciamento da informação e documentação irá normalmente ser um componente
permanente da organização. O gerente de projeto, programa e portfólio deverá indicar um indivíduo como
interface para sua equipe e/ou preparar os meios necessários a fim de garantir a concordância com as
diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados à informação e
documentação.
Possíveis passos do processo envolvido na informação
1. Planejar o sistema de gerenciamento da informação do projeto, programa ou portfólio;
2. Garantir a concordância com as diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados
à informação;
3. Implementar o sistema de gerenciamento da informação do projeto;
4. Controlar a utilização do sistema de gerenciamento da informação do projeto;
5. Auditar a utilização do sistema de gerenciamento da informação do projeto;
Possíveis passos do processo envolvido na documentação
1. Desenvolver um plano de gerenciamento da documentação;
2. Garantir a concordância com as diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados
à documentação;
3. Classificar os documentos;
4. Distribuir os documentos;
5. Armazenar os documentos em cópia física e/ou em formato eletrônico;
6. Controlar as atualizações e versões da documentação;
7. Arquivar os documentos;
Tópicos abordados

Confidencialidade;
Projeto e formatação de documentos;
Identificação e alteração de documentos;
Gravação e arquivamento;
Entrega ao cliente;
Banco de dados da informação;
Estrutura e plano de gerenciamento da informação;
Requisitos regulamentares;
Segurança da informação;
Semântica da informação.
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento da informação & documentação de importantes programas e/ou portfólios
de uma organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à informação e documentação de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à informação e documentação de um projeto de complexidade
limitada;
D. Ter os conhecimentos requeridos e relacionados ao gerenciamento da informação e documentação do projeto e
saber aplicá-lo.
1.05 Qualidade, 1.10 Escopo e entrega, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.18 Comunicação, 1.19
Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.10 Conselho, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.02
Orientação a Programa, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implantação PPP, 3.05 Organização Permanente,
3.11 Aspectos Legais.

1.18 Comunicação
Comunicação cobre a troca efetiva e a compreensão da informação entre as partes. A comunicação efetiva
é vital para o sucesso dos projetos, programas e portfólios; a informação correta deve ser transmitida às
partes relevantes, de modo preciso e consistente ao encontro de suas expectativas. A comunicação deve
ser útil, clara e pontual.
A comunicação pode tomar várias formas: -- oral, escrita, textual ou gráfica, estática ou dinâmica, formal ou
informal, voluntária ou requisitada – e pode usar uma variedade de meios como papel ou mídias
eletrônicas. A comunicação pode acontecer em conversações, reuniões, chão de fábrica (oficinas ou
workshops) e conferências, bem como em uma troca de relatórios, “reuniões-minuto” ou opiniões
informais.
A gerência do projeto, programa e portfólio é responsável pela preparação de um plano de comunicação.
Um documento relacionando “quem” é responsável, pelo “o que” e “quando” - pode ser uma ferramenta
útil para garantir uma comunicação efetiva.
É importante considerar a confidencialidade em relação à comunicação. Se uma informação confidencial é
comunicada equivocadamente para um terceiro o qual supostamente não deveria receber esta informação,
isto pode trazer um efeito adverso para a organização (vazamento de segredos industriais, tráfico de
informação e de propriedade intelectual).
O gerenciamento de reuniões inclui a preparação das reuniões, a (melhor) maneira de conduzi-las, a
elaboração das atas/ relatórios e o acompanhamento das ações que delas resultam.
1. Citar o plano de comunicação no início do projeto ou programa, ou como um dos processos do portfólio;
2. Identificar o público-alvo da comunicação e sua localização;
3. Determinar o que necessita ser comunicado e em qual contexto;
4. Escolher o lugar, tempo, duração e os meios de comunicação;
5. Planejar o processo de comunicação e preparar o material;
6. Verificar a infraestrutura e enviar/ transmitir a comunicação;
7. Buscar feedback em relação à efetividade da comunicação;
8. Avaliar e tomar a ação apropriada;
Tópicos abordados
Comunicação apropriada;
Linguagem corporal;
Plano de Comunicação;
Comunicação formal e informal;
Escutas;
Reuniões;
Apresentações;
Segurança da informação e confidencialidade;
Comunicação verbal;
Comunicação escrita.

A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento da comunicação de importantes programas e/ou portfólios de uma
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à comunicação de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à comunicação de um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento da comunicação do projeto e saber aplicá-lo.
1.02 Partes Interessadas, 1.07 Trabalho em Equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.16 Controle e reporte,
1.17 Informação & Documentação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.02 Engajamento & Motivação, 2.04
Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 3.01 Orientação a Projeto, 3.02 Orientação
a Programa, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implantação PPP, 3.05 Organização permanente.
De acordo com pesquisas, o Gerente passa a maior parte do tempo fazendo a correta comunicação e ainda é este o
tópico que tem sido mais tratado como causa de insucesso de projetos.
Para um maior sucesso na comunicação, siga estes passos:
Simplifique as informações, evite jargões e foque em grupo de pessoas;
Use metáforas e analogias;
Use diferentes meios de comunicar como fóruns ou grupos, reuniões, e-mail, press releases;
Repita, repita, repita, são casos bem sucedidos de mudança e aceite da palavra dita;
Liderança pelo exemplo onde as ações devem estar coerentes com o discurso;
Explicite as inconsistências e as razões legítimas para comportamento incoerentes;
Ouvir, ouvir, significa conhecer necessidades, questione e explore o assunto, ouça o interlocutor.

1.19 Iniciação
A iniciação do projeto provê a base de um projeto ou programa bem sucedido. Isto é frequentemente
caracterizado pela incerteza, por meio de informações preliminares ou ainda não está totalmente
disponível. Requisitos das partes interessadas podem não ser bem definidos, suas expectativas podem não
ser realistas e os prazos podem não ser exequíveis, ao mesmo tempo em que o otimismo precoce e o
entusiasmo precisam ser temperados com a realidade. Um workshop (oficina) inicial bem preparado,
efetivamente gerenciado e o recrutamento de uma equipe adequada para o projeto/programa podem
aumentar as oportunidades em se obter um bem-sucedido ciclo de vida de projeto/programa. O workshop
inicial deve estar focado no desenvolvimento da carta do programa/projeto e na preparação do plano de
gerenciamento do programa/projeto.
No contexto de portfólios, a fase de estruturação é normalmente substituída por intervalos de tempo
tipicamente relacionados à orçamentação e/ou caso de negócio e ciclo de entregas. É recomendável
elaborar um planejamento anual e um calendário de entregas, prevendo reuniões chaves e pontos de
decisão identificados através da estratégia, recursos, planejamento e controle do orçamento. A intensa
interação entre o gerenciamento do projeto, programa e portfólio é crucial para garantir a aprovação da
gerência sênior aos projetos, programas e portfólio(s).
Após a decisão para continuar com o programa ou projeto, a iniciação da próxima fase é realizada tendo
em mente: os objetivos específicos para esta próxima fase do programa/projeto; quaisquer mudanças
organizacionais necessárias; a necessidade de reconfirmar ou alterar a carta do gerenciamento do
projeto/programa; a atualização do detalhamento dos prazos e do plano de custos; e o engajamento dos
recursos.
Onde há limitação de tempo para as fases, um processo de transição do programa/projeto deve ser
gerenciado pela equipe de programa/projeto.
1. Iniciar o processo de iniciação;
2. Comunicar os objetivos do programa/projeto e seu(s) contexto(s);
3. Criar uma visão compartilhada ou missão para o programa ou projeto no planejamento;
4. Desenvolver um programa detalhado ou plano de gerenciamento do projeto;
5. Obter a aceitação para o programa/projeto e plano de gerenciamento do programa/projeto;
6. Colocar a equipe do programa/projeto para trabalhar juntos e focar no propósito do programa/projeto;
7. Assegurar os recursos, finanças, equipamentos e instalações necessárias;
8. Assegurar a iniciação adequada do programa/projeto, seu(s) projetos/subprojetos e fases de projeto;
9. Acordar a carta e o plano de gerenciamento do programa/projeto, revisões a cada fase do programa/projeto e
seus(s) projetos/ subprojetos e alterações necessárias;
10. Documentar as lições aprendidas e aplicar aos futuros programas/projetos.
Tópicos abordados
Carta de Programa/projeto;
Plano de Gerenciamento do Programa/projeto;
Workshop de iniciação.
A. Teve uma direção bem sucedida no gerenciamento de iniciações em importantes programas e/ou portfólios de
uma organização ou de uma unidade da organização;

B. Teve um gerenciamento bem sucedido na iniciação de um projeto completo de contexto complexo e de suas fases;
C. Teve um gerenciamento bem sucedido da iniciação de um projeto completo de complexidade limitada e de suas
fases;
D. Ter o conhecimento requerido concernente ao gerenciamento da iniciação de um projeto completo e de suas fases
e pode aplicá-lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos; 1.03 Requisitos e objetivos do projeto, 1.06 Organização do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.10 Escopo e entrega, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custo &
finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.17 Informação & Documentação, 1.18
Comunicação, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação para resultados, 2.09 Eficiência, 2.13 Confiabilidade, 2.14
Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.02 Orientação a Programa, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04
Implantação PPP, 3.06 Negócios, 3.10 Gestão financeira.

1.20 Encerramento
O encerramento do projeto se refere à conclusão do projeto/ programa ou de uma fase do projeto, após os
resultados do programa, projeto ou da fase ter sido entregues.
Cada fase de um projeto, ou subprojeto deve ser formalmente encerrada com uma avaliação e
documentação da fase executada, verificando quais objetivos foram alcançados e quais expectativas dos
clientes foram atendidas. As propostas para a(s) próxima(s) fase(s) de um projeto devem ser revistas e
quaisquer questões que requeiram uma decisão precisam ser submetidas ao apropriado conjunto de
autorizações.
Para o encerramento do projeto ou programa, onde um contrato formal foi assinado, considerações
incluem a transferência de responsabilidades do empreiteiro ao dono do projeto, o início do período de
garantia e os pagamentos finais que precisam ser faturados. A transferência da documentação “as built”
(conforme construído) precisa ser providenciada, bem como o treinamento deve ser providenciado para os
usuários que farão uso do resultado do projeto. Estes últimos são itens essenciais para garantir que os
benefícios do investimento aplicados no projeto ou programa sejam alcançados.
Os resultados do projeto e a experiência acumulada são avaliados e as lições aprendidas são documentadas
a fim de que sejam usadas para incrementar futuros projetos. Os membros da equipe do projeto serão
requisitados para novos projetos e devem ser formalmente liberados de suas funções e responsabilidades.
1. Iniciar a utilização de entregas;
2. Formalizar o processo de conclusão do projeto, a transferência operacional de documentos e o processo de
acordo para resolver as questões em aberto;
3. Obter o feedback do cliente;
4. Atualizar/acordar as entregas relacionando os serviços como documentação as built (representa o que foi
realmente entregue), cursos de treinamento e suporte do produto;
5. Atualizar/acordar as condições de garantia;
6. Encerrar os contratos com empreiteiros e fornecedores;
7. Completar todas as transações financeiras e atualizar os custos finais;
8. Separar uma reunião para o encerramento do projeto;
9. Liberar as pessoas e outros recursos envolvidos, dissolver a organização do projeto, obter a liberação da
função do gerenciamento de projetos e transferir as responsabilidades ao dono do projeto;
10. Arquivar as gravações do projeto;
11. Relatório final de pendências;
12. Atualizar o banco de dados das lições aprendidas e aplicar aos futuros projetos.
Tópicos abordados
Documentação as built do projeto;
Concordância com a revisão do contrato, procedimento e testes de aceitação;
Termos de contrato, penalidades;
Transferência/ entrega de documentação;
Declaração de aceitação.
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento do encerramento de importantes programas e/ou portfólios de uma

B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas ao encerramento de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas ao encerramento de um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento do encerramento do projeto e saber aplicá-lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos; 1.03 Requisitos e objetivos do projeto, 1.06 Organização do
projeto, 1.10 Escopo e entrega, 1.13 Custo & finanças, 1.17 Informação & Documentação, 2.02
Engajamento & motivação, 2.08 Orientação a resultados, 2.10 Conselho, 2.14 Apreciação por valores, 2.15
Ética, 3.02 Orientação a Programa, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implantação PPP, 3.05 Organização
Permanente, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos Legais.

4.2 Elementos de Competência Comportamental
Esta seção descreve os elementos de competência comportamental. Estes elementos baseiam-se num
conjunto de documentos de referência que descrevem o comportamento e que incluem os elementos de
atitude pessoal, que já faziam parte do ICB versão 2. Foi seleccionado um conjunto de elementos de
competência comportamental que são relevantes para a gestão de projetos e no contexto do projeto. A
descrição de cada elemento de competência comportamental foi escrita de uma forma que está orientada
para a profissão de gestão de projetos. Os elementos de competência comportamental encontram-se
descritos por ordem decrescente de importância, bem como por ordem crescente de atores envolvidos na
tabela abaixo:
Tabela 4.2 - Elementos de competência comportamental
2.01 Liderança 2.09 Eficiência
2.02 Comprometimento e motivação 2.10 Aconselhamento
2.03 Autocontrole 2.11 Negociação
2.04 Assertividade 2.12 Conflito e crise
2.05 Relaxamento 2.13 Confiabilidade
2.06 Abertura 2.14 Apreciação de valores
2.07 Criatividade 2.15 Ética
2.08 Orientação para os resultados
No entanto, a importância destes elementos de competência pode diferir, dependendo da situação. A base
de avaliação do comportamento profissional é o seu enquadramento numa determinada situação de
projeto, em que os elementos relevantes de competência técnica e contextual se conjugam com o
comportamento, devendo ser, portanto, observados na sua globalidade.
A base para a avaliação é o comportamento efetivo numa determinada situação de projeto. Cada elemento
de competência, nesta área, é apresentado com uma descrição geral, uma lista de Tópicos endereçados, e
as Possíveis etapas. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível da IPMA estão descrito em
Competência-chave no nível e complementada com uma lista de Principais relações com outros elementos
de competência. Os elementos de competência comportamental são também suportados por descrições de
comportamentos adequados e comportamentos requerendo melhoria, para ajudar os assessores a avaliar
as competências comportamentais dos candidatos durante os workshops de certificação e as entrevistas.

A descrição das competências adequadas para os diferentes níveis da IPMA é a seguinte:
• IPMA Level A: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicação dos elementos de
competência comportamental, na coordenação de projetos e/ou programas, no âmbito de um portfólio
ou programa, o seu alinhamento com a organização em que se insere, e com a estratégia de negócio. O
candidato orientou gestores de (sub) programa e/ou de projeto no desenvolvimento das suas
competências comportamentais. O candidato também foi envolvido no desenvolvimento desses
elementos de competência comportamental ou no desenvolvimento de metodologias em projetos e
programas e contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gestor de projetos, publicando ou
apresentando suas experiências ou novos conceitos, relativos aos elementos de competência
comportamental. Os critérios de conhecimento, de experiência, e os padrões de comportamento
específicos, para efeitos de avaliação, são listados nas descrições dos diferentes elementos de
competência comportamental.
• IPMA Level B: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicação dos elementos de
competência comportamental em situações ocorridas em projetos complexos. O candidato orientou
gestores de (sub) projeto no desenvolvimento de suas competências comportamentais.
• IPMA Level C: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicação dos elementos de
competência comportamental em situações ocorridas em projetos de limitada complexidade. O
candidato pode precisar ser ainda orientado no desenvolvimento apropriado de alguns
comportamentos.
• IPMA Level D: Apenas é avaliado o conhecimento e aplicação teórica dos elementos de competência
comportamental.

2.01 Liderança
Liderança envolve prover direcionamento e motivação aos outros, no seu papel ou função, para cumprir os
objetivos do projeto. É uma competência vital para o gerente de projeto.
A liderança é requerida durante a vida de um projeto. É particularmente importante quando um projeto se
encontra com problemas, quando mudanças são requeridas ou quando existem incertezas sobre o curso da
ação. Liderança é necessária para exercer todas as competências de um gerente de projeto numa forma
que possa ser visto e apoiado pela equipe.
Além de mostrar liderança dentro da equipe do projeto, o gerente de projeto precisa ser visto como um
líder representando o projeto ante a alta gerência e às partes interessadas.
O gerente de projeto precisa saber quais são os tipos de estilos de liderança que existem e decidir qual é o
apropriado para o projeto, para a equipe que está sendo organizada e para lidar com a alta gerência e as
partes interessadas, em todo tipo de situação. Os estilos de liderança adotados incluem padrões de
comportamento, métodos de comunicação, atitude aos conflitos e críticas, formas de controlar
comportamentos dos membros da equipe, processos de tomada de decisão e quantidade e tipo de
delegação. Todo gerente de projeto deveria ser um líder, mas nem todos os líderes são gerentes de
projeto!
Possíveis etapas do processo
1. Determinar qual é o estilo de liderança apropriado para a situação particular (com a equipe, alta gerência;
partes interessadas).
2. Assegurar-se que é compatível com seu próprio estilo e habilidades
3. Utilizar o estilo de liderança escolhido.
4. Revisar o desempenho e procurar feedback (da equipe, da alta gerência, das partes interessadas; como seja
apropriado) e modificar o estilo de liderança se necessário.
5. Utilizar oportunidades de training e coaching para melhorar as próprias competências em liderança.
6. Prover coaching e training para membros da equipe em liderança.
7. Revisar e procurar melhoras contínuas nas competências próprias e da equipe em liderança.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las nos projetos futuros.
Tópicos abordados
Coaching
Delegação
Feedback
Estilos de liderança
Motivação
Autoridade natural
Poder
Reconhecimento
Tenacidade
Visão
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido liderança efetivamente junto com os gerentes de projeto e de programas,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato tenha dirigido (sub)programas e/ou

gerentes de projeto no desenvolvimento de liderança. O candidato também tem sido envolvido na implementação
de liderança nos projetos e programas.
B. Ter praticado e gerenciado liderança efetivamente em situações dentro de projetos complexos e dentro do
contexto do projeto. O candidato tem guiado (sub)gerentes de projeto no desenvolvimento de liderança.
C. Ter praticado liderança efetivamente em situações dentro de projetos não complexos.
D. Ter o conhecimento necessário a respeito de liderança.
1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Risco e oportunidade, 1.06
Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.16 Controle e relatórios,
2.02 Engajamento e motivação, 2.04 Argumentação, 2.06 Sinceridade, 2.08 Orientação dos resultados, 2.11
Negociação, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.06
Negócios.
Padrões comportamentais
2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
Consegue delegar tarefas, tem confiança nos outros e os
apoia para se desenvolverem de acordo com as expectativas
Não delega e não apoia nem desenvolve os outros
Tem uma visão, expressa-a com clareza, suporta-a e faz com
que se realize
Foca-se em si próprio, muda facilmente de direção. Não
tem uma visão e não apoia as ideias
Tem uma autoridade natural, as pessoas ouvem-no e têm
confiança nele
Tem que provar os seus pontos de vista repetidamente, as
pessoas duvidam dele
Delega a um elemento da equipe os pacotes de trabalho
adequados às suas capacidades, de forma SMART
(eSpecífica, Mensurável, Atingível, Realista e em Tempo
hábil), com liberdade para realizar as tarefas que lhe são
atribuídas
Não atua de acordo com os princípios contidos no SMART e
limita a ação dos seus subordinados impondo demasiadas
obrigações e controles
É um moderador competente Não consegue moderar processos ou conflitos
Combina poder e carisma Tem uma aparência fraca e insignificante
É inspirador, faz com que as pessoas tenham orgulho em
trabalhar com ele
As pessoas não se sentem atraídas pela sua personalidade
Sabe como recompensar e tomar ações corretivas de formas
aceitáveis para os membros da equipe
Não recompensa e toma ações corretivas de forma errada
ou inapropriada
Assume a responsabilidade total, delega as tarefas e
responsabilidades da mesma forma
Passa a totalidade das responsabilidades e dos objetivos
para os elementos da equipe
Assegura o cumprimento dos objetivos do projeto e protege
os elementos da equipe na negociação de mudanças
Culpa os elementos da equipe e permite pressões externas
para alteração de objetivos, atribuições ou especificações
do projeto
Controla os comportamentos dos elementos da equipe de
uma forma consciente e construtiva, é disciplinador e
reserva tempo para a comunicação
Não tem uma ideia clara do efeito provocado pelas suas
ações de controle, desculpa-se com falta de tempo, evita a
discussão
Envolve os elementos da equipe nas decisões ou toma-as ele
próprio quando tal é necessário
Toma todas as decisões sem envolver a equipe e não lhes
comunica as decisões tomadas
Adota um estilo de liderança apropriado à equipe e à
situação do projeto, está aberto ao “feedback”
Lidera sempre de uma forma imprevisível e é defensivo em
relação ao seu próprio comportamento como líder
Constitui um exemplo e é reconhecido como um líder pela O seu comportamento não é considerado apropriado. Não

2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
equipe e pelas partes interessadas evidencia capacidade de liderança à equipe e às partes
interessadas
Atua e fala de uma forma calma, responde corretamente e
com autoridade
Fala demasiadamente depressa, utiliza frases intermináveis
e gesticula demasiadamente
Mantém a calma em situações de crise, evita tornar o pânico
visível
Entra em pânico e perde o autocontrole
A delegação é a prática que consiste em partilhar com outra organização ou indivíduo a responsabilidade pela
execução de tarefas concretas do projeto. A delegação obriga a que as tarefas e objetivos sejam formulados de
maneira clara. A delegação de responsabilidades difere da descentralização de responsabilidades porque, no caso da
delegação, a entidade que delega partilha a responsabilidade com a entidade em que esta é delegada, enquanto que
na descentralização, a responsabilidade é, na sua totalidade, transferida para a entidade para quem é
descentralizada.
O feedback ou retorno, é um procedimento que consiste em prover informação a uma pessoa acerca de seu
desempenho, conduta, ou ação executada por esta pessoa, com o intuito de reorientar ou estimular comportamentos
futuros mais adequados .

2.02 Comprometimento e motivação
Comprometimento é a postura pessoal do gerente do projeto para com o projeto e para as pessoas dentro
e associadas com o projeto. Engajamento faz com que as pessoas acreditem no projeto e queiram fazer
parte dele. É necessário trazer uma visão à vida e motivar as pessoas para que se juntem com um objetivo
em comum. A motivação da equipe do projeto depende de que tão bem os indivíduos possam se unir e
suas habilidades para lidar com os pontos altos e baixos do projeto.
O engajamento e a motivação dos indivíduos envolvidos no projeto têm que ser honestos. E este resultará
numa atmosfera de produtividade elevada dos indivíduos e da equipe como um todo. Para motivar um
indivíduo, requer (é necessário) que o gerente do projeto esteja ciente das habilidades e experiência da
pessoa. Considerando suas atitudes pessoais, circunstâncias e motivações intrínsecas.
1. Estar ciente dos requisitos das várias partes interessadas e das circunstancias e interesses dos indivíduos no
projeto.
2. Ser explícito sobre quais das partes interessadas ou interesses pessoais não podem o não serão atendidos.
3. Examinar possibilidades para incluir os interesses de todos os stakeholders, definir ganhos rápidos e
incentivos.
4. Ter certeza de entender quais são as partes do projeto que os diferentes membros da equipe tenham
COMPRADO e estar atento sobre possíveis mudanças nos níveis de motivação.
5. Apreciar, comunicar e/ou documentar realizações prontamente e adequadamente.
6. Trabalhar sobre uma cultura que tenha orgulho nas realizações do projeto e das equipes envolvidas, prover
feedback aos indivíduos e à equipe regularmente e manter todos envolvidos.
7. Estar ciente das possíveis mudanças das partes interessadas ou dos seus interesses e atuar adequadamente.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicar o aprendizado no futuro.
Tópicos abordados
Responsabilidade pelo gerenciamento
Delegação e descentralização de poderes
Entusiasmo
Modelos de motivação
Formação de equipes
Atitude positiva
Verbalização e visualização de objetivos
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido o engajamento eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato Ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos de engajamento e motivação. O candidato tem estado
envolvido na implementação do engajamento e motivação em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o engajamento e motivação eficientemente em situações do projeto complexas e
dentro do contexto do projeto. O candidato Ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
engajamento e motivação.
C. Ter praticado o engajamento e motivação eficientemente em situações do projeto não- complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao engajamento e motivação.

1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.06 Organização do projeto, 1.07
Trabalho em equipe, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanças, 1.18
Comunicação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Argumentação, 2.05
Descontração, 2.08 Orientação a resultados, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética,
3.01 Orientação de projetos, 3.02 Orientação de programas, 3.03 Orientação de portfólio, 3.06 Negócios,
3.08 Gerenciamento do pessoal
2.02 ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Gerencia ativamente as necessidades das partes
interessadas
Limita o engajamento para os interesses do projeto e/ou
pessoais; não considera os interesses dos outros
Recebe iniciativas e estimula o engajamento dos outros
Limita pessoas as tarefas definidas; não reconhece
iniciativas. Não delega, toma o crédito e culpa os outros.
É entusiasta e positivo, trabalho com um sorriso e é
orientado ao serviço sem perder de vista os objetivos do
projeto
Faz as pessoas ficar nervosas, foca primordialmente nos
problemas e riscos, ou é entusiasta e perde de vista os
objetivos do projeto
Recebe críticas como uma forma de engajamento
Não pode lidar com criticar, não as torna uma vantagem
para o projeto
Gerencia ativamente os níveis de motivação Não lida com motivação em declínio
Mostra comportamento positivo real; sempre está
procurando outras opções quando problemas aparecem
Reporta problemas sem oferecer opções para soluções;
espera que os outras façam decisões
Sabe como e quando envolver os outros Trabalha sozinho
Mostra forca de vontade pelo projeto Dá-se por vencido rápido e é facilmente desmotivado
Estimula o envolvimento da equipe e a cooperação entre
diferentes disciplinas
Atrapalha ou atrasa o trabalho em equipe, evita a
cooperação de diferentes disciplinas
Repassa responsabilidades e delega a autoridade, aceita a
culpa, compartilha o sucesso
Não delega, toma o sucesso para si, culpa os outros.

2.03 Autocontrole
O autocontrole ou autogerenciamento é uma abordagem sistemática e disciplinada para se dar conta do
trabalho diário, dos requisitos que mudam, para se lidar com situações estressantes.
O gerente do projeto é responsável em manter uma conscientização dos níveis de estresse na equipe e
tomar as medidas remediadoras apropriadas para se desarmar qualquer situação que provavelmente saia
do controle. Onde há uma perda do autocontrole, o gerente do projeto precisa tomar as medidas
apropriadas com o indivíduo em questão e, ao mesmo tempo, manter o seu próprio autocontrole.
O uso eficaz dos seus recursos leva a um gerenciamento bem-sucedido da sua vida e a um equilíbrio
apropriado entre o trabalho, a família e o tempo de lazer. O estresse pode ser gerenciado
sistematicamente com o conhecimento, a experiência e os métodos apropriados. O gerente do projeto é
responsável pelo seu autocontrole, pela maneira com que ele exerce o autocontrole no trabalho em equipe
e pelo autocontrole dos membros da equipe.
1. Analisar a situação estressante: onde e por que ocorre o estresse e a perda do autocontrole?
2. Analisar o seu comportamento de trabalho e determinar o que faz com que você fique estressado e perca o
autocontrole.
3. Fornecer fontes adequadas (aptidão e capacidade) para a equipe do projeto.
4. Executar uma análise dos pontos fortes e fracos da equipe e fazer com que os indivíduos estabeleçam as suas
metas.
5. Identificar as ações para se reduzir o estresse.
6. Comunicar-se aberta e honestamente com as pessoas envolvidas para se reduzir os níveis de estresse.
7. Compartilhar algumas das suas responsabilidades e tarefas; delegá-las com a autoridade apropriada para
desempenhar o trabalho.
8. Ser você mesmo bem-organizado e demonstrar comportamentos apropriados.
9. Aprender com as situações estressantes e de perda do autocontrole; usar este conhecimento para minimizar o
impacto de situações assim quando acontecerem no futuro.
Tópicos abordados
Atitude com relação ao trabalho
Equilíbrio e prioridades
Modelos mentais
Autogerenciamento
Trabalho em equipe
Gerenciamento do tempo
Trabalhando sob estresse
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido o autocontrole eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato Ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos do autocontrole. O candidato também tem estado envolvido
na implementação do autocontrole em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o autocontrole eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
autocontrole.

C. Ter praticado o autocontrole eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao autocontrole.
1.01 Sucesso na gestão de projetos, 1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades,
1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 1.15
Alterações, 1.17 Informação & documentação, 2.04 Argumentação, 2.05 Descontração, 2.09 Eficiência, 2.11
Negociação, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a Projeto, 3.09 Saúde, meio-ambiente e
segurança, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais
2.03 AUTOCONTROLE
Controla as emoções; é muito difícil começar a sentir-se
frustrado
Demonstra sentimentos muito instáveis; irritadiço e
irracional; perde frequentemente o autocontrole
Reage positivamente a críticas construtivas; reage
calmamente a ataques pessoais; perdoa
Ofende-se ou indigna-se com críticas; reage a ataques
agressivamente; reage emocionalmente de uma maneira
descontrolada com frequência; ressente-se com os outros
É capaz de comentar problemas na equipe; faz mediações e
debates
Ignora os conflitos; não está ciente do que acontece
informalmente; incita dissensões
Apoia a cultura de argumentações construtivas na equipe;
sempre se esforça para alcançar um consenso com os
outros
Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói as posições
contrárias, subordina os outros
Fala aberta e honestamente sobre as suas próprias
situações de estresse como também as dos outros
Não admite o estresse e não leva os sintomas a sério
Equilibrar o trabalho e a vida particular
É um viciado no trabalho; somente olha para o trabalho
feito; negligencia a sua vida particular

2.04 Assertividade
Assertividade, a habilidade de declarar os seus pontos de vista de uma forma persuasiva e com autoridade,
é uma competência que o gerente do projeto necessita para ajudar a garantir comunicação eficiente com a
equipe do projeto e com as partes interessadas, a fim de que as decisões que afetam o projeto sejam
tomadas com um pleno conhecimento das suas consequências. O gerente do projeto deve evitar ser
conduzido ou manipulado por outros no sentido de tomar ou recomendar decisões que não sejam do
interesse do projeto.
A persuasão é a capacidade de se alcançar um consenso com relação a metas comuns, através de debates
ou da força da argumentação. A persuasão pode ajudar a garantir que ideias valiosas sejam ouvidas e
implementadas, isto é, ideias que ajudem a alcançar os objetivos do projeto.
A persuasão é necessária para se induzir outros a assumirem o curso de ações que o gerente do projeto
precisa seguir para buscar os interesses do projeto.
Assertividade e persuasão precisam ser exercidas pelo gerente do projeto durante toda a vida do projeto.
1. Identificar os objetivos, resultados e metas que deveriam ser alcançados no projeto.
2. Analisar a situação atual; identificar quais os problemas que provavelmente provocarão debates e as possíveis
consequências.
3. Considerar argumentos factuais com relação a problemas específicos; preparar a sua apresentação, incluindo-
se refutações a possíveis argumentos contrários.
4. Avaliar as pessoas envolvidas na discussão, os seus prováveis pontos de vista, interesses e relacionamentos.
5. Preparar-se para a reunião em que os problemas serão discutidos.
6. Apresentar o seu caso de uma maneira calma e com autoconfiança.
7. Expressar gratidão aos participantes da reunião pelo seu interesse e demonstrar apreciação pela contribuição
deles.
8. Cultivar relacionamentos sustentáveis com as partes interessadas.
9. Aprender continuamente com as suas experiências e aplicar o aprendizado no futuro.
Tópicos abordados
Assertividade e persuasão
Autoridade
Diplomacia
Negociação
Convicção pessoal
Personalidade
Relacionamentos
Autoconfiança
Autocontrole
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido assertiva e eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro
do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou
do projeto em seus desenvolvimentos da argumentação. O candidato tem estado envolvido na implementação da
argumentação em projetos ou programas.

B. Ter praticado e gerenciado a argumentação eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da
argumentação.
C. Ter praticado a argumentação eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação à argumentação.
Organização do projeto, 1.14 Aquisições & contrato, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.01 Liderança, 2.02
Comprometimento & motivação, 2.08 Orientação a resultados, 2.11 Negociação, 2.13 Confiabilidade, 2.14
Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.05 Organização
permanente, 3.06 Negócios, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais
2.04 Assertividade
Comunica as decisões e as razões para as decisões aos
membros da equipe
Não comunica as decisões ou razões para as decisões aos
membros da equipe
Age de uma maneira apropriada, é confiável, digno de
confiança, e discreto
Age inapropriadamente, parece que não é confiável, trai as
confidências dos outros
Ouve cuidadosamente as outras pessoas
Negligencia a contribuição dos outros, interrompe, fala em
ocasiões inapropriadas
Cria um entusiasmo; motiva a equipe Critica; é incapaz de motivar
Tem uma atitude aberta e positiva; é um otimista realista Parece distante da equipe, ignora os outros, é pessimista
Demonstra influência e autoridade Fica acabrunhado e derrotado, e não é ouvido
Considera e respeita os pontos de vista da minoria
Alinha-se somente com o ponto de vista da maioria ou com
os grandes influenciadores de decisões existentes

2.05 Descontração
Descontração (ou relaxamento) é a habilidade de se aliviar a tensão em situações difíceis. A atenuação de
uma situação tensa é importante na manutenção da cooperação frutífera entre as partes interessadas. A
Descontração pode tirar a tensão de uma situação ou reestimular um grupo de pessoas quando for
necessário.
Outro fator importante num bom gerenciamento do projeto é que o gerente seja capaz de relaxar,
recuperar-se, e reagrupar-se, depois de um evento especialmente estressante e garantir que a equipe faça
o mesmo.
Em qualquer projeto, situações estressantes inevitavelmente ocorrerão. Isto pode fazer com que
repentinamente venham à tona diferenças ou irritações entre os indivíduos de uma forma tal que a
situação talvez fique hostil e ameace os resultados do projeto. O gerente do projeto deveria adotar uma
postura proativa para prever situações deste tipo e minimizar o seu impacto.
A consolidação da equipe e eventos sociais envolvendo toda a equipe também podem ajudar na
Descontração.
O gerente do projeto precisa assegurar que ele e os membros da equipe mantenham um equilíbrio
apropriado entre o trabalho, a família, e o lazer.
1. Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe do projeto.
2. Ser proativo ao descobrir as razões para as tensões ou cansaço, e remover a(s) causa(s); tomar medidas
imediatas para se minimizar o problema.
3. Quando uma intervenção for possível, desenvolver então um plano de ação apropriado. Tomar cuidado ao
escolher o local e os métodos de intervenção (como, por exemplo, debates facilitados ou entrevistas).
4. Onde possível, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/ou um cenário não-convencional
que permita a combinação da intervenção com atividades sociais ou de lazer (como, por exemplo, um
churrasco, boliche, corrida de kart) para obter um efeito máximo.
5. Fazer regularmente um acompanhamento das situações deste tipo com a equipe e envolvê-la em qualquer
plano de ação.
6. Documentar as lições aprendidas e implementar o aprendizado quando surgirem situações semelhantes no
projeto ou nas fases do projeto no futuro.
Tópicos abordados
Equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família, e o lazer
Conscientização
Atenuação
Humor
Imaginação
Perceptividade
Contatos pessoais
Reanimação
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido o Descontração eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub)

programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos do Descontração. O candidato também tem estado
envolvido na implementação do Descontração em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o Descontração eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
Descontração.
C. Ter praticado o Elemento Descontração eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao Descontração.
1.01 Sucesso na gestão de projetos, 1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução
de problemas, 1.11 Tempo e Fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.02 Comprometimento & motivação, 2.03
Autocontrole, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.05
Organização permanente, 3.08 Gerenciamento de pessoal
2.05 Descontração
Age ou reage de uma maneira descontraída Fica tenso demais para controlar a situação
Aplica o humor e o conto de histórias para o benefício do
projeto
Não aplica o humor e o conto de histórias ou o faz
inapropriadamente
É capaz de remover a exacerbação de uma situação no
momento certo
Acaba exacerbando a situação, não usando intervenções da
maneira correta ou no momento certo
Mantém uma constante conscientização do surgimento de
situações potencialmente difíceis; faz intervenções
inesperadas e não-convencionais para a obtenção de
resultados otimizados
Não percebe nada “saindo dos trilhos”; não é criativo na
intervenção ou somente aplica métodos convencionais
Presta atenção a situações de estresse e alivia a tensão
onde for possível
É responsável por um estresse desnecessário e não faz
nenhuma tentativa de aliviar situações estressantes
É capaz de monitorar o seu bem-estar e de empregar
técnicas de auto-Descontração antes que o estresse faça as
suas vítimas
Não avalia as suas condições e não é capaz de tomar as
medidas necessárias
Faz orçamentos e planeja atividades para consolidar a
equipe, e para eventos sociais e de lazer, juntamente com
os esforços de trabalho.
Faz orçamentos e planeja somente para o trabalho

2.06 Abertura
A abertura é a habilidade de se fazer com que os outros se sintam à vontade para se expressarem, a fim de
que o projeto possa ser beneficiado com as suas contribuições, sugestões, preocupações, e interesses. A
abertura é necessária como um meio de se beneficiar com o conhecimento e experiência dos outros. Já que
o gerente do projeto trabalha com vários profissionais, a abertura é uma competência importante: a
maioria dos membros da equipe têm uma área em que são peritos e que possuem mais conhecimento do
que o gerente do projeto. Os relacionamentos na equipe são desenvolvidos com base no respeito mútuo,
na confiança, e na confiabilidade.
O gerente do projeto precisa decidir o seu plano de ação com relação à abertura. Será que ele tem um
plano de ação do tipo “porta aberta”, onde ele sempre se encontra acessível aos membros da equipe? Será
que ele age com um gerenciamento do tipo “sair para falar com as pessoas” para manter a visibilidade e
manter-se em contato com os membros da sua equipe? Quantas informações ele compartilha com os
membros da equipe? O plano de ação normal seria compartilhar todas as informações que ele puder, sem
divulgar confidências ou segredos. Será que há razões culturais pelas quais a abertura seria inapropriada?
O gerente do projeto também precisa estar aberto a problemas, como, por exemplo, evitar a discriminação
com base em idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais, ou invalidez.
1. Desenvolver um plano de ação com relação à abertura.
2. Iniciar o seu dia de trabalho com contatos informais através do telefone ou de encontros face a face.
3. Acolher de bom grado as informações que você receber e dar a sua opinião sobre o tema da conversação.
4. Usar perguntas abertas.
5. Criar oportunidades para se estimular a abertura na equipe.
6. Quando você receber contribuições positivas, elogiar a pessoa que as deu, a fim de que todos saibam que elas
são apreciadas.
7. Aprender com cada situação e continuar a aperfeiçoar os seus métodos de abertura.
Tópicos abordados
Acessibilidade
Amplo conhecimento não-GP
Flexibilidade
Abertura à idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais e de deficiências físicas
Transparência
A. Ter demonstrado abertura eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto do
projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto em
seus desenvolvimentos da abertura. O candidato também tem estado envolvido na implementação da abertura
em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado abertura eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O
candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da abertura.
C. Ter demonstrado a abertura eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação à abertura.

Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.01 Liderança, 2.05
Descontração, 2.07 Criatividade, 2.11 Negociação, 2.12 Resolução de conflitos & crises, 2.14 Apreciação por
valores, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.06 Negócios
2.06 ABERTURA
Comportamentos adequados
Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É flexível, adapta-se facilmente a mudanças, mantendo
em mente os interesses do projeto
É rígido e tem aversão a mudanças; esquece os
interesses do projeto
É aberto às diferenças de idade, sexo, orientação
sexual, religião, diferenças culturais e de deficiências
físicas
Ignora as diferenças de idade, sexo, de orientação
sexual, de religião, diferenças culturais e de
deficiências físicas
Consegue cooperação; faz uma orquestração da
equipe
É voltado a tarefas; gerencia a equipe como se ela
fosse uma máquina
Tem um amplo conhecimento “não-GP” e é capaz de
adaptar as suas comunicações para se fazer
compreendido por aqueles que as recebem
Não consegue se expressar, usando os pensamentos e
opiniões dos outros, e não é bem compreendido
Estimula a abertura, sendo alguém com quem é
agradável trabalhar e prestando atenção ao asseio
pessoal e às vestimentas
Desestimula a abertura, sendo descuidado com o
asseio e as vestimentas, e sendo desagradável de se
trabalhar com ele
Tem uma atitude aberta e positiva; é um otimista
realista
É pessimista, fecha os seus olhos aos outros, parece
distante
Cria uma confiança; inspira zelo Parece desconfiado
Aborda ativamente os outros de uma forma positiva, e
é, por sua vez, acessível
Espera pela iniciativa dos outros; é reservado e incerto
Desempenha um ativo gerenciamento das partes
interessadas; mantém contatos formais e informais
com as partes interessadas
Não desempenha um gerenciamento das partes
interessadas, evita contatos com as partes
interessadas, e não tem nenhum tempo para a
informalidade
Aceita todos os membros da equipe, tolera e estimula
outras opiniões na equipe, e promove uma
participação ativa
Permite que os outros sintam a sua aversão; conhece
conceitos somente; acha que sabe tudo melhor do que
todos os demais e não busca contribuições
Aceita e respeita as minorias; permite que os outros
sejam bem-sucedidos
Orienta-se de acordo com a estrutura de poder
existente

2.07 Criatividade
A criatividade é a habilidade de se pensar e agir de maneiras originais e imaginativas. O gerente do projeto
utiliza a criatividade dos indivíduos, e a criatividade coletiva da equipe do projeto e da organização dentro
da qual eles trabalham, para o benefício do projeto.
O gerente do projeto precisa promover processos na equipe para estimular, registrar, avaliar, e agir com
base em qualquer ideia criativa que surgir na equipe e que possa ser de benefício para o projeto. As ideias
criativas geralmente requerem que os seus originadores convençam a equipe do projeto de que são boas
antes de serem aceitas. Os outros membros da equipe geralmente apoiam a ideia e a refinam, a fim de que
ela tenha uma aceitação maior. A criatividade é uma das competências mais importantes para o sucesso do
projeto. Ela ajuda o gerente do projeto a vencer problemas e motiva a equipe a trabalhar em conjunto no
desenvolvimento da ideia criativa a uma solução viável.
Quando surgem os problemas no projeto, o gerente do projeto precisa julgar se uma abordagem criativa é
apropriada na busca de uma solução. Nos casos em que uma abordagem criativa é apropriada, ele precisa
decidir quais métodos devem ser usados. Uma sessão de “brainstorming” talvez seja apropriada, onde os
membros da equipe do projeto e outros da organização que talvez possam contribuir se reúnem para que
as suas ideias sejam capturadas e avaliadas subsequentemente. As ideias mais promissoras são então
refinadas ainda mais e as melhores são escolhidas. Qualquer que seja o método usado para se encontrar
uma solução criativa, ele envolve uma consideração do problema de diferentes perspectivas, combinando-
se ferramentas, conhecimento, bom senso, intuição, e experiência, e a aplicação destas coisas.
A criatividade pode ser resumida da seguinte maneira “Busque o impossível e alcance o improvável!” A
criatividade precisa ser utilizada com cuidado na equipe do projeto, a fim de que o foco do projeto não seja
desviado.
1. Reconhecer as situações em que há um problema a ser resolvido, um desafio a ser abordado ou em que um
novo conceito precisa ser desenvolvido e em que uma abordagem criativa é apropriada.
2. Determinar quem pode contribuir para se encontrar uma solução criativa, quer seja da equipe do projeto ou
de qualquer outra parte, dentro ou fora da organização.
3. Reunir o grupo de pessoas escolhido, explicar o problema que requer uma solução, e pedir que eles usem as
suas imaginações ao oferecerem ideias.
4. Estimular e fazer um “brainstorm” de tantas ideias quanto possíveis; capturar todas elas sem debates.
5. Avaliar os méritos de cada ideia e priorizá-las.
6. Discutir a viabilidade e as implicações da implementação das melhores ideias e selecionar uma delas para se
seguir adiante.
7. Planejar e executar a solução escolhida.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em situações semelhantes no futuro.
Tópicos abordados
Técnicas de criatividade
Inteligência emocional
Pensamento holístico
Imaginação
Intuição
Novas combinações
Otimismo

Verbalização e visualização dos objetivos
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido a criatividade eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da criatividade e/ou da competência para gerenciarem
processos criativos. O candidato também tem estado envolvido na implementação da criatividade em projetos ou
programas.
B. Ter praticado e gerenciado a criatividade eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto
do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da criatividade.
C. Ter praticado a criatividade eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à criatividade.
1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução de
problemas, 1.09 Estruturas do projeto, 1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.05
Descontração, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação a resultados, 2.10 Conselho, 3.01 Orientação a Projeto, 3.06
Negócios, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia
2.07 CRIATIVIDADE
É criativo, recebe de bom grado os desafios, e tem uma
mente aberta a novas ideias
Atém-se somente a soluções conhecidas e provadas e fica
ansioso com relação ao desconhecido
É otimista no sentido de que as novas ideias levarão a
soluções viáveis
Rejeita as ideias como não sendo viáveis, sem avaliá-las
Minimiza as diferenças, definindo um novo conceito que
pode ser alcançado e respeitando ao mesmo tempo os
diferentes pontos de vista
Não é capaz de integrar diferentes conceitos. Escolhe entre
diferentes pontos de vista e cria dissidências na equipe
Encontra soluções, aplicando novos conceitos, ferramentas,
e bom senso em novas áreas
Não consegue aceitar o uso de novos conceitos ou
ferramentas como uma forma de se vencer problemas
difíceis; não usa o bom senso
Estimula as pessoas a apresentarem ideias, reconhece as
possibilidades, e organiza um processo saudável de se
encontrar uma solução criativa
Sempre procura soluções provadas; fica ressentido com
incertezas e não gerencia apropriadamente um processo de
busca de soluções criativas
Desempenha um escopo ativo e um gerenciamento de
mudanças
Rejeita qualquer coisa que esteja fora do escopo original
Ouve estímulos e sentimentos físicos, usa a intuição para a
resolução de problemas e a manutenção dos
relacionamentos
Aceita somente o que pode ser modelado; negligencia a
intuição e os sentimentos. Atém-se ao raciocínio e às
relações funcionais
Ouve e usa a sua própria intuição e analisa as próprias
ideias como uma fonte de criatividade
Rejeita a intuição
Usa abordagens não convencionais para o benefício do
projeto. Toma decisões criativas para minimizar os riscos
Sempre aceita o status quo, até mesmo se o projeto estiver
em risco. Tem aversão a riscos

2.08 Orientação a resultados
“Orientado a resultados” significa focar a atenção da equipe em objetivos importantes para conseguir
resultados otimizados para todas as partes interessadas. O gerente do projeto tem que garantir que os
resultados do projeto satisfaçam as partes interessadas relevantes. Isto também se aplica a quaisquer
alterações acordadas durante o curso do projeto. Muito embora focando a sua atenção nos resultados,
ainda assim o gerente do projeto precisa manter uma conscientização e reagir a quaisquer problemas
éticos, legais, ou ambientais que afetem o projeto.
Os resultados do projeto podem ser agrupados em resultados do projeto, resultados do cliente, resultados
das pessoas, e resultados aplicáveis a as partes interessadas. Desta maneira, os diferentes resultados
exigidos por várias partes interessadas podem ser definidos no início do projeto. O gerente do projeto tem
que gerenciar estes resultados para entregar soluções satisfatórias.
Esta competência no comportamento do gerenciamento do projeto está intimamente ligada ao sucesso do
projeto. O gerente do projeto não é pago pelo fato de trabalhar arduamente, nem pelos planos ou
relatórios que ele apresenta, nem pelo fato de que todos trabalham arduamente. Ele é pago para obter os
resultados do projeto. Para entregar os resultados exigidos pelas partes interessadas relevantes, o gerente
do projeto tem que averiguar o que os diferentes participantes do projeto gostariam de receber dele para
si próprios. O gerente do projeto tem que gerenciar a utilização e o desenvolvimento dos membros da
equipe, levando em consideração as suas expectativas.
1. Definir os resultados (objetivos, produtos) do projeto esperados por todas as partes, de uma maneira clara e
sem ambiguidades.
2. Agrupar os resultados em resultados para os clientes, para a equipe do projeto, e para as partes interessadas.
3. Ser explícito com relação a quais expectativas da parte interessada não farão parte dos objetivos do projeto e
dos vários resultados ou dos produtos a ser produzidos.
4. Determinar o caminho crítico para o projeto, comunicar isto a todas as partes, e conseguir a sua aceitação.
5. Completar o plano do projeto, prestando atenção a ganhos rápidos. Comunicar o plano e conseguir a sua
aceitação.
6. Repetir estes passos durante o projeto para gerenciar os riscos, oportunidades, mudanças, e expectativas.
7. Esforçar-se para obter aperfeiçoamentos contínuos, fornecendo um feedback sistemático às partes
interessadas sobre o desempenho da equipe do projeto.
8. Comunicar os bons desempenhos e resultados do projeto às partes interessadas. Prestar uma atenção
especial aos ganhos rápidos.
9. Comparar o desempenho do projeto e os resultados obtidos com os parâmetros do projeto acordados.
10. Documentar as lições aprendidas e implementar as mudanças em futuros projetos ou fases do projeto.
Tópicos abordados
Aperfeiçoamento contínuo
Comunicação
Delegação
Eficiência
Empreendedorismo
Integração de aspectos sociais, técnicos, e ambientais
Gerenciamento das expectativas das partes interessadas
Gerenciamento dos riscos, mudanças, e configurações

A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido a orientação a resultados eficientemente com os gerentes do programa e do
projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da orientação a resultados. O candidato também tem estado
envolvido na implementação da orientação a resultados em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado a orientação a resultados de uma maneira eficiente e bem-sucedida em situações do
projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto a
desenvolverem a orientação a resultados.
C. Ter praticado e gerenciado a orientação a resultados eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à orientação a resultados.
Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.14 Aquisições & contratos, 1.15
Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.02 Comprometimento &
motivação, 2.04 Argumentação, 2.09 Eficiência, 2.10 Conselho, 2.13 Confiabilidade, 3.02 Orientação a
Programa, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.05
Organização permanente, 3.06 Negócios, 3.10 Gestão financeira
2.08 ORIENTAÇÃO A RESULTADOS
Comporta-se como um empreendedor Está meramente seguindo ordens
Demonstra uma capacidade de fazer com que as coisas
sejam feitas
Não consegue fazer com que as coisas sejam feitas
Procura continuamente possíveis aperfeiçoamentos e
desafia o status quo
Aceita constantemente as coisas da maneira como são. Não
desafia o status quo
Sempre procura soluções para os problemas, a fim de que o
plano não precise ser alterado
Não é criativo na descoberta de soluções para os
problemas. Faz de todos os problemas uma mudança
É motivado pelas oportunidades, sem fazer vista grossa aos
riscos
Tem aversão a riscos e ignora as oportunidades
Mantém um olho aberto a novos desenvolvimentos e
oportunidades (por exemplo: novas tecnologias, mercados,
concorrentes, e assim por diante) que afetem o projeto, e
reage apropriadamente
Mantém-se dentro dos limites aceitáveis e perde novos
desenvolvimentos e oportunidades relevantes e que afetam
o projeto
Gerencia ativamente as partes interessadas Negligencia as partes interessadas
Gerencia as expectativas de uma maneira aberta e boa;
entrega os produtos de acordo com as expectativas ou as
excede
Não é claro no gerenciamento das expectativas ou coloca as
expectativas a um nível demasiadamente alto
Mantém os olhos nos detalhes, mas não à custa do quadro
maior
Não se atém a detalhes relevantes. Perde o quadro maior

2.09 Eficiência
“Eficiência” é a habilidade de se usar o tempo e os recursos de uma maneira eficiente com relação aos
custos para se produzir os produtos concordados e se cumprir as expectativas das partes interessadas.
Também abrange o uso de métodos, sistemas, e procedimentos da maneira mais eficiente possível. A
eficiência é um componente básico do gerenciamento do projeto, pelo menos se for praticada em
problemas relevantes.
Para se garantir o uso eficiente de todos os recursos disponíveis ao projeto, é preciso que haja um
planejamento, prazos, e estimativas de custos detalhados de todas as atividades. Para se garantir que os
resultados satisfaçam as expectativas, a eficiência precisa fazer parte da cultura da organização, do gerente
do projeto, e da equipe.
Se necessário, a eficiência geralmente pode ser aperfeiçoada através do treinamento e do ensino.
1. Buscar ativamente aperfeiçoar os atuais métodos, sistemas, processos, e estruturas que sejam relevantes ao
projeto, programa, ou portfólio.
2. Planejar as atividades necessárias, obter os recursos, e designá-los para se entregar uma dada tarefa,
acrescentando-se um fator de contingência onde for apropriado.
3. Decidir as prioridades e desvios aceitáveis com relação ao tempo, dinheiro, etc. no que se refere ao trabalho a
ser feito.
4. Integrar no projeto os recursos e as tecnologias eficientes com relação à eficiência e levar em conta os custos
externos do projeto.
5. Gerenciar a execução do trabalho e buscar continuamente possíveis economias nos recursos, sem afetar a
qualidade.
6. Monitorar o trabalho feito e os recursos usados, e compará-los com o plano do projeto.
7. Fazer uma estimativa dos recursos necessários para se completar o projeto.
8. Relatar se os recursos concordados não serão suficientes e propor contramedidas.
9. Na conclusão do projeto, calcular os recursos usados de fato e relampejar tarefas semelhantes com base nas
novas estimativas. Praticar um aperfeiçoamento contínuo.
10. Documentar e comunicar as descobertas para os propósitos de benchmarking em outros projetos ou fases do
mesmo projeto.
Tópicos abordados
Benchmarking e medições
Condescendências
Contingência
Aperfeiçoamento contínuo
Custos do ciclo de vida
Produtividade
Eficiência dos recursos e da energia
Custos sociais e ambientais
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido eficientemente a eficiência com os gerentes do programa e do projeto, dentro
do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou

do projeto em seus desenvolvimentos da eficiência. O candidato também tem estado envolvido na implementação
da eficiência em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado eficientemente a eficiência em situações do projeto complexas e dentro do contexto
do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da eficiência.
C. Ter praticado eficientemente a eficiência em situações do projeto não-complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à eficiência.
1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e
entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos & finanças, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte,
1.18 Comunicação, 2.03 Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.08 Orientação a resultados, 2.10 Conselho,
2.11 Negociação, 3.06 Negócios, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia
2.09 EFICIÊNCIA
É claro com relação à eficiência e comporta-se de acordo
com isto
Não é claro ou não se comunica com relação à eficiência;
não age como um exemplo
Consegue delegar tarefas e tem confiança nos outros;
gerencia por exceções
Tenta cumprir as tarefas sozinho e tem pouca confiança nos
outros. Não delega
Desempenha um gerenciamento de mudanças apropriado,
informa no momento mais cedo possível que um plano não
poderá ser cumprido, oferece sugestões e alternativas. O
gerenciamento se sente no controle
Promete uma nova funcionalidade ou novos produtos sem
garantir que as mudanças podem ser alcançadas e/ou sem a
distribuição de recursos extras. Faz mudanças inesperadas
no plano com um gerenciamento num estágio tardio
demais. O gerenciamento se sente que não está no controle
É pontual ao iniciar as reuniões e as conclui tão logo quanto
possível
Chega atrasado às reuniões; permite que elas se
prolonguem mais do que o necessário
Esforça-se para obter um aperfeiçoamento contínuo;
estimula as pessoas a encontrarem aperfeiçoamentos o
tempo todo
Não tem nenhum enfoque ou interesse em
aperfeiçoamentos; fica facilmente satisfeito com os
membros do seu grupo
Tem a energia e a perseverança para continuar
Aparenta ser vagaroso, não tem nenhuma paciência, desiste
rapidamente
Cria um entusiasmo, pede contribuições positivas, e é
aberto a críticas
É incapaz de motivar, critica injustamente, e não é aberto a
críticas
Percebe usos não-otimizados dos recursos e toma medidas
corretivas
Ignora a inatividade e não reage aos sinais de aviso dos
outros
Usa a eficiência de uma maneira eficaz
Pratica a eficiência nos problemas errados; força as pessoas
a cometerem erros

2.10 Consultivo
É a competência de raciocinar, apresentar argumentos sólidos, ouvir outros pontos de vista, negociar e
encontrar soluções. É basicamente a troca de opiniões sobre os problemas do projeto. Com base no
respeito, no pensamento sistemático e estruturado, na análise dos fatos, e nos argumentos ou cenários, a
consultoria proporciona decisões mutuamente aceitas. A consultoria leva abertura às diferenças de
opinião. É útil no aprendizado de novas funções do projeto.
O uso da razão possibilita a mudança do ponto de vista de uma pessoa, para que ela possa entender as
situações de qualquer disciplina e resolver os problemas com um alto nível de certeza. Ele desafia as
soluções e conclusões desenvolvidas com base na percepção e preconceitos.
Perguntas e soluções lógicas podem ser comunicadas mais facilmente na organização do projeto. Elas
deveriam levar a resultados mais previsíveis e gerenciáveis. As estruturas e a lógica sustentam o
gerenciamento do projeto, mas também podem dificultar mais o processo se for aplicadas com uma rigidez
demasiada.
1. Analisar a situação e o contexto.
2. Identificar as metas e as (segundas melhores) opções. Levar em conta as metas e argumentos dos outros.
3. Ouvir os argumentos dos outros.
4. Identificar as áreas e diferenças comuns.
5. Diagnosticar o problema, identificar as soluções, e/ou tomar medidas para se evitar o problema.
6. Resolver as diferenças ou concordar com as diferenças e a maneira de se resolvê-las.
7. Considerar as consequências; documentar e comunicar.
8. Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Argumento
Confronto
Métodos e técnicas de conselho
Decidindo-se e criando-se uma situação em que todos saiam ganhando
Diplomacia
Negociação
Raciocínio
Pensamento sistemático e estruturado
Engenharia de sistemas
A. Ter se aconselhado com gerentes de programa e projetos, dentro do contexto do projeto e da organização
permanente. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de
suas habilidades de buscar conselho. O candidato também deve ter se envolvido na implementação do
aconselhamento em projetos ou programas.
B. Ter se aconselhado eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O
candidato deve ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da habilidade de buscar conselho.
C. Tem se aconselhado eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à capacidade de buscar conselho.

1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.11
Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos & finanças, 1.15 Alterações, 1.17 Informação & documentação, 1.20
Encerramento, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação a resultados, 2.09 Eficiência, 2.11 Negociação, 2.12
Resolução de conflitos e crises, 2.14 Apreciação por valores, 3.02 Orientação a Programa, 3.03 Orientação a
portfólio, 3.06 Negócios, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia, 3.08 Gerenciamento de pessoal
2.10 CONSULTIVO
Sempre considera as propostas dos outros; é justo Força a sua própria proposta à custa dos outros; é injusto
Consegue liderar uma discussão e pede feedback. Aceita
feedbacks sem ressentimentos
Ignora ou rejeita os feedbacks
A confrontação é usada somente como último recurso e
sempre se baseia na lógica e em fatos
Geralmente evita a confrontação ou magoa as pessoas,
sendo agressivo em situações de confronto
Menciona com tato o mau-comportamento dos outros;
critica os outros construtivamente
É condescendente com mau-comportamentos ou acha que
sabe tudo e melhor que os outros; pune e humilha os outros
Comporta-se positivamente no caso de críticas construtivas,
reage calmamente a ataques, perdoa
Ofende-se com as críticas; reage de uma maneira agressiva,
emocional, e descontrolada; fica ressentido
Apoia a criação de uma cultura de conselho na equipe;
alcança um consenso com os outros
Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói posições
contrárias, e subordina os outros
Toma decisões com base na lógica e na argumentação, e
explica bem as decisões
Evita as decisões ou decide sem conselhos ou explanações
suficientes
Argumenta de forma concisa, clara, e lógica
Argumenta prolongadamente, não entende a importância
das coisas, é ilógico, ou divaga muito
Traz energia ao grupo e aproveita a energia de todos os
membros do grupo
Trabalha basicamente sozinho ou talvez com poucos amigos
e subordinados íntimos
Tem a perseverança de encontrar soluções e interessa-se
seriamente pelas pessoas envolvidas
Não pensa holisticamente, procrastina, ignora as objeções,
e finge que há uma falta de tempo
É bem-preparado e bem-informado. Consegue liderar uma
discussão estruturada
Não é bem-preparado nem bem-informado e não consegue
liderar uma discussão apropriada

2.11 Negociação
As negociações são o meio pelo qual as partes podem resolver os desacordos com relação ao projeto ou ao
programa para se chegar a uma solução mutuamente satisfatória. Uma habilidade bem-desenvolvida de se
negociar pode ajudar o gerente do projeto a evitar conflitos muito grandes.
As negociações do projeto deveriam ser conduzidas com o devido respeito aos interesses e opiniões de
cada parte. Uma situação em que todos saiam ganhando é o resultado desejável, conduzido de uma
maneira aberta. Contudo, deve-se reconhecer: que algumas negociações são muito políticas e/ou
comerciais; que algumas condescendências geralmente têm que ser feitas; e que talvez não deixem todas
as partes totalmente satisfeitas.
O gerente do projeto deveria tentar estabelecer e manter boas relações entre todas as partes e manter isto
durante todo o processo das negociações.
1. Decidir o resultado desejado e a mínima posição aceitável.
2. Iniciar a estratégia das negociações.
3. Fazer perguntas, coletar dados sobre os problemas que estão subjacentes aos desacordos; analisar os dados.
4. Apresentar opções que abordem os problemas.
5. Considerar as opções para se alcançar uma negociação satisfatória para todos.
6. Enfocar as áreas em que você concorda e mantém um relacionamento positivo com outras partes.
7. Discutir e avaliar as respostas mútuas, repetindo os passos do processo das negociações, tantas vezes quanto
forem necessárias, até que se alcance uma conclusão.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Linguagem do corpo
Comunicação
Liderança
Técnicas de negociação
Resolução de problemas
Gerenciamento de consenso
A. Ter gerenciado e dirigido outros na condução e gerenciamento de reuniões e negociações. É um negociador
habilidoso. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas
habilidades de negociação.
B. Ter gerenciado reuniões do projeto e conduzido negociações com sucesso. O candidato ter dirigido gerentes do
(sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas habilidades de negociação.
C. Ter contribuído às reuniões e negociações do projeto.
D. Ter conhecimento necessário com relação à negociação.
1.04 Riscos & oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.12 Recursos, 1.14 Aquisições & contratos, 1.15 Alterações,
2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.04 Argumentação, 2.06 Abertura, 2.09 Eficiência, 2.12 Resolução de

conflitos e crises, 2.14 Apreciação por valores, 3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.06
Negócios, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais
2.11 NEGOCIAÇÃO
Tem a habilidade de negociar e a perseverança de
prosseguir com o processo até uma conclusão bem-
sucedida
Não tem muita habilidade para as negociações, aparenta ser
lento, não tem nenhuma paciência, desiste rapidamente
Ajuda ativamente a se evitar e corrigir comportamentos
inapropriados
Procura as partes culpadas; coloca a culpa nos outros
Objetivos de ganhos: situações de ganhos para ambas as
partes; age para gerar negócios ou relações de trabalho a
prazos mais longos ainda
Não respeita o interesse dos outros; objetivos de ganhos:
situações de perdas; tem somente uma atitude de curto
prazo com relação aos negócios ou relações de trabalho
Consegue expressar-se eficiente e claramente; evita
detalhes desnecessários
Perde o fio da meada das argumentações
Define os objetivos e cenários da negociação
Não se prepara adequadamente antes de iniciar uma
negociação
Cria o ambiente correto para a negociação. Negocia de uma
maneira justa e bem-equilibrada
Cria uma atmosfera desconfortável nas negociações.
Negocia somente a partir da sua própria perspectiva; carece
de uma abordagem equilibrada
Respeita as reclamações e propostas dos outros e discute a
um nível satisfatório
Tenta forçar a outra parte a aceitar a sua posição
Consegue discutir e explicar a sua posição razoavelmente,
sem perder o respeito
Defende a sua própria posição compulsivamente e não está
pronto a condescender
É honesto e justo com relação aos seus próprios interesses
e objetivos
Esconde os seus próprios interesses e não é honesto e
aberto
Negocia firmemente a um nível satisfatório, porém mantém
um relacionamento pessoal positivo
A sua atitude diante das negociações é a de se assumir uma
postura inflexível, tanto com relação à substância das
negociações, como também a nível interpessoal
Utiliza os interesses e as percepções para encontrar
soluções construtivas
Assume uma posição inflexível desde o início e não diminui
em nada as suas exigências
Tenta compreender a posição e a perspectiva do outro;
ouve cuidadosamente
Fala sobre propósitos diferentes e não tenta compreender a
posição do outro

2.12 Conflitos & Crises:
Este elemento de competência cobre os meios para manejar conflitos e crises, os quais podem surgir entre
diferentes indivíduos e partes interessadas em um projeto ou programa. Conflitos e crises podem aparecer
em projetos e em negociações de contratos apesar de existir procedimentos e orientações designados à
prevenção de sua ocorrência. Podem ocorrer em todos os níveis da organização, muitas vezes porque há
diferentes partes trabalhando juntas em prol de objetivos próprios e distintos. Os conflitos também podem
surgir quando pessoas que não se conhecem vem trabalhando juntas no mesmo projeto e que, às vezes,
estão sob uma enorme pressão. Um processo com o objetivo de manejar os conflitos e crises deve ser feito
já na fase de iniciação do projeto. O gerenciamento de crises inicia através de uma boa análise de riscos, do
planejamento de cenários e do modo como lidar com quaisquer crises previsíveis.
Um conflito é um confronto de interesses opostos ou de personalidades incompatíveis e deve ser tratado
para alcançar os objetivos do projeto. Muito frequentemente ele mina um bom ambiente de trabalho e
pode resultar em um efeito negativo ou golpe para os indivíduos e empresas envolvidas. Os conflitos
podem ocorrer entre duas ou mais pessoas e/ ou partes.
A transparência e a integridade mostradas pelo gerente de projetos atuam como um dispersor entre as
partes do conflito e irá ajudá-las enormemente na busca de soluções aceitáveis. As pessoas tendem a ser
mais receptivas quando têm certeza de que o gerente de projetos possui apenas um interesse: resolver o
conflito.
Os modos potenciais para a resolução de conflitos envolvem a colaboração, o compromisso, a prevenção e
o uso da força. Sua efetividade depende de como alcançar o equilíbrio entre o seu próprio interesse e o do
outro. O gerenciamento cooperativo de conflitos requer a boa vontade na obtenção do comprometimento
entre todas as partes.
O risco de conflitos que resultam de um grupo o qual não pode encontrar um consenso é especialmente
importante para ser gerenciado no início do ciclo de vida do projeto. O gerente de projetos pode escalar o
problema ao nível superior gerencial e argui-los a indicar um indivíduo suprapartidário (neutro) para
arbitrar ou envolver uma equipe independente e aceita por todas as partes interessadas a fim de fazer a
mediação, alcançando uma solução que irá ser aceita incondicionalmente.
Uma crise no projeto pode ser descrita como um período de dificuldade aguda, mais pelo que pode
acontecer como resultado de um conflito. Ao mesmo tempo uma resposta rápida é requerida e um
julgamento qualificado é necessário para avaliar a crise, definindo cenários a fim de solucionar a crise e
assegurar o projeto; e para decidir como escalar a questão e até qual nível organizacional será necessário
apelar dentro da empresa. O gerente de projetos precisa informar imediatamente o dono do projeto.
A arte do gerenciamento de conflitos e crises avalia as causas e consequências e obtém a informação
adicional para a utilização no processo de decisão a fim de definir possíveis soluções. Isto tem de ser feito a
fim de evitar que pessoas e organizações venham a ficar irritadas ou entrem em pânico. É fundamental que
o gerente traga a informação em pouco tempo, pondere as opções e aponte para uma positiva, e
preferencialmente, solução sinérgica. O mais importante é ficar calmo, controlado e mostrar-se amigável.
Nestas circunstâncias a técnica de descontração, bem como um julgamento equilibrado, são qualidades
importantes para o gerente de projetos.
1. Baseado na análise de riscos, descrever e cobrir as questões relacionadas aos contratos do projeto e planejar
como lidar com tipos previsíveis de conflitos ou crises que poderiam surgir;
2. No caso de um conflito ou crise ocorrer no projeto:

3. Certifique-se de que o gerente de projetos não está pessoalmente envolvido e/ ou participa do conflito ou
crise. Neste caso é aconselhável deixar que o dono do projeto/ gerente sênior saiba que precisa encontrar
outra pessoa para solucionar o conflito ou crise;
4. Considerar o conflito ou crise a partir dos pontos de vista de todas as partes interessadas;
5. Considerar uma aproximação para resolver a situação ou então buscar mediação através de uma terceira
parte;
6. Considerar opções que possam resolver a situação, equilibrando os interesses de todas as partes interessadas;
7. Discutir, decidir e comunicar a solução acordada;
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Arbitragem;
Contrato;
Equipe de gerenciamento de crises;
Procedimento de escalonamento;
Habilidades interpessoais;
Julgamento;
Mediação;
Motivação;
Análise de riscos.
A. Ter atuado como um mediador na resolução de conflitos e crises e/ ou aconselhando outros na resolução de
conflitos e crises;
B. Ter utilizado múltiplas técnicas para gerenciar conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado
bem sucedido;
C. Ter gerenciado conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado bem sucedido;
D. Possuir o conhecimento requerido em relação aos conflitos e crises.
1.02 Partes Interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução
de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custo & finanças, 2.01 Liderança, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.10
Conselho, 2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.05 Organização Permanente, 3.11 Aspectos Legais.
2.12 CONFLITOS & CRISES
É hábil para discutir questões com a sua equipe, sabe
mediar e debater, e está consciente a respeito de conflitos
emergentes.
Ignora os conflitos emergentes, não sabe o que ocorre no
ambiente informal, causa dissenções.
É acessível, sempre tem tempo suficiente para ouvir,
trabalha com a equipe e as partes interessadas.
Está sempre ocupado e isolado, somente conduz reuniões
formais. Não tem relacionamentos informais ou sociais com
sua equipe.
Aceita a incerteza como um desafio. Acumula riscos e problemas.
É transparente no trato com interesses contraditórios em
conflitos e crises.
Torna-se um participante ativo na criação de diferenças na
equipe, levando a conflitos e crises.
Comporta positivamente caso seja criticado, reage bem aos Sente-se ofendido ou indignado com as críticas, reage de

2.12 CONFLITOS & CRISES
ataques pessoais, sabe perdoar. um modo incontrolado aos ataques, guarda rancor.
É justo, aceita outras propostas e aceita feedback sem
ressentimentos.
Impulsiona seu próprios objetivos à custa dos objetivos de
as partes interessadas, não reage bem aos feedbacks
construtivos.
Distingue o relacionamento pessoal do profissional e sabe
trabalhar problemas relatados e solucioná-los na ordem
correta.
Mistura relacionamentos pessoais e acumula níveis de
problemas
Aparenta confiança e positividade, tratando os envolvidos
com respeito individual e às suas funções.
É arrogante, aparenta vulnerabilidade, manipula outros
membros da equipe.
Pode usar os conflitos em benefício do projeto.
Negligencia questões latentes, não está preparado para
defender o projeto até o seu término real.

2.13 Confiabilidade
“Confiabilidade” significa entregar o que você disse que entregaria, no prazo e com a qualidade acordados,
e de acordo com as especificações do projeto. O fato de você ser confiável desenvolve a confiança nos
outros, que sabem que você cumprirá o que você prometeu fazer. A confiabilidade abrange a
responsabilidade, o comportamento correto, a determinação, e a confiança. Ela subentende a minimização
de erros, como também a abertura e a consistência. A confiabilidade é uma característica que as partes
interessadas valorizam muito.
A confiabilidade aumenta as chances de se alcançar os objetivos e motiva todas as pessoas e grupos
envolvidos no projeto. Ela estimula os membros da equipe a terem autocontrole e confiança própria. Desta
maneira, algumas barreiras e contratempos que ocorrem durante o processo do projeto podem ser
evitados ou resolvidos mais facilmente.
1. É bem-organizado, usa apropriadamente técnicas de planejamento e prazos, e mantém uma comunicação
adequada com as partes interessadas.
2. Coleta informações sobre os interesses das várias partes associadas ao projeto e avalia a confiabilidade delas
no nível pessoal e do trabalho.
3. É honesto e cria uma abertura com todos os indivíduos e representantes dos grupos envolvidos no projeto,
com base num respeito mútuo.
4. Certifica-se de que todas as pessoas importantes participem da busca de soluções ou do planejamento do
cenário.
5. Identifica e avalia os riscos & oportunidades, e define os cenários e ações adequados e/ou implementa as
consequências no plano do projeto.
6. Consegue um acordo sobre a solução e/ou sobre o plano revisado.
7. Executa e gerencia o trabalho desempenhado sistematicamente.
8. Comunica adequadamente e fornece feedbacks sobre as lições aprendidas.
Tópicos abordados
Ciclos de controle
Estilo de gerenciamento
Networking com todas as partes interessadas
Planejamento e organização
Gerenciamento da qualidade
Método de trabalho sistemático e disciplinado
Gerenciamento do alvo
Tolera erros
A. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto
do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto
em seus desenvolvimentos da confiabilidade. O candidato também tem estado envolvido na implementação da
confiabilidade em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da confiabilidade.
C. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situações do projeto não-complexas.

D. Ter conhecimento necessário com relação à confiabilidade.
1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.14
Aquisições & contratos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação & documentação, 2.02
Comprometimento & motivação, 2.03 Autocontrole, 2.04 Argumentação, 2.08 Orientação a resultados,
2.14 Apreciação por valores, 2.15 Ética, 3.05 Organização permanente
2.13 CONFIABILIDADE
É confiável: entrega o que foi acordado, com a qualidade
requerida, no prazo e de acordo com o orçamento
Não é confiável: entrega menos do que foi prometido;
atrasa-se ou fica acima do orçamento; esmorece na
qualidade
Fornece relatórios bem-informados e oportunos ao
proprietário do projeto se surgirem problemas que forcem
o projeto a ir além das tolerâncias aceitáveis
Trabalha de acordo com o princípio de “laissez aller, laissez-
faire” (“fazer vista grossa, deixar que as pessoas façam o
que quiserem”). Faz relatórios tarde demais para o
proprietário do projeto para influenciar os resultados
É digno de confiança; manuseia as coisas confidenciais
discretamente
Aparenta não ser digno de confiança; trai as confidências
Sente-se responsável pelo sucesso do projeto em nome de
todas as partes interessadas
Sempre culpa os outros
Assume total responsabilidade; define as sub-
responsabilidades da maneira correta
Passa adiante todas as obrigações e objetivos diretamente
do proprietário do projeto para os membros da equipe
Controla o comportamento dos membros da sua equipe de
uma maneira conscienciosa e construtiva, tem disciplina, e
toma tempo para a comunicação
Não tem uma ideia clara sobre os efeitos das suas ações
controladoras; finge que há uma falta de tempo; não se
comunica bem
Transmite bem todo tipo de informação Tem dificuldades para transmitir informações

2.14 Apreciação por valores
A Apreciação por valores é a habilidade de se perceber as qualidades intrínsecas em outras pessoas e
compreender os seus pontos de vista. Também abrange a habilidade de se comunicar com elas e de ser
receptivo com relação a suas opiniões, avaliações de valores, e padrões éticos. A base central para a
Apreciação por valores é o respeito mútuo.
O gerente do projeto terá o seu conjunto intrínseco de valores e expressará estes valores em seus
tratamentos com os membros da equipe do projeto e com as partes interessadas. Ele também será
receptivo com relação aos valores dos outros ao seu redor e os estimulará a expressarem esses valores nos
tratamentos deles com ele.
A compreensão dos amplos valores pessoais, organizacionais, e sociais é necessária para se fazer com que
um plano de projeto seja aceito. O gerente do projeto que entende diferentes valores, como também as
diferenças nos valores entre as pessoas envolvidas no projeto, conseguirá organizar e executar um projeto
muito mais eficientemente do que alguém que não entenda isto.
1. Certificar-se de que os seus valores, da forma como se relacionam com o projeto, sejam bem compreendidos
por todas as partes interessadas.
2. Considerar os valores, as opiniões, a ética, e os interesses das diferentes partes que têm uma influência na
esfera política e social da organização e no mundo externo.
3. Levar em consideração os valores prevalecentes na sociedade (da maneira em que são influenciados por
opiniões políticas, grupos de pressão, partes interessadas, e assim por diante), pois eles podem afetar o
projeto.
4. Introduzir no debate os valores das pessoas com as quais você está se comunicando e cooperando.
5. Compreender e adotar um ponto de vista alternativo, onde for apropriado.
6. Respeitar e apreciar outras opiniões.
7. Reagir rapidamente a situações de mudanças e dar uma consideração adequada aos seus impactos na
mudança do contexto do projeto.
8. Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Preocupação com o impacto
Comunicação entre a organização permanente e a equipe do projeto
Manutenção de contatos
Interesses e metas pessoais
Apresentação pessoal
Sensibilidade política
Grupos de pressão
Sensibilidade social
Assume a responsabilidade por suas próprias ações
A. Ter demonstrado, gerenciado, e dirigido a Apreciação por valores eficientemente com os gerentes do programa e
do projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do
(sub) programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da Apreciação por valores. O candidato também tem
estado envolvido na implementação da Apreciação por valores em projetos ou programas.

B. Ter demonstrado e gerenciado a Apreciação por valores eficientemente em situações do projeto complexas e
dentro do contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da
Apreciação por valores.
C. Ter demonstrado a Apreciação por valores eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à Apreciação por valores.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custos & finanças,
1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento & motivação, 2.04
Argumentação, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.10 Conselho, 2.11 Negociação, 2.12 Resolução de
conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 3.02 Orientação a Programa, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04
Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.08 Gerenciamento de pessoal
2.14 Apreciação por valores
Leva a sério os valores, sentimentos, desejos, e
necessidades dos outros, ainda que mantendo o seu foco
no escopo do projeto
É insensível aos valores, sentimentos, desejos, e
necessidades dos outros; desconsidera as suas
contribuições
Permite suficiente liberdade de ação aos subordinados para
capacitá-los a executarem o trabalho às maneiras
Limita a liberdade de ação dos seus subordinados,
obrigando e controlando
Envolve os membros da equipe e as partes interessadas nas
decisões ou tem um bom motivo para tomar as decisões
sem o envolvimento deles
Toma decisões sozinho e não as comunica aos membros da
equipe ou às partes interessadas
Age como exemplo e é reconhecido como líder
O seu comportamento não é considerado pelos outros
como sendo sério e apropriado
Equilibra adequadamente os seus próprios interesses com
os interesses dos outros
Age pelos seus próprios interesses e negligencia
completamente os interesses dos outros
Dá feedbacks diretos Não fornece feedbacks aos membros da equipe
Cria um entusiasmo Critica; não consegue motivar
Mantém regularmente um contato com as partes
interessadas
Evita contatos com as partes interessadas
Cria confiança Parece ser desconfiado
É aceito por toda a equipe e por as partes interessadas Assume o papel de alguém que está de fora

2.15 Ética
A ética abrange a conduta ou o comportamento moralmente aceito de cada indivíduo. O comportamento
ético é a base de todos os sistemas sociais. Nas organizações, certos padrões éticos são geralmente
incluídos nos contratos de emprego e cobrem as regras profissionais de conduta e comportamento que são
esperadas dos empregados. Eles também podem ter uma base legal, onde a organização é obrigada a
conformar-se a padrões estabelecidos dentro de uma estrutura legal ou reguladora. A ética permite que as
pessoas conduzam o projeto e entreguem os resultados de uma maneira satisfatória. A ética representa a
liberdade pessoal e profissional, como também os limites. A ética deveria ser respeitada a fim de se
permitir que as pessoas trabalhem sem conflitos morais no projeto e com relação às partes interessadas e à
sociedade.
Para certos tipos de projeto, talvez haja regulamentações detalhadas que se aplicam. O gerente do projeto
precisará certificar-se de que essas regulamentações sejam plenamente obedecidas e que não haja
nenhuma tentativa de se tomar um atalho.
As diferenças sociais e culturais podem revelar diferenças na ética. Talvez haja um problema de um conflito
de lealdade, onde a organização talvez pressione o gerente do projeto a seguir um curso de ação que ele
considera antiético. O gerente do projeto deveria ser muito consciencioso com relação ao fato de ele poder
conviver com estas diferenças ou se ele precisa resolvê-las.
Em todos os casos, o gerente do projeto deveria agir de acordo com códigos de conduta profissional
aceitos.
1. Certificar-se de que há uma conformidade com qualquer estrutura legal ou regulatória que se aplica ao
projeto.
2. Detectar possíveis situações antiéticas que estiverem surgindo, ou propostas que estiverem sendo feitas, que
afetem o projeto e os indivíduos que estão trabalhando nele; certifique-se em manter a transparência ao abrir
estes problemas e ao resolver as diferenças.
3. Envolver as partes interessadas relevantes e levantar os problemas com as pessoas envolvidas pessoalmente.
4. Ser muito explícito ao explicar quais problemas éticos o preocupam.
5. Se um colega insistir em prosseguir com o que você considera ser um curso de ação antiético, seja
compreensivo e tente resolver o problema amigavelmente. Nos casos em que isto não for possível, insista que
o problema seja levado a níveis mais altos na organização para uma resolução e/ou que aconteça uma
mediação.
6. Comunicar os resultados; lidar com as consequências.
7. Executar as ações necessárias no projeto.
8. Aplicar o aprendizado em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Código de conduta
Confiança
Justiça
Integridade
Lealdade
Padrões morais
Respeito
Solidariedade

Transparência
A. Ter demonstrado, gerenciado, e dirigido padrões éticos eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos de padrões éticos. O candidato também tem estado
envolvido na implementação da ética em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado e gerenciado a ética eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos de padrões éticos.
C. Ter demonstrado a ética eficientemente em situações do projeto não-complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à ética.
1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.13 Custos & finanças,
1.14 Aquisições & contratos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação & documentação, 2.01 Liderança,
2.02 Comprometimento & motivação, 2.03 Autocontrole, 2.04 Argumentação, 2.05 Descontração, 2.12
Resolução de conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Apreciação por valores, 3.01 Orientação a Projeto,
3.05 Organização permanente, 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Gestão financeira, 3.11
Aspectos legais
2.15 Ética
Comportamentos adequados
Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É consciencioso com relação aos problemas éticos Não está ciente ou ignora os problemas éticos
Age respeitosamente ao trazer à tona diferenças e
problemas éticos
Zomba ou, de outras maneiras, não é respeitoso com
relação a problemas éticos
Mantém a integridade e é aberto com relação à ética
pessoal e profissional
É condescendente e ultrapassa os limites éticos; não é
honesto em questões éticas
Atém-se e respeita os valores éticos, até mesmo em
ocasiões de conflitos ou crises
Ignora as questões éticas ou age anti-eticamente sob
pressão
Sempre cumpre os acordos; não abusa das
informações ou do poder
Não cumpre os acordos; abusa das informações ou do
poder
É transparente, justo, e categórico ao definir os
padrões éticos
Não é aberto ou honesto, ou é ambíguo ao estabelecer
os padrões éticos
Demonstra solidariedade aos membros da equipe e
defende o projeto se necessário
Não demonstra nenhuma solidariedade e não defende
o projeto; somente demonstra lealdade ao
gerenciamento
Fica feliz em aplaudir o sucesso dos outros; favorece
mais os resultados totais do que a elevação do seu
perfil
Apresenta o sucesso como sendo a sua própria
realização; negligencia a contribuição dos outros

4.3 Elementos de Competência Contextual
Esta seção cobre os elementos de competência contextual. Estes descrevem os conceitos de projeto,
programa e portfólio e a ligação entre estes conceitos e a organização, ou organizações, envolvidas no
projeto. A compreensão destes conceitos na situação de um projeto específico é a base mais importante
para a avaliação.
Tabela 4.3 - Elementos da competência contextual
3.01 Orientação a projetos 3.06 Negócio
3.02 Orientação a programas 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
3.03 Orientação a portfólios 3.08 Gestão de pessoas
3.04 Implementação de PPP 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança
3.05 Organização permanente 3.10 Gestão financeira
3.11 Aspectos legais
As primeiras cinco competências contextuais descrevem a promoção da gestão de projetos, programas e
portfólios em uma organização. Os últimos seis elementos de competência contextual descrevem o que as
diferentes funções de suporte nas organizações em linha necessitam de saber acerca de projetos, e o que
as equipes de projetos necessitam de saber acerca das funções de suporte.
Os elementos de competência contextual incluem uma descrição geral, uma lista de Tópicos aborddos, e
Possíveis passos do processo. O conhecimento e a experiência necessários em cada nível da certificação
IPMA são descritos nas seções de Competências-chave no nível e completadas por uma seção de Principais
relações com, que indica outros elementos de competência associados. Considera-se que estes elementos
de competência estão sempre relacionados. A seção ‘Principais relações com’ destina-se a orientar uma
aprendizagem mais exaustiva e a ajudar na avaliação da competência de um candidato, está ligada ao
conteúdo específico e ao contexto (isto é, aos elementos correspondentes) da situação.
Por favor, consulte ainda o Capítulo 3 do NCB, onde é dada uma descrição mais aprofundada de projeto,
programa e portfólio.
As descrições de uma efetiva competência contextual aplicáveis aos diferentes níveis de certificação IPMA
são as seguintes:

• IPMA Level A: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos elementos de competência
contextual na coordenação de projetos e/ou programas dentro do âmbito de um portfólio ou
programa, e de alinhamento com a organização permanente. O candidato deverá ter orientado
gestores de (sub)programas e/ou projetos no desenvolvimento das suas competências contextuais de
Gestão de Projetos. O candidato deverá também ter estado envolvido na implementação de
elementos de competência contextual em projetos ou programas, e para a organização. É responsável
pela execução da estratégia da organização ou do programa, através da aplicação dos elementos de
competência contextual. Está ainda envolvido no desenvolvimento de uma Gestão de Projetos
profissional em relação aos elementos de competência contextual.
• IPMA Level B: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos elementos de competência
contextual em situações complexas no âmbito do projeto. O candidato deverá ter orientado gestores
de (sub)projeto no desenvolvimento dos seus elementos de competência contextual.
• IPMA Level C: o candidato deverá ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência contextual em situações de gestão de projetos de complexidade limitada. O candidato
poderá necessitar de orientação no aprofundamento dos seus conhecimentos e aplicação dos
elementos de competência contextual.
• IPMA Level D: só é avaliado o conhecimento dos elementos de competência contextual e da sua
aplicação.

3.01 Orientação a Projeto
Projeto pode ser entendido como uma operação para realizar determinadas entregas, dentro de limite de
tempo e custo e levando em consideração padrões e requerimentos de qualidade. Orientado a Projeto é o
termo usado para descrever qual a orientação para a organização gerenciar projetos e desenvolver a
competência em gerenciamento de projeto. A maneira como os projetos são coordenado sem portfólios,
como os projetos são gerenciados e a competência dos gerentes de projeto tem um impacto direto no
sucesso do projeto. Projetos devem ser considerados de maneira diferente das operações normais da
organização, de modo que é preferível que a organização seja gerenciada como um projeto para ser
eficiente, crescendo e mudando as competências frente ao mercado. Enquanto isso, as funções e
operações normais podem ser gerenciadas principalmente pela eficiência.
Características do projeto
É um empreendimento caracterizado por uma única determinação de parâmetros, tais como: objetivos,
entregas claras, tempo e custo, organização especifica de projeto e a sua diferença em relação a outras
atividades operacionais;
É um esforço, em que recursos humanos e materiais são organizados em uma maneira inovadora,
empregando um único escopo de trabalho, especificações, obedecendo a limites de tempo e custo e
seguindo o ciclo de vida padrão para alcançar uma mudança benéfica definida por objetivos quantitativos e
qualitativos;
Alocações únicas de atividades coordenadas, empregadas pela organização a fim de atender objetivos
específicos e com parâmetros definidos para as entregas;
Possui atributos como: inovação, complexidade, limites legais, equipe interdisciplinar e trabalho
compartilhado;
Pode ser classificado de acordo com o tipo: investimento, P&D, organizacional, TIC (tecnologia da
informação e comunicação) e outros critérios como: internos/externos ou regional/nacional/internacional.
Gerenciamento de projeto (GP)
Abrange o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto,
gerenciamento e liderança de todos os envolvidos a fim de alcançar seguramente os objetivos do projeto
de acordo com critérios de tempo, custo, escopo e desempenho/qualidade. Compreende todas as tarefas
de coordenação e liderança, organização, técnicas e medições de projetos. É importante otimizar
parâmetros de tempo, custo e risco conforme outros requerimentos e organizar de acordo o projeto.
1. Avaliar a necessidade da organização em executar o projeto;
2. Considerar a organização e sua cultura e processos em relação aos projetos;
3. Fazer o caso de negócio (caso de negócio) para implementar uma orientação de projeto na organização versus
iniciativas de melhoramentos nos negócios em relação ao gerenciamento do tempo;
4. Mudar a organização, sua cultura e processo de acordo;
5. Monitorar progressos, aprender a partir de cada projeto e aplicar o aprendizado para projetos futuros;
Tópicos abordados
Re-desenvolvimento do processo de negocio;

Competências em gerenciamento de projetos;
Funções de gerenciamento de projetos (ex.: escritório de suporte)
Metodologia, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
A. Conduziu o desenvolvimento de conceitos de projeto e gerenciamento de projeto na organização e dirigiu
gerentes de projetos e partes interessadas com sucesso na aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos.
O candidato guiou (sub) programas e/ou gerentes de projetos no desenvolvimento desses conceitos. O candidato
também esteve envolvido na implementação desses conceitos em projetos ou programas.
B. Compreendeu completamente e aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projeto com sucesso em
diversas situações. O candidato guiou (sub) gerentes de projeto no desenvolvimento de conceitos de projeto e
gerenciamento de projeto.
C. Aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projetos com sucesso no seu trabalho conforme especificado
pela organização e dirigido pela gerencia;
D. Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de projeto e gerenciamento de projeto;
1.01 Sucesso na gestão de projetos, 1.02 Partes Interessadas, 1.03 Requisitos do Projeto e Objetivos, 1.08
Resolução de Problemas, 1.11 Tempo e Fases do Projeto, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e Finanças, 1.14
Aquisições e Contratos, 1.18 Comunicação, 2.02 Comprometimento e Motivação, 2.04 Argumentação, 2.07
Criatividade, 3.02 Orientação a Programa, 3.03 Orientado a Portfólio, 3.04 Implementação do Projeto,
Programa e Portfólio
Os projetos distinguem-se da área operacional por um conjunto de características. Enquanto os projetos são únicos,
finitos, implementam mudanças nas organizações, rompem os equilíbrios existentes e utilizam recursos transitórios, as
operações são de natureza repetitiva, não têm uma data definida para o seu término (entendendo-se por uma data
em que deixem de existir), as mudanças que produzem são evolucionárias, não rompem com os equilíbrios existentes e
os seus recursos são normalmente estáveis.
Pode-se também apontar algumas diferenças de natureza cultural entre projetos e operações. Enquanto os projetos
exigem de seus gestores e das equipes, flexibilidade, eficácia, cumprimento de metas e capacidade para lidar com os
riscos e com a incerteza, as operações desenrolam-se num ambiente em que é exigida maior estabilidade, em que a
gestão se orienta por critérios de eficiência e pelo cumprimento de regras e em que a experiência na execução de
processos repetitivos constitui um fator fundamental.

3.02 Orientação a Programa
Um Programa é um grupo de projetos relacionados e mudanças organizacionais tomadas para que se
alcance um objetivo especifico e entregar seus benefícios aos especialistas da organização. Este elemento
de competência cobre a definição e os atributos dos programas e de suo gerenciamento. A orientação de
programas é a decisão de aplicar e gerenciar o conceito de gerenciamento de programas e desenvolver a
competência em gerenciamento de programas. Os objetivos estratégicos de uma organização são
alcançados através de programas e projetos. Portanto o gerenciamento de programas é a ferramenta que a
organização usa para implementar um plano estratégico.
Um programa é uma série de esforços correlacionados (projeto e tarefas adicionais) as quais de forma
conjunta alcançam certo numero de objetivos inclusos em uma estratégica geral ou objetivo estratégico.
O gerenciamento de programas providencia uma rede de trabalho para a implementação das estratégias e
iniciativas.
Normalmente as características dos programas incluem
Alguns dos projetos que são parte do programa não foram identificadas ou planejadas no começo do
programa;
Projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem dos resultados de programas anteriores;
As datas finais são definidas como os momentos quando os benefícios são entregues ou quando o
compromisso em completar o objetivo e entregar os benefícios são passados para a organização de base.
Os conteúdos estarão sujeitos a grande variações;
A necessidade de monitorar constantemente a relevância dos projetos pertencentes ao programa em
relação à estratégia.
Programa versus portfólio
O gerenciamento de programas é um instrumento para a implementação de mudanças estratégicas. A
função do gerenciamento de portfólio é alinhar o portfólio aos objetivos da organização e é responsável
pela priorização de todos os projetos e programas.
Gerenciamento e controle de programas requerem meios e recursos adicionais, tais como
Controle central do programa;
Gestores de mudança;
Diretor do programa (ou dono, patrocinador);
Método de gerenciamento de programa, técnicas, ferramentas e processos;
Gestor do programa;
Escritório do programa;
Comitês de direcionamento do programa.
1. Listar e priorizar iniciativas de melhoria nos negócios;
2. Confirmar que existe um caso de negócios ao qual se aplica o gerenciamento de programas;
3. Introduzir um sistema de pontuação para qualificar programas essenciais (base) e seus benefícios;

4. Alinhar os programas essenciais e seus benefícios com as estratégias globais da organização utilizando o
sistema de pontuação;
5. Rever os resultados com um nível de gerenciamento apropriado tome e comunique decisões;
6. Mude a organização, a cultura e o processo de forma coerente;
7. Inicie programas relevantes;
8. Monitore o progresso, aprenda com cada programa e aplique as lições em programas futuros.
Tópicos abordados
Processos de negócios
Estratégia da organização e caso de negócio
Escritório de apoio o gerenciamento de programas
Gerenciamento de recursos
A. Liderou com sucesso programas e/ou o desenvolvimento de roteiros para o desenvolvimento de programas,
ferramentas e processos em sua área de responsabilidade. Liderou ou esteve fortemente envolvido com sucesso a
transformação de estratégias de negócios em programas ou portfólio. Selecionou e desenvolveu programas e/ou
gestores de projeto em sua área de responsabilidade com sucesso.
B. Compreendeu e aplicou completamente os conceitos de gerenciamento de programas. Trabalhou com sucesso no
gerenciamento de projetos em um programa ou no gerenciamento de um programa.
C. Conhece e compreende os conceitos de gerenciamento de programas. Foi de forma preferencial exposto o
gerenciamento de programas em suas atividades de gerenciamento de projetos.
D. Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de gerenciamento de programas.
1.1 Sucesso no gerenciamento de projetos, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objetivos de
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.12 Recursos, 1.16 Controle e relatórios, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 2.02 Engajamento e motivação, 2.08 Orientação de resultados,
2.10 Argumentativo, 2.14 Apreciação por valores, 3.01 Orientação de projeto, 3.03 Orientação de
portfólio, 3.04 Implementação de PPP

3.03 Orientado a portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas, não necessariamente relacionados,
conjuntamente conduzidos para fins controle, coordenação e otimização. As decisões no nível de portfólio
devem ser comunicadas e decididas pela gerencia geral da organização.
O gerenciamento de PPP compreende a priorização de projetos e/ou programas na organização e a
otimização da contribuição dos projetos como um todo para a estratégia organizacional.
É uma função que segue semelhante ao gerenciamento da linha. Seu propósito é coordenar todos os
projetos e programas em andamento para uma organização ou sua parte. A relevância de cada projeto e a
atribuição de recursos necessário ou escassos, tal como um relatório consolidado para a alta administração
é a base do gerente de portfólio. De cima até em baixo, (top down) ele é o responsável pelo gerenciamento
do processo de transformação da estratégia em projetos e/ou programas.
O gerenciamento de portfólio é principalmente aplicado à grupos de projetos ou programas que podem
não ser relacionados ao senso do negocio, mas, constitui uma gama comum de recursos escassos. O
gerente de portfólio coordena todos os projetos e possíveis programas de uma organização durante os
processos de avaliação, seleção, monitoramento e controle, re-priorização e fechamento. A divisão de um
projeto complexo em subprojetos é uma atividade normal do gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de portfólio desenvolve um conjunto balanceado de projetos e programas para uma
organização, que pode ser entregue sem orçamento e restrição de recursos, através de um modelo que
alinha a seleção de projetos com as metas estratégicas. A organização pode ser dividir suas estratégicas em
definição e manutenção dos “Indicadores Chaves de Desempenho” (KPI´s) e seus pesos determinados para
refletir a estratégia. Baseado nestes indicadores cada caso de negócio do projeto ou programa é avaliado e
verificado sua relevância continuamente. Quando há mudanças de circunstâncias, os projetos são ajustados
e alinhados.
O controle do portfólio requer ferramentas adicionais, tais como os “Indicadores Chaves de Desempenho”
(KPI´s) e seus usos na adição de variáveis de peso no caso de negócio do projeto, para assegurar que o
projeto está alinhado com a estratégia de negócios.
Outras ferramentas ou mecanismos frequentes aplicados são:
• Balanced scorecard
• Padronização da apresentação de relatórios
• Relatório consolidado de portfólio para alta gerencia (sumário executivo).
• Sistemas de informação o gerenciamento integrado de projetos
• Escritório de gerenciamento de portfólio
• Comitê de ajustes de prioridades.
1. Listar e priorizar programas e projetos alinhados com a estratégia organizacional e metas.
2. Alocar recursos ao portfólio. Balancear suprimento e demanda.
3. Definir padrões de processo, ferramentas e esquemas de relatório a serem usados em todos os
programas/projetos do portfólio e estabelecer funções de suporte.
4. Monitorar e controlar continuamente os programas/projetos do portfólio. Iniciar ações corretivas.
5. Excluir programas/programas de portfólio quando deixarem de ser relevantes ou na mudança da estratégia de
negócios e assegurar que existam mecanismos de feedback para lições aprendidas.

6. Selecionar e adicionar novos programas/programas de portfólio
Tópicos abordados
Balanced scorecard
Padronização
KPI´s
Estratégia organizacional e modelo de negócio
Escritório de suporte para portfólio
Escritório de suporte para gerenciamento de projetos
Competências chaves para os níveis
A. Conduziu com sucesso portfólios e/ou desenvolvimento guias para o gerenciamento de portfólios, ferramentas e
procedimentos em sua área de responsabilidade. Conduziu, envolveu-se e foi bem sucedido na transformação das
estratégias de negócios em programas ou portfólios. Teve sucesso na seleção e desenvolvimento gerentes de
programas e/ou projetos sob sua responsabilidade.
B. Assimilou e aplicou os conceitos de gerenciamento de portfólio. Teve sucesso no gerenciamento de projetos
dentro de um portfólio ou no gerenciamento de um portfólio.
C. Envolveu-se no ajuste de prioridades entre os projetos individuais e seus relatórios, proveu informação para o
gerenciamento de portfólio.
D. Conhecimento a respeito de gerenciamento de portfólio.
1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do
projeto, 1.04 Riscos & Oportunidades, 1.08 Resolução de problema, 1.16 Controle & reporte, 1.17
Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.02 Engajamento & motivação, 2.06
Abertura, 2.08 Orientado a resultados, 2.10 Argumentativo, 2.14 Apreciação por valores, 3.01 Orientação a
Projetos, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócios, 3.10 Gestão financeira.

3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio
Em cada organização existe um processo do gerenciamento das mudanças que envolvem o aproveitamento
continuo. Esse gerenciamento das mudanças pode acontecer em uma evolução normal e devagar ou mais
revolucionária e mais rápido. A implementação do gerenciamento de projeto, programa e portfólio é uma
estratégia organizacional que pede a definição de um programa (chamado de programa PPP - Projeto,
Programa e Portfólio) para implementar o mesmo. Otimizações constantes são necessárias para melhorar a
capacidade no gerenciamento de projetos, programa e portfólio e para aumentar o resultado da
organização.
Para incrementar o aproveitamento do gerenciamento de projetos, programa e portfólio dentro da
organização, o benchmarking deve ser realizado para verificar o melhor serviço (Best practice) e identificar
onde a organização está posicionada atualmente frente os benchmarks.
A implementação do gerenciamento de projetos, programa e portfólio numa organização inclui a definição
dos melhores processos, métodos, técnicas e ferramentas, atitudes alternativas e aplicar mudanças
organizacionais num exercício da otimização contínua. Nessa mudança o gerenciamento de projeto,
programa e portfólio deve ser implementado de uma maneira adequada para a organização.
Padrões e regulamentos são ferramentas prestativas para manejar eventos que acontecem
frequentemente ou único no trabalho diário de projeto, programa e portfólio.
A implementação do gerenciamento de projeto, programa e portfólio pode ocorrer paralelamente mais
sempre com velocidades diferentes.
1. Tomar decisões para ampliar o gerenciamento do projeto, programa e portfólio na organização como um
projeto da inovação continua/gerenciamento de mudanças.
2. Analisar a condição do gerenciamento do projeto, programa e portfólio na organização comparado com a
avaliação industrial e o procedimento ótimo.
3. Conceito de desenvolvimento pelo gerenciamento do projeto, programa e portfólio na organização.
4. Demonstrar a viabilidade com um programa piloto de PPP.
5. Avaliar os resultados do programa piloto e, se eficaz, erguer um programa da implementação completo de
PPP.
6. Decidir a velocidade de implementação e passos para levá-lo e para contemplar o desenvolvimento das
competências, as mudanças organizacionais necessárias e métodos/técnicas/ferramentas que serão aplicados.
7. Implementar passos, escolher e treinar pessoal paro gerenciamento do projeto, programa e portfólio.
8. Melhoria continua com a repetição dos passos do projeto e implementação dos conhecimento aprendidos.
Tópicos abordados
Benchmarking
Processos de negócio
Gerenciamento de alterações
Modelos de maturidade
Desenvolvimento de pessoal
Escritório de Projetos
Leis e regulações
Sistemas e tecnologias

A. Ter dirigido com sucesso a implementação de melhorias significativas no gerenciamento de projetos, programas e
portfólio em sua área de responsabilidade.
B. Ter contribuído para o desenvolvimento de um plano de implementação e ter tido sucesso na assessoria de
resultados e identificação de melhorias.
C. Ter ativamente participado na implementação de melhoria de processos.
D. Ter os conhecimentos requeridos relacionados ao gerenciamento de projetos, programa e portfólio.
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura do projeto, 1.10 Escopo e Entregas, 1.11 Tempo e
Fases do Projeto, 1.13 Custo e Finanças, 1.17 Informação e Documentação, 1.18 Comunicação, 1.19
Iniciação, 1.20 Fechamento, 2.01 Liderança, 1.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientado a
Resultados, 2.11 Negociação, 2.14 Apreciação por valores, 3.01 Orientação a Projetos, 3.02 Orientação a
Programa, 3.03 Orientação a Portfólio, 3.06 Negócios, 3.08 Gerenciamento de pessoas.

3.05 Organização permanente
Esta competência abrange a relação entre projeto e/ou programa da organização, que são temporários, e
as entidades permanentes da gerência da organização contribuindo ou fazendo conexão com a execução
do projeto. Projetos não podem ser adequadamente conduzidos sem o envolvimento de recursos
fornecidos pelas unidades permanentes da organização, enquanto que os produtos/resultados do projeto
serão usados e mantidos pela organização permanente.
Organizações permanentes têm um objetivo em longo prazo. Projetos, programas e portfólio são utilizados
para atingir e administrar mudanças ou para executar o core business (negócio central) em uma
organização orientada para projetos. Os projetos ou são conduzidos dentro da organização ou usam os
recursos/instalações/produtos fornecidos pela organização permanente. Os procedimentos de trabalho da
organização permanente (execução de tarefas, hierarquia, níveis de autoridade, responsabilidade,
estruturas organizacionais e tomada de decisão) exercem uma influência na execução do projeto e vice-
versa.
É crítico atingir buy-in para o projeto e superar qualquer resistência de dentro da organização permanente.
Os resultados do projeto (produtos, materiais, sistemas de informação, documentação) têm influência nas
operações da organização permanente. Para o projeto, é importante conhecer como as políticas e os
outputs (resultados) das operações da organização permanente são definidos, como eles são controlados e
quais são os riscos associados. Consequentemente, os princípios do planejamento e gerenciamento da
organização permanente e a contribuição do projeto para este gerenciamento devem ser compreendidos
para estabelecer uma boa condição prévia para obter resultados bem-sucedidos.
Caso o gerente de projeto seja experiente no respectivo setor e indústria, ele estará em uma melhor
posição para compreender esses fatores.
Um escritório de gerenciamento de projetos é, geralmente, uma parte da organização permanente e
fornece continuamente informações de gerenciamento de projetos e metodologias para o benefício dos
projetos.
Gerenciamento por projetos é um conceito paro gerenciamento de organizações permanentes,
especialmente em organizações orientadas para projetos. Ele aumenta a flexibilidade e dinâmica
organizacional, descentralizam responsabilidades de gerenciamento operacional, melhora a aprendizagem
organizacional e facilita mudanças organizacionais. Outros conceitos gerenciais (por exemplo,
gerenciamento por objetivos) podem ser integrados e operados dentro de tal organização.
1. Compreender a estrutura organizacional, objetivos e formas de trabalho.
2. Considerar a estrutura de grupos participantes, objetivos e formas de trabalho.
3. Identificar e desenvolver interface entre a parte da organização permanente e a parte da organização baseada
em projetos.
4. Identificar semelhanças e diferenças.
5. Considerar opções e consequências.
6. Discutir, decidir, comunicar, implementar.
7. Monitorar o progresso e implementar o ciclo de aprendizagem.
Tópicos abordados
Gerenciamento de mudança

Tomada de decisão organizacional Estratégia e das estruturas organizativas
Escritório de gerenciamento de projetos
A. Ter direcionado o estabelecimento de procedimentos de trabalho entre a parte da organização permanente e a
parte de projeto.
B. Ter gerenciado as interfaces entre as organizações permanentes e projetos.
C. Ter experimentado interfaces entre as organizações permanentes e projetos.
D. Ter os conhecimentos necessários quanto às interfaces entre a organização permanente e um projeto.
1.03 Requisitos e objetivos de projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.06
Organização de projetos, 1.10 Escopo e entregas, 1.13 Custos e Finanças, 1.15
Mudanças, 1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Start-up, 1.20 Fechamento, 2.04
Assertividade, 2.05 Descontração, 2.08 Orientação para resultados, 2.12 Conflito & crise, 2.13
Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.06 Negócios, 3.08 Gerenciamento de pessoas.

3.06 Negócios
Um negócio é uma operação industrial, comercial ou profissional envolvido na a oferta de bens ou serviços.
Aplica-se a organizações com fins lucrativos, bem como a organizações sem fins lucrativos. Esta
competência abrange o impacto de questões de negócios sobre o gerenciamento de projetos, programas e
portfólios e vice-versa. Isso inclui as informações necessárias em ambos os lados a fim de garantir que as
questões sejam devidamente abordadas e que os resultados de projetos, programas e portfólios estão
alinhadas com as necessidades do negócio.
Para ser totalmente eficaz e eficiente, o gerenciamento de projetos precisam se inserir no ambiente de
negócios. O gerenciamento de projetos, programas e portfólios estão ligados à estratégia da organização.
Foram criados para permitir a execução da estratégia da organização. O gerenciamento de projetos,
programas e portfólios têm de estar de acordo com as normas e diretrizes corporativas. Isso envolve
aspectos organizacionais, legal, financeiro e econômico, recursos humanos, vendas, marketing e
tecnologias da informação e comunicação (TIC). Ao mesmo tempo, o projeto e/ou programas tem que fazer
entregas que satisfaçam as expectativas, relatar a fim de permitir o controle gerencial e comunicar para
manter a organização alinhada.
O início de um projeto ou programa é dito que representa cerca de 30% do sucesso de um projeto. A fase
de iniciação é o momento de finalizar as exigências e expectativas que a organização tem do projeto, a fim
de determinar os recursos necessários e para definir a demanda de envolvimento e apoio da organização
que o projeto requer. A fase de iniciação é também o ponto de motivar e envolver todas as partes
interessadas e os participantes que têm um papel a desempenhar na execução do projeto ou programa.
Aqui abertura é necessária para evitar agendas escondidas e para obter um claro discernimento de todas as
necessidades e expectativas individuais ou dos grupos participantes.
Na iniciação do projeto ou programa, o caso de negócio é discutido e aceito pelos participantes; um
primeiro plano de projeto é desenvolvido; e a primeira análise de risco é realizada, incluindo a primeira
medida para mitigar os riscos. Aspectos legais/regulatórios devem ser incluídos na agenda de iniciação
assim como, para investigar com os outros participantes quais aspectos legais/regulatórios têm influência
sobre o projeto ou programa.
A demanda pela realização de um projeto ou programa provém da empresa. Por isso, uma grande parte
dos processos de gerenciamento no projeto tem uma forte relação com a forma como a organização opera.
Os parágrafos acima descrevem a forma como a organização permanente influencia projetos e programas,
enquanto o parágrafo abaixo descreve a forma como os processos de gerenciamento de projetos,
elaboração de relatórios, comunicações e de entregas interface permanente com o negócio da organização.
No nível estratégico o negócio e o contexto legal são responsáveis pela criação de um ambiente onde
projetos e programas possam ser eficazes. Isso inclui decisões sobre a forma como a organização é criada
para trabalhar com projetos e programas, como a contabilização dos custos e receitas é definida, como a
alocação e desenvolvimento de recursos de projeto são organizados e como um projeto, programa ou
portfólio são relatados e comunicados à gerência sênior para garantir o controle do projeto, programa ou
portfólio e para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio.
Em um nível tático o negócio e o contexto legal estão ligados a um projeto ou programa através do caso de
negócio. O plano de negócio determina o que se espera a partir do programa ou projeto em termos de
custos, riscos aceitáveis e receitas, a funcionalidade exigida dos resultados, o espaço de tempo e recursos
necessários. Aqui a articulação com outros departamentos devem ser claras: o que o projeto ou programa
necessita destes departamentos e o que eles podem esperar quando o projeto ou programa começa a
produzir efeitos.

Ao nível operacional a organização permanente tem que definir os requisitos de negócio dos resultados do
projeto ou programa. Também tem que garantir que ela está pronta para testar os resultados para
aceitação e transferência para a empresa e explorar os resultados para alcançar as receitas projetadas.
A organização de um projeto/programa/portfólio deverá refletir os grupos relevantes participantes em suo
gerenciamento, bem como na sua execução e controle. Em todos os casos, deve haver três diferentes
papéis definidos: o proprietário/patrocinador que é responsável pelo plano de negocio, o(s) fornecedor(es)
que tem/têm que cuidar dos recursos necessários, incluindo a oferta de competências necessárias e o(s)
usuário(s) que tem/têm que trabalhar com os resultados e entregar os benefícios. Em vários papéis poderá
haver mais do que uma pessoa representando diferentes grupos participantes. O papel do
proprietário/patrocinador, no entanto, deveria ser atribuído a uma pessoa.
O gerenciamento do caso de negócio fornece informações sobre as diferenças entre os progressos atuais e
planejados relativamente a todos os principais fatores de produção e esperados versus os resultados
atuais. Isto proporciona:
• o gerenciamento legal do negócio e as informações necessárias para controlar o projeto ou programa;
• as informações necessárias para o gerenciamento de portfólio administrar o alinhamento estratégico e
para coordenar todos os projetos e programas;
• as informações necessárias a outros departamentos para planejar as suas atividades relacionadas ou
dependentes do projeto ou programa.
Planejamento e elaboração de relatórios são meios através dos quais todos sabem e entendem o que o
projeto ou programa vai entregar o que tem de ser feito, por quem, quando e como o gerenciamento dos
processos serão executados. Para o gerente de projetos é fundamental saber onde e dentro de quais
limites que ele está autorizado a tomar decisões e saber quando incrementar questões ou relatar
mudanças.
O gerenciamento do risco destina-se a ser um sistema de alerta prévio para a organização para dar-lhe
tempo adequado e informações precisas para preparar intervenções gerenciais quando necessário.
Juntamente com a identificação do risco, a equipe do projeto deverá sempre apresentar opções sobre a
forma de reagir ao risco.
O gerenciamento de projetos deve dar um alerta antecipado para a gerência de negócio sênior quando há
probabilidade de ter uma divergência entre entrega atual e planejada que irá exceder os limites acordados,
se nenhuma ação é tomada. O gerenciamento de projetos tem de fornecer estas informações o mais cedo
possível para dar à gerência sênior tanto tempo quanto possível para obter informações adicionais e para
decidir o que fazer. Isso se aplica especialmente às mudanças em curso no escopo ou na funcionalidade
pretendida que ocorrem durante o projeto, os quais são bem conhecidos motivos para fracasso do projeto.
A comunicação é necessária para manter todos alinhados. Um grupo participante que não faz parte do
projeto ou programa organizacional só pode obter informações através da comunicação. O gerente de
projeto ou programa deve tomar cuidado para que qualquer comunicação seja adequada para a situação
particular e para o impacto pretendido. A comunicação em curso no projeto deve representar uma boa
mistura de formal e informal, empurrar e puxar, regular e ocasional. O gestor do projeto deve estar ciente
das mudanças na gerência sênior e/ou outros grupos participantes que possam afetar o projeto.
O marketing do projeto em toda a empresa deve determinar a identidade e a importância dos projetos,
programas e portfólios, para construir um espírito de equipe e ganhar visibilidade a nível superior.
Em um projeto, as decisões são tomadas repetidamente, as quais têm implicações legais e/ou precisam ser
tomadas dentro de uma abordagem legal. O gestor do projeto tem de ter cuidado para operar dentro da
lei. O gerente do projeto deverá ser capaz de reconhecer ou descobrir quais atividades tem requisitos legais
e quais princípios da lei são aplicáveis ao caso real.

1. Configurar a linha organizacional e a organização para projetos, programas e/ou portfólio(s).
2. Definir normas e orientações estratégicas legal, econômica e financeira, em recursos humanos, vendas e de
marketing, TIC (tecnologias de informação e comunicação).
3. Iniciar processos adequados para a criação de normas e orientações na organização e avaliar projetos e
programas junto a estas normas e orientações.
4. Implementar mudanças de estratégia de negócios, relatório gerencial e exigências do caso de negócio.
5. Fornecer feedback sobre as lições aprendidas e aplicar na organização permanente e/ou
portfólio/programa/projetos organizacional apropriado.
Tópicos abordados
Contabilidade
Mudança gerencial
Comunicação
RH em organizações temporárias
Organizações orientadas para projetos
Estratégia através de projetos e programas
A. Ter sido um membro da comissão supervisionando o desenvolvimento e a execução dos processos de negócio
relacionados com as exigências de negócio que se aplicam à sua área de responsabilidade.
Ter direcionado o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos relacionados às exigências do
negócio
Ter gerenciado considerações do negócio na priorização de projeto.
Ter mantido com sucesso a gerência superior informada dos assuntos empresariais a nível estratégico.
B. Ter se envolvido no desenvolvimento e na evolução do projeto e processos de alinhamento do negócio como um
recurso fundamental.
Ter contribuído ou conduzido ao desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos no âmbito do
negócio.
Ter gerenciado com êxito o impacto dos departamentos da empresa sobre o projeto.
Ter gerenciado com êxito questões em um nível táctico que surgiram a partir de necessidades empresariais.
C. Ter exposto e tem aplicado com sucesso a maior parte dos processos de gerenciamento em seu trabalho.
Ter participado das análises de exigências e gerenciamento de projetos.
Ter sido exposto a assuntos empresariais em um nível operacional.
D. Ter os conhecimentos necessários em relação às exigências do negócio.
1.01 Sucesso do gerenciamento de projetos, 1.03 Requisitos e objetivos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução do problema, 1.10
Escopo e entregas, 1.14 Aquisição e contrato, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e relatórios, 2.01 Liderança,
2.02 Engajamento e Motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para
resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Conversa, 2.11 Negociação, 3.03 Orientação do portfólio, 3.04 PPP
implementação, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.10 Gestão financeira

3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Esta competência abrange a ligação entre um projeto/programa e os sistemas produtos e/ou tecnologia
relativos à organização. Isto é dividido em aplicação, entrega e aplicação de sistemas, produtos e/ou
tecnologia a partir de ou para a organização.
Os projetos podem ser usados para criar ou alterar produtos ou ofertas de serviços ou sistemas. A seleção e
as mudanças nas tecnologias são normalmente uma questão estratégica gerida através de projetos. O
desenvolvimento de um sistema, produto ou tecnologia novo ou modificado, desde a concepção até a
produção e distribuição deve ser gerido como um projeto. A equipe do projeto para este tipo de projeto
deve compreender o processo de desenvolvimento de produtos, bem como o papel do gerente de produto.
Sistemas, tais como TIC (tecnologias de informação e comunicação), infraestrutura, processos industriais,
marketing e sistemas de distribuição, consistem de técnicas diferentes, elementos naturais e/ou
socioeconômicos (produtos, serviços) e subsistemas.
O ciclo de vida de um produto ou serviço é gerido pelo seu gerenciamento de produto ou serviço. O ciclo de
vida de um subsistema ou um sistema é gerido pelos seus sistemas de gerenciamento ou recursos
gerenciais. Unidades da organização permanente são os responsáveis pelo gerenciamento de produto,
serviço ou recursos e pela a manutenção do estado-da-arte dos sistemas ou subsistemas resultantes do
projeto.
O contexto tecnológico oferece possibilidades de criação de soluções inovadoras e comprovadas e para
novos e alterados produtos, serviços, subsistemas e sistemas.
Os projetos que especificam sistemas, produtos e/ou tecnologia que fazem parte do padrão corporativo de
uma organização são obrigados a cumprir com as normas e orientações que a organização definiu para a
utilização adequada. Às vezes, os projetos são usados para testar novos sistemas, produtos ou tecnologias.
Se ele revelar-se benéfica a organização pode decidir aplicá-lo. O projeto inicial serve como um piloto.
Projetos que entregam (lançamentos de) sistemas, produtos ou tecnologias que são destinadas a ser
vendidas pela empresa são um importante determinante para a estratégia empresarial. As receitas
esperadas e a demanda de mercado podem compensar quaisquer restrições de orçamento.
Os projetos que implementam (lançamentos de) sistemas, produtos e/ou de tecnologia são na sua maioria
regidos para entregar dentro do orçamento e do prazo porque a organização tem de recuperar os custos
através da diminuição despesas com o aumento da produtividade e/ou reduções de mão-de-obra.
Gestores e as equipes de projeto devem estar conscientes das exigências relativas às vezes conflitantes
com relação ao desempenho do sistema, tempo, custos, receitas e risco. Eles devem compreender o uso,
economia, rentabilidade, viabilidade, compatibilidade, mudança futura, ampliação, renovação e aspectos
de substituição na análise de viabilidade do projeto. Isto é documentado e gerido através do caso de
negócio. Os gestores de projetos e as equipes devem também estar conscientes de que na aplicação,
entrega ou implementação de sistemas, produtos e/ou tecnologia, existem importantes grupos
participantes na organização permanente que devem ser associados ao projeto. Isto envolve a todos os
interessados em:
• sistemas, produtos, tecnologia e gerenciamento de recursos;
• vendas e marketing (lançamentos de) se os sistemas, produtos e/ou tecnologias serão vendidos pela
organização;
• padrões de qualidade corporativa, arquitetura de sistemas, produtos e tecnologia.

Durante o funcionamento dos sistemas, após a implementação, os benefícios do investimento deverão ser
atingidos e os sistemas deverão ser inspecionados e mantidos. A renovação, o redesenho e
a liquidação dos sistemas são projetos por si só se a atividade é grande e complexa o suficiente.
A duração aproximada, desejada e real do ciclo de vida dos sistemas, dos subsistemas e dos componentes
são definidas pelos próprios usuários e pela equipe do projeto. O gestor do projeto e a equipe devem
conhecer os requisitos do sistema de gerenciamento e os conceitos para a sua manutenção, a renovação e
substituição. Estes conceitos devem estar dentro do escopo das responsabilidades do gestor do projeto e
serem utilizados para otimizar o projeto.
Possíveis passos do processo de aplicação do sistema (*)
1. Analisar a estrutura, escopo e contexto do sistema.
2. Produzir uma análise de viabilidade e de caso de negócio.
3. Identificar os clientes e as funcionalidades do sistema.
4. Definir os objetivos do sistema, subsistemas e seus componentes.
5. Design da produção do sistema e da cadeia de fornecimento para a sua distribuição.
6. Atribuir responsabilidades e autorizar o design e a produção de subsistemas e componentes.
7. Aperfeiçoar todo o sistema baseado em propostas quanto à sua utilização, manutenção e desempenho
econômico.
8. Testar o sistema em uma aplicação piloto, identificar eventuais problemas e erradicá-los.
9. Validar o sistema contra os requisitos estabelecidos no caso de negócio.
10. Autorizá-lo e entregá-lo para a organização/cliente.
11. Gerenciar o ciclo de vida do produto.
12. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a projetos futuros.
Possíveis passos do processo de desenvolvimento do sistema (*)
1. Definir o desenvolvimento do sistema como um novo projeto.
2. Identificar os clientes e melhorar a funcionalidade exigida no sistema desenvolvido.
3. Projetar o sistema para fazer interface/ser compatível com os produtos relacionados.
4. Design de produção e de distribuição do sistema.
5. Calcular o custo do sistema.
6. Aperfeiçoar o sistema em comparação com as exigências.
7. Liberar o sistema aperfeiçoado para a organização/colocar o sistema aperfeiçoado no mercado e no ciclo de
vida dos produtos.
8. Identificar oportunidades para promover melhoramentos estratégicos do sistema.
• Sistema (s) é (são) utilizada aqui como uma abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia
Tópicos abordados
Satisfação dos clientes
Análise de viabilidade
Operação e manutenção
Design de produto
Ciclo de vida do produto

Design e gerenciamento de produção
Requisitos, funções
Cadeia de suprimentos
Desenvolvimento de sistemas
Teoria de sistemas
Gerenciamento do ciclo de vida de sistemas
Engenharia de valor
A. Ter dirigido com sucesso projetos relacionados com a aplicação ou o desenvolvimento de sistemas, produtos e /
ou de gerenciamento tecnológica.
Ter dirigido com sucesso projetos com base em adequada priorização e limitações relativas ao desempenho do
sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos e identificando sua influência em seu projeto.
Ter dirigido o estabelecimento de ligações entre os projetos sob sua responsabilidade e gerenciamento de
sistemas, produtos e tecnologias.
B. Ter gerenciado com êxito projetos relacionados com a aplicação ou o desenvolvimento de gerenciamento de
sistemas, produtos e/ou tecnologias.
Ter definido adequada priorização de processos e restrições quanto ao desempenho do sistema, entregas, tempo,
custos, receitas e riscos e tem gerido com êxito sua aplicação em seu projeto.
C. Ter se envolvido no gerenciamento de projetos relacionados com a aplicação ou o desenvolvimento de
gerenciamento de sistemas, produtos e/ou tecnologia.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos baseados em adequadas prioridades e limitações em relação ao
desempenho do sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos identificando sua influência sobre seu projeto.
D. Ter o conhecimento necessário em relação à aplicação e desenvolvimento de sistemas, produtos e/ou tecnologias.
1.03 Requisitos de projeto e objetivos, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura de projeto,
1.10 Escopo e entregas, 1.12 Recursos 1.17 Informação e Documentação, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência,
2.10 Conversas, 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Legal

3.08 Gerenciamento de pessoas
Este elemento abrange os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos (RH) relacionados com os
projetos e/ou programas, incluindo-se o planejamento, o recrutamento, a seleção, o treinamento, a
conservação, a avaliação do desempenho, e a motivação.
O desenvolvimento do pessoal é uma preocupação fundamental em todas as organizações. Do ponto de
vista da organização e do indivíduo, os projetos, com os seus singulares conjuntos de tarefas, fornecem aos
indivíduos a oportunidade de receberem novas capacitações e experiências. Portanto, a designação de
pessoas a projetos é uma importante oportunidade de desenvolvimento para a organização e para o
indivíduo. Por outro lado, do ponto de vista do projeto, as pessoas certas precisam ser designadas para o
projeto. É importante determinar se as competências necessárias para a função do projeto, recrutar
pessoas que se harmonizem melhor com as competências necessárias e desenvolvê-las ainda mais, para
que cumpram as necessidades do projeto específico. Se os membros da equipe não forem eficientes em
suas funções, o gerente do projeto precisará abordar o problema com o gerente de linha do indivíduo e
buscar um apoio de treinamento e ensino para o indivíduo, ou substituí-lo por uma pessoa mais experiente.
Devido às limitações nos recursos disponíveis e à divisão das responsabilidades entre as organizações da
linha e do projeto, o gerente do projeto geralmente tem que aceitar um meio-termo na seleção das
pessoas para o projeto.
O desenvolvimento do pessoal é uma responsabilidade conjunta do gerente do projeto, da função de RH da
organização, e do gerente de linha para a unidade organizacional da equipe do projeto.
Para se avaliar as competências e o desempenho dos membros da equipe, um feedback é solicitado de
outros para se fornecer uma abrangente revisão de 360 graus. A revisão de 360 graus faz perguntas com
relação às competências e ao desempenho do gerenciamento do projeto do indivíduo. As perguntas têm
que ser respondidas por pelo menos quatro pessoas diferentes: o indivíduo, o gerente de linha do
indivíduo, um membro da equipe do projeto (geralmente o gerente do projeto), e um cliente. O próprio
indivíduo escolhe estas pessoas.
Esquemas de incentivos, para o pessoal do projeto, ligados ao desempenho são geralmente gerenciados
numa íntima cooperação com o RH e com os gerentes de linha do indivíduo.
1. Identificar os requisitos dos recursos do projeto em termos de capacidades, conhecimento, experiência, e
comportamentos, como também em termos de data de início, período de tempo necessário, e a porcentagem
do tempo necessário dos indivíduos.
2. Selecionar as pessoas certas e/ou o trabalho certo com os indivíduos e equipes que foram pré-selecionados.
3. Explicar a cada membro da equipe do projeto o que é esperado dele e avaliar as circunstâncias, motivações,
interesses, e metas pessoais do indivíduo.
4. Gerenciar o desempenho planejado e real de cada indivíduo e da equipe. Quaisquer desvios do plano
deveriam ser verificados, explicados, e medidas corretivas deveriam ser tomadas. A administração do pessoal
tem que ser mantida completa e atualizada.
5. Monitorar as mudanças na situação do pessoal e na motivação dos membros da equipe.
6. Manter um contato regular com o responsável dentro do RH e com o gerente de linha dos membros da equipe
para discutir os seus desempenhos, problemas pessoais, e oportunidades de desenvolvimento.
7. Ao encerrar o projeto, dispensar cada membro da equipe e liberá-los às suas unidades organizacionais, com
um reconhecimento apropriado por suas contribuições.

Tópicos abordados
Técnicas de avaliação
Benefícios para o pessoal do projeto
Desenvolvimento de carreira
Planejamento dos recursos do projeto
Modelos de funções da equipe
Treinamento, instrução, aprendizagem no próprio trabalho
A. Ter dirigido com sucesso o desenvolvimento do pessoal para os gerentes do projeto que se reportam a ele.
Ter dirigido com sucesso as estratégias do desenvolvimento do pessoal do projeto na organização. Tem garantido
que os gerentes do projeto desempenhem as suas funções apropriadas no gerenciamento de pessoal.
B. Ter gerenciado com sucesso as atividades do desenvolvimento do pessoal dentro dos seus projetos. Ter
participado das atividades do desenvolvimento do pessoal dentro da organização permanente.
C. Ter participado dos problemas do desenvolvimento do pessoal em situações do projeto.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de pessoal.
1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.01
Liderança, 2.02 Comprometimento & motivação, 2.05 Descontração, 2.10 Conselho, 2.14 Apreciação por
valores, 3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio, 3.05 Organização permanente, 3.11
Aspectos legais

3.09 Saúde, meio ambiente e segurança
Este elemento abrange as atividades que ajudam a garantir que a organização se comporte
apropriadamente no contexto da saúde, segurança, proteção, e do meio ambiente, e durante a fase de
planejamento do projeto, da sua execução, e durante o ciclo de vida do produto entregue e por ocasião do
seu desuso e descarte. A crescente responsabilidade corporativa, a conscientização, e a possibilidade de
litígio fizeram com que seja necessário garantirmos que as organizações tenham o nível apropriado de
conhecimento e experiência nesses problemas. Nos projetos, todos os problemas importantes sobre a
saúde, segurança, proteção, e o meio-ambiente são abrangidos por regulamentos, padrões definidos, e
procedimentos operacionais que minimizam os riscos a um nível considerado aceitável pela organização,
pelo público, pelo sistema legal, pelos operadores, e por outros. Isto minimiza a probabilidade de ocorrer
um acidente em que pessoas venham a se ferir, em que equipamentos sejam danificados ou em que o
meio-ambiente seja poluído. O gerente do projeto precisa garantir que estes padrões, que geralmente são
específicos ao tipo do projeto, sejam obedecidos continuamente no funcionamento. O gerente do projeto
precisa revisá-los regularmente para garantir uma aquiescência contínua. As considerações quanto à saúde
aplicam-se aos membros da equipe do projeto, aos que usarão o produto, ou aos que poderiam ser
afetados pelo produto. O gerente do produto deveria estar especialmente preocupado com problemas
como o estresse e um cansaço excessivo entre os membros da equipe e garantir que eles tenham uma
carga de trabalho controlável, que não estejam trabalhando durante longas horas, ou sendo requisitados a
viajarem demasiadamente. O produto em uso não deve causar riscos à saúde do usuário ou dos que se
encontra em suas vizinhanças, quer seja uma parte de um maquinário, um sistema de TIC (Tecnologia de
Informações e Comunicações), um artigo consumível, ou outro item qualquer. No desuso e descarte do
item, o usuário precisa de diretrizes para se garantir que não seja causado nenhum perigo à saúde.
Talvez também seja necessário que o gerente do projeto seja o principal e de mais alto nível agente de
segurança para o projeto. Neste caso, ele é responsável em prever e detectar quaisquer riscos à segurança
do projeto. As ferramentas que ele pode usar incluem a análise de riscos, o planejamento de medidas de
reações, e o controle de situações, com uma consideração especial às diretrizes sobre violações e o
desenvolvimento de medidas preventivas contra quaisquer atividades maliciosas (isto é, roubos, usos
incorretos, sabotagens). Talvez ele também deseje garantir os bens do projeto contra perdas, atividades
malignas, ou ocorrências acidentais. Dependendo da estrutura da organização, ele pode estar ligado a um
supervisor da segurança a quem ele se reporta e pede ajuda se necessário.
As considerações de segurança envolvem a proteção das pessoas contra a morte ou ferimentos graves nas
várias fases do projeto, no uso do produto, e nas operações contínuas da organização. Um estudo formal
de perigo e operabilidade (HAZOP) deveria ser efetuado para se determinar quais são os problemas de
segurança e como deveriam ser abordados.7
Para a segurança, como também para a proteção, é útil distinguir-se entre os problemas e os riscos que se
relacionam com a organização, a sua infraestrutura, informações, a propriedade intelectual e os produtos,
e os que se aplicam às pessoas.
A proteção do meio-ambiente é cada vez mais importante, com problemas como o aquecimento global, a
poluição, a redução dos recursos naturais, a eficiência energética, e a conservação da energia nas
manchetes diariamente. Estes fatores precisam ser levados em consideração em todas as fases do projeto,
no uso do produto, e em seu desuso e descarte.
No planejamento do produto e em seus processos de fabricação, a equipe precisa considerar quais
materiais serão usados, quanta energia é necessária para se produzir o item, quanto CO2 ou outros gases
7
NR: HAZOP: HAZard and OPerability analysis (Estudo de Periculosidade e Operabilidade)

do efeito estufa serão emitidos, se há problemas com o descarte de materiais refugados, e se os materiais
podem ser reciclados, se são biodegradáveis, ou se causarão poluição no final da vida do produto.
No uso do produto, o seu impacto ambiental deveria ser minimizado em termos de eficiência energética,
emissões, e descarte de refugos.
Processos de auditorias internas e externas independentes deveriam funcionar dentro da organização,
abrangendo todos os problemas relacionados com a saúde, segurança, proteção e meio-ambiente.
1. Identificar as leis e regulamentos aplicáveis.
2. Identificar os riscos, requisitos, e responsabilidades existentes com relação à saúde, segurança, proteção e ao
meio-ambiente.
3. Avaliar a situação real.
4. Desenvolver planos e processos para a saúde, segurança e para a proteção ambiental.
5. Monitorar e controlar a eficácia dos planos.
6. Relatar os problemas e riscos.
7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos, fases do projeto, ou a qualquer outra parte da
organização.
Tópicos abordados
Auditorias
Plano de Impacto Ambiental
Saúde
Legislação e política da companhia
Plano de segurança e proteção
Revisões de segurança e proteção
A. Ter dirigido o desenvolvimento dos padrões e abordagens com relação aos problemas da saúde, segurança,
proteção e do meio-ambiente de uma organização.
B. Ter planejado e dirigido com sucesso uma cultura de gerenciamento apropriada, permitindo que os problemas de
saúde, segurança, proteção e do meio-ambiente sejam manuseados apropriadamente.
C. Ter planejado dentro do projeto a cultura de gerenciamento apropriada, permitindo que os problemas de saúde,
segurança, proteção, e do meio-ambiente sejam manuseados apropriadamente.
D. Ter aplicado apropriadamente nos projetos os regulamentos e diretrizes da saúde, segurança, proteção, e do
meio-ambiente.
1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.10 Escopo e
entregas, 1.14 Aquisições & contratos, 2.03 Autocontrole, 2.15 Ética, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia,
Este Elemento pode ser visto de forma ampla e sistêmica abrangendo a saúde, meio ambiente e segurança pessoal e
patrimonial. Dentre os setores que mais se utilizam de políticas e diretrizes rigorosas neste aspecto estão: siderurgia, óleo e
gás, química etc.

3.10 Gestão financeira
Este elemento abrange o contexto financeiro dentro do qual funciona a organização.
A gestão financeira é responsável em disponibilizar os fundos necessários para o projeto de uma maneira
responsável e oportuna. O gerente do projeto precisa fornecer informações ao gestor financeiro da
organização sobre os requisitos financeiros do projeto e cooperar no acesso dos fundos, verificando
pagamentos e controlando o uso destes fundos. Em alguns projetos, o gerente do projeto tem que
organizar os fundos e os investidores, e precisa entender e avaliar os benefícios de se obter o
financiamento do projeto dentro do país em que o projeto está sendo executado ou de uma fonte fora do
país. Em organizações maiores, uma função de tesouraria estaria envolvida em todos os aspectos do
financiamento de projetos assim e teria peritos para lidarem com problemas, como, por exemplo,
financiamentos internacionais e a proteção contra flutuações monetárias.
Cada projeto tem o seu próprio método particular de financiamento. Muitos projetos de infraestrutura em
larga escala, como, por exemplo, de engenharia civil e projetos de construção, especialmente em países
menos desenvolvidos, funcionam agora com base numa organização do tipo “Construir, Possuir, Operar,
Transferir” (BOOT) ou “Construir, Operar, Transferir” (BOT).
Um modelo de financiamento BOOT ou BOT envolve uma única organização, ou um consórcio que é
estabelecido para se dirigir o projeto e os seus produtos. Esta organização projeta, constrói, financia,
possui, e opera o(s) produto(s) do projeto durante um período de tempo predeterminado, e, aí então,
transfere a posse a uma parte concordada.
Os clientes fazem um contrato de longo prazo com a operadora BOOT/BOT e são cobrados pelos serviços
fornecidos. O preço dos serviços inclui a recuperação do capital, os custos operacionais, e um nível de
lucros concordado.
Muitos projetos públicos (por exemplo, projetos de infraestrutura, como hospitais e escolas) podem ser
financiados por Parcerias Públicas e Privadas, através das quais os custos, riscos, e eventuais benefícios do
projeto são compartilhados. As Parcerias Públicas e Privadas são um método de se entregar serviços
públicos e projetos de infraestrutura, através de um compromisso entre os setores público e privado. Estes
projetos têm uma ênfase tanto na qualidade como no valor para o dinheiro.
A contabilidade inclui o planejamento dos custos e a contabilidade financeira para o funcionamento da
organização. As despesas e os rendimentos, como também os bens ativos e dívidas, são mostrados a fim de
se fornecer um quadro claro do fluxo de caixa e da solvência da organização (ou parte relevante da
organização).
O gerente do projeto deve entender como funciona o sistema de gerenciamento financeiro da organização
e encontrar-se numa posição de usar os métodos dela e interpretar os valores do sistema de contabilidade
ao analisar e verificar os efeitos financeiros das diferentes alternativas do projeto quer sejam das partes do
projeto ou de projetos inteiros. Isto pode ser muito útil ao Cliente.
Os relatórios financeiros de um projeto ou de um programa devem sempre fazer menção da linha de base
financeira apresentada no tipo de negócio. O gerenciamento e o controle do orçamento do projeto e os
relatórios eficazes de volta ao gerenciamento financeiro da organização asseguram que o gerente do
projeto permaneça dentro dos parâmetros financeiros para o projeto conforme o que foi especificado no
modelo de negócio (caso de negócio).
1. Identificar o ambiente financeiro para o projeto.

2. Aplicar diretrizes organizacionais para se definir:
3. o modelo de negócio,
4. a administração financeira e
5. os relatórios financeiros.
6. Produzir os relatórios financeiros.
7. Agendar uma auditoria financeira, se aplicável.
8. Fazer os esclarecimentos financeiros no encerramento do projeto.
9. Aplicar as lições aprendidas em futuros projetos.
Tópicos abordados
Planejamento do orçamento e controle do orçamento
Gerenciamento do modelo de negócio
Gerenciamento de mudanças
Mercados financeiros
Modelos financeiros
Contabilidade geral
Tesouraria
A. Ter dirigido o estabelecimento de ligações entre o contexto do projeto e o meio-ambiente financeiro e legal da
organização.
B. Ter organizado as ligações entre o projeto e o meio-ambiente financeiro e legal da organização.
C. Ter sido exposto às estruturas financeiras e legais da organização.
D. Ter conhecimento necessário com relação às estruturas financeiras e legais da organização.
1.03 Requisitos do projeto & objetivos, 1.04 Riscos & oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.11 Tempo e fases
do projeto, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Argumentação, 2.08
Orientação a resultados, 2.11 Negociação, 2.15 Ética, 3.03 Orientação a portfólio, 3.06 Negócios, 3.07
Sistemas, produtos & tecnologia

Este elemento de competência descreve o impacto da lei e dos regulamentos nos projetos e programas. De
uma perspectiva contextual, é importante limitar a sua exposição legal (porque há um possível risco de
alguém entrar com ações legais contra você) e ter uma reputação de que você faz negócios de acordo com
a lei e de uma maneira ética. A limitação da exposição legal reduz materialmente o potencial para ações
judiciais. O fato de termos a razão ainda pode custar muito dinheiro e tempo perdido em nossa defesa, se
alguém nos processar, e talvez não recuperemos o dinheiro gasto com advogados, até mesmo se
ganharmos o caso.
O gerenciamento do projeto, programa, e portfólio também enfoca o fato de se evitar danos (a lei de danos
protege os interesses da pessoa em sua segurança pessoal, em seus bens ativos tangíveis, recursos
financeiros, ou em sua reputação) e reclamações resultantes de ações, como, por exemplo, quebras de
contratos.
Num projeto, são repetidamente tomadas decisões que têm implicações legais e/ou que precisam ser
tomadas de acordo com uma estrutura legal. O gerente do projeto tem que tomar cuidado para agir de
acordo com a lei e ele deveria ser capaz de reconhecer ou descobrir quais atividades têm requisitos legais e
quais princípios da lei se aplicam ao projeto. O conhecimento e a experiência em leis contratuais são
essenciais ao gerenciamento de alguns tipos de projetos. Os projetos internacionais podem estar sujeitos
aos requisitos de mais de um sistema legal.
Consultores legais deveriam ser consultados para quaisquer problemas legais importantes. Os gerentes do
projeto, programa, e portfólio têm que reconhecer quando estes conselhos de especialistas são necessários
e fornecer aos consultores informações relevantes do projeto. Eles também precisam definir os
procedimentos com o consultor legal, coordenar quaisquer requisitos com o prazo, e compreender o
impacto nos produtos, custos, riscos, e oportunidades.
As Políticas Legais de uma organização podem ditar que “toda a documentação do projeto tem uma revisão
legal” ou que “todos os contratos externos têm uma revisão legal antes da assinatura”.
Os aspectos relevantes a ser considerados são, portanto:
O reconhecimento dos aspectos da lei aplicáveis ao projeto ou programa específico no qual você está
envolvido, tais como: legislação trabalhista, leis contratuais, permissões e autorizações para instalações e
produtos, licenças, desapropriações, responsabilidade pelo produto, patentes, seguros, confidencialidade
de dados, legislação penal, legislação da saúde, segurança, proteção, e do meio-ambiente, requisitos
reguladores.
O reconhecimento dos fundamentos da lei que se derivam do próprio projeto ou programa, tais como:
gerenciamento do (sub)contrato, regulamentos dos Recursos Humanos, regulamentos para a contabilidade
financeira e para e elegibilidade de se assinar contratos e/ou compromissos financeiros. Todos os
regulamentos contratuais do projeto (deveres, direitos, e processos) têm as suas bases na lei. Os requisitos
estão contidos em códigos específicos e sistemas legais, tais como a lei criminalista, mas especificamente a
lei corporativa e contratual, a lei comercial (UCC), leis empregatícias, saúde e segurança, proteção de
dados, regulamentos de construções, propriedade intelectual, lei de direitos autorais, patentes e royalties,
como também leis que se referem à discriminação com base no sexo, orientação sexual, incapacidades
físicas, idade, raça, ou religião.
A incorporação de processos e documentações relevantes a quaisquer problemas legais aplicáveis ao
projeto, programa, ou a todo um portfólio.

1. Estabelecer padrões e diretrizes legais apropriadas à organização ou portfólio.
2. Iniciar processos para a implementação de padrões e diretrizes apropriados na organização ou portfólio, e
avaliar os projetos e programas com relação a estes padrões e diretrizes.
3. Investigar e descrever para a organização ou portfólio os aspectos legais relevantes que poderiam ser
aplicados a um projeto ou programa.
4. Gerenciar apropriadamente os contratos, reclamações, e mudanças do projeto ou programa.
5. Responder eficazmente aos desafios trabalhistas organizados.
6. Responder apropriadamente às reclamações de assédios, discriminações, problemas de segurança, ou de
descumprimento.
7. Documentar as lições aprendidas.
8. Fornecer um feedback sobre as lições aprendidas e ajustar os padrões e diretrizes se necessário.
Tópicos abordados
Acordos
Lei aplicável
Arbitração
Contratos
Propriedade intelectual
Responsabilidade
Licenças
Padrões e regulamentos
A. Ter sido um membro do comitê que supervisiona o desenvolvimento e a implementação dos processos comerciais
referentes aos requisitos legais da maneira como se aplicam à sua área de responsabilidade.
Ter dirigido o desenvolvimento dos processos do gerenciamento do projeto referentes aos requisitos legais. Ter
usado considerações legais na priorização de projetos ou programas.
Ter conhecimento dos aspectos legais referentes a sistemas de informações.
Ter mantido com sucesso o gerenciamento sênior informado sobre os problemas legais num nível estratégico.
B. Ter se envolvido no desenvolvimento e na evolução do projeto e no alinhamento comercial com os processos
legais como um recurso fundamental.
Ter contribuído ou ter dirigido o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto com relação aos
aspectos legais. Ter gerenciado com sucesso o impacto dos departamentos ou consultores legais num projeto
complexo.
Ter gerenciado com sucesso os problemas num nível tático que surgiu de requisitos legais.
C. Ter sido exposto e tem aplicado com sucesso os processos gerenciais com relação aos aspectos legais em projetos
com complexidade limitada.
Ter sido exposto a problemas legais num nível operacional.
D. Ter o conhecimento necessário com relação aos requisitos, problemas, e métodos legais.
1.04 Riscos & oportunidades, 1.14 Aquisições & contratos, 1.17 Informação & documentação, 1.20
Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Argumentação, 2.11 Negociação, 2.12 Resolução de conflitos &
crises, 2.15 Ética, 3.06 Negócios, 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia, 3.08 Gerenciamento de pessoal,
3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança.

©Copyright IPMA – todos direitos reservados 140/151
ipmabr >>
Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
Capítulo 5
Referência bibliográfica
5.1 Padrões internacionais fundamentais
Os padrões que se seguem são fundamentais para o sistema universal de certificação em 4 níveis da IPMA.
• IPMA Competence Baseline (Guia de Princípios Gerais de competências da IPMA), versão 3.0, 2006
• ISO/IEC standard 17024:2003, “Requisitos gerais para orgãos operacionais de certificação de
pessoas”
• ISO standard 9001:2000 “Sistemas de gestão de qualidade”
Cada orgão de certificação utiliza o NCB (National Competence Baseline) baseado na versão 3.0 do ICB.
Adicionalmente padrões nacionais de gestão de projetos podem ser adotados pelo orgão de certificação.
5.2 Referências em português
SANTOS, J. A. e CARVALHO, H. G. RBC – Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos
(Brazilian National Competence Baseline), Curitiba, 2005.
PRADO, Darci dos Santos, Gerenciamento de projetos nas Organizações, 2. ed, Belo Horizonte, MG: Editora de
Desenvolvimento gerencial, 2003, 199p, ISBN: 85-86948-42-X
GASNIER, Daniel Georges. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para os profissionais
de projetos. 3. ed. São Paulo: IMAM, 2003, 166p.
CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 324p. ISBN:
85-87148-56-7.
VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398p. ISBN: 85-352-0637-X.
VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. São Paulo: Makron Books,
1998. 438p. ISBN: 85-346-0709-5
VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, São Paulo: Prentice Hall, 2005, 254p, ISBN: 85-7605-039-0.
RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005. 210p. ISBN: 85-224-4027-1.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e
custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 152p. ISBN: 85-7303-503-X.
MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: uma abordagem gerencial. 4. Ed. Rio e Janeiro:
LTC, 2003. 428p.

Nc bv3 pt_br_icbv3

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (17)

Destaque (20)

Semelhante a Nc bv3 pt_br_icbv3 (15)

Mais de Rodrigo Costa (10)

Último (20)

Nc bv3 pt_br_icbv3